Đang tải... (xem toàn văn)
Bài tập môn kiểm soát quản lý gồm các dạng bài tập tính giá chuyển giao cao nhất, giá chuyển giao thấp nhất , tính giá chuyển giao giữa các đơn vị , chi phí biến đổi tiêu chuẩn, chi phí cơ sở , bài tập tình huống , bài tập trả lời lý thuyết .
Management Control Systems (MCS) – Cases 1 - Nhà thuốc Wong Thomas Wong chủ/quản lý Nhà thuốc Wong, đơn vị kinh doanh nhỏ nằm khu phố mà cửa hiệu bán thuốc Wong Nhà thuốc thành lập cha Wong, ông quản lý Nhà thuốc địa điểm suốt 30 năm Tất nhân viên làm việc Nhà thuốc thành viên gia đình Họ làm việc chăm Wong tin tưởng tuyệt đối vào họ Trong vài năm trở lại Nhà thuốc xảy tình trạng trộm hoạt động Nhà thuốc năm sau không tốt Doanh thu lợi nhuận sụt giảm vấn đề ngày trở nên tồi tệ Những vấn đề hoạt động dường phức tạp vào thời điểm gần chuỗi cửa hàng thuốc có qui mô lớn bắt đầu bán hàng khu phố Yêu cầu : a Nhận diện vấn đề quản lý khác đặt năm trước điều kiện kinh doanh mới? b Phân tích nguyên nhân dẫn tới tình trạng Nhà thuốc? c Phương hướng giải pháp kiểm soát cần phải tiến hành để thay đổi tình hình tại? 2.1 Xem xét mô hình tổ chức: Sơ đồ Mô hình tổ chức Công ty A Chủ tịch P Chủ tịch phụ trách bán hàng GĐ bán hàng chi nhánh P Chủ tịch phụ trách kỹ thuật P Chủ tịch phụ trách sản xuất P Chủ tịch phụ trách nhân P Chủ tịch phụ trách tài Thiết kế trưởng Tuyển dụng Ngân quỹ Nghiên cứu Đánh giá công việc Kiểm soát Các phận dịch vụ (Chức nhân sự) Nhận lưu trữ Kiểm tra P công cụ Mua hàng Kiểm soát SX Bảo dưỡng Giám sát hoạt động sản xuất Các phận sản xuất (Chức dây chuyền) Xưởng đúc Đóng dấu H.A.T – FAA – HC E Máy móc Lắp ráp Hoàn thành Page|1 Sơ đồ Mô hình tổ chức phận kiểm soát Công ty A KIỂM SOÁT VIÊN Kiểm soát viên trợ giúp Báo cáo đặc biệt nghiên Ghi chép chi phí Kế toán phải thu Kế toán lập KH KS Kế toán tổng hợp Kiểm toán nội Thuế Hệ thống thủ tục: EDP Kế toán tài sản Viết hoá đơn Kế toán lương Lập kế hoạch phân tích hoạt động Kế toán phải trả Sổ Sử dụng sơ đồ tổ chức nêu trên, trả lời câu hỏi sau đây: Bộ phận số phận có chức phê chuẩn nhà quản lý phận máy móc: giám đốc phận bảo dưỡng; phó chủ tịch phụ trách sản xuất; giám sát hoạt động sản xuất; phận mua hàng; kế toán chi phí; phó chủ tịch phụ trách nhân sự; chủ tịch; trưởng phận kế toán ngân sách; trưởng phận kiểm toán nội Vai trò phận dịch vụ tổ chức gì? Chúng phân biệt phận sản xuất phận hoạt động khác? Bộ phận kiểm soát có chi nhánh nhân viên kiểm soát kế toán chi phí không? Đối với nhân viên kế toán phải thu không? Điều thể trách nhiệm (ghi chép chi phí, đạo, giải vấn đề) theo yếu tố sau: Nhân viên kế toán tiền lương Nhân viên phân tích chi phí Nhân viên kế toán phải thu Trưởng phận kiểm toán nội Nhân viên ghi chép chi phí Phụ trách báo cáo đặc biệt nghiên cứu Trưởng phận kế toán tổng hợp 10 Trưởng phận kế toán lập kế hoạch kiểm Trưởng phận thuế soát Kế toán ngân sách 11 Kiểm soát viên 2.2 Vẽ sơ đồ tổ chức cho