Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ.doc

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ

CHƯƠNG 1GIỚI THIỆU

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Hiện nay, việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế để đạt được một mô hình hợp lýđảm bảo thúc đẩy kinh tế tăng trưởng, nâng cao sức cạnh tranh trong hội nhậpkinh tế thế giới là một trong những nội dung của chiến lược phát triển kinh tế xãhội của Việt Nam Để thực hiện tốt nội dung này, cần huy động nhiều nguồn lựcmà quan trọng nhất là vốn Nhu cầu vốn nhất là vốn trung, dài hạn để đầu tư pháttriển kinh tế xã hội đang là vấn đề được quan tâm giải quyết hàng đầu Nắm bắtđược nhu cầu bức xúc này, ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thônđã cho ra đời 2 công ty cho thuê tài chính nhằm đáp ứng nhu cầu về vốn trung vàdài hạn cho các doanh nghiệp và đồng thời mở rộng lĩnh vực hoạt động kinhdoanh cho ngân hàng.

Bên cạnh hoạt động tín dụng của ngân hàng thì các công ty cho thuê tàichính cũng là một kênh dẫn vốn trung, dài hạn hữu hiệu Thật vậy, luật pháp đãcông nhận cho thuê tài chính là hoạt động tín dụng trung, dài hạn thông qua việccho thuê máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và các động sản khác Đốivới nền kinh tế, phương thức tài trợ này đã đa dạng hóa hoạt động tín dụng lại cónhững ưu điểm như: đối với bên đi thuê nhận tài sản (100% vốn vay) mà khôngphải thế chấp hoặc chỉ cần ký quỹ một số tiền nhỏ tương đương 5-10% giá trị tàisản Đối với bên cho thuê thì phương thức này hạn chế được rủi ro, đảm bảo vốnvay được sử dụng đúng mục đích, an toàn Tuy nhiên trong kinh doanh thì rủi roluôn có thể xảy ra và là điều khó tránh khỏi, doanh nghiệp cần phải chủ độngphòng ngừa và hạn chế những tác động của chúng và cũng cần phải phân tíchtìm hiểu để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty Để làm đượcđiều đó hầu hết các công ty đều phải để ra các chiến lược kinh doanh để làm nền

tảng trong suốt quá trình hoạt động của mình Vì vậy mà em đã chọn đề tài “Xâydựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ ” làm

đề tài nghiên cứu.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU1.2.1 Mục tiêu chung

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cho Thuê Tài Chính II –Cần Thơ (2009 – 2013)

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Đánh giá sơ lược về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

- Phân tích các yếu tố nội bộ và môi trường kinh doanh của Công ty chothuê tài chính II – Cần Thơ để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơhội và thách thức mà công ty phải đối mặt

- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho công ty.- Đưa ra các chiến lược phát triển cho công ty.

- Đề ra những biện pháp để thực hiện, công tác tổ chức và kiểm tra chiếnlược.

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU1.3.1 Không gian

Tại công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ.

1.3.2 Thời gian

Phân tích chủ yếu dựa vào số liệu hoạt động của công ty qua ba năm(2005-2007) Và đề ra chiến lược kinh doanh cho công ty trong năm năm tiếptheo (2009-2013).

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty thì chủ yếu là nghiên cứuvề hoạt động cho thuê của công ty.

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

Qua các năm trước tại công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ đã có nhiềusinh viên thực tập Hầu hết các đề tài nghiên cứu về công ty cho thuê tài chính II– Cần Thơ chủ yếu là phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty hay làphân tích về tình hình cho thuê của công ty Ví dụ như đề tài: “Phân tích tìnhhình cho thuê tài chính cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ” Tác giảsinh viên Trần Thị Như Phượng (2006) Để tạo điểm khác biệt so với các đề tàinghiên cứu về công ty trong những năm trước tôi chọn đề tài xây dựng chiếnlược cho công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ

2.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũngnhư tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm traviệc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trườnghiện tại cũng như tương lai (Garry D Smith, 1991)

2.1.2 Quy trình quản trị chiến lược

Theo Fred R David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn:hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

2.1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tạicủa công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hànhđộng cụ thể Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cảkhi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thôngchính thức.

2.1.2.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Nhiệm vụ của công việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược,các kế hoạch và việc phân bổ công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lậpcông việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phépdoanh nghiệp phác khảo phương hướng và thiết kế các mục tiêu.

2.1.2.3 Nghiên cứu môi trường- xác định cơ hội và đe doạ chủ yếu

Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vàoviệc nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soátcủa một công ty duy nhất Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơhội và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thểsoạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnhhưởng của các mối đe dọa Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phânchia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành.

 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

Gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môitrường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức Nó tạo ra cơ hội vànguy cơ đối với tổ chức Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là:

Hình 2.2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với cácnhân tố ảnh hưởng đến công ty

 Ảnh hưởng kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng

động đến doanh nghiệp đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của cácchiến lược khác nhau Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế: lãi suất và xu hướngcủa lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, lạm phát,hệ thống thuế và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán.

