VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI NGUYỄN QUANG ĐẠI HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 62.34.04.10 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ HÀ NỘI – 2015 Công trình hoàn thành tại: HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM Tập thể hướng dẫn khoa học: TSKH TRẦN TRỌNG KHUÊ TS NGUYỄN HỮU THÂN Phản biện 1: PGS TS Trần Đình Thiên Phản biện 2: PGS TS Nguyễn Hồng Sơn Phản biện 3: TS Phạm Đức Cường Luận án bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp Học viện, tại: Học viện Khoa học xã hội, 477 Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội Vào hồi giờ, ngày tháng năm 20 Có thể tìm hiểu luận án tại: - Thư viện Quốc gia - Thư viện Học viện Khoa học xã hội MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Được giới thiệu năm 1992, mô hình Thẻ điểm cân (BSC) nhanh chóng áp dụng rộng rãi không tổ chức kinh doanh, mà tổ chức phi phủ quan phủ nhiều quốc gia tiên tiến châu Mỹ, châu Âu nhiều quốc gia châu Á Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia, 43,9% công ty Mỹ áp dụng tỷ lệ công ty Ấn Độ 45,28% [19] Ngoài ra, tập đoàn lớn lớn giới áp dụng BSC Theo số liệu thống kê cho thấy có 40 quốc gia giới, nửa số 1000 công ty danh sách Fortune 1000 đặc biệt có đến 65% doanh nghiệp Mỹ sử dụng phương pháp [65], điều phần chứng minh tính hiệu Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) trung tâm kinh tế, thương mại, giáo dục lớn lớn nước nay, nơi tập trung nhiều tập đoàn, tổ chức, doanh nghiệp lớn nước đầu tư đặt trụ sở Theo số liệu Cục Thống Kê TP.HCM (2015): đến năm 2014, tổng thu nhập (GDP) 852,523 tỷ đồng; địa bàn TP.HCM có 121,107 công ty, doanh nghiệp hoạt động Trong đó, doanh nghiệp nhà nước 458, doanh nghiệp nhà nước 117,487, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước 3,162; tổng số vốn đầu tư 251,605.2 tỷ đồng; vốn dự án FDI 1,037,647 nghìn USD,…[1] Cũng giống tình hình chung doanh nghiệp nước, số doanh nghiệp TP.HCM học hỏi triển khai áp dụng mô hình BSC sớm, nhiên theo tìm hiểu tác giả số doanh nghiệp áp dụng BSC thành công vài doanh nghiệp bắt đầu áp dụng BSC, Tập đoàn FPT, Ngân hàng Á Châu, Ngân hàng Techcombank, Công ty Phú Thái, Công ty Lyksin, VNPT, Khi môi trường kinh doanh ngày cạnh tranh khốc liệt đầy biến động, cách thức quản lý truyền thống không phù hợp, hệ thống quản lý đại BSC ngày trở nên phổ biến cần thiết tất doanh nghiệp nước Về mặt lý luận, có nhiều công trình hướng nghiên cứu khác BSC Tuy nhiên, nghiên cứu BSC hạn chế chưa công bố rộng rãi Đối với doanh nghiệp, họ xem bí mật kinh doanh, họ âm thầm thực Vì thế, sau mười năm áp dụng BSC đo lường hiệu hoạt động số doanh nghiệp Việt Nam, đến lúc nhìn lại kết áp dụng thước đo BSC gồm thước đo tài phi tài doanh nghiệp Việt Nam, nhằm hiểu rõ hệ thống BSC Xuất phát từ thực trạng ý nghĩa đó, tác giả thực đề tài nghiên cứu “Hệ thống đo lường hiệu hoạt động theo thẻ điểm cân doanh nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh” với mong muốn kết nghiên góp phần giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ việc áp dụng BSC đưa định triển khai áp dụng mô hình BSC Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu luận án Đánh giá đề xuất giải pháp áp dụng nâng cao hiệu áp dụng BSC doanh nghiệp TP.HCM Luận án xem xét việc áp dụng BSC doanh nghiệp, luận án hướng tới mục tiêu sau sau: - Hệ thống hóa sở lý luận vấn đề vận dụng BSC đánh giá kết hoạt dộng doanh nghiệp - Xây dựng quy trình triển khai đo lường hiệu hoạt động BSC doanh nghiệp - Đánh giá thực trạng áp dụng BSC doanh nghiệp - Đề xuất giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp TP.HCM 3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu luận án  Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Mô hình đo hiệu hoạt động BSC - Đối tượng khảo sát: Doanh nghiệp áp dụng BSC  Phạm vi nghiên cứu - Về lý luận: xem xét việc áp dụng BSC doanh nghiệp - Về không gian: khảo sát doanh nghiệp TP.HCM: Ngân hàng Á Châu (ACB) công