công ty sản xuất (đơn lẻ) với bố trí nhân Bộ phận thể phận dịch vụ cho công ty? Các phận sản xuất? Phó chủ tịch phụ trách nhân Quản lý phận bảo dưỡng Phó chủ tịch phụ trách bán hàng Trưởng phận kiểm soát sản xuất Trưởng phận lập kế hoạch sản xuất Quản lý phận lắp ráp Bộ phận mua hàng Thư ký ngân quỹ Chủ tịch 10 Quản lý phận khoan cắt 11 Phó chủ tịch kiểm soát viên 12 Nhân viên ghi chép chi phí 13 Giám sát sản xuất 14 Chủ tịch hội đồng quản trị 15 Phó chủ tịch phụ trách kỹ thuật 16 Phó chủ tịch phụ trách sản xuất 2.3 Victor Hùng kiểm soát viên Tập đoàn Braxton tuyển dụng từ đối thủ cạnh tranh Việc tuyển dụng lần nhằm thay đổi phận kiểm soát tập đoàn Ngày làm việc kiểm soát viên người để ý Một số vấn kiểm soát viên với Bill Belton, giám sát viên hoạt động sản xuất Nhà máy Cleveland Belton bình luận rằng: “Tôi thực không muốn nói tới từ văn phòng kiểm soát Chỉ lần nhìn thấy kế toán chi phí phát sinh chỗ vượt so với số liệu dự toán họ Họ đưa đột ngột báo cáo gọi ‘báo cáo hoạt động’, thực số lượng mà họ tạo Điều nghĩa để thực với vấn đề xảy cửa hàng Bên cạnh đó, nhân viên đủ thời gian để hoàn thành ghi công việc – bảng biểu mà nhân viên kế toán muốn Vì điền vài số liệu gửi chúng lại cho kế toán Giờ đây, anh đề cập với vấn đề quan trọng kiểu thì…” Hùng rời Cleveland hình dung số vấn đề phải thực lần gặp tới với Belton Yêu cầu : Nhận diện số vấn đề phát sinh mối quan hệ phận kiểm soát phận sản xuất (giả thiết Cleveland đại diện cho phận sản xuất Công ty) Victor Hùng làm lần gặp với Belton? 4.1 Giá chuyển giao xác định dựa vào chi phí biến đổi Chi phí biến đổi để sản xuất lịch để bàn $5 Giá thị trường lịch $6.25 - giá chuyển giao Chi nhánh in (I) cho Chi nhánh đóng bìa (B) Chi phí biến đổi tăng thêm làm bìa lịch $2.80 Cuốn lịch sau hoàn thành bán với giá $8.50 Yêu cầu : Chuẩn bị bảng tính lãi góp (contribution margin) cho đơn vị B cho toàn hoạt động công ty theo tình huống: a) bán bên mức giá chuyển giao; b) trường hợp có thêm chi phí làm bìa bán sản phẩm bên Đối với giám đốc B, trường hợp số tình lựa chọn? Tại sao? 4.2 Giá chuyển giao thấp cao Công ty Makeno công ty chuyển sản xuất xe đạp Những chi tiết khác để lắp ráp thành xe đạp hoàn chỉnh sản xuất nhiều chi nhánh chuyển giao cho Chi nhánh Min để lắp ráp hoàn chỉnh Min mua chi tiết từ nhà cung cấp bên công ty Bánh xe sản xuất Chi nhánh Pin Pin bán chúng cho khách hàng bên Tất chi nhánh trung tâm lợi nhuận giám đốc có quyền đàm phán để xác định giá chuyển giao Giá chi phí chi nhánh Min Pin sau: Pin Giá bán bên Min $14 Giá bán bên Giá chuyển giao Chi phí biến đổi/1 bánh xe Tổng chi phí cố định Số lượng sản xuất dự kiến (chiếc, $175 ? Chi phí: $9 - bánh xe/1 xe hoành thành $320.000 - Chi tiết khác/1 xe hoàn thành 64.000 - Chi phí bến đổi khác/1 xe hoàn gồm chuyển giao cho Min) ? $90 $42 thành Tổng chi phí cố định Số lượng sản xuất dự kiến (chiếc) $640.000 16.000 Chi phí cố định chi