 Ảnh hưởng văn hoá xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở

thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồngkinh doanh và lao động nữ Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá- xã hội thường làhệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác Do đó, nó thường xảy

 Ảnh hưởng dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi

trường dân số bao gồm: tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tựnhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, kết cấu và xu hướng thayđổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập.

 Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp,

chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanhnghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các nguyên tắc về thuê mướn, cho vay, antoàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.

 Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: khí

hậu, cảnh quan tự nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ,rừng, môi trường nước và không khí Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rấtlớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp.

 Ảnh hưởng công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay

đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đedọa Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào côngnghệ Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra cơ hộicũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển củacông nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của nhữngsản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm chocác sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.

 Môi trường vi mô của doanh nghiệp

Ta sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E Porter để phân tíchcấu trúc ngành kinh doanh Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnhcạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cungcấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Hình 2.3: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter

 Đối thủ cạnh tranh: Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để

nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện  Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần không thể tách rời

của công ty Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty.Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách:ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.

 Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật

tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động Tương tự như khách hàng, khinhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanhnghiệp.

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm

lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mongmuốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Để ngăn chặn sự xâm nhậpcủa các đối thủ cạnh tranh mới, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăncản sự xâm nhập từ bên ngoài.

 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công

dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầucủa khách hàng.

2.12.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnhđiểm yếu

Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh.

Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được.

 Mục tiêu tương lai: Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ.

 Chiến lược hiện tại: Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào?

 Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

 Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại hay không Khả năng đối thủ chuyển dịch vụ và đổi hướng  chiến lược như thế nào?

 Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

 Điều gì khiến đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả? Các giả thiết: Được đặt ra về bản thân và về ngành.

 Các tiềm năng: Các điểm mạnh và điểm yếu.

Theo Fred R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếutố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu vàphát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.

 Quản trị: có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và

kiểm tra.

 Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên

quan đến việc chuẩn bị ho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiếnlược, phát triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh.

 Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác

định mối quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn Những công việc cụ thể là:chuyển những nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần thực hiện; kết hợp côngviệc thành các phòng ban/ bộ phận; ủy quyền.

 Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên nguời khác để họ đạt

được các mục tiêu đã định, bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt độngcủa con người Các hoạt động cụ thể là: lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhómlàm việc chung; trao đổi thông tin.

 Kiểm soát: Gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo

cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động chủ yếu

là: kiểm soát chất lượng; kiểm soát tài chính; kiểm soát bán hàng; kiểm soát tồnkho; kiểm soát chi phí; phân tích những thay đổi; thưởng phạt.

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập vàthỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm haydịch vụ Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phântích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảochương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phốivà chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.

 Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng

Sản xuất- tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vàothành hàng hoá và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loạichức năng: quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết địnhmức sản xuất tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vậtliệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lýcác nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng(đảm bảo sản xuất ra hàng hoá có chất lượng cao) Những điểm mạnh và yếutrong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổchức

 Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đốithủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cảitiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu pháttriển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làmdoanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành Trình độ, kinhnghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triểntốt Vì thế, bộ phận nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các điềukiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình côngnghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.

không có những con người làm việc hiệu quả Công ty phải chuẩn bị nguồn nhânlực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năng chính của quản trịnguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng,đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển,giáng cấp, sa thải nhân viên.

 Tài chính - kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnhtranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Cácchức năng chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết địnhđầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần Phân tích các chỉ số tàichính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu củatổ chức về tài chính- kế toán Các chỉ số tài chính quan trọng là: chỉ số về hoạtđộng (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thịhiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trìvị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế).

 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn

a) Chỉ tiêu dư nợ trên vốn huy động

Chỉ tiêu này cho biết có bao nhiêu nguồn vốn huy động tham gia vào dư nợ,nó còn gián tiếp phản ánh khả năng huy động vốn tại địa phương của công ty.Nếu chỉ tiêu này lớn thì vốn huy động tham gia vào dư nợ ít, khả năng huy độngvốn chưa được tốt.

b) Chỉ tiêu dư nợ trên tổng nguồn vốn

Đây là chỉ tiêu dùng để đánh giá mức độ tập trung vốn của công ty vào hoạtđộng cho thuê Nếu chỉ tiêu này cao thì hoạt động của công ty ổn định và hiệuquả.

Dư nợVốn huy động

Dư nợTổng nguồn vốn

c) Chỉ tiêu doanh số cho thuê trên tổng nguồn vốn

Chỉ tiêu này đánh giá dư nợ việc sử dụng vốn của công ty để đầu tư vàohoạt động cho thuê.

b) Chỉ tiêu nợ quá hạn trên tổng dư nợ

Cho thấy khả năng thanh toán cũng như uy tín của khách hàng, nó cũnggián tiếp phản ánh khả năng thu hồi vốn của công ty.

c) Chỉ tiêu mức lợi nhuận trên doanh thu

Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty Nếu tỷ số này càngthấp thì cho thấy rằng doanh thu của công ty quá thấp hoặc chi phí quá cao hoặccả hai.