ty Viễn thông FPT (FPT Telecom) - Về thời gian: liệu thứ cấp: từ năm 2010 đến 2014, liệu sơ cấp khảo sát: thực 06 tháng: từ tháng 07/2014 đến 12/2014 Phương pháp luận phương pháp nghiên cứu luận án Dựa nội dung mục tiêu nghiên cứu, luận án sử dụng phương pháp sau: - Phương pháp phân tích, tổng hợp so sánh: phương pháp sử dụng luận án: tổng hợp số liệu thứ cấp; phân tích so sánh học kinh nghiệm; phân tích so sánh việc phân tích số liệu điều tra sơ cấp - Phương pháp vấn chuyên gia: thu thập thông tin từ vấn sâu chuyên gia số đo KPIs đánh giá hiệu hoạt động - Phương pháp điều tra thực địa: thu thập thông tin từ vấn nhà quản trị, nhân viên - Phương pháp phân tích thống kê mô tả, như: tầm quan trọng KPIs trọng số KPIs phần mềm Excel Trong Luận án, nghiên cứu thực qua hai bước chính: sơ (định tính): vấn chuyên gia nhằm thu tập thông tin xây dựng số đo KPIs thức (định lượng): vấn nhà quản trị nhân viên bảng câu hỏi khoảng với thang đo Likert điểm - Phương pháp thu thập liệu: Mẫu nghiên cứu chọn theo phương pháp định mức thuận tiện với kích cở mẫu 30 nhà quản trị tham gia dự án BSC 200 nhân viên Đóng góp khoa học luận án - Về lý luận, luận án phải làm rõ sở lý luận chiến lược mô hình BSC Về mô hình BSC, làm rõ sở lý luận, làm rõ ưu khuyết điểm để nắm rõ BSC, phương pháp thực hiện: bao gồm phương pháp xây dựng số đo, kỹ thuật phân tích, đánh giá hiệu hoạt động đưa điều chỉnh tiêu chí hoạt động cân toàn doanh nghiệp - Về áp dụng BSC, phân tích điểm mạnh yếu doanh nghiệp nhằm xây dựng ma trận SWOT thông qua việc phân tích yếu tố bên bên doanh nghiệp Xây dựng khẳng định số đo (KPIs), thực đo, đưa phân bổ nguồn lực doanh nghiệp cho có cân hoạt động - Về kết quả, Căn kết đánh giá thực trạng áp dụng BSC doanh nghiệp vấn đề đặt quản trị chiến lược, nghiên cứu đề xuất giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp TP.HCM môi trường kinh doanh nhiều biến động thay đổi nhanh Ý nghĩa lý luận thực tiễn luận án Luận án nghiên cứu thực trạng áp dụng BSC doanh nghiệp TP.HCM, với cách tiếp cận phương pháp thực cách tổng hợp việc xây dựng, thực đánh giá hiệu hoạt động doanh nghiệp So với tình hình nghiên cứu thực tế áp dụng BSC, đề tài có số đóng góp sau: Thứ nhất, mặt lý luận, luận án hệ thống hóa lý thuyết mô hình BSC, làm rõ quy trình thực hiện: kỹ thuật thu thập liệu, xây dựng ma trận SWOT, xây dựng số đo, kỹ thuật đánh giá số đo lường phân tích hiệu hoạt động Làm rõ phương pháp phân tích phân bổ nguồn lực cân hoạt động doanh nghiệp Làm rõ cảm nhận nhân viên BSC hiệu công việc, lợi ích mà họ nhận từ BSC Thứ hai, Về mặt thực tiễn, Đã xác định thực trạng áp dụng Thẻ điểm cân bằng, làm rõ vấn đề khó khăn triển khai, hiệu việc áp dụng Thẻ điểm cân quản trị hiệu thực chiến lược qua giúp nhà quản trị doanh nghiệp biết rõ lợi ích, phương pháp, quy trình triển khai Thẻ điểm bằng; Đã đề xuất 10 giải pháp chủ yếu góp phần mở rộng nâng cao hiệu áp dụng Thẻ điểm cân doanh nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh Cơ cấu luận án Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục Luận án gồm phần sau: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài Chương 2: Cơ sở lý luận áp dụng thẻ điểm cân kinh nghiệm quốc tế áp dụng thẻ điểm cân Chương 3: Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân doanh nghiệp TP.HCM Chương 4: Giải pháp mở rộng nâng cao hiệu áp dụng thẻ điểm cân doanh nghiệp TP.HCM Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 1.1 Tổng quan phát triển BSC 1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 1.2.1 Tình hình nghiên cứu nước (1) Kaplan and Norton (2011), “Thẻ Điểm Cân Bằng Biến Chiến Lược Thành Hành Động”, trình bày cách toàn diện chi tiết quy trình, cách thức xác định, xây dựng đánh giá tiêu chí đo lường hiệu hoạt động BSC (2) Niven (2009), “Thẻ Điểm Cân Bằng”, dựa nghiên cứu Kaplan and Norton BSC để chuyển tải mô hình BSC thành cẩm nang hướng dẫn thực bước, nhờ công ty dễ dàng triển khai áp dụng vào thực tế công ty Tác giả trình