Mục lục Lời nói đầu .3 Ch¬ng I: Tỉng quan kênh Marketing 1.1.Khái niệm, chất vai trò kênh Marketing 1.1.1 Khái niệm kênh Marketing 1.1.2 B¶n chÊt cđa kªnh Marketing 1.1.3.Vai trò kênh marketing .6 1.2 Quá trình phát triển, cấu trúc, tổ chức hoạt động kênh Marketing 1.2.1 Quá trình phát triển kênh marketing 1.2.2 CÊu tróc kªnh Marketing .9 1.2.3 Phân loại cấu trúc kênh Marketing 10 1.2.4.Tỉ chøc kªnh Marketing 13 1.2.5 Hoạt động kênh Marketing 16 1.2.6 Quản lý kênh Marketing 18 Ch¬ng II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh hệ thống kênh phân phối Đối với sản phẩm xe gắn máy Công ty detech 22 2.1.Tỉng quan vỊ C«ng ty Detech 22 2.1.1 Sù đời phát triển Công ty 22 2.1.2 C¬ cÊu tỉ chøc quản lý nguồn nhân lực Công ty 24 2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty 26 2.2.1 Qui mô thị trờng hÃng cạnh tranh ngành Công ty 29 2.2.2 Khách hàng .29 2.2.3 Nguån nhËp khÈu cđa C«ng ty 30 2.2.4.Kết hoạt động SXKD Công ty vài năm gần .31 2.3 Thực trạng hoạt động hệ thống kênh phân phối sản phẩm xe gắn máy Công ty 33 2.3.1.Mét sè mô hình kênh phân phối thị trờng xe gắn m¸y ë ViƯt Nam hiƯn 33 2.3.2 Thùc trạng công tác nghiên cứu thị trờng hoạt ®éng Marketing cđa c«ng ty 36 2.3.3.Thùc tr¹ng ho¹t động hệ thống phân phối sản phẩm xe gắn máy Công ty .42 2.4 Đánh giá chung hoạt động phân phối sản phẩm xe gắn máy Công ty 50 2.4.1.Những kết đà đạt đợc 50 2.4.2.Những vấn đề tồn nguyên nhân .52 Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy công ty 54 3.1.Các chiến lợc kinh doanh kế hoạch Marketing công ty 54 3.1.1 Các chiến lỵc kinh doanh .54 3.1.2.Các kế hoạch Marketing 55 3.2 Mét sè gi¶i pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy Công ty 56 3.2.1 Các giải pháp việc xây dựng kế hoạch, chiến lợc .56 3.2.2.Các giải pháp thiết kế kênh 57 3.2.3.Các giải pháp thiết lập mối quan hệ thành viên kênh 61 3.2.4.Các giải pháp khuyến khích, động viên thành viên kênh 63 3.2.5 Các giải pháp hoàn thiện máy quản lý công tác tuyển dụng, đào tạo đội ngũ cán nhân viên 65 3.2.6.Các giải pháp Marketing-mix 66 3.3.Một số kiến nghị Nhà Níc 68 KÕt luËn 73 Lời nói đầu Ngày nay, doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hoạt động kinh tế thị trờng sôi động với nhiều hội nhng tiềm tàng không nguy Một nguy doanh nghiệp phải đối mặt với môi trờng cạnh tranh khốc liệt biến hoá khôn lờng mối quan hệ vô phức tạp Điều đòi hỏi doanh nghiệp ngày phải tập trung vào hoạt động marketing Đặc biệt hoạt động marketing hệ thống kênh phân phối doanh nghiệp Vì kênh marketing công ty hoạt động thông suốt thúc đẩy trình tiêu thụ sản phẩm, làm giảm giá thành sản phẩm, làm giảm chi phí phân phối, tăng cờng sức cạnh tranh thị trờng Do tầm quan trọng kênh phân phối, viết em xin đợc lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy công ty DETECH Detech công ty cổ phần vừa có chức sản xuất vừa có chức kinh doanh Công ty hoạt động nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nh: thiết kế, sản xuất phụ tùng, lắp ráp kinh doanh ô tô, xe gắn máy; Thực dịch vụ t vấn pháp lý đại diện sở hữu công nghiệp, xuất nhập vật t, thiết bị máy móc, phụ tùng, phơng tiện giao thông vận tải, Trong hoạt động lắp ráp xe gắn m¸y chiÕm tû träng lín tỉng doanh thu cđa công ty Với thị trờng xe máy sôi động nh hiƯn Detech lµ mét sè 52 doanh nghiệp sản xuất lắp ráp xe máy nớc, bên cạnh doanh nghiệp liên doanh đà có tiếng tăm từ lâu nh: Honda, Yamaha, Suzuki Sản phẩm công ty đà có mặt hầu hết tỉnh, thành phố nớc ngày khẳng định đợc vị trí thị trờng Tuy nhiên, với môi trờng cạnh tranh gay gắt nh công ty gặp phải không khó khăn, hiệu hoạt động công ty bị ảnh hởng nhiều nguyên nhân, có bất cập hoạt động phân phối công ty gây Trong phạm vi viết này, em xin trình bày số vấn đề có liên quan đến thực trạng hoạt động kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy công ty nhằm thấy đợc u, nhợc điểm hoạt động phân phối kênh Từ ®ã, em cịng xin m¹nh d¹n ®a mét sè giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Luận văn có kết cấu nh sau: Chơng I: Tổng quan kênh phân phối Chơng II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh hệ thống kênh phân phối sản phẩm xe gắn máy Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sẩn phẩm xe gắn máy Công ty Em xin chân thành cảm ơn.! Chơng I Những lý luận chung kênh Marketing 1.1 Khái niệm, chất vai trò kênh Marketing 1.1.1 Khái niệm kênh Marketing Hiện có nhiều quan điểm khác kênh Marketing: *Đối với ngời sản xuất: kênh Marketing hình thức lu thông sản phẩm qua trung gian khác *Đối với trung gian thơng mại ( nhà bán buôn, bán lẻ ): kênh Marketing dòng chuyển giao quyền sở hữu *Đối với ngời tiêu dùng: kênh Marketing bao gồm nhiều ngời trung gian họ ngời sản xuất *Đối với nhà quản trị Marketing: kênh Marketing tổ chức hệ thống quan hệ bên doanh nghiệp để quản lý hoạt động phân phối sản phẩm nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp thị trờng Một cách tổng quát, kênh Marketing tập hợp doanh nghiệp cá nhân độc lập phụ thuộc lẫn mà qua doanh nghiệp sản xuất thực bán sản phẩm cho ngời tiêu dùng ngời sử dụng cuối 1.1.2 Bản chất kênh Marketing Từ định nghĩa vỊ kªnh Marketing chóng ta cã thĨ rót mét số ý chất kênh Marketing Qua đó, ta phân biệt đợc cách rõ ràng kênh Marketing kênh phân phối vật chất Trớc hết, kênh Marketing tồn bên doanh nghiệp, phần cấu tróc tỉ chøc néi bé cđa doanh nghiƯp V× vËy, việc tổ chức hay quản lý kênh phải xuất phát từ đặc điểm bên doanh nghiệp nh: đặc điểm thị trờng , đặc điểm trung gian, Vấn đề thứ hai, kênh Marketing tổ chức quan hệ nghĩa kênh Marketing gồm công ty hay tổ chức, ngời có tham gia vào chức đàm phán việc đa hàng hoá , dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối Những ngời thực đàm phán, mua bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hoá dịch vụ Họ đợc gọi thành viên kênh Marketing Vấn đề thứ ba hoạt động kênh Marketing, tức doanh nghiệp trực tiếp tham gia vào hoạt động kênh , từ việc xây dựng, tổ chức, phát triển kênh việc phát triển kênh cho có hiệu Kênh thực hoạt động tốt doanh nghiệp tổ chức đợc hoạt động kênh cách thông suốt hợp lý Cuối cùng, kênh Marketing tồn nhằm đạt đợc mục tiêu Marketing Mà mục tiêu lại phụ thuộc vào mục tiêu kinh doanh doanh nghiệp Do đó, tất bớc từ việc xây dựng, tổ chức hay quản lý, lựa chọn thành viên kênh, lựa chọn cấu trúc kênh phải dựa mục tiêu kinh doanh đà đề doanh nghiệp Nh vậy, xét chất kênh Marketing kênh phân phối vật chất có phân biệt đáng kể Kênh phân phối vật chất nhằm đảm bảo sẵn sàng mặt thời gian địa điểm hoạt động dịch vụ hỗ trợ cho sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp Trong đó, kênh Marketing đề cập tới tất hoạt động có liên đến tiêu thụ hàng hoá thị trờng Nó không truyền tải hàng hoá dịch vụ mà truyền tải toàn nỗ lực Marketing doanh nghiệp tới thị trờng mục tiêu 1.1.3 Vai trò kênh Marketing Ngày nay, doanh nghiệp hoạt động kinh tế thị trờng sôi động mà tồn hội thách thức doanh nghiệp Một thách thức doanh nghiệp phải đối mặt với môi trờng cạnh tranh vô khốc liệt phức tạp thị trờng Đòi hỏi doanh nghiệp muốn thành công kinh doanh phải trọng đến hoạt động Marketing nói chung Trong chiến lợc kênh phân phối đợc coi công c¹nh tranh quan träng gióp doanh nghiƯp t¹o lËp trì đợc lợi cạnh tranh dài hạn thị trờng giúp doanh nghiệp giải tốt mối quan hệ doanh nghiệp với thị trờng môi trờng bên Trong chiến lợc giá cả, sản phẩm, khuếch trơng tạo đợc lợi ngắn hạn dễ bị doanh nghiệp khác bắt chớc chiến lợc kênh phân phối tạo đợc khác biệt so với đối thủ cạnh tranh thị trờng Các doanh nghiệp làm ăn có hiệu hiểu rằng, để có đợc khách hàng vấn đề không doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm/dịch vụ ? với giá bán bao nhiêu? Mà sản phẩm/dịch vụ đợc đa thị trờng nh để đảm bảo cho sản phẩm/dịch vụ sẵn sàng thời gian, địa điểm cho khách hàng Chỉ có hệ thống kênh Marketing hoạt động có hiệu giúp doanh nghiệp giải đợc vấn đề trên, thúc đẩy trình tiêu thụ sản phẩm, giảm chi phí phân phối, tăng sức cạnh tranh thị trờng Do đó, doanh nghiệp muốn thành công kinh doanh phải ý đến hệ thống kênh phân phối doanh nghiệp Các định kênh phụ thuộc vào định kinh doanh doanh nghiệp liên quan tới nhiều định khác Marketing-Mix nh: định giá cả, sản phẩm, xúc tiến Tóm lại, kênh Marketing công cụ cạnh tranh hữu hiệu dài hạn có vai trò quan trọng toàn hệ thống Marketing doanh nghiệp 1.2 Quá trình phát triển, cấu trúc, tổ chức hoạt động quản lý kênh Marketing 1.2.1 Quá trình phát triển kênh Marketing Cùng với phát triển lịch sử, dới tác động yếu tố môi trờng, kênh Marketing dần thay đổi Biểu khác mức độ trực tiếp quan hệ phân phối, tiêu thụ Căn vào điều này, ngời ta chia trình phát triển kênh Marketing làm giai đoạn: kênh trực tiếp, kênh qua thị trờng trung tâm kênh có nhiều cấp độ 1.2.1.1 Kênh trực tiếp: Kênh trực tiếp kênh Marketing mà ngời sản xuất bán trực tiếp hàng hoá cho ngời tiêu dùng cuối Hình thức phân phối có u điểm đơn giản nhanh gọn Nó thờng đợc áp dụng thời kỳ đầu phát triển kinh tế, quan hệ buôn bán trực tiếp Ngày nay, nớc phát triển nh Việt Nam kênh Marketing trực tiếp đợc áp dụng rộng rÃi Đặc biệt, nhiều hình thức kênh Marketing trực tiếp kiểu đà xuất nh: bán hàng qua điện thoại, qua mạng , bán hàng nhà 1.2.1.2 Kênh Marketing qua thị trờng trung tâm Xà hội phát triển số lợng trao đổi ngời mua ngời bán lớn, mối quan hệ mua-bán trở lên phức tạp Việc phân phối trực tiếp nhiều loại hàng hoá, dịch vụ mà khó khăn Các kênh trực tiếp dần đợc thu hẹp lại đợc thay kênh qua thị trờng trung tâm Hình thức có u điểm làm giảm số lần tiếp xúc, tiết kiệm đợc thời gian chi phí cho ngời sản xuất ngời tiêu dùng Họ thực trao đổi qua hệ thống thị trờng trung tâm chợ nằm khu vực dân c Dần dần, thị trờng trung tâm ngời sản xuất ngời tiêu dùng mà xuất doanh nghiệp thơng mại, ngời thực chức mua ngời sản xuất bán lại cho ngời tiêu dùng Hình thức bán lẻ xuất 1.2.1.3 Kênh Marketing có nhiều cấp độ Sự chuyên môn hoá trở lên rõ nét hơn, tring gian thơng mại xuất Trên thị trờng, trung gian bán buôn bán lẻ ngày nhiều Hàng hoá đợc truyền tải tới ngời tiêu dùng cuối qua nhiều cấp độ trung gian khác nhiều đờng khác Hầu hết nhà sản xuất tiêu thụ sản phẩm thông qua trung gian thơng mại bán buôn bán lẻ Vì giúp cho việc phân phối mang tính chuyên môn hoá cao, làm tăng hiệu hoạt động doanh nghiệp, tổ chức Hơn nữa, việc sử dụng trung gian thơng mại giúp làm giảm số lần tiếp xúc, từ giảm chi phí phân phối, tiết kiệm đợc thời gian tiền bạc cho ngời sản xuất lẫn ngời