Mức lợi nhuận trên doanh thu = x 100%Tổng dư nợ

Nợ quá hạn

Doanh thuLợi nhuận ròngDoanh số cho thuê

Tổng nguồn vốn

Doanh số thu nợDoanh số cho thuê

d) Chỉ tiêu lợi nhuận trên tổng nguồn vốn

Chỉ tiêu này đo lường khả năng sinh lợi ròng của tổng nguồn vốn của côngty.

2.1.2.5 Thiết lập mục tiêu

Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổicác chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mụcđích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau,thường là từ 2 đến 5 năm.

Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một sốchỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ,mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc

2.1.2.6 Xây dựng và chọn lựa chiến lược

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và chọn lựa các chiến lược khả thicho công ty có thể tóm tắt thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: nhập vào Ta gọi là “nhập vào” vì giai đoạn này tóm tắt các

thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Trong giaiđoạn này, ta sử dụng ba công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trậnhình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Giai đoạn 2: kết hợp Giai đoạn kết hợp tập trung vào việc đưa ra các

chiến lược khả thi có thể chọn lựa (còn gọi là các tùy chọn/ lựa chọn/ phương ánchiến lược) bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quantrọng Trong giai đoạn này các kỹ thuật sử dụng bao gồm: ma trận SWOT, matrận SPACE, ma trận BCG và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụngthông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các điểm mạnh/điểm yếubên trong với cơ hội/đe dọa bên ngoài Sự kết hợp thành công các yếu tố thànhcông quan trọng bên trong với các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài là chìakhóa để hình thành các chiến lược khả thi.

Giai đoạn 3: quyết định Trong giai đoạn quyết định, ta sử dụng một

công cụ duy nhất – ma trận QSPM Ma trận này sử dụng các thông tin gốc ở giaiTổng nguồn vốn

Lợi nhuận ròng

đoạn nhập vào để đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược ở giai đoạn kếthợp Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiệntất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốtnhất để thực hiện.

Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục Một sự

thay đổi ở thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong mộthoặc tất cả các thành phần khác Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi vàđánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục Quá trình quản trị chiến lựơcthực sự không bao giờ kết thúc.

2.1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

2.1.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

a) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặtmạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFEđược phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành then chốt như đã xác định trong

quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồmcả những điểm mạnh và điểm yếu.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đốicủa yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mứcđộ quan trọng phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm

yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnhlớn nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (=

bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố,tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội

b) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóanhững ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triểnmột ma trận EFE gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục nàybao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đếncông ty và ngành kinh doanh của công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đốicủa yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh củacông ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh nhữngcông ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận vàđạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loạiphải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tốnày Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước

2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong matrận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhấtlà 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lượccủa công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực củamôi trường bên ngoài lên công ty.

c) Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếucùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sựmở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố

bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thànhcông của doanh nghiệp.

Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũngđược xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá củacác công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánhcung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.

Cách xây ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như cách xây dựng matrận đánh giá các yếu tố bên ngoài

2.1.3.2 Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọnlựa

a) Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa( SWOT)

Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - đe dọa là công cụ kết hợp quantrọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:

- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sửdụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bênngoài

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cảithiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng cácđiểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mốiđe dọa bên ngoài.

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cảithiện điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọabên ngoài.

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta chảy qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi

kết quả vào ô thích hợp.

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi

b) Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận IE đặt các bộ phận của một công ty vào một hình gồm 9 ô như hìnhvẽ:

TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFEMạnh

3,00 đến 4,00

Trung bình2,00 đến 2,99

1,00 đến 1,99Cao

Hình 2.4: Mô hình ma trận bên ngoài – bên trong

- Ma trận bên ngoài – bên trong xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu:+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE).+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).- Cách đọc ma trận:

+ Tổng số điểm từ 1,00 đến 1,99: biểu hiện sự yếu kém.+ Tổng số điểm từ 2,00 đến 2,99: mức độ trung bình.+ Tổng số điểm từ 3,00 đến 4,00: vững mạnh.

Các thành phần của ma trận IE gồm 3 phần lớn.

- Phát triển và xây dựng (các ô màu xám – ô I, II, IV): các chiến lược

thích hợp là tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,

EFE

phát triển sản phẩm), chiến lược kết hợp (kết hợp về phía trước, kết hợp về phía

sau, kết hợp hàng ngang).

- Nắm giữ và duy trì (các ô màu trắng – ô III, V, VII): các chiến lược thích

hợp là thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.