bày chi tiết cụ thể kỹ thuật quy trình xây dựng triển khai BSC (3) Parmenter (2009), “Các Chỉ Số Đo Lường Hiệu Suất”, giới thiệu kỹ thuật liên kết mô hình BSC Kaplan and Norton với thực tế việc áp dụng đo lường hiệu suất thực tiêu chiến lượng công ty Tác giả trình bày chi tiết việc xây số đo lường hiệu suất: số kết cốt yếu (KRI – Key result indicaror), số hiệu suất (PI - Performance Indicator) số hiệu suất cốt yếu (KPI - Key Performance Indicator) (4) Taylor and Boxall (2001) thực dự án “Đo hiệu hoạt động dịch vụ công cộng Úc” Trong dự án đưa khung đo kiểm tra hiệu hoạt động bao gồm 03 nhóm yếu tố đo hiệu dịch vụ công cộng: (1) Điều chỉnh lại cấu trúc hoạt động, (2) Tạo tin tưởng (3) Tạo gắn kết 1.2.2 Tình hình nghiên cứu nước (1) Đặng Thị Hương (2010), “Áp dụng BSC điểm doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”, đưa điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC là: (1) Sự chủ động đổi mới, tiếp cận công cụ quản lý đại; (2) Nhận thức vai trò chiến lược thực thi chiến lược; (3) Thực cách thức quản lý theo mục tiêu (MBO); (4) Lực lượng lao động cần cù thông minh (5) Sự phát triển khoa học công nghệ thông tin; điểm khó khăn (1) Thiếu nhận thức cam kết từ phía lãnh đạo; (2) Khó khăn việc áp dụng quy trình thực theo mô hình BSC; (3) Trình độ học vấn lực quản lý điều hành nhà lãnh đạo hạn chế (4) Văn hóa doanh nghiệp chưa trọng (5) khó khăn tài (2) Bùi Thị Thanh (2011), “Ứng dụng phương pháp BSC (BSC) số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên”, công ty Liksin dựa nhóm điều kiện (1) nguồn nhân lực, (2) quy trình hoạt động, (3) hệ thống sở liệu (4) hoạt động đánh giá nhân viên Kết đề xuất quy trình triển khai áp dụng theo bước: (1) xây dựng BSC tổng công ty, (2) triển khai BSC cấp, (3) thực mô tả công việc, (4) thiết lập tiêu chí đánh giá, (5) tổ chức thực đánh giá (6) báo cáo kết đánh giá lưu hồ sơ (3) Phạm Hùng Cường Bùi Văn Minh (2014), “Thực Trạng Áp Dụng Phương Pháp Thẻ Ðiểm Cân Bằng (Balanced Scorecard) Trong Các Doanh Nghiệp Vừa Nhỏ Tại Thành Phố Hồ Chí Minh”, xây dựng 16 thước đo cho 04 viễn cảnh Nghiên cứu thực điều tra xem xét hiệu hoạt động hai nhóm doanh nghiệp áp dụng BSC nhóm không áp dụng BSC, kết nhóm áp dụng BSC có hiệu suất hoạt động tốt nhóm không áp dụng BSC, kiểm định T-test cho thấy khác biệt có ý nghĩa mặt thống kê mức α = 5% 1.3 Những vấn đề đặt luận án tiếp tục giải Tuy nhiên, công trình chưa đề cập chưa làm rõ vấn đề sau: Một là, cho dù số công trình nghiên cứu tổng quan đưa kỹ thuật, quy trình xây dựng triển khai BSC cách tổng quát chung rộng, nhiên áp dụng vào thực tiễn áp dụng triển khai cho công ty cụ thể gặp nhiều khó khăn đòi hỏi nhiều kỹ thuật phương pháp chi tiết Vì vậy, cần có hiệu chỉnh bổ sung cho phù hợp thực tiễn Hai là, số công trình nghiên cứu sát với thực tiễn thực khảo sát đưa tiêu chí chưa đưa kỹ thuật quy trình triển khai rõ ràng mức độ đơn vị riêng lẻ, chưa khái quát toàn hoạt động cấp độ công ty Tuy nhiên, việc xây dựng quy trình đưa tiêu chí cốt yếu ảnh hưởng đến kết hoạt động công ty thực đảm bảo kết đánh giá phản ánh xác thực trạng hoạt động công ty Đây hạn chế quan trọng công trình nghiên cứu có liên quan nhiệm vụ luận án nghiên cứu áp dụng triển khai BSC cho công ty Ba là, chưa có công trình nghiên cứu mang tính toàn diện, có hệ thống áp dụng triển khai BSC công ty thực tế thực trạng công ty TP.HCM Một số “khoảng trống” lý luận thực tiễn công trình nghiên cứu có liên quan nội dung nghiên cứu quan trọng giải khuôn khổ luận án Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 2.1 Cơ sở lý thuyết chiến lược 2.1.1 Khái niệm chiến lược Theo Porter (1996), “Chiến lược tạo vị độc đáo có giá trị bao gồm khác biệt hóa (differentiation), lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nguồn lực (focus) để từ tạo ưu cho doanh nghiệp” 12 Hình BSC khung chiến lược cho hành động Nguồn: Thẻ điểm cân (Kaplan and Norton, 2011, p.27) 2.3.3 Các tiêu chí đánh giá BSC 1.3.3.1 Tầm nhìn, chiến lược  Tầm