nhánh không ảnh hưởng tới việc chuyển giao bánh xe từ Pin cho Min Yêu cầu : Tính giá chuyển giao tối đa cho bánh xe mà Min sẵn sàng trả để có chi tiết từ Pin Tính giá chuyển giao thấp cho bánh xe mà Pin sẵn sàng sản xuất bán cho Min Giả thiết Pin có lực sản xuất nhàn rỗi 4.3 Giá chuyển giao Chi nhánh Pro Công ty Jack sản xuất chân vịt cho mô tô nước Pro nhà cung cấp cho Chi nhánh khác Công ty Mo với giá $32/1 đơn vị - giá bán thị trường cho đại lý lớn Chi nhánh Pro bán lẻ chi tiết cho đại lý bán lẻ bên với giá $40/1 đơn vị Thông thường, sản lượng cung cấp bên chiếm tới 25% tổng số lượng sản phẩm bán (1.000.000 chi tiết năm) Những liệu có liên quan Pro sau: Doanh thu $34.000.000 Chi phí biến đổi 26$/1 $26.000.000 Chi phí cố định Tổng chi phí Lợi nhuận $3.000.000 $29.000.000 $5.000.000 Công ty Bir, công ty độc lập, chào bán cho Chi nhánh Mo Công ty Jack chi tiết chân vịt tương tự với mức giá $30/1 Chi nhánh Pro thông báo cho Mo bán với mức giá tương tự Bir có lợi nhuận gộp bán với giá $30/1 Yêu cầu : Nếu bạn giám đốc Mo, đưa lời bình luận câu trả lời Pro mức giá $30/1 Giả thiết rằng, số lượng bán bên tăng lên Pro cho rằng, Chi nhánh tăng số lượng bán bên mức 750.000 chiếc/1 năm Trong trường hợp này, chi phí cố định tăng $2.000.000, chi phí biến đổi tăng thêm 3$/1 đơn vị giá bán giảm xuống mức $38/1 Giả thiết lực sản xuất tối đa 1.000.000 chiếc/ năm Chi nhánh có nên từ chối việc chuyển giao tập trung bán bên hay không? 4.4 Giá chuyển giao lực sản xuất nhàn rỗi Chi nhánh Gra Công ty Nawo mua gỗ xẻ sử dụng sản xuất bàn, ghế đồ dùng gỗ khác Hầu hết gỗ xẻ mua từ Mil – Chi nhánh khác Nawo Cả Gra Mil trung tâm lợi nhuận Gra dự kiến sản xuất kiểu ghế mới, dự kiến bán với giá $92/1 Giám đốc Chi nhánh xúc tiến việc mua ghỗ từ Mil Kế hoạch sản xuất 800 ghế loại này, sử dụng lực sản xuất dư thừa Chi nhánh Gra mua số gỗ tương ứng từ nhà cung cấp bên với giá 72$/ cho sản xuất ghế Nawo có sách giá chuyển giao chi phí toàn Giả thiết chi phí cho sản xuất sản phẩm ghế yêu cầu gỗ sau: Mil Gra Chi phí biến đổi $48 Chi phí biến đổi Chi phí cố định phân bổ $22 Gỗ chuyền giao từ Mil Chi phí toàn $70 Chi phí biến đổi Gra Tổng chi phí cố định $320.000 - Chi phí sản xuất - Bán hàng Tổng chi phí $70 $21 $6 $97 Yêu cầu : Giả thiết Mil có lực sản xuất thừa, Mil không phát sinh thêm định phí để sản xuất số gỗ theo yêu cầu Giám đốc Gra mua gỗ từ Mil không tồn sách xác định giá chuyển giao? Tại sao? Công ty có lợi giám đốc Gra định mua gỗ từ Mil? Giải thích sao? Giả thiết Mil lực sản xuất nhàn rỗi số gỗ yêu cầu cho ghế bán bên với giá $72 Trong trường hợp này, Công ty có lợi giám đốc Gra định mua? Giải thích sao? 4.5 Giá chuyển giao xác định qua thương lượng Chi nhánh lắp ráp Công ty MOF cần 1.200 chi tiết Chi nhánh khác Công ty, Chi nhánh FD Công ty có sách xác định giá chuyển giao theo đàm phán FD có đủ lực sản xuất tạo 2.000 chi tiết Chi phí biến đổi $20/1 