tiêu dùng Ngày nay, mà phân công lao động có vai trò quan trọng nhiều lĩnh vực kênh Marketing có nhiều cấp độ ngày đợc ứng dụng cách rộng rÃi 1.2.2 Cấu trúc kênh Marketing I.2.2.1 Khái niệm Cấu trúc kênh Marketing mô tả tập hợp thành viên kênh mà công việc phân phối đợc phân chia cho họ đợc tổ chức nh nào? Mỗi cấu trúc kênh Marketing khác có cách phân chia công việc phân phối cho thành viên kênh khác Nh vậy, hiểu cấu trúc kênh đợc hình thành từ cách thức liên kết khác tổ chức cá nhân tham gia vào kênh phân phối 1.2.2.2 Các yếu tố phản ánh cấu trúc kênh Marketing Có yếu tố phản ánh cấu trúc kênh Marketing: *Chiều dài kênh Chiều dài kênh phân phối đợc xác định số cấp độ trung gian có mặt kênh Một kênh phân phối dài số cấp độ trung gian lớn Ví dụ: ( Đối với hàng tiêu dùng ) Kênh A: Nhà sản xuấtNgời tiêu dùng Kênh đợc gọi kênh trực tiếp ngời sản xuất bán trực tiếp cho ngời tiêu dùng cuối Đây kênh ngắn (kênh không cấp) Kênh B: Ngời sản xuấtNhà bán lẻ Ngời tiêu dùng cuối Kênh đợc gọi kênh cấp,nó dài kênh A có thêm nhà bán lẻ Kênh C: Ngời sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Ngời tiêu dùng Kênh kênh cấp, dài kênh B có thêm nhà bán buôn Kênh D: Ngòi sản xuất Đại lý Nhà bán buôn Ngời tiêu dùng Kênh đợc gọi kênh cấp, dài kênh C có thêm đại lý Đây kênh dài nhất, nhà sản xuất khả kiểm soát tơng đối khó khăn kênh tồn nhiều cấp độ trung gian * ChiỊu réng cđa kªnh ChiỊu réng cđa kênh đợc biểu số lợng trung gian cấp độ kênh Mà số lợng trung gian kênh lại phụ thuộc vào phơng thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn Có phơng thức: - Phân phối rộng rÃi: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian thơng mại cấp độ phân phối, cố gắng đa sản phẩm dịch vụ tới nhiều ngời bán lẻ tốt ( sản phẩm thông dụng: kẹo cao su, thuốc ) - Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua số trung gian thơng mại đợc chọn lọc theo tiêu chuẩn định cấp độ phân phối -Phân phối độc quyền: Doanh nghiệp cần bán sản phẩm qua trung gian thơng mại khu vực thị trờng 1.2.3 Phân loại cấu trúc Marketing Nh đà nói, cấu trúc kênh Marketing đợc tạo lên cách thức liên kết khác tổ chức có nhận tham gia vào kênh phân phối Chính liên kết lại tạo tơng tác lẫn cá nhân tổ chức đó, giúp họ đạt đợc mục tiêu riêng Tuy nhiên, có số hệ thống kênh tơng tác không rõ rệt mức độ liên kết lỏng lẻo tổ chức cá nhân tham gia vào kênh phân phối Ngợc lại, số hệ thống kênh khác tơng tác rõ rệt mức độ liên kết thành viên kênh chặt chẽ Dựa vào mức độ phụ thuộc mức độ liên kết thành viên kênh ngời ta phân chia cấu trúc kênh Marketing làm loại: I.2.3.1 Các kênh Marketing đơn: Đợc biểu qua quan hệ buôn bán theo thơng vụ mà trao đổi, đàm phán, hai bên mua bán không hy vọng quan hệ kinh doanh đợc lặp lại Các doanh nghiệp quan tâm đến khách hàng trực tiếp lợi nhuận theo thơng vụ Trong trao đổi đơn, liên kết bền vững bên mua bán thời điểm đàm phán, trao đổi thực hai bên thực đầy đủ điều khoản trao đổi cụ thể Một yêu cầu mà bên tham gia trao đổi đồng ý đợc hoàn thành trách nhiệm bên hết Các kênh đơn tồn phổ biến kinh tế phát triển, mà liên kết thị trờng sơ khai quan hệ hàng hoá tiền tệ cha thực hoàn chỉnh Bên cạnh đó, kênh đơn phổ biến buôn bán quốc tế, quan hệ mua bán sản phẩm nh: bất động sản, cổ phiếu, máy móc thiết bị lâu bền 1.2.3.2 Các kênh Marketing truyền thống: Đợc tạo nên từ chế thị trờng tự tín hiệu giá nh quy luật khách quan khác Bản chất kênh truyền thống dòng chảy tự Các doanh nghiệp cá nhân tham gia vào kênh truyền thống không chấp nhận tăng mức độ phụ thuộc lẫn Các thành viên kênh truyền thống hoạt động mục tiêu riêng họ mục tiêu chung kênh Họ tìm kiếm lợi ích nào, đâu nh không chịu trách nhiệm đầy đủ trớc kết cuối kênh Các quan hệ buôn bán kênh truyền thống vững qua thời gian áp lực để tạo liên kết kênh lợi ích mà bên thu đợc Họ rời bỏ kênh thấy lợi ích kênh không Tuy thành viªn kªnh cã sù phơ thc lÉn nhng họ hoạt động độc lập với mục tiêu ngắn hạn có quan hệ với thành viên kế cận kênh Bởi bất đồng xung đột kênh tránh khỏi kênh thiếu lÃnh đạo, thống tập trung 1.2.3.3 Các hệ thống Marketing liên kết dọc ( VMS) Là kênh có chơng trình trọng tâm quản lý chuyên nghiệp đợc thiết kế để đạt hiệu phân phối ảnh hởng Marketing tối đa Các thành viên kênh thừa nhận mong muốn phụ thuộc lẫn nhau, họ liên kết chặt chẽ với hoạt động nh thể thống Trong kênh Marketing liên kết dọc, tồn một vài thành viên điển hình đợc thừa nhận nh ngời lÃnh đạo, điều khiển kênh họ có sức mạnh quan hệ lớn kênh Các hệ thống VMS đợc phân thành: kênh VMS tập đoàn, kênh VMS hợp đồng, keenhVMS đợclý quản lý * Kênh VMS tập đoàn: Là kết hợp giai đoạn sản xuất phân phối chủ sở hữu.