nhìn Mục đích tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ: Phương hướng tương lai công ty:  Chiến lược Có nhóm chiến lược bản: - Chiến lược sản phẩm khác biệt - Chiến lược dẫn đầu chi phí 2.3.3.2 Bốn viễn cảnh BSC  Viễn cảnh tài (Financial) Đây viễn cảnh quan trọng BSC tảng đánh giá tất viễn cảnh lại viễn cảnh tài đóng vai trò quan trọng việc tổng hợp tình hình hoạt động mục tiêu chung toàn doanh nghiệp 13  Viễn cảnh khách hàng (Customer) Viễn cảnh khách hàng nhằm đế đánh giá việc doanh nghiệp có thực tốt việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng thị trường tiêu thụ hay không? Mục tiêu cung cấp cho khách hàng họ muốn  Viễn cảnh quy trình kinh doanh nội (Internal business processes) Viễn cảnh cho biết khả doanh nghiệp thực mục tiêu nhằm tạo nên giá trị cho khách hàng lợi ích cổ đông: -Thu hút giữ khách hàng thị phần mục tiêu phải thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu - Thỏa mãn mong đợi cổ đông tài  Viễn cảnh đào tạo phát triển (Learning and Growth) : Viễn cảnh cuối BSC viễn cảnh mà kết dính phần lại với nhau, viễn cảnh học hỏi phát triển, xác định tảng cho tồn phát triển lâu dài doanh nghiệp 2.3.4.3 Tiến trình triển khai BSC Các bước thực BSC sau: Bước 1: Lập nhóm dự án BSC Nhóm dự án BSC có nhiệm vụ nghiên cứu, tập huấn, triển khai, theo dõi, kiểm tra đánh giá suốt trình thực Bước 2: Đánh giá tổng quát Mục đích: đưa sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu dài hạn cho toàn doanh nghiệp Bước 3: Xây dựng chiến lược Bằng việc phân tích môi trường hoạt động bên bên ma trận SWOT xem doanh nghiệp có điểm mạnh, yếu, hội thách thức 14 Bước 4: Xây dựng mục tiêu cụ thể Để đạt chiến lược, doanh nghiệp cần phải xây dựng mục tiêu cụ thể chiến lược, điểm doanh nghiệp nhắm đến suốt trình hoạt động Bước 5: Bản đồ chiến lược Xây dựng đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định mối quan hệ nhân mục tiêu chiến lược Bước 6: Xây dựng số đo hiệu suất (KPI) KPI công cụ đo lường đánh giá hiệu công việc tổ chức, phận chức hay cá nhân thông qua tiêu định lượng Bước 7: Xây dựng tiêu đo Xây dựng tiêu đo việc xây dựng tiêu thực số KPI, mục đích tiêu đo đánh giá mức độ hoàn thành công việc Chỉ tiêu đo xây dựng cụ thể cho cấp độ từ cấp quản lý đến nhân viên Bước 8: Thu thập kết thực Việc thu thập thông tin theo định kỳ thời gian tùy vào cấp độ công việc: năm, quý, tháng, tuần, ngày, ví dụ: công việc công nhân sản suất trực tiếp đánh giá mức độ công việc theo ngày Việc thu thập thông tin qua bảng hoàn thành công việc Bước 9: Ứng dụng phần mềm quản lý BSC Nhằm theo dõi việc triển khai mục tiêu chiến lược giải pháp trọng tâm cách xác, kịp thời hiệu quả, công tác ứng dụng phần mềm đo lường cần thiết Bước 10: Đánh giá BSC công cụ xây dựng, thực thi quản trị chiến lược Vì vậy, trình rà soát tính hiệu tính hợp lý tiêu chí đo lường cần thực thường xuyên, nhằm linh hoạt đưa hiệu chỉnh kịp thời 15 2.3.4 Phương pháp đánh giá BSC 2.3.4.1 Xây dựng chiến lược theo BSC Bốn viễn cảnh BSC phải giữ với nhau, hoạt động cách độc lập hướng đến mục tiêu chung toàn thể doanh nghiệp Ba nguyên tắc: a) Những mối quan hệ nguyên nhân - kết quả, b) Những người hướng dẫn thực hiện, c) Mối liên hệ với tài 2.3.4.2 Gắn kết cấu trúc chiến lược doanh nghiệp vào BSC 2.3.4.3 Thực đánh giá trách nhiệm nhân viên 2.3.4.4 Lập báo cáo BSC gắn với mục tiêu đặt doanh nghiệp 2.3.5 Điểm mạnh điểm yếu BSC Điểm mạnh, BSC đưa số dẫn dắt kết (leading and lagging indicators) để đánh giá phù hợp hoạt động tổ chức mục tiêu chiến lược Điểm yếu, BSC công cụ hoàn toàn tuyệt vời (magic), “nó khó khăn tốn nhiều thời gian để thực hệ thống bảng điểm cân toàn diện tổ chức lớn 2.4 Kinh nghiệm áp dụng BSC số công ty 2.4.1 Kinh nghiệm áp dụng BSC số công ty  UPS: Kéo khách hàng trở lại việc áp dụng BSC  Tập đoàn Hilton: Chiến lược marketing đặc biệt từ BSC  Công ty sản xuất ôtô Volkswagen, Brazil  Hệ thống y tế ST.MARRY’DULUTH  Công ty Dầu nhớt THORNTON 2.4.2 Một số học kinh ngiệm áp dụng