chi tiết Giá thị trường chi tiết lắp ráp $50/ chi tiết Yêu cầu : Khoản giá thương thuyết chi nhánh Công ty xác định bao nhiêu? Giải thích không giá khoảng giá xác định chấp nhận? 4.6 Giá chuyển giao công ty xuyên quốc gia Công ty Med sản xuất sản phẩm y tế nhà máy Boston (Mỹ) Công ty bán sản phẩm cho chi nhánh toàn giới Một số chi nhánh bán hàng Công ty Os Oslo (Na Uy) Giả thiết thuế thu nhập Mỹ 34%, Na Uy 60% mức thuế nhập 15% đánh vào sản phẩm y tế đến từ Na Uy Sản phẩm sản xuất Boston chuyển tới Na Uy máy trợ tim Chi phí biến đổi sản phẩm $350/ sản phẩm chi phí toàn sản phẩm $600/ sản phẩm Yêu cầu : Giả thiết Na Uy Mỹ cho phép phương pháp xác định giá chuyển giao theo chi phí biến đổi theo chi phí toàn Mức giá chuyển giao tính theo phương pháp Med sử dụng để tối thiểu hoá thuế thu nhập thuế nhập khẩu? Xác định số thu nhập mà Công ty “tiết kiệm” Công ty sử dụng phương pháp xác định giá chuyển giao lựa chọn thay phương pháp lại? Giả sử, Quốc hội Na Uy thông qua Luật thuế thu nhập, theo đó, thuế thu nhập giảm xuống 50% tăng thuế nhập sản phẩm máy trợ tim lên tới 20% Xem lại yêu cầu trả lời câu hỏi trường hợp có thay đổi Luật thuế Na Uy mô tả 4.7 Mâu thuẫn nảy sinh xác định giá chuyển giao McCor công ty sản xuất dụng cụ sử dụng trang trại Công ty tổ chức phân tán (mức độ cao) Mỗi chi nhánh Công ty có quyền đưa định bán sản phẩm nội bán bên Chi nhánh Trac thường mua chi tiết để lắp ráp thành dụng cụ hoàn chỉnh từ chi nhánh Io Công ty Tuy nhiên, Io thông báo tăng giá bán chi tiết lên tới $330/1 chi tiết Ban giám đốc Trac định mua chi tiết lắp ráp từ nhà cung cấp bên với giá $300/ chi tiết Gần Io mua số thiết bị đặc biệt sử dụng để sản xuất chi tiết lắp ráp thành dụng cụ Giám đốc định thực trích khấu hao nhanh làm cho giá sản phẩm tăng cao Ông yêu cầu chủ tịch Công ty đạo Trac mua sản phẩm Io với giá $330/ chi tiết Ông cung cấp thông tin có liên quan tới yêu cầu trên: Số lượng chi tiết mà Trac mua sắm hàng năm (đơn vị) 3.000 Chi phí biến đổi Io đơn vị $285 Chi phí cố định Io đơn vị $30 Yêu cầu : Giả sử chi tiết thay phương tiện Io Công ty có lợi ích Trac mua sản phẩm từ nhà cung cấp bên mức giá $300/1 đơn vị? Chứng minh tính toán cụ thể Giả sử phương tiện nội Io lực sản xuất dư thừa Thiết bị phương tiện khác sử dụng cho hoạt động sản xuất khác Chi phí phát sinh thêm hàng năm từ hoạt động $61.000 Trac có nên mua chi tiết từ bên mức giá $300/1 đơn vị? Giả sử chi tiết thay sử dụng phương tiện Io giá bán chi tiết phận sản xuất bên 30$ Trac có nên mua chi tiết từ bên ngoài? Nếu chủ tịch Công ty, bạn đáp lại lời yêu cầu giám đốc Chi nhánh Io nào? ý kiến bạn có khác không (dựa vào tình cụ thể mô tả từ yêu cầu đến yêu cầu 3)? Giải thích sao? 4.8 Những vấn đề xác định giá chuyển giao Chi nhánh A Công ty Lam sản xuất sản phẩm X, sản phẩm bán cho chi nhánh B (dùng để sản xuất sản phẩm Y) Sản phẩm Y bán cho chi nhánh C chi nhánh sử dụng để sản