Đây kênh phân phối mà tất thành viên kênh thuộc quyền sở hữu tổ chức.Ngời quản lý kênh ( ngời chủ sở hữu ) điều khiển hoạt ®éng cđa kªnh b»ng mƯnh lƯnh cđa cÊp trªn ®èi với cấp dới Sự hợp tác giải xung đột kênh đợc thực qua cách thức quản lý thông thờng nội doanh nghiệp Trên thị trờng Việt Nam nay, điển hình cho kiểu hệ thống kênh VMS tập đoàn tổng công ty 90, 91 nh: Tổng công ty xăng dầu, Tổng công ty xi măng, Tổng công ty điện lực, tổng công ty bu viễn thông * Kênh VMS hợp đồng: Là hệ thống kênh phân phối mà liên kết thành viên kênh đợc thực thông qua hợp đồng ràng buộc trách nhiệm quyền lợi thành viên kênh Trên thị trờng nớc ta nay, kênh VMS hợp đồng phổ biến (chiêm khoảng 40% tổng doanh số bán lẻ ).Sử dụng kiểu loại hình kênh gồm công ty có vốn đầu t nớc ngoài, liên doanh nh Cocacola, bia Việt Nam, công ty P&G, công ty Honda Việt Nam * Kênh VMS đợc quản lý: Là hệ thống kênh đạt đợc phối hợp giai đoạn sản xuất phân phối qua sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà qui mô ảnh hởng thành viên kênh tới thành viên khác Trong kênh VMS đợc quản lý, thành viên có mức độ liiên kết chặt chẽ với hoạt động thống dới quản lý hiệu thành viên có ảnh hởng kênh Trên thực tế, để phù hợp với xu hớng phát triển kinh tế nay,các kênh liên kết dọc tăng lên nhanh chóng ngày phổ biÕn réng r·i 1.2.4 Tỉ chøc kªnh Marketing Tỉ chức kênh Marketing định mang tính chiến lợc doanh nghiệp Đây công việc phức tạp liên quan đến việc thiết kế kênh Marketing cho sản phẩm doanh nghiệp thị trờng Vậy thiết kế kênh gì? 1.2.4.1 Khái niệm: 10 Các chiến lợc Công ty kênh phân phối phải nhằm vạch phơng hớng chủ yếu sau: ãThị trờng mục tiêu cần tập trung Công ty gì? ãCác phơng thức phân phối đợc sử dụng kênh gì? ãCác loại kênh ứng với khu vực thị trờng nh nào? ãViệc điều hành , quản lý hoạt động kênh phải lu ý vấn đề nào? Một vấn đề hạn chế Công ty việc xây dựng kế hoạch, chiến lợc Công ty thiếu thông tin cần thiết, sâu sắc chi tiết thị trờng khách hàng mục tiêu Điều Công ty cha có lực lợng chuyên nghiệp nghiên cứu thị trờng Nên định kinh doanh nh định Max - mix thờng không mang tính dài hạn Nhiều lĩnh vực kinh doanh công ty nh: rợu, tủ lạnh hoạt động thời gian sau chấm dứt không mang lại lợi nhuận Điều gây không ổn định ảnh hởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung Công ty Do đó, Công ty cần phải gắn liền việc xây dựng kế hoạch chiến lợc kinh doanh với việc nghiên cứu thị trờng cách sâu sắc kỹ lỡng trớc tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh Để việc xây dựng kế hoạch, chiến lợc kinh doanh đạt hiệu cao nữa, Công ty nên tiến hành số biện pháp sau: ã Có làm việc tích cực phận Marketing chuyên nghiệp nhằm phân tích yếu tố thuộc môi trờng bên nh yếu tố thuộc nội công ty để từ có kế hoạch, chiến lợc cụ thể, phù hợp tìm hội nh ngăn chặn kip thời nguy xảy ãViệc xây dựng kế hoạch, chiến lợc kênh phân phối phải gắn liền với kế hoạch chiến lợc khác Công ty nh: chiến lợc giá cả, xúc tiến khuyếch trơng ãCần gắn liền việc xây dựng kế hoạch chiến lợc với việc nghiên cứu thị trờng cách sâu sắc kỹ lỡng 3.2.2 Các giải pháp thiết kế kênh Việc thiết kế kênh cần phải gắn liền với đoạn thị trờng mục tiêu nh khả công ty Hiện nay, số lợng đại lý công ty tỉnh miền Bắc 70 đại lý miền Nam 30 đại lý Số lợng đại lý tỉnh xê dịch từ - đại lý Sự chênh lệch tơng đối lớn Công ty cần có điều chỉnh cho số lợng đại lý 46 tỉnh đợc hợp lý Điều phụ thuộc vào quy mô thị trờng, mật độ dân số thu nhập bình quân đầu ngời Số lợng đại lý không nên nhiều Vì số lợng đại lý khu vực nhiều dẫn đến tợng chồng chéo, lộn xộn cạnh tranh không lành mạnh đại lý nh cạnh tranh cách giảm giá, làm ảnh hởng đến hoạt động phân phối toàn hệ thống kênh Ngợc lại, số lợng đại lý tỉnh mức độ bao phủ thị trờng sản phẩm thấp, cung không đáp ứng đủ cầu, đại lý tự ý nâng giá, làm ảnh hởng đến hình ảnh uy tín công ty, dễ dẫn đến việc khách hàng Ví dụ: cần tăng cờng số lợng đại lý số tỉnh nh: Nha Trang, Đà Nẵng Ngoài ra, tỉnh nh: Cao Bằng, Bắc Cạn, Lào Cai, Sơn La tỉnh miền núi, nhu cầu xe máy vài năm qua thấp, song vài năm tới thị trờng tiềm nên công ty cần chuẩn bị cho việc tăng cờng số lợng đại lý khu vực Ví dụ : tăng cờng số lợng đại lý hai tỉnh Đà Nẵng Hoà Bình từ lên đại lý Việc lựa chọn đại lý cần phải lu ý Các điều kiện quy định bắt buộc đại lý nh về: quy mô, khả tài chính, uy tín cần phải đợc xem xét cách cẩn thận chi tiết Công ty cần đa mức qui định cụ thể, tránh tình trạng dựa mối quan hệ cá nhân, dẫn đến việc đại lý làm ăn hiệu quả, nợ nần giải đợc Ngoài điều kiện ban đầu nh trên, Công ty đa thêm điều kiện kh¸c nh: thêi gian kinh doanh xe m¸y, kinh nghiƯm bán hàng, số lợng xe bán tháng Những điều kiện tạo sức ép tích cực đại lý trình làm việc với Công ty Đồng thời, giúp công ty loại bỏ bớt đợc trung gian hoạt động yếu kém, ảnh hởng tới hiệu hoạt động kênh Bên cạnh đó, công ty cần ý đến khoảng cách địa lý đại lý định thiết lập mạng lới đại lý khu vực Điều quan trọng Vì đại lý gần dễ dẫn đến xung đột, mâu thuẫn cạnh tranh khách hàng khu vực thị trờng Còn đại lý mà xa xét toàn khu vực số lợng đại lý thích hợp song lại tao khoảng trống bên khu vực thị trờng Dẫn đến tình trạng đại lý "vừa thừa" mà lại "vừa thiếu" Vì vậy, công ty cần phải tổ chức cho vị trí đại lý khu vực định đợc phân bố cách hợp lý 47 Ví dụ: Hiện nay, số lợng đại lý tỉnh Hà Giang Với nhu cầu tại, số lợng thích hợp nhng đại lý cha có phân bố hợp lý mặt địa lý Hai số ba đại lý có khoảng cách gần nên thờng xuyên xảy tranh giành khách hàng cách giảm giá, ảnh hởng tới hoạt động kênh Để chấm dứt tình trạng này, Công ty nên loại bỏ đại lý gần thay đại lý có khoảng cách thích hợp Ngoài ra, trớc thiết lập mạng lới phân phối nhằm thâm nhập vào đoạn hay khu vực thị trờng đó, công ty cần phải lu ý đến công tác nghiên cứu thị trờng Vì nghiên cứu thị trờng có vai