- Thu hoạch và loại bớt (các ô màu đỏ – ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh lý

và/hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả.

c) Ma trận chiến lược chính

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trậnchiến lược chính Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khíacạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường Các chiến lược thích hợpcho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

VỊ THẾCẠNHTRANHYẾU

Góc tư II

1 Phát triển thị trường2 Thâm nhập thi trường3 Phát triển sản phẩm6 Kết hợp theo chiều ngang5 Loại bỏ

6 Thanh lý

Góc tư I

1 Phát triển thị trường2 Thâm nhập thi trường3 Phát triển sản phẩm4 Kết hợp về phía trước5 Kết hợp về phía sau6 Kết hợp theo chiều ngang7 Đa dạng hoá tập trung

VỊ THẾCẠNHTRANHMẠNH

1 Đa dạng hoá tập trung

2 Đa dạng hoá theo chiều ngang3 Đa dạng hoá liên kết

4 Liên doanhTHỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM

khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Sáu bước phát triển một ma trậnQSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm

mạnh/ điểm yếu bên trong công ty Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tốthành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực

hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: attractive score) của mỗi chiến

lược Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau.Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đếnsự chọn chiến lược thì không chấm điểm.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bước 2) với điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép

cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao chiếnlược càng hấp dẫn.

2.1.4.Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanhnghiệp

Theo Garry D Smith và các tác giả, quản trị chiến lược có các tác dụng nhưsau:

1 Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Việc nhận thứcrõ được kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũngnhư nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy,sẽ khuyến khích hai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm cảitiến tốt hơn phúc lợi lâu dài của công ty.

2 Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh.Những biến đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ Quản trị chiến lược giúp nhà quảntrị thấy rõ điều kiện môi trường tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tậndụng hết các cơ hội đồng thời giảm bớt nguy cơ.

3 Giúp công ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện môi trường liênquan, từ đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công.

4 Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn cáccông trình nghiên cứu cho thấy, các công ty có vận dụng quản trị chiến lược đạtđược kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt dược trước đó và so với kếtquả mà các công ty không vận dụng quản trị chiến lược

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Thu thập số liệu thứ cấp và sơ cấp của công ty, tổng cục thống kê, báo chí,internet…

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

- Phương pháp so sánh đối chiếu số liệu về kết quả hoạt động kinhdoanh của công ty.

- Vận dụng các lý thuyết dự báo và dựa trên các công cụ để đánh giánhư: ma trận Swot, ma trận EFE,IFE, ma trận đánh giá các yếu tố cạnh tranh…

Chi nhánh Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ được thành lập theocông văn số 11/NHNN – CNH ngày 04/01/2002 của Thống Đốc Ngân Hàng NhàNước Việt Nam và quyết định số 11/QĐ/HĐQT – TCCB ngày 14/01/2002 củaChủ Tịch Hội Đồng Quản Trị Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển NôngThôn Việt Nam Chi nhánh Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chính thức đivào hoạt động từ ngày 08/03/2002, trụ sở thuê tại số 5/5 đường 30/04 phườngXuân Khánh, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ Từ khi chính thức đi vào hoạtđộng cho đến nay, Công ty luôn hoạt động tốt và từng bước đi lên đã đạt đượcmột số kết quả khả quan Hiện nay, trụ sở Công ty đặt tại số 146 đường Trần VănHoài, phường Xuân Khánh, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ.

3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

 Giám đốc: có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của Công ty theo chứcnăng, nhiệm vụ, phạm vi của đơn vị, thực hiện giao dịch với khách hàng ký kếthợp đồng kinh tế Được quyền tổ chức, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷluật, hoặc nâng lương cho cán bộ công nhân viên trong đơn vị.

 Phó giám đốc: giải quyết những vấn đề nảy sinh trong hoạt động kinh doanhcủa chi nhánh mà giám đốc giao phó Thay mặt giám đốc giải quyết các côngviệc khi giám đốc đi vắng.

 Ngoài ra, tại mỗi phòng ban đều có các trưởng phòng, phó phòngđiều hành trực tiếp mọi hoạt động của phòng mình.

 Phòng kế toán tổng hợp: thực hiện các nghiệp vụ có liên quan đếnquá trình thanh toán như: thu, chi tiền theo yêu cầu của khách hàng; kết toán cáckhoản thu, chi trong ngày để xác định lượng vốn hoạt động của Công ty, báo cáokết quả hoạt động trong ngày với Hội sở.

 Phòng cho thuê: thực hiện các nghiệp vụ huy động vốn, thẩm địnhdự án, ký kết hợp đồng, hoạch định quy trình thu hồi nợ cho thuê trình Giám đốcCông ty.

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÒNGKẾ TOÁNTỔNG HỢP

PHÒNGCHO THUÊ

3.3 LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG

- Lĩnh vực hoạt động của Công ty là cho thuê tài chính trung và dài hạn cácloại máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và huy động tiền gửi kỳ hạn trên12 tháng và dưới 24 tháng.

Đặc điểm hoạt động của cho thuê tài chính:

+ Tài sản thuê là động sản hoặc bất động sản do bên cho thuê mua hoặc sảnxuất ra.

+ Bên cho thuê là các tổ chức, cá nhân được pháp luật bảo hộ và nắm giữquyền sở hữu tài sản Họ không phải chịu các chi phí như: bảo trì, bảo hiểm, rủiro mà các chi phí này do bên thuê chịu.

+ Bên thuê không có quyền huỷ ngang hợp đồng thuê.