BSC Một là, xác định rõ tầm nhìn, sứ mạng công ty từ xây dựng mục tiêu chiến lược phù hợp với nội lực công ty 16 Hai là, phân tích môi trường bên bên nhằm xem xét công ty đối mặt với nguy cơ, thách thức từ xác định nục tiêu cụ thể cho chiến lược công ty Ba là, phân tích rõ điểm mạnh yếu công ty nhằm xác định rõ viễn cảnh cần ưu tiên thực Bốn là, tạo môi trường làm việc nội công ty nhằm tạo môi trường làm việc thân thiện phát huy tiềm nhân viên Năm là, đồng thuận xuyên suốt công ty từ cấp lãnh đạo tới nhân viên việc triển khai chiến lược đem lại hiệu cao Sáu là, xác định xây dựng yếu tố yếu có tác động đến hoạt động công ty từ xây dựng tiêu chí thực cụ thể Bảy là, yếu tố tiêu phải gắn kết mối quan hệ nhân toàn hoạt động công ty đem lại hiệu cao Tám là, xây dựng chiến lược công ty phải bao gồm mục tiêu ngắn, trung dài hạn có đánh giá xác hiệu hoạt động Chương 3: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Ở CÁC DOANH NGHIỆP TP.HCM 3.1 Tổng quan tình hình áp dụng mô hình BSC 3.2 Xây dựng phương pháp tính trọng số KPIs viễn cảnh - Phương pháp tính trọng số KPIs: 07 bước - Tính mức độ thực số KPIs: 06 bước 3.3 Ngân hàng Á Châu (ACB) 3.3.1 Tổng quan ngân hàng Á Châu 3.3.1.1 Quá trình hình thành phát triển ngân hàng Á Châu 17 3.3.1.2 Kết hoạt động kinh doanh ACB giai đoạn 2010-2014 3.3.1.3 Chiến lược phát triển 3.3.2 Phân tích môi trường hoạt động 3.3.3 Kết phân tích ma trận SWOT ACB Kết phân tích 12 yếu tố môi trường bên ngoài, tổng số điểm quan trọng 2.62 (trung bình 2.5) cho thấy ACB có chiến lược phản ứng tốt biến động tác động từ môi trường kinh doanh Kết phân tích 14 yếu tố môi trường bên trong, tổng số điểm quan trọng 3.19 (trung bình 2.5) cho thấy ACB có chiến lược phản ứng tốt biến động tác động từ môi trường từ lực nội lực đòn bẩy đem lại thành công công ty, lực nội mạnh giảm thiểu tác động yếu tố bên 3.3.4 Kết phân tích trọng số KPIs Theo kết phân tích cho thấy, mức độ quan trọng viễn cảnh là: viễn cảnh khách hàng 26.2% cao nhất; viễn cảnh tài 25.85% có mức độ quan trọng sau viễn cảnh khách hàng; viễn cảnh quy trình nội 25.41%; thấp viễn cảnh học hỏi phát triển: 22.54%, điều cho thấy ACB chưa thực trọng vào đào tạo huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên Kết cho thấy, ACB có chiến lược phân bổ nguồn lực cân 18 Ngữ cảnh tài 25.85% Ngữ cảnh khách hàng 26.20% 100% Ngữ cảnh quy trình nội 25.41% Ngữ cảnh học hỏi & phát triển 22.54% Hình 3.1 Mức độ quan trọng viễn cảnh Nguồn: Kết phân tích trọng số viễn cảnh tác giả (phụ lục 16) 3.3.5 Kết phân tích hoạt động ACB Kết phân tích cho thấy, ACB kết hoạt động không cao đạt 67.88% tiêu kế hoạch Trong đó, viễn cảnh tài 72.6%; viễn cảnh khách hàng 67.14%; viễn cảnh quy trình nội 66.25%; viễn cảnh học hỏi phát triển: 66.67% 3.3.6 Kết đánh giá nhân viên BSC Qua kết phân tích đánh giá nhân viên áp dụng BSC việc đo hiệu thực chiến lược công ty, cho thấy nhân viên đánh giá mức cận tốt (từ 3.59 đến 3.92) Điều cho thấy, ACB có kế hoạch cho áp dụng vào đo hiệu hoạt động kỹ, tiêu chí đánh giá quy trình thực rõ ràng minh bạch 19 3.4 Công ty Viễn thông FPT 3.4.1 Tổng quan Công ty Viễn thông FPT 3.4.1.1 Quá trình hình thành phát triển FPT 3.4.1.2 Kết hoạt động kinh doanh FPT Telecom giai đoạn 2010-2014 3.4.1.3 Chiến lược phát triển 3.4.2 Phân tích môi trường hoạt động 3.4.3 Kết phân tích ma trận SWOT FPT Telecom  Ma trận yếu tố bên Kết phân tích 12 yếu tố môi trường bên ngoài, tổng số điểm quan trọng 2.99 (trung bình 2.5) cho thấy FPT Telecom có chiến lược phản ứng tốt biến động tác động từ môi trường kinh doanh  Ma trận yếu tố bên Kết phân tích 14 yếu tố môi trường bên trong, tổng số điểm quan trọng 3.12 (trung bình 2.5) cho thấy FPT Telecom có chiến lược tốt biến động tác động từ môi trường từ lực nội tại, lực nội tại, lực đòn bẩy đem lại thành công công ty 3.4.4 Kết phân tích KPIs FPT Telecom Theo kết phân tích cho thấy, mức độ quan trọng viễn cảnh là: viễn cảnh khách hàng 25.39% cao nhất; viễn cảnh quy trình nội 