trò quan trọng, giúp Công ty đa đợc phơng án kênh phù hợp với đoạn thị trờng khu vc thị trờng khác Công ty cần phải tiến hành thu thập thông tin cần thiết nh: thông tin quy mô dân số, mật độ, thu nhập, nghề nghiệp, thói quen mua hàng thị trờng mục tiêu Để từ công ty có phơng án Marketing nói chung hoạt động phân phối nói riêng cho phù hợp Hiện nay, hoạt động nghiên cứu thị trờng Công ty lĩnh vực sản xuất kinh doanh xe gắn máy đà có nhiều bớc tiến rõ rệt Tuy nhiên, tính chuyên nghiệp hoạt động thấp, thông tin chiều sâu, chi tiết, dài hạn Công ty nên tích cực đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trờng kênh cách tăng cờng tài nguồn nhân lực cho hoạt động Để tăng cờng mức độ bao phủ sản phẩm xe gắn máy thị trờng nội địa, thời gian tới Công ty nên mở rộng có mặt sản phẩm tỉnh miền Trung miền Nam Vì nay, thị trờng chủ yếu Công ty miền Bắc, thị trờng miền Trung Nam thị trờng đầy tiềm loại sản phẩm xe gắn máy Công ty Thực chiến lợc mở rộng thị trờng đồi hỏi Công ty phải thiết lập đợc kênh phân phối hoạt động có hiệu quả, ứng với khu vực thị trờng khác dựa nghiên cứu kỹ lỡng khu vực thị trờng Mặt khác, để tăng cờng tính linh động kênh, Công ty nên xây dựng số lực lợng bán hàng trực tiếp công ty Điều giúp công ty nắm bắt hiểu rõ nhu cầu ngời tiêu dùng trực tiếp, kiểm soát đợc giá mức độ cầu thị trờng Sau đây, em xin đợc đa hệ thống kênh đà đợc cải tiến so với kênh Công ty sản phẩm xe gắn máy: Mô hình cải tiến hệ thống kênh Công ty 48 Công ty Detech Đại lý cấp I Đại lý cấp I Đại lý cấp II Đại lý cấp II Cửa hàng bán lẻ tiêu dùng Theo nh mô hình CôngNg tyời nên phát triển thêm loại kênh trực tiếp Tức Công ty thành lập thêm phận bán hàng trực tiếp Công ty tới tay ngời tiêu dùng cuối số khu vực thị trờng định nh Hà Nội Hng Yên Vì nơi đặt xởng sản xuất Công ty nên việc tiếp cận với khách hàng cuối dễ dàng khu vực khác Hơn nữa, thông qua kênh trực tiếp này, Công ty nắm bắt đợc nhu cầu nh thị hiếu ngời tiêu dùng cách chủ động sâu sắc Việc giảm bớt kênh phân phối số hệ thống kênh Công ty ngời bán trực tiếp cho đại lý cấp II, giúp cho Công ty hạn chế đợc xung đột đại lý cấp I đại lý II Vì thực tế, đại lý cấp II thờng muốn qua mặt đại lý cấp I để làm việc trực tiếp với Công ty Mặt khác, đại lý cấp II thờng có qui mô nhỏ, khả tài hạn hẹp nên số lợng mua hàng thờng nhiều so với đại lý cấp I, đồng thời thờng đối tợng nợ kéo dài Công ty 49 3.2.3 Các giải pháp thiết lập mối quan hệ thành viên kênh Có thể nói, mối quan hệ thành viên kênh có ảnh hởng lớn đến hoạt động kênh phân phối Các mối quan hệ cần dựa điều kiện ràng buộc, hợp tác hỗ trợ lẫn Để tăng cờng mức độ ràng buộc thành viên kênh, Công ty nên tổ chức kênh phân phối theo kiểu kênh liên kết dọc VMS mà thông dụng VMS hợp đồng Tức đó, thành viên liên kết chặt chẽ với thông qua hợp đồng ràng buộc trách nhiệm quyền lợi thành viên kênh nh: số lợng, giá cả, thời gian giao nhận hàng, phơng thức toán Tuy nhiên, ràng buộc phải đảm bảo công bình đẳng nghĩa vụ quyền lợi thành viên kênh Hiện nay, nội dung hợp đồng ràng buộc Công ty với thành viên kênh tập trung vào điều khoản giá bán, chiết khấu, vận chuyển cha đề cập đến phân chia công việc phân phối lợi ích thành viên kênh cách khoa học nh ràng buộc mang tính dài hạn khác Ví dụ: ãVề giá bán: Công ty đa mức giá bán thống tất đại lý không qui định mức giá bán đại lý ãVề chiết khấu: Công ty đa tỷ lệ chiết khấu tuỳ thuộc vào số lợng lô hàng thời gian toán ãVề vận chuyển: Công ty không hỗ trợ vận chuyển cho đại lý mà đại lý tự tiến hành vận chuyển Để trì phát triển mối quan hệ với thành viên kênh nữa, công ty nên đa điều khoản mang tính hợp tác lâu dài nh: cam kết có phân chia rủi ro trình phân phối sản phẩm Công ty, có linh động điều khoản toán hỗ trợ vận chuyển Hiện nay, mối quan hệ công ty thành viên kênh công ty cha chặt chẽ Công ty chủ yếu có quan hệ thờng xuyên với đại lý cấp I Hơn nữa, công ty lại không đa điều kiện ràng buộc giá bán đại lý nên mức độ kiểm soát giá nh hoạt động phân phối nói chung kênh yếu Trong tơng lai, Công ty cần đa quy định khung giá bán thống thị trờng đại lý để tránh tình trạng tiêu cực nh đại lý tự nâng giá giảm giá, cạnh tranh với giá 50 Công ty cần tăng cờng mối quan hệ đại lý cấp II cửa hàng bán lẻ Vì thành viên kênh có mối liên hệ tơng đối chặt chẽ với ngời tiêu dùng trực tiếp nên khả nắm bắt thông tin thị trờng, khả tiếp cận với ngời tiêu dùng họ cao Công ty cần tận dụng kinh nghiệm thông tin trung gian để xâm nhập tiếp cận thị trờng cách nhanh chóng Ngoài ra, công ty nên thiết lập mối quan hệ với thành viên kênh thông qua việc gắn liền lợi ích họ với lợi ích công ty nh: thành viên kênh tham gia vào hoạt động quảng cáo, khun m·i, cđa c«ng ty Xóc tiÕn quan hƯ với thành viên cách tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ cho thành viên gặp gỡ hiểu biết lẫn nhau; tổ chức buổi tham quan, nghỉ mát hay tặng quà, hỏi thăm thành viên kênh 3.2.4 Các giải pháp khuyến khích, động viên thành viên kênh Để trì phát triển mối quan hệ Công ty thành viên kênh Công ty không sử dụng đến biện pháp nhằm khuyến khích động viên thành viên kênh Đây công việc quan trọng cần thiết thành viên kênh cảm thấy hài lòng họ phát huy đợc hết khả vào hoạt động phân phối đa sản phẩm Công ty tới tay ngời tiêu dùng cuối cùng, góp phần thúc đẩy dòng chảy kênh hoạt động thông suốt hiệu Công ty cần phải thực việc khuyến khích động viên cách kịp thời, hợp lý bình đẳng tất thành viên kênh Tránh tình trạng "thiên vị", dẫn đến xung đột bất bình thành viên kênh Trớc hết, để thực đợc việc khuyến khích động viên này, công ty cần phải hiểu rõ hoạt động thành viên kênh, đa đánh giá thành viên kênh, nh: ãDoanh số bán tháng thành viên kênh bao nhiêu? Doanh số có phù hợp với số lợng qui định Công ty hay không? Nguyên nhân mức tăng giảm đó? ãTình hình tài chính, công nợ Công ty theo quí nh nào? Nguyên nhân ? ãThái độ hợp tác thành viên kênh nh nào? Họ có tích cực tham gia vào hoạt động quảng cáo, khuyến mÃi không? Họ có ý định làm việc lâu dài với Công ty hay không? 