3.4 SƠ LƯỢC VỀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CHO THUÊTÀI CHÍNH II – CẦN THƠ QUA BA NĂM (2006-2008)

Bảng 3.1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ (2005 – 2007)

ĐVT: Triệu VNĐ

CHÊNH LỆCHGiữa 2006 so với 2005

CHÊNH LỆCHGiữa 2007 so với 2006

Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%)

Doanh thu 14.641 18.975 25.415 4.334 29,60 6.44 33,94Chi phí 12.954 15.982 19.967 3.028 23,38 3.985 24,93

(Nguồn: Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ)

Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của một công ty trong quá khứ làđiều vô cùng cần thiết Vì khi đó ta thấy được mặt mạnh, mặt yếu của công ty vàtừ đó có thể giúp ta tìm những biện pháp khắc phục những hạn chế và phát huythế mạnh vốn có của công ty.

Nhìn vào bảng kết quả trên ta thấy tình hình kinh doanh của công ty trongba năm qua là tương đối tốt, cụ thể lợi nhuận của công ty đều tăng qua các năm:

năm 2006 tăng 1.306 triệu đồng tương ứng tỷ lệ 77,42% so với năm 2005, năm2007 tăng 2.455 triệu đồng tương ứng tỷ lệ 82,02% so với năm 2006

Như chúng ta đã biết cho thuê tài chính là lĩnh vực mới đối với nền kinh tếđang phát triển của cả nước nói chung và đối với nền kinh tế Đồng bằng sôngCửu Long nói riêng, do đó hoạt động của công ty trong thời gian này còn khágian nan Đối với khu vực Đồng bằng sông Cửu Long là nơi tập trung nhiềudoanh nghiệp vừa và nhỏ - đây cũng là khách hàng chủ yếu của công ty, nhưnghầu hết những doanh nghiệp này đều chưa quen với nghiệp vụ cho thuê tài chính.Nhưng nhờ vào chiến lược đổi mới phù hợp với trình độ phát triển của công ty vàcủa nền kinh tế, cùng với sự cố gắng không ngừng về mọi mặt, đặc biệt là trongcông tác quản lý nhân sự và kinh doanh, trình độ tác nghiệp của đội ngũ nhânviên không ngừng được cải thiện và nâng cao, hiệu quả kinh doanh của công tyngày càng tăng trưởng không ngừng Nhìn chung công ty đã thực hiện khá thànhcông chiến lược kinh doanh ban đầu, nâng cao được uy tín và khả năng cạnhtranh của công ty.

CHƯƠNG 4

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TYTHUÊ TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ

4.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY

Trước khi tiến hành xây dựng chiến lược phát triển, mỗi doanh nghiệp, mỗicông ty phải tự đánh giá lại doanh nghiệp mình đồng thời cũng phải nghiên cứuđối thủ cạnh tranh cũng như môi trường hoạt động, chiến lược có khả thi và cóhiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào việc phân tích môi trường hoạt động,

thương trường là chiến trường nên “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng” Vì

vậy, bước đầu tiên sẽ là phân tích nội bộ Việc phân tích nội bộ rất quan trọng đốivới mỗi doanh nghiệp, mặc dù Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chỉ là mộtcông ty chuyên về dịch vụ cho thuê nhưng việc phân tích nội bộ cũng sẽ giúp chocông ty nhận dạng những điểm mạnh, điểm yếu làm nền tảng để xây dựng chiếnlược phát triển Theo Fred R David, doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tốchủ yếu như: quản trị, marketing, tài chánh – kế toán, sản xuất, nghiên cứu vàphát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin Ta sẽ tiến hành phân tích cácyếu tố này của Công ty cho thuê tài chính II - Cần Thơ.

4.1.1 Quản trị4.1.1.1 Hoạch định

Giám đốc đưa ra dự báo nhu cầu thị trường thông qua thực tế, phân tích vàtìm ra các loại hình tài sản cho thuê phù hợp, đảm bảo một số tiêu chí như: ít bịlạc hậu do tiến bộ khoa học kỹ thuật và hội nhập kinh tế khu vực, toàn cầu hoánền kinh tế, sản phẩm do tài sản đầu tư tạo ra tương đối ổn định trên thị trường,dễ tiêu thụ, dễ chuyển nhượng khi cần thiết Và trong bối cảnh ngày càng xuấthiện nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay, nếu chỉ có một mình giám đốc chịutrách nhiệm đề ra chiến lược kinh doanh thì sẽ không thể thấy hết được những cơhội và thách thức của môi trường kinh doanh, từ đó sẽ không có được nhữngchiến lược hiệu quả thúc đẩy công ty đi lên.

4.1.1.2 Tổ chức

Do chỉ là một chi nhánh nên công ty có cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ,các bộ phận được phân công nhiệm vụ đúng với trình độ chuyên môn và có sựphối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau Công ty có những qui định rõ

ràng về quyền hạn, nghĩa vụ của nhân viên và được nhân viên chấp hành tốt Tuynhiên, trong cơ sở chưa có bộ phận nhân sự và bộ phận marketing rõ ràng, côngviệc này chủ yếu do giám đốc đảm nhiệm, nhưng trong thời gian tới nếu mở rộnghoạt động kinh doanh thì cần số lượng nhân viên nhiều hơn Khi đó, phải có bộphận nhân sự riêng biệt để quản lý nhân viên chặt chẽ và phòng marketingchuyên biệt để nâng cao quy mô hoạt động cho công ty.