xuất sản phẩm Z Sản phẩm X bán cho khách hàng bên công ty Nguyên tắc xác định giá chuyển giao sản phẩm chuyển giao chi nhánh mức chi phí biến đổi tiêu chuẩn cộng với 10% thu hồi từ hàng tồn kho tài sản cố định Từ thông tin sau đây, tính giá chuyển giao X Y, xác định chi phí tiêu chuẩn Z Chi phí tiêu chuẩn theo đơn vị Nguyên vật liệu mua X Y Z $2 $3 $1 Lao động trực tiếp 1 Chi phí sản xuất chung biến đổi 1 Chi phí sản xuất chung cố định theo đơn vị 10.000 10.000 10.000 $70.000 $15.000 $30.000 30.000 45.000 16.000 Khối lượng tiêu chuẩn Hàng tồn kho bình quân TSCĐ bình quân Giả thiết tương tự trường hợp thứ nhất, ngoại trừ nguyên tắc giá chuyển giao xác định: giá chuyển giao hàng hoá chi nhánh mức chi phí biến đổi tiêu chuẩn đơn vị cộng với chi phí hàng tháng Chi phí hàng tháng xác định chi phí cố định liên quan cộng với 10% tỷ lệ thu hồi từ hàng tồn kho TSCĐ để sản xuất sản phẩm Tính giá chuyển giao cho sản phẩm X sản phẩm Y Tính chi phí tiêu chuẩn cho sản phẩm Y Z Giá bán Z $28 Dưới liệt kê loạt giá bán đối thủ cạnh tranh đưa tác động sụt giảm khối lượng bán chi nhánh C giảm giá: - Giá đối thủ cạnh tranh có thể: $27; 26; 25; 23; 22 - Khối lượng hàng bán giá Z giữ mức $28: 9.000; 7.000; 5.000; 2.000; - Khối lượng hàng bán giá Z giảm tới mức đối thủ cạnh tranh: 10.000; 10.000; 10.000; 10.000; 10.000 Yêu cầu : a Với giá chuyển giao xác định trường hợp thứ nhất, chi nhánh C có nên trì mức giá $28 hay thực mức giá đối thủ cạnh tranh trên? b Với mức giá chuyển giao xác định trường hợp thứ hai, chi nhánh C có nên trì mức giá $28 hay thực theo mức giá đối thủ cạnh tranh nêu trên? c Quyết định có lợi cho công ty yếu tố khác nhau? d Sử dụng giá chuyển giao tính trường hợp thứ nhất, giám đốc chi nhánh C có thực định ngược lại với lợi ích cchung công ty? Nếu có, thiệt hại công ty trường hợp xác định theo giá đối thủ cạnh tranh mô tả gì? 7.1 Phân tích chênh lệch Công ty G sử dụng chi phí tiêu chuẩn chi phí thực dự toán tổng hợp để kiểm soát hoạt động sản xuất sản phẩm kẹo sô cô la Bộ phận mua hàng chịu trách nhiệm chênh lệch giá mua nguyên vật liệu, giám đốc sản xuất chịu trách nhiệm tất chênh lệch khác Dữ liệu cho hoạt động sản xuất tuần qua sau: – Số lượng sản phẩm sản xuất: 4.000 hộp; – Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: Mua 6.400 pounds với giá đơn vị 15,5 SF; giá tiêu chuẩn 16 Đã sử dụng 4.300 pounds Tiêu chuẩn cho sản xuất hộp pounds; – Chi phí nhân công trực tiếp: Chi phí thực tế 6.400 h với giá 30,5SF/1h Thời gian tiêu chuẩn sản xuất hộp 1,5h Giá tiêu chuẩn cho làm việc 30SF; – Chi phí sản xuất chung biến đổi: Chi phí thực tế 69.500 SF Chi phí dự toán cho lao động trực tiếp 10 SF Yêu cầu : Tính theo yêu cầu sau: a Chênh lệch giá mua nguyên vật liệu; b Chênh lệch sử dụng nguyên vật liệu ; c Chênh lệch đơn giá lao động trực tiếp ; d Chênh lệch sử dụng lao động trực tiếp ; e Chênh lệch chi phí sản xuất chung biến đổi ; f Chênh lệch hiệu sử dụng chi phí sản xuất chung biến đổi Dự toán giảm trừ lao động trực tiếp Có điểm khác biệt không sản xuất tạo 5.000 hộp kẹo 7.2 Phân tích chênh lệch Công ty Ann sản xuất bánh cho cửa hàng bán lẻ Sản phẩm bán chạy hãng bánh sô cô la – lạc, sản phẩm bán với giá $8 pound Chi phí tiêu chuẩn pound sản phẩm dựa sản phẩm hàng tháng 400.000 pound sau: Chỉ tiêu Số Chi phí Tổng chi phí tiêu lượng đơn vị tiêu chuẩn ($) chuẩn NVL trực tiếp Bột tổng hợp 10oz 0,02/oz 0,20 Sô cô la sữa 5oz 0,15/oz 0,75 Quả hạnh nhân 1oz 0,5/oz 0,50 Trộn phút 14,4/h 0,24 Nướng phút 18/h 0,60 32,4h 1,62 Chi phí nhân công trực tiếp Chi phí biến đổi Chi phí sản xuất chung Tổng chi phí tiêu chuẩn pound 3,91 (chi phí sản xuất chung phân bổ dự vào thời gian lao động trực tiếp) Kế toán Công ty Ann chuẩn bị báo cáo dự toán hàng tháng dựa vào chi phí tiêu chuẩn Báo cáo cho tháng sau: Chỉ tiêu Thực tế Dự toán Chênh lệch Khối lượng (pound) 450.000 400.000 50.000 3.555.000 3.200.000 355.000 Nguyên vật liệu trực tiếp 865.000 580.000 285.000 Nhân công trực tiếp 348.000 336.000 12.000 Doanh thu Chủ tịch Công ty không hài lòng với kết tính toán số lượng bán tăng lên, lãi góp mong muốn sản phẩm lớn sụt giảm lợi nhuận Công ty Chủ tịch Công ty yêu cầu kế toán nhận diện nững lý làm cho lãi góp Công ty giảm Kế toán thu thập thông tin sau (Báo cáo sử dụng) để giúp giải thích sụt giảm này: Chỉ tiêu chi phí Số lượng Chi phí thực tế NVL trực tiếp Bột tổng hợp 4.650.000oz 93.000 Sô cô la sữa 2.660.000oz 532.000 Vậy : với chi phí cố định là$ 640.000 để sản xuất 16.000 xe đạp với mức giá bán $175/chiếc xe chi phí biến đổi khác $132/chiếc xe mức giá tối đa mà Min sẵn sàng trả : Pcg tối đa= $ 1.5 Tính giá chuyển giao thấp cho bánh xe mà Pin sẵn sàng sản xuất bán cho Min Giả thiết Min có lực sản xuất nhàn rỗi: Trường hợp 1: Năng lực sản xuất nhàn rỗi sản xuất thêm n lốp bán + 32000 lốp bán không đủ trang trải FC= $320.000 NPPin =TR – TC =TRbán + TRchuyển giao +TR n lốp – VC - FC = 14*32000 + Pcg*32000 + 14* n – 9*64000 – 9*n – 320000 = Pcg*32000 + 5n – 448000 >= Vậy : mức giá chuyển giao thấp Pcg =$ (448000 – 5n ) /32000 Trường hợp 2: lực sản xuất nhàn rỗi sản xuất thêm n lốp bán + 32000 lốp bán đủ trang trải FC= $320.000 Vậy: Pcg thấp = $9 Bài 4.8: Xác định giá chuyển giao Tính giá chuyển giao X,Y chi phí tiêu chuẩn Z Sản phẩm X: -CPBĐ tiêu chuẩn = NVL mua + LĐTT + CPSX biến đổi =2 + +1 = $4 -Giá chuyển giao = CPBĐ tiêu chuẩn + 10% * (HTK+TSCĐ)/KL tiêu chuẩn = + 10 * (70000+30000)/10000 = $5 -Số dư đảm phí = Giá bán – CP biến đổi tiêu chuẩn đơn vị = - = $1 Sản phẩm Y: -CPBĐ tiêu chuẩn = NVL mua + LĐTT + CPSXC biến đổi + Giá chuyển giao đơn vị sp X =3 + + + = $10 -Giá chuyển giao = CPBĐ tiêu chuẩn đơn vị + 10% * (HTK+TSCĐ)/KL tiêu chuẩn = 10 + 10% * (15000 + 45000)/10000 =$ 10,6 -Số dư đảm phí = Giá bán – CP biến đổi tiêu chuẩn đơn vị = 10,6 - 10 = $0,6 Sản phẩm Z: -CPBĐ tiêu chuẩn = NVL mua + LĐTT +CPSXC biến đổi + giá chuyển giao đơn vị sp Y = + + + 10,6 = $ 15,6 Kết luận: + Giá chuyển giao sp X là: $5 + Giá chuyển giao sp Y là: $10,6 + Chi phí biến đổi tiêu chuẩn sp Z :$15,6 Tính giá chuyển giao mức chi phí biến đổi tiêu chuẩn đơn vị cộng với chi phí hàng tháng (Trong chi phí hàng tháng xác định chi phí cố định liên quan cộng với 10 % tỷ lệ thu hồi từ hàng tồn kho tài sản cố định)? Sản phẩm X: -CPBĐ tiêu chuẩn = NVL mua + LĐTT + CPSXC biến đổi = + + = $4 -Giá chuyển giao = CPBĐ tiêu chuẩn + CPCĐ tiêu chuẩn + 10% * (HTK + TSCĐ) / KL tiêu chuẩn = + + 10 % * (70.000 + 30.000) / 10.000 = $8 -Số dư đảm phí = Giá bán – CP biến đổi tiêu chuẩn =8 - = $4 Sản phẩm Y: -CPBĐ tiêu chuẩn = NVL mua + LĐTT +CPSXC biến đổi + giá chuyển giao đơn vị sp X =3+ + + = $ 13 -Gía chuyển giao = CP biến đổi tiêu chuẩn + CPCĐ tiêu chuẩn +10 % * (HTK +TSCĐ) / KL tiêu chuẩn =13 + + 10 % * (15.000 +45.000) / 10.000 = $17,6 -Số dư đảm phí = Giá bán – CPBĐ tiêu chuẩn = 17,6 - 13 = $ 4,6 Sản phẩm Z -CPBĐ tiêu chuẩn = NVL mua + LĐTT + CPSXC biến đổi + Gía chuyển giao đơn vị sp Y = + + = $ 22,6 Kết luận: + 17,6 + Giá chuyển giao sp X : $8 + Giá chuyển giao sp Y : $ 17,6 + CPBĐ tiêu chuẩn sp Z : $ 22,6 Yêu cầu a: •Chi nhánh C giữ nguyên mức giá P =$ 28 -Số dư đảm phí Z là: 28 -15,6 = $12,4 -Tương ứng với mức giá cạnh tranh thị trường, ta có khối lượng hàng bán Z 9.000, 7.000, 5.000, 2000, Đơn vị tính :$ P=28 Q7 Lãi gộp đơn vị CN A Ptt Lãi gộp đơn vị Lãi gộp đơn vị CN B CN C Lãi gộp toàn cty 27 9.000 * 9.000 = 9.000 0,6 * 9.000 = 5.400 12,4 * 9000 = 111.600 126.000 26 7.000 * 7.000 = 7.000 0,6 * 7.000 = 4.200 12,4 * 7000 = 86.800 98.000 25 5.000 * 5.000 = 5.000 0,6 * 5.000 = 3.000 12,4 * 5000 = 62.000 70.000 23 2.000 * 2.000 = 2.000 0,6 * 2.000 =1.200 12,4 * 2000 = 24.800 28.000 22 1*0=0 0,6 * = 12,4 * = 0 • Chi nhánh C thực theo mức giá cạnh tranh đối thủ thị trường P= 27; 26; 25;23;22 -Khi khối lượng hàng bán Z mức Q = 10.000 sp Đơn vị tính $ P Lãi gộp đơn vị CN Lãi gộp đơn vị CN A B Lãi gộp đơn vị CN C Lãi gộp toàn cty 27 * 10.000 = 10.000 0,6 * 10.000 = 6.000 (27 - 15,6) * 10.000 = 114.000 130.000 26 * 10.000 = 10.000 0,6 * 10.000 = 6.000 (26 - 15,6) * 10.000 = 104.000 120.000 25 * 10.000 = 10.000 0,6 * 10.000 = 6.000 (25 - 15,6)* 10.000 = 94.000 110.000 23 * 10.000 = 10.000 0,6 * 10.000 = 6.000 (23 - 15,6) * 10.000 = 74.000 90.000 22 * 10.000 = 10.000 0,6 * 10.000 = 6.000 (22 - 15,6) * 10.000 = 64.000 80.000 Nên chi nhánh C : Đơn vị tính $ Nếu giữ lại P=28 Tương ứng mức giá cạnh tranh thị trường Q LN(1) P Q Chênh lệch LN (3)=(1) – (2) LN (2) 9000 111.600 27 10000 114.000 - 2.400 7000 86.800 26 10000 104.000 - 17.200 5000 62.000 25 10000 94.000 - 32.000 2000 24.800 23 10000 74.000 - 49.200 0 22 10000 64.000 - 64.000 Kết luận : Từ bảng số liệu ta thấy, tương ứng với mức giá đối thủ cạnh tranh, công ty giữ nguyên mức giá