25.36%; viễn cảnh tài 24.80%; thấp viễn cảnh học hỏi phát triển: 24.45%, điều cho thấy FPT Telecom chưa thực trọng vào đào tạo huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên Kết cho thấy, FPT Telecom có chiến lược phân bổ nguồn lực cân 20 Ngữ cảnh tài 24.80% Ngữ cảnh khách hàng 25.39% 100% Ngữ cảnh quy trình nội 25.36% Ngữ cảnh học hỏi & phát triển 24.45% Hình 3.1 Mức độ quan trọng viễn cảnh Nguồn: Kết phân tích trọng số viễn cảnh tác giả (phụ lục 10) 3.4.5 Kết phân tích hoạt động FPT Telecom Kết phân tích cho thấy, FPT Telecom có kết hoạt động cao đạt 82.63% tiêu kế hoạch Trong đó, viễn cảnh tài 85.71%; viễn cảnh khách hàng 81.50%; viễn cảnh quy trình nội 80.63%; viễn cảnh học hỏi phát triển: 83.33% 3.4.6 Kết đánh giá nhân viên BSC Qua kết phân tích điều tra đánh giá 200 nhân viên công ty FPT Telecom thể việc áp dụng BSC việc đo hiệu thực chiến lược công ty, nhân viên đánh giá cao chủ yếu mức tốt (từ 3.63 đến 4.28) Điều cho thấy, FPT Telecom có kế hoạch áp dụng BSC vào đo hiệu hoạt động kỹ, tiêu chí đánh giá quy trình thực rõ ràng minh bạch 21 Chương 4: GIẢI PHÁP MỞ RỘNG VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Ở CÁC DOANH NGHIỆP TP.HCM 4.1 Bối cảnh phát triển kinh tế 4.1.1 Bối cảnh xu hướng phát triển kinh tế giới 4.1.2 Bối cảnh xu phát triển kinh tế Việt Nam Từ xu phát triển kinh tế giới điều kiện thực tế Việt Nam Một số định hướng phát triển chung kinh tế sau: - Đẩy mạnh công nghiệp hóa, đại hóa, thúc đẩy chuyển dịch cấu kinh tế, tăng nhanh tỷ trọng công nghiệp dịch vụ - Tái cấu trúc ngành sản xuất dịch vụ, nhằm tạo nhiều sản phẩm có khả cạnh tranh để tham gia vào mạng sản xuất chuỗi giá trị toàn cầu - Tái cấu trúc doanh nghiệp, tiếp tục đổi doanh nghiệp nhà nước, phát triển mạnh kinh tế dân doanh - Coi trọng thị trường nước - Điều chỉnh cấu nâng cao hiệu đầu tư 4.2 Giải pháp mở rộng nâng cao hiệu áp dụng BSC doanh nghiệp TP.HCM 4.2.1 Nhóm giải pháp chiến lược Một, phải xác định rõ sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi để đưa định hướng, đường hoạt động doanh nghiệp Hai, phải phân tích làm rõ môi trường bên bên nhằm xác định điểm mạnh yếu doanh nghiệp, hội thách thức doanh nghiệp phải đối mặt Ba, dựa phân tích xây dựng mục tiêu chiến lược ngắn hạn, trung hạn dài hạn cho phù hợp 4.2.2 Nhóm giải pháp lựa chọn mô hình quản trị Chọn BSC đo hiệu hoạt động, Xem xét loại hình, quy mô phù hợp cho việc triển khai mô hình BSC Mặc dù mô hình BSC áp dụng cho tất loại hình kinh doanh quy mô kinh doanh, nhiên 22 tính phức tạp, khắt khe, thời gian, chi phí,… Vì phải cân nhắc kỹ tình hình thực tiễn trước áp dụng Sự cam kết đóng vai trò lãnh đạo cấp cao việc thúc đẩy trình áp dụng mô hình BSC, để thực BSC hiệu quả, lãnh đạo phải người huy cao nhất, thể qua việc: (1) giới thiệu hệ thống quản trị chiến lược toàn công ty (2) nắm rõ việc sử dụng số tiêu chuẩn để xây dựng triển khai chiến lược, (3) sẵn sàng cung cấp đầy đủ thông tin ủng hộ nỗ lực nhằm cải tiến hệ thống quản trị chiến lược công ty 4.2.3 Nhóm giải pháp thông tin chiến lược Các thông tin phải rõ ràng đầy đủ, khả truy cập thông tin tình hình tài chính, tình hình hoạt động công ty, mức độ thường xuyên liên tục, phạm vi trao đổi phận Sự minh bạch thông tin phận có vai trò quan trọng đến kết hoạt động chung công ty Chính sách trao quyền cho cấp tạo chủ động sáng tạo 4.2.4 Nhóm giải pháp truyền đạt đào tạo để áp dụng BSC Các doanh nghiệp dành thời gian cần thiết vào giai đoạn đầu để phát triển chương trình tìm hiểu toàn diện BSC, bao gồm kiến thức khái nhiệm; mục tiêu quan áp dụng nó; vấn đề điển hình; câu chuyện hệ thống Thẻ điểm thành công; chi tiết trình áp dụng 4.2.5 Nhóm giải pháp xây dựng số KPIs Khi xây dựng KPI với nhiều quy trình chuẩn hóa thẻ điểm cân bằng, xác lập chặt chẽ quy trình đơn vị cá nhân, lại không trọng xác lập hệ thống mục tiêu quy trình đó, hay kết quy trình không lượng hóa dẫn đến không đo lường đánh giá kết nhân viên tổ chức đạt gì? 23 4.2.6 Nhóm giải pháp phân tầng