51 ãHoạt động toán thành viên kênh nh nào? Họ có toán hạn hay không, có vi phạm điều khoản hợp đồng hay không? Bên cạnh với việc đánh giá, Công ty cân phải tìm hiểu xem nhu cầu khó khăn, trở ngại thành viên kênh gì? Từ đó, Công ty đa đợc biện pháp hình thức khuyến khích động viên cụ thể, kịp thời Ví dụ: Hiện đại lý , đại lý xa phàn nàn việc không hỗ trợ vận chuyển Công ty Họ cho mức chiết khấu Công ty thấp so với doanh nghiệp khác ngành Các đại lý cấp II yêu cầu đợc nợ gối đầu lợng vốn có hạn Để giải vấn đề trên, Công ty tiến hành số biện pháp sau: ã Đồng ý hỗ trợ vận chuyển cho đại lý xa nhng với điều kiện qui mô lô hàng phải đảm bảo mức qui định Công ty ( tối thiểu 20 xe lô hàng) ã Có thể tăng mức chiết khấu từ 5% lên 6% ã Không chấp nhận hình thức nợ gối đầu gây nhiều khó khăn cho Công ty việc đòi nợ nhng chấp nhận trả chậm vòng từ 10-15 ngày Nếu vợt số ngày qui định bên mua phải toán theo lÃi suất qui định mà Công ty đà đa hợp đồng Ngoài biện pháp đây, Công ty tiến hành nhiều biện pháp khuyến khích mặt vật chất nh tinh thần khác nh: Về mặt vật chất, Công ty chủ yếu hỗ trợ trực tiếp cho thành viên kênh, nh: trợ cấp sản phẩm trng bày, cung cấp bảng, biển hiệu cho đại lý, giúp kiểm tra hàng hoá khoTuy nhiên, hoạt động nhìn chung chúng chiếm phần chi phí khiêm tốn.Trong đó, Công ty lớn thờng trọng đến hoạt động này, nh công ty Cocacola năm chi tới hàng trăm tỷ đồng cho chi phí hỗ trợ Do đó, thời gian tới Công ty nên đầu t nhiều công sức ngân sách nhằm hỗ trợ, khuyến khích thành viên kênh Cụ thể là: ã Thực thởng cho thành viên tham gia vào chơng trình quảng cáo, khuyến mại công ty ã Thởng cho đại lý có lợng xe bán tháng vợt mức qui định cuả Công ty ( từ 40 xe trở lên ) 52 ã Tiến hành t vấn trợ giúp kỹ thuật cho thành viên có yêu cầu Do đặc điểm sản phẩm xe máy có tính kỹ thuật cao nên hoạt động cần thiết ã Đảm bảo mức giá bán thống đại lý, tránh tình trạng thiên vị dẫn đến mâu thuẫn kênh ã Cung cấp tờ rơi, catalogcho đại lý nhằm khuyếch trơng sản phẩm, nhÃn hiệu công ty ã Hỗ trợ tài cho thành viên kênh công tác nghiên cứu thị trờng, đào tạo lực lợng bán Về mặt tinh thần, Công ty nên sẵn sàng hợp tác lắng nghe ý kiến, nhu cầu mong muốn thành viên kênh Tìm đợc nhu cầu, trở ngại họ, để từ có phơng thức giúp đỡ cần thiết Tạo bầu không khí làm việc thật thoải mái sở tự nguyện hợp tác, tự nguyện tham gia thành viên kênh Công ty phải có thái độ quan tâm, đảm bảo lợi ích thành viên kênh, thờng xuyên gọi điện, hỏi thăm nhằm trì phát triển mối quan hệ với thành viên kênh Bên cạnh giúp đỡ, hỗ trợ mặt chất tinh thần nh trên, công ty phải đề hình thức phạt nghiêm túc thành viên kênh Sẵn sàng loại bỏ thành viên hoạt động có thái độ bất hợp tác, nợ kéo dài Có nh kênh hoạt động cách thống suốt có hiệu đợc 3.2.5 Các giải pháp hoàn thiện máy tổ chức quản lý công tác tuyển dụng, đào tạo đội ngũ nhân viên Tại công ty, kênh phân phối cho xe gắn máy đợc quản lý phòng bán hàng Tuy nhiên tính chất chuyên môn hoá cha cao nên mức độ quản lý cha quán có phần lỏng lẻo Trong kênh, tồn nhiều bất cập nh: xung đột thành viên kênh, mức độ liên kết thành viên yếu, mức độ kiểm soát công ty thấp Công ty cần có biện pháp kiểm tra điều chỉnh hệ thống kênh phân phối thông qua phận quản lý kênh chuyên nghiệp, nhằm: ã Điều chỉnh kênh phân phối cho phù hợp với thay đổi môi trờng, loại bỏ kênh hoạt động không hiệu quả, thiết lập kênh cần thiết ã Thu thập thông tin từ khách hàng trực tiếp, trung gian, thông qua hệ thống kênh phân phối 53 ã Thực sách khuyến khích, động viên kịp thời hợp lý thành viên kênh Về đội ngũ nhân viên, quy mô hoạt động công ty ngày đợc mở rộng nên số lợng cán công nhân viên công ty không ngừng đợc mở rộng phát triển Tuy nhiên, công ty cần trọng đến việc tăng cờng đội ngũ Marketing nguồn nhân lực Công ty Vì Công ty muốn phát triển lực Marketing tăng cờng cần thiết Hiện nay, số lợng nhân viên Marketing Công ty ít, số lợng công việc có liên quan dến Marketing nhiều Công ty nên tăng số lợng nhân viên Marketing lên ngời tăng thời gian Bên cạnh đó, Công ty nên có sách cụ thể để đào tạo, nâng cao chất lợng đội ngũ nhân viên nh: ã Mở lớp đào tạo ngắn ngày để bồi dỡng, nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên Công ty, đặc biệt nhân viên Marketing ã Chú trọng đến công tác tuyển dụng, thông qua hình thức thi tuyển công khai ã Tăng cờng nuồn nhân lực có tính chuyên môn phận Marketing 3.2.6.Các giải pháp Marketing-mix 3.2.6.1.Vấn đề sản phẩm