4.1.1.3 Lãnh đạo

Mọi hoạt động tuyển dụng nhân viên, phân công, điều động nhân sự, đềudo giám đốc đảm nhiệm với sự trợ giúp của phó giám đốc Bên cạnh đó, số lượngnhân viên trong công ty không nhiều nên giám đốc và nhân viên có mối quan hệtốt nên tạo được không khí làm việc gần gũi, thân thiện giúp công việc thực hiệnđược nhịp nhàng Giám đốc thường xuyên quan tâm đến đời sống vật chất cũngnhư tinh thần của nhân viên.

4.1.1.4 Kiểm soát

Với đặc điểm chỉ là một chi nhánh nên mọi hoạt động kinh doanh dịch vụcủa công ty đều do giám đốc và phó giám đốc giám sát Nhờ có sự kiểm trathường xuyên đó mà số nợ được trả nhanh, đảm bảo an toàn tài sản và ngăn chặnnợ xấu phát sinh Tuy nhiên, cách quản lý này cũng có những ưu, khuyết điểmnhất định:

 Ưu điểm: giám đốc có thể đảm nhiệm nhiều chức năng quan trọng,

nắm bắt tình hình sản xuất kinh doanh chặt chẽ hơn và tự đề ra các chiến lược  Khuyết điểm: chỉ có một người có quyền đưa ra những quyết định

nên không tránh khỏi tình trạng chủ quan, không có được sự nhận định từ nhiều

phía, rất dễ mắc sai lầm 4.1.2 Marketing.

4.1.2.1 Dịch vụ cho thuê tài chính

Cho thuê tài chính là một hoạt động tín dụng trung, dài hạn thông qua việccho thuê máy móc thiết bị và các động sản khác Các công ty cho thuê tài chínhsẽ mua hàng, tài sản theo yêu cầu của DN thuê và sở hữu đối với tài sản cho thuêtrong suốt thời hạn thuê Bên thuê phải trả vốn gốc và lãi thuê trong suốt thời hạnthuê theo hợp đồng Khi hết hạn thuê, DN thuê tài chính được chuyển quyền sởhữu đối với tài sản đã thuê.

Hình thức cho thuê còn khá là đơn giản, chủ yếu là hình thức cho thuêthuần Hình thức này chiếm 85% doanh thu của công ty

Bảng 4.1: TÌNH HÌNH DOANH SỐ CHO THUÊ THEO THỜI HẠN CHOTHUÊ (2005 – 2007)

ĐVT: Triệu VNĐ

CHỈ TIÊU200520062007

CHÊNH LỆCHGiữa 2006 &2005

CHÊNH LỆCHGiữa 2007& 2006Số tiềnTỷ lệ (%)Số tiềnTỷ lệ (%)

Doanh số

-( Nguồn: Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ)

Dựa vào bảng số liệu ta thấy hầu hết doanh số cho thuê của Công ty chỉ tậptrung vào cho thuê trung hạn chứ không có dài hạn đây cũng chính là nhượcđiểm của Công ty Nếu như tăng cường cho thuê dài hạn thì Công ty sẽ thu hútđược nhiều khách hàng hơn và doanh số cho thuê cũng sẽ tăng lên đáng kể,nhưng để làm được điều này thì đòi hỏi Công ty phải có một lượng vốn cao hơn,trong khi lúc này thì nguồn vốn của Công ty gần như còn không đủ để đáp ứnghoạt động cho thuê trung hạn Do đó vấn đề ở đây là nguồn vốn trong khi nhucầu của nền kinh tế thì càng nhiều, số lượng các doanh nghiệp thành lập ngàymột tăng mà Công ty thì chưa thể đáp ứng được nhu cầu này, chính điều này đãlàm hạn chế sự phát triển của Công ty.

4.1.2.2 Mức lãi suất

Giá cho thuê (gồm tiền trích khấu hao tài sản thuê, phí, bảo hiểm ) hiệnnay còn cao Nếu bỏ qua các yếu tố an toàn, chi phí bỏ ra ban đầu thấp thì chođến hết thời hạn thanh lý hợp đồng cho thuê tài chính, bên thuê sẽ phải thanhtoán tổng số tiền đối với tài sản thuê cao hơn so với đi vay từ các nguồn khác nhưngân hàng Như vậy, nếu tính ra lãi suất thì lãi suất thuê tài chính cao hơn lãi suấtvay ngân hàng, bởi vì lãi suất thuê tài chính còn phải cộng thêm các chi phí vềlắp đặt, vận hành, bảo hiểm của bên cho thuê phải bỏ ra.