mục tiêu theo cấp quản trị Sự phân tầng nhằm mục đích tạo liên kết cấp độ tổ chức, đảm bảo tính quán mục tiêu thước đo với chiến lược toàn thể máy hoạt động triển khai từ cấp cao xuống cấp thấp cuối đến cá nhân cụ thể có liên quan chặt chẽ đến thước đo toàn tổ chức 4.2.7 Nhóm giải pháp gắn kết viễn cảnh BSC không giúp chuyển mục tiêu chiến lược thành hành động mà giúp gắn kết phận Điều nhờ vào tính “nhân - quả” chu trình hoạt động, tạo nên mối quan hệ liên kết tất yếu tố viễn cảnh với 4.2.8 Nhóm giải pháp cân viễn cảnh Một, Sự cân thể khía cạnh tài phi tài Hai, thước đo bên bên tổ chức, cần thiết có cân yếu tố bên bên Ba, quan hệ kết hoạt động tiềm năng, động kết hoạt động tương lai tổ chức Bốn cân tập trung vào kết ngắn hạn với phát triển bền vững dài hạn Năm, vai trò quan trọng nhà quản trị đảm bảo cân hiệu hiệu suất, thúc đẩy tiến so với mục tiêu xác định trước 4.2.9 Nhóm giải pháp chiến lược đào tạo nguồn nhân lực BSC hệ thống quản lý hiệu chiến lược xây dựng chặt chẽ đòi hỏi thành viên cấp phải tham gia thông qua số đo hiệu công việc, đánh giá theo giờ, ngày, tuần, tháng, quý, năm 4.2.10 Nhóm giải pháp thu thập xử lý thông tin Để thu thập xử lý thông tin nhanh xác việc áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý BSC yêu cầu cần thiết Cần thiết áp dụng phần mềm quản lý BSC đem lại nhiều lợi ích 24 thời gian thu thập xử lý thông tin nhanh, kết phân tích trình bày nhiều dạng bảng, biểu đồ làm cho việc phân tích đánh giá xác dễ hiểu KẾT LUẬN Kết quả: Một, hệ thống hóa sở lý luận, làm rõ nội dung, kỹ thuật quy trình xây dựng đánh giá hiệu suất thực chiến lược BSC Hai, xác định điểm mạnh, yếu, hội thách thức ma trận SWOT nhằm cung cấp thông tin việc xây dựng chiến lược công ty, kết phân tích ACB FPT Telecom Ba, xây dựng tiêu chí đo lường hiệu hoạt động KPIs xây dựng thang đo đánh giá nhân viên hiệu thực BSC đánh giá lợi ích có áp dụng BSC Bốn, xác định mức độ quan trọng viễn cảnh hoạt động ACB FPT Telecom tầm quan trọng viễn cảnh sở cho công ty đưa định lựa chọn chiến lược kinh doanh Năm, đánh giá hiệu hoạt động so với tiêu đặt cho thấy, viễn cảnh tài cao nhất, điều mục tiêu kinh doanh công ty Sáu, đánh giá nhân viên BSC cho thấy họ đánh giá cao, điều cho thấy BSC mô hình quản trị toàn diện Bảy, từ thực trạng áp dụng BSC ACB FPT Telecom, luận án đề xuất 10 giải pháp mở rộng nâng cao hiệu áp dụng BSC doanh nghiệp TP.HCM Hạn chế hướng nghiên cứu Bên cạnh đóng góp lý luận thực tiễn từ kết nghiên cứu, luận án hạn chế gợi ý cho nghiên cứu tương lai sau: 25 Thứ nhất, nghiên cứu thực khảo sát 02 doanh nghiệp TP.HCM, tính đại diện cho thị trường hạn chế Thứ hai, số lượng mẫu nghiên cứu luận án không lớn vấn 30 nhà quản trị đánh tầm quan trọng số đo Thứ ba, xem xét đánh giá hiệu hoạt động số đo KPI, chưa đề xuất số đo cho cá nhân ngân sách hoạt động Thứ tư, sử dụng phần mềm Excel phân tích, thống kê mô tả Nếu sử dụng nhiều phương pháp phân tích Hướng nghiên cứu tiếp theo, thực khảo sát nhiều công ty bao gồm nhiều ngành khác đại diện cho thị trường, xây dựng số đo phân tầng theo cấp độ từ cao nhân viên Kết hợp mô hình BSC mô hình lực động phân tích mối quan hệ nhân hoạt động doanh nghiệp DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CÓ LIÊN QUAN CỦA TÁC GIẢ LUẬN ÁN 1- Nguyễn Quang Đại (2014), “Những yếu tố thành công hay thất bại áp dụng thẻ điểm cân (BSC) Việt Nam”, Tạp chí Kinh Tế- Kỹ Thuật trường Đại Học Kinh tế - Kỹ Thuật Bình Dương(Số 06/2014), tr 46-55 2- Nguyễn Quang Đại (2015), “Áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược kinh doanh cho ngành dịch vụ vận chuyển Việt Nam”, Tạp chí Kinh Tế- Kỹ Thuật trường Đại Học Kinh tế Kỹ Thuật Bình Dương (Số 10/2015), tr 34-41 3- Nguyễn Quang Đại (2015), “Đổi cách đánh giá kết chiến lược kinh doanh ngành dịch vụ Việt Nam”, Tạp chí Kinh TếKỹ Thuật trường Đại Học Kinh tế - Kỹ Thuật Bình Dương (Số 11/2015), tr 68-78 [...]