quản lý kênh Nh nhiều công ty khác, Công ty Detech phải đối mặt với môi trờng cạnh tranh khốc liệt nhu cầu thay đổi khách hàng Để tăng cờng sức cạnh tranh nh thoả mÃn nhu cầu đa dạng thị trờng, Công ty cần không ngừng cải tiến, phát triển kiểu dáng, mẫu mÃ, chất lợng sản phẩm Hiện nay, công ty có hai loại xe: dáng Wave dáng Dream Sự hạn chế kiểu dáng mẫu mà đà làm giảm hài lòng khách hàng không đáp ứng đợc mong đợi họ Trong đó, đối thủ cạnh tranh khác đà sản xuất đợc nhiều kiểu dáng xe khác nh: Viva, Fx Để việc cải tiến, phát triển sản phẩm đạt kết tốt Công ty cần phải dựa vào thành viên kênh nhằm thu thập ý kiến phản hồi từ phía ngời tiêu dùng nh: tìm hiểu xem họ có nhận xét, góp ý sản phẩm Công ty? Kiểu dáng mà họ yêu thích gì? Họ có thái độ kiểu dáng xe nh nào?Quan điểm họ sản phẩm đối thủ cạnh tranh nh nào? Việc tìm hiểu thông tin giúp cho Công ty có 54 đợc hiểu biết sâu sắc nhu cầu ngời tiêu dùng điều kiện để Công ty tiến hành sản xuất lắp ráp nhiều loại xe khác Bên cạnh đó, Công ty cần phải tách biệt đợc nhÃn hiệu sản phẩm xe máy Công ty doanh nghiệp khác Vì nay, nhiều ngời tiêu dïng ViƯt Nam vÉn cha cã sù ph©n biƯt râ ràng sản phẩm xe máy doanh nghiệp sản xuất lắp ráp nớc Để tạo chỗ đứng vững lâu dài thị trờng Công ty cần phải định vị đợc nhÃn hiệu sản phẩm Công ty tâm trí ngời tiêu dùng thông qua hoạt động quảng bá khuyếch trơng sản phẩm công ty Mặt khác, để kênh hoạt động thông suốt hiệu hơn, Công ty phải đảm bảo đợc khả sẵn có sản phẩm để thành viên kênh cung ứng thị trờng cách kịp thời Điều đòi hỏi Công ty phải quan tâm tới việc quản lý dòng chảy vật chất kênh Muốn vậy, Công ty phải làm tốt vấn đề sau: ã Có kế hoạch dự trữ phù hợp theo tháng quí nhằm điều hoà mức cung cầu sản phẩm Công ty thị trờng, tránh tình trạng thiếu hàng để bán ứ đọng hàng ã Thực cung ứng sản phẩm cho khách hàng thời gian, địa điểm Một đặc điểm sản phẩm xe gắn máy Công ty có kiểu dáng tính giống nh sản phẩm doanh nghiệp sản xuất lắp ráp khác nớc nên việc tạo khác biệt sản phẩm điều khó khăn Do đó, Công ty cần phải tập trung vào dịch vụ hỗ trợ sản phẩm, dịch vụ sau bán nhằm tăng sức cạnh tranh với đối thủ khác.Công ty thành lập trung tâm, trạm bảo hành, bảo dỡng, sửa chữa để trực tiếp làm việc với ngời tiêu dùng thực dịch vụ thông qua thành viên kênh Hiện nay, số lợng trạm bảo hành, bảo dỡng công ty ít, đặc biệt khu vực nông thôn miền núi Trong thời gian tới, Công ty nên tăng cờng số lợng lẫn chất lợng hoạt động dịch vụ Cụ thể là: ãThành lập thêm số trạm bảo hành, dịch vụ số tỉnh nh: Tuyên Quang, Hà Giang, Vĩnh Phúc ãKhuyến khích thành viên kênh thành lập trạm dịch vụ riêng họ thông qua việc hỗ trợ phần chi phí trợ giúp kỹ thuật ãTăng cờng phát triển loại hình dịch vụ sau bán khác nh: bảo hành, bảo dỡng t vấn kỹ thuật, sửa chữa có yêu cầu 3.2.6.2 Vấn đề định giá quản lý kênh 55 Hiện vấn đề định giá Công ty dựa vào mức giá đối thủ cạnh tranh, chi phí, lợi nhuận mục tiêu Công ty Đối với sản phẩm xe gắn máy, Công ty có hai mức giá bán triệu triệu Công ty không kiểm soát giá bán thành viên kênh, đại lý cấp I Chính điều đà làm cho việc quản lý giá Công ty kênh hầu nh Hình thức có u điểm tạo cho thành viên kênh tự đề chiến lợc giá nhằm thực mơc tiªu kinh doanh riªng cđa hä Tuy nhiªn, nã gây không khó khăn cho công ty Các đại lý tự ý nâng giá nhu cầu tăng cao làm ảnh hởng tới uy tín hình ảnh Công ty Hoặc ngợc lại, ®¹i lý cã thĨ diƠn sù c¹nh tranh vỊ giá, gây mâu thuẫn, xung đột kênh Để khắc phục tình trạng này, thiết nghĩ thời gian tới công ty cần phải có biện pháp kiểm soát giá định nh: qui định mức giá trần giá sàn đại lý Việc đa khung giá chung nh hạn chế đợc tiêu cực phát sinh trình cạnh tranh đại lý Bên cạnh đó, để khuyến khích thành viên kênh, công ty nên trì phát triển sách giá nh: ãGiảm giá toán ngay, tuỳ theo số ngày toán trớc thời hạn mà có tỷ lệ % chiết khấu phù hợp cho đại lý ãGiảm giá mua nhiều, ví dụ : khách hàng mua với số lợng 40 xe lô hàng đợc hởng chiết khấu 5% ãTrợ giá cho hàng tồn kho: Hình thức cha đợc Công ty áp dụng mối quan hệ Công ty với đại lý lỏng lẻo Để tăng cờng mức độ hợp tác thành viên kênh công ty nên áp dụng hình thức Ví dụ: trờng hợp kinh tế suy thoái, cầu bÃo hoà có ảnh hởng yếu tố môi trờng khác làm cho doanh số tiêu thụ sản phẩm Công ty bị tụt giảm, dẫn đến cung lớn cầu, xảy tình trạng d thừa, ứ đọng hàng hoá, Công ty có trợ giá định lợng hàng tồn kho cho đại lý để họ giảm bớt phần thiệt hại Tuy nhiên, áp dụng hình thức Công ty cần phải thận trọng , tránh tình trạng đại lý ỷ lại vào sách để báo khống lợng hàng tồn kho nhằm nhận đợc khoản trợ giá từ Công ty 3.2.6.3 Vấn đề xúc tiến quản lý kênh Một công cụ quan trọng xúc tiến quảng cáo Đầu t cho quảng cáo đầu t dài hạn Tuy nhiên hoạt động quảng cáo Công ty thời gian qua yếu, luợng ngân sách dành cho hoạt động không 56 đáng kể nên hiệu không cao Trong thời gian tới, công ty nên dành nhiều ngân sách cho chơng trình quảng cáo Để hoạt động quảng cáo đạt hiệu quả, Công ty nên khuyến khích thành viên kênh tham gia có sách khích lệ họ nh: trợ giúp chi phí quảng cáo, có phần thởng theo qui định Do đặc điểm khách hàng mục tiêu Công ty ngời có thu nhập thấp trung bình, sống chủ yếu vùng nông thôn, thị trấn, thị xà nhỏ nên công ty cần lu