4.1.2.3 Kênh phân phối

Chi nhánh Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ là chi nhánh duy nhất tạikhu vực Đồng bằng sông Cửu Long nên tiềm năng phát triển là rất lớn Sau mộtthời gian dài hoạt động tại khu vực này nên công ty đã thu hút được nhiều khách

hàng từ thành phố đến nông thôn vùng sâu vùng xa, đặc biệt là các doanh nghiệp

vừa và nhỏ tại khu vực Hiện nay công ty đã phân công nhiệm vụ cho từng các bộtín dụng, mỗi cán bộ quản lý một tỉnh để công ty dễ quản lý và có thể kiểm tra tàisản thường xuyên xem khách hàng sử dụng có đúng mục đích không.

Tuy nhiên, công ty chưa phát triển các dịch vụ thanh toán, chưa mở vănphòng đại diện tại các tỉnh gây khó khăn cho khách hàng khi muốn giao dịch.

4.1.2.4 Hoạt động chiêu thị

Công tác tiếp thị khách hàng, quảng bá doanh nghiệp của các công ty chothuê tài chính nói chung và Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ nói riêng cònrất hạn chế Theo một cuộc khảo sát ngẫu nhiên mới đây của tạp chí Kinh tế châu

Á – Thái Bình Dương số 14 (3/12/2007) đối với 1.000 doanh nghiệp thuộc các

thành phần khác nhau thì hơn 70% số doanh nghiệp được hỏi trả lời rằng họ biếtrất ít và chưa bao giờ tìm hiểu, sử dụng dịch vụ cho thuê tài chính; gần 20% hoàntoàn không biết về dịch vụ này, thậm chí có doanh nghiệp hiểu cho thuê tài chínhnhư hoạt động mua trả góp, nhiều doanh nghiệp chưa hiểu rõ bản chất cấp tíndụng của dịch vụ cho thuê tài chính, chưa thấy rõ được hiệu quả, lợi ích từ dịchvụ cho thuê tài chính mang lại.

Công tác quảng cáo của công ty chưa được quan tâm đúng mức Trong banăm (2005-2007), công ty chỉ treo băng rorl ngay tại công ty; công ty chưa cótrang web riêng mà chỉ giới thiệu trên trang web của các công ty quảng cáo.

Còn về việc marketing trực tiếp của công ty khá được quan tâm nhưng chưaphát triển mạnh Cho thuê chủ yếu là khách hàng quen, đã từng biết đến công ty.Chưa khai thác thị trường tiềm năng một cách hiệu quả Tóm lại công tácmarketing của công ty chưa mạnh.

4.1.3 Tài chính/ kế toán

Bảng 4.2: CÁC TỶ SỐ TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY CHO THUÊ TÀICHÍNH II – CẦN THƠ (2005-2007)

ĐVT: %Các tỷ số tài chính

Giữa2006so với

Giữa2007 sovới 2006Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn

Chỉ tiêu dư nợ / vốn huy

Chỉ tiêu dư nợ / tổng

nguồn vốn 92,05 92,05 86,94 0 (5,11)Chỉ tiêu doanh số cho

doanh thu 11,52 15,77 21,44 4,25 5,67Chỉ tiêu lợi nhuận / tổng

( Nguồn: Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ)

- Chỉ tiêu dư nợ trên vốn huy động: ta thấy tỷ lệ dư nợ trên vốn huy độngcủa năm 2005 là 99.058,42% là quá cao Điều này cho thấy khả năng huy độngvốn của công ty chưa được tốt Vốn cho vay của công ty chủ yếu dựa vào nguồnvốn điều chuyển từ Công ty cho thuê tài chính II Nhưng đến năm 2006 giảmxuống còn 1.976,44% và đến năm 2007 chỉ còn là 484,70% Điều này chứng tỏcông ty đã khắc phục đáng kể tình trạng này là dấu hiệu đáng mừng đối với côngty.

- Chỉ tiêu dư nợ trên tổng nguồn vốn: đây là chỉ số dùng để đánh giá mức

độ tập trung vốn của Công ty vào hoạt động cho thuê Tình hình dư nợ trên tổngnguồn vốn giảm dần qua các năm nhưng không đáng kể vẫn ở mức chấp nhậnđược, cụ thể năm 2005 là 92,05%, năm 2006 là 92,05% và đến năm 2007 là86,94% Ta thấy mặc dù các chỉ số này giảm nhưng cũng khẳng định được Công

ty sử dụng vốn hiệu quả, kịp thời giải ngân cho các dự án theo yêu cầu phát triểnkinh tế xã hội.

- Chỉ tiêu doanh số cho thuê trên tổng nguồn vốn: về chỉ tiêu doanh số chothuê trên tổng nguồn vốn đánh giá việc sử dụng vốn của Công ty để đầu tư vàohoạt động cho thuê Năm 2005 là 147,78%, năm 2006 là 90,68%, đến năm 2007là 62,30% Các tỷ lệ này cho thấy năm 2005 và 2006 Công ty đã đáp ứng đượcnhu cầu của nền kinh tế, nhưng đến năm 2006 thì không đạt yêu cầu.