... hiện tại và đo lường hoạt động có thể được định nghĩa như là một thước đo được sử dụng để định lượng hoạt động và/ hoặc hoạt động của các hành động trong quá khứ” 2.2.2 Cơ sở lý thuyết đo hiệu quả hoạt động Dinesh D and Palmer E (1998)Mục đích của việc đo lường hoạt động chiến lược là: (1) để thiết lập định hướng và tạo động lực cho các nhà quản trị; (2) để giúp các nhà quản trị cấp cao xác định các. .. trận các viễn cảnh bên ngoài 2.1.5.2 Ma trận các viễn cảnh bên trong 2.1.5.3 Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 2.2 Lý thuyết đo hiệu quả hoạt động tổ chức 2.2.1 Khái niệm đo hiệu quả hoạt động Neely (1998), đo lường hoạt động được định nghĩa là “quá trình định lượng hoạt động trong quá khứ, trong đó đo lường là quá trình định lượng và hành động trong quá khứ xác định hoạt động. .. - quả trong chu trình hoạt động, tạo nên mối quan hệ hoặc liên kết của tất cả các yếu tố giữa các viễn cảnh với nhau 4.2.8 Nhóm giải pháp về sự cân bằng giữa các viễn cảnh Một, Sự cân bằng thể hiện ở khía cạnh tài chính và phi tài chính Hai, đó là giữa thước đo bên trong và bên ngoài của tổ chức, cần thiết có sự cân bằng giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài Ba, quan hệ giữa kết quả của các hoạt động. .. by Objectives) Theo Humble (1970) đã định nghĩa MBO: Hệ thống năng động, tìm cách tích hợp các nhu cầu của công ty để làm rõ và đạt được mục tiêu lợi nhuận và tăng trưởng của nó với mong muốn của người quản trị để đóng góp và phát triển chính họ”  Ma trận hoạt động Abernathy (1997) mô tả các ma trận hoạt động như một khuôn khổ hoạt động tạo thành một nhóm các thang đo hiệu quả hoạt động trước nhất... bảng câu hỏi đo hiệu quả hoạt động Phương pháp này dựa trên tiền đề cho rằng các biện pháp đo lường cần thẩm định, vững chắc và cải cách việc khen thưởng trong hoạt động  Quy trình của Neely & ctg (1996a) Neely & ctg (1996a) đã phát triển một quy trình quản trị để đánh giá lại chiến lược của công ty và quản trị việc đánh giá lại các phương thức đo lường hoạt động hiện hành  Quản trị theo mục tiêu... cho toàn doanh nghiệp Bước 3: Xây dựng chiến lược Bằng việc phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài bằng ma trận SWOT xem doanh nghiệp có những điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức 14 Bước 4: Xây dựng mục tiêu cụ thể Để đạt được các chiến lược, doanh nghiệp cần phải xây dựng các mục tiêu cụ thể của chiến lược, đây cũng là điểm doanh nghiệp nhắm đến trong suốt quá trình hoạt động Bước... cốt yếu và các viễn cảnh thành công cốt yếu (CSFs) 10 2.2.3 Lý thuyết phương pháp đo lường hoạt động  ECOGRAI Bitton (1990) đã chỉ ra một cách tiếp cận, gọi là ECOGRAI (Graphe à Résultats et Activité Inter-reliées), trong đó sử dụng một phương pháp cấu trúc để xem xét hệ thống số liệu, thông tin và ra quyết sách sự phát triển phương pháp đo hiệu quả hoạt động  Bảng câu hỏi đo hiệu quả hoạt động (PMQ-... tốt đối với các biến động và tác động từ môi trường kinh doanh  Ma trận các yếu tố bên trong Kết quả phân tích 14 yếu tố môi trường bên trong, tổng số điểm quan trọng bằng 3.12 (trung bình là 2.5) cho thấy FPT Telecom có chiến lược rất tốt đối với các biến động và tác động từ môi trường từ những năng lực nội tại, các năng lực nội tại, chính những năng lực này sẽ là đòn bẩy chính đem lại sự thành công... để giúp doanh nghiệp xác định được mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược Bước 6: Xây dựng các chỉ số đo hiệu suất (KPI) KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng Bước 7: Xây dựng các chỉ tiêu đo Xây dựng các chỉ tiêu đo là việc xây dựng chỉ tiêu thực hiện các chỉ số KPI, mục đích của chỉ tiêu đo là đánh... luận án không lớn chỉ phỏng vấn 30 các nhà quản trị đánh tầm quan trọng các chỉ số đo Thứ ba, chỉ xem xét đánh giá hiệu quả hoạt động của các chỉ số đo KPI, chưa đề xuất các chỉ số đo cho cá nhân và ngân sách hoạt động Thứ tư, chỉ sử dụng phần mềm Excel trong phân tích, bằng thống kê mô tả Nếu có thể sử dụng nhiều phương pháp trong phân tích Hướng nghiên cứu tiếp theo, sẽ thực hiện khảo sát ở nhiều