ý sử dụng phơng tiện để quảng cáo Đối với đối tợng phơng tiện quảng cáo thích hợp đài truyền hình địa phơng Do đối tợng thờng có thói quen nghe Radio nhiều đọc báo nên việc thực chơng trình quảng cáo truyền hình địa phơng giúp công ty giảm đợc chi phí đồng thời tiếp cận đợc gần ngời tiêu dùng hơn, tránh tình trạng lÃng phí quảng cáo không đến đối tợng khách hàng mục tiêu Bên cạnh đó, Công ty nên ý đến việc xúc tiến mối quan hệ với thành viên kênh, đặc biệt thông qua sách hỗ trợ Ngoài hội nghị khách hàng đợc tổ chức định kỳ hàng năm, công ty tổ chức thêm số buổi gặp mặt thành viên kênh với vai trò ngời t vấn, truyền tải kinh nghiệm bán hàng, kinh nghiệm thị trờng tới thành viên kênh Hiện nay, để thăm dò ý kiến hách hàng, Công ty đà sử dụng phiếu thăm dò khách hàng song số lợng chất lợng cha cao Cong ty nên sử dụng hình thức thăm dò qua bảng điều tra, câu hỏi khách hàng ngới tiêu dùng trực tiếp có sức bao phủ thị trờng lớn mà chi phí lại không cao Để tìm hiểu khách hàng đại lý, cửa hàng bán buôn, bán lẻ, Công ty nên sử dụng phơng tiện điện thoại để thăm hỏi khách hàng thờng xuyên, tìm hiểu mong muốn, nhu cầu vớng mắc họ Đây khách hàng quan trọng họ tham gia vào trình phân phối, đa hàng hoá, sản phẩm công ty tới tay ngời tiêu dùng cuối Hơn nữa, khả tiếp cận thị trờng hiểu biết khách hàng mục tiêu thành viên thờng tốt nên Công ty cần biết cách tận dụng lợi họ Để củng cố mối quan hệ với thành viên kênh biện pháp nh trên, công ty có biện pháp khác nh: hỗ trợ vận chuyển cho đại lý xa, giúp đại lý khâu trng bày, bố trí gian hàng sản phẩm, có linh động khác phơng thức hình thức toán 3.3.Một số kiến nghị với nhà nớc 57 Ngành sản xuất kinh doanh xe gắn máy Việt Nam năm qua đà đáp ứng đợc nhu cầu lại tơng đối ngời dân đà đóng góp cho ngân sách nhà nớc hàng tỷ đồng Công ty Detech doanh nghiệp làm ăn có hiệu lĩnh vực Để hoạt động sản xuất kinh doanh công ty nói riêng doanh nghiệp ngành sản xuất lắp ráp xe gắn máy thị trờng Việt Nam nói chung đạt hiệu cao hơn, thiết nghĩ Nhà nớc nên có sách , biện pháp nhằm hỗ trợ kịp thời cho doanh nghiệp sản xuất nớc Cụ thể là: Trớc hết nhà nớc cần ổn định sách điều tiết vĩ mô có liên quan ảnh hởng đến thị trờng xe máy Chỉ hai năm trở lại đà có nhiều thay đổi sách vĩ mô nh: đội mũ bảo hiểm, nội địa hoá sản xuất xe máy, tăng thuế nhập tạm đình đăng ký xe máy, quy định hạn ngạch nhập linh kiện xe máy lại bỏ hạn ngạch nhập linh kiện xe máy Những thay đổi đà có ảnh hởng không nhỏ thị trờng xe máy Có thể nói, nhiều doanh nghiệp cha kịp thích nghi với thay đổi sách đà gặp phải thay đổi từ sách khác nên lúng túng, ảnh hởng tới hiệu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Vì vậy, đề nghị phía Nhà nớc cần có cân nhắc gắn tầm chiến lợc lâu dài sách điều tiết vĩ mô có liên quan Bên cạnh đó, Nhà nớc cần có sách , biện pháp cụ thể, kịp thời để hỗ trợ cho doanh nghiệp sản xuất lắp ráp xe máy nớc nh: hỗ trợ vốn, công nghệ, có sách thuế u đÃi, có hàng rào thuế quan quy định khác để bảo hộ cho doanh nghiệp sản xuất xe máy nớc trớc doanh nghiệp nớc ngoài, nguồn xe nhập khẩu, tạo môi trờng sản xuất kinh doanh thích hợp Các sách vĩ mô hỗ trợ giúp đỡ nhà nớc có vai trò lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Vì vậy, đề nghị Nhà nớc cần có nhiều biện pháp sách cụ thể để thúc đẩy ngành công nghiệp sản xuất xe máy nớc ngày phát triển 58 Kết luận Để tiêu thụ sản phẩm cách nhanh chóng, nâng cao hiệu hoạt động SXKD doanh nghiệp không trọng đến hoạt động hệ thống kênh phân phối doanh nghiệp Việc xây dựng hệ thống kênh phân phối hiệu phụ thuộc vào nhiều yếu tố nh: đặc điểm sản phẩm, đặc điểm thị trờng, qui mô tiềm thân doanh nghiệp Các định có liên quan đến hoạt động kênh phân phối phụ thuộc ảnh hởng định khác nh định giá cả, sản phẩm Một kênh phân phối hoạt động có hiệu phải đảm bảo nhiều yêu cầu: Sức bao phủ thị trờng, mức độ kiểm soát, khả nắm bắt thông tin Trong trình hoạt động SXKD mình, Công ty Detech đà không ngừng nâng cao chất lợng hoạt động Marketing nói chung nh hoạt động kênh phân phối nói riêng Mạng lới đại lý Công ty đợc củng cố phát triển, sản phẩm Công ty đà có mặt nhiều nơi nớc, nhÃn hiệu sản phẩm xe gắn máy Detech đà trở lên quen thuộc nhiều ngời tiêu dùng Tuy nhiên với môi trờng cạnh tranh khốc liệt nh nay, Công ty cần phải nâng cao chất lợng hoạt động Marrketing nh hệ thống kênh phân phối Công ty Để kênh hoạt động có hiệu hơn, Công ty cần phải quan tâm tới nhiều vấn đề nh: phơng thức hoạt động kênh, mối quan hệ thành viên kênh, việc quản lý kênh nh cho phù hợp 59 Trong viết này, em xin đề cập số giải pháp có liên quan đến việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy Công ty Detech Em xin chân thành cảm ơn giúp đỡ GS.TS.Nguyễn Văn Thờng, thầy giáo Nguyễn Quang Dũng tập thể cán công nhân viên Công ty Detech đà gióp em hoµn thµnh bµi viÕt nµy Danh mơc tµi liệu tham khảo 1.Marketing T.giả: PGS, PTS Trần Minh Đạo NXB thống kê-2000 2.Quản trị marketing-Philip Kotler NXB thống kê-2000 3.Marketing bản- Philip Kotler NXB thống kê-1999 4.Quản trị kênh marketing-T.s Trơng Đình Chiến NXB thống kê-2001 5.Thời báo kinh tế Việt Nam (2-2003) 6.Báo Lao động- số 5/2003 7.Tạp chí nghiên cứu kinh tế-số 35,46,95/năm 2003 8.Luận văn khoa marketing k39, k40 60