Nhìn chung, thông qua các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn củaCông ty thì ta có thể thấy rằng Công ty hoạt động có hiệu quả, sử dụng tốt nguồnvốn vay và cho vay lại

- Chỉ tiêu hệ số thu nợ: hoạt động cho thuê của Công ty qua ba năm tươngđối cao, nhưng chỉ tiêu hệ số thu nợ qua ba năm tương đối thấp năm 2005 là37,71% năm 2006 là 55,40% đến năm 2007 là 64,21% Như vậy, qua ba năm tỷsố này có sự gia tăng nhưng nếu so với mức trung bình thì vẫn vẫn chưa đạt Vìvậy Công ty cần phải có biện pháp thiết thực để gia tăng tỷ số này tức là thu nợphải cao, nếu không sẽ dẫn đến tình trạng thiếu vốn kinh doanh.

- Chỉ tiêu nợ quá hạn trên tổng dư nợ: tình hình nợ quá hạn là vấn đề mà bấtcứ đơn vị nào cũng quan tâm nhiều nhất, tỷ số nợ quá hạn trên tổng dư nợ củaCông ty qua ba năm tương đối thấp đây là biểu hiện của dấu hiệu tốt Cụ thể,năm 2005 là 0,89%, năm 2006 là 1,88% và năm 2007 là 1,79% Nhìn chung tìnhhình này cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty tương đối hiệu quả, nợ quáhạn chiếm tỷ lệ thấp trong tổng dư nợ, nhưng nếu Công ty có thể giảm được hơnnữa (dưới 1%) thì điều đó càng tốt, chứng tỏ Công ty có rủi ro tín dụng thấp.

- Chỉ tiêu mức lợi nhuận trên doanh thu: mức lợi nhuận trên doanh thu làmột chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh củaCông ty Mức lợi nhuận trên doanh thu năm 2005 là 11,52%, năm 2006 là15,77%, năm 2007 là 21,44% Một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sựtăng vọt của chỉ tiêu này là do chính sách hạn chế chi phí đầu vào kết hợp với chỉtiêu tăng trưởng của doanh số cho thuê mang lại, cho thấy Công ty đã dần pháthuy thế mạnh trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh của mình khi hướng vào thịtrường đầy tiềm năng hiện có.

- Chỉ tiêu lợi nhuận trên tổng nguồn vốn: là chỉ tiêu đo lường khả năng sinhlời trên tổng nguồn vốn của công ty hay công ty có thể tạo được bao nhiêu đồnglợi nhuận trên tổng nguồn vốn của mình Lợi nhuận trên tổng nguồn vốn năm2005 là 1,53% tức là trong 100 đồng vốn kinh doanh bỏ ra sẽ thu được 1,53 đồnglợi nhuận, đến năm 2006 tỷ lệ này là 1,54% và năm 2007 tỷ lệ này tăng lên rấtnhiều đạt 1,97% điều này thể hiện sự cải thiện tình hình cân đối giữa cơ cấu lợinhuận và tổng nguồn vốn của công ty Ta thấy chỉ tiêu này liên tục tăng qua cácnăm là do chỉ tiêu dư nợ của công ty tăng đều qua các năm điều này làm cho chỉtiêu lợi nhuận cũng tăng theo Ngoài ra, công ty đang thực hiện chính sách giảmdần tỷ lệ vốn vay để phục vụ cho hoạt động kinh doanh mà thay vào đó là tăng tỷlệ các nguồn vốn huy động hoặc từ nguồn vốn chiếm dụng từ các khách hàngcũng như nhà cung ứng Với tỷ lệ gia tăng hiện nay đang là điều kiện tốt cho sựtăng trưởng và phát triển của công ty.

Như vậy, kết quả hoạt động là chỉ tiêu phản ánh chung tình hình hoạt độngcủa Công ty, theo số liệu phân tích qua ba năm ta thấy được công ty đã đạt đượcmột số thành công cũng như khó khăn và thất bại mà công ty phải trải qua Bằngnhững bước đi phù hợp trong từng giai đoạn, cộng với sự mạnh dạn quyết đoán,công ty đã đề xuất và thực hiện cụ thể các giải pháp trong từng lĩnh vực, từnggiai đoạn Đồng thời sự nỗ lực không ngừng của cán bộ công nhân viên và bangiám đốc đã đem đến những thành công vượt bậc cho công ty, công ty đang dầnchiếm được thị phần lớn trong khu vực Đồng bằng sông Cửu Long, uy tín ngàycàng được nâng cao.

4.1.4 Nghiên cứu và phát triển

Hiện nay, Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chưa có bộ phậnchuyên về nghiên cứu và phát triển Mặc dù công ty cũng có tìm hiểu về thịtrường nhưng chưa thực sự nghiên cứu phát triển sản phẩm, thị trường một cách“bài bản” chuyên nghiệp Bên cạnh đó, Công ty nắm bắt và tìm hiểu một sốkhách hàng ở những tỉnh khác trên địa bàn ĐBSCL chưa nhiều.

4.1.5 Hệ thống thông tin

Công ty chưa có bộ phận chuyên đảm trách công việc thu thập thông tin,thông tin ban lãnh đạo của công ty lấy tham khảo là những thông tin từ bên trong