P= 28$ lãi gộp chi nhánh C thấp lãi gộp so với trường hợp công ty thay đổi theo mức giá đối thủ cạnh tranh Vậy công ty không nên trì mức giá $28 mà nên thực mức giá đối thủ cạnh tranh thị trường Yêu cầu b: •Chi nhánh C giữ nguyên mức giá P=28$ -Số dư đảm phí Z là: 28 - 22,6 = $5,4 -Tương ứng với mức giá thị trường, khối lượng hàng Z 9.000, 7.000, 5.000, 2.000, sp Đơn vị tính $ Q Lãi gộp đơn vị Lãi gộp đơn vị CN B CNA Lãi gộp đơn vị Lãi gộp CNC toàn Cty 9.000 * 9.000=36.000 4,6 * 9.000=41.400 5,4 * 9.000=48.600 126.000 7.000 * 7.000=28.000 4,6 * 7.000=32.200 5,4 * 7.000=37.800 98.000 5.000 * 5.000=20.000 4,6 * 5.000=23.000 5,4 * 5.000=27.000 70.000 2.000 * 2.000=8.000 4,6 * 2.000=92.000 5,4 * 2.000=10.800 28.000 4*0=0 4,6 * = 5,4 * = 0 •Chi nhánh C thực theo mức giá cạnh tranh đối thủ thị trường P=27; 26; 25; 23; 22 -Khi khối lượng bán hàng Z mức Q = 10000 Đơn vị tính $ P Lãi gộp đơn vị Lãi gộp đơn vị CN B Lãi gộp đơn vị CN C Lãi gộp CNA toàn Cty 27 * 10.000=40.000 4,6 * 10.000=46.000 (27-22,6) * 10.000 = 44.000 130.000 26 * 10.000=40.000 4,6 * 10.000=46.000 (26-22,6) * 10.000 = 34.000 120.000 25 * 10.000=40.000 4,6 * 10.000=46.000 (25-22,6) * 10.000 = 24.000 110.000 23 * 10.000=40.000 4,6 * 10.000=46.000 (23-22,6) * 10.000 = 4.000 90.000 22 * 10.000=40.000 4,6 * 10.000=46.000 (22-22,6) * 10.000 = - 6000 80.000 Do chi nhánh C Đơn vị tính $ Nếu giữ P=28 Tương ứng mức giá cạnh tranh thị Chênh lệch LN trường Q LN (1) P (3) = (1) – (2) Q LN (2) 9.000 48.600 27 10.000 44.000 4.600 7.000 37.800 26 10.000 34.000 3.800 5.000 27.000 25 10.000 24.000 3.000 2.000 10.800 23 10.000 4000 6.800 0 22 10.000 - 6000 6.000 Kết luận: Ta thấy tương ứng với mức giá đối thủ cạnh tranh, công ty giữ nguyên mức giá P = $28 chi nhánh C đạt lãi gộp lớn so với việc thay đổi mức giá đối thủ cạnh tranh Vậy chi nhánh nên giữ mức giá P=$28 Yêu cầu c: Trả lời: TH1: Sử dụng giá chuyển giao trường hợp thứ nhất, ta xét lãi gộp chi nhánh C toàn công ty hai định bán theo mức giá đối thủ cạnh tranh hay giữ nguyên mức giá Đơn vị tính $ Nếu giữ nguyên giá mức $28 Bán theo mức giá đối thủ cạnh tranh Lãi gộp chi Lãi gộp toàn Lãi gộp chi nhánh C công ty nhánh C Lãi gộp toàn công ty 111.600 126.000 114.000 130.000 86.800 98.000 104.000 120.000 62.000 70.000 94.000 110.000 24.800 28.000 74.000 90.000 0 64.000 80.000 Dựa vào bảng ta thấy, chi nhánh C định bán theo giá đối thủ cạnh tranh có lợi cho chi nhánh C cho công ty, lãi gộp chi nhánh C lãi gộp toàn công ty cao so với lãi gộp định giữ nguyên mức giá TH2: Sử dụng giá chuyển giao trường hợp thứ 2, ta xét lãi gộp chi nhánh C toàn công ty hai định bán theo mức giá đối thủ cạnh tranh hay giữ nguyên mức giá Đơn vị tính $ Bán theo mức giá đối thủ cạnh Nếu giữ nguyên giá mức $28 tranh Lãi gộp chi Lãi gộp toàn Lãi gộp chi Lãi gộp toàn nhánh C công ty nhánh C công ty 48.600 126.000 44.000 130.000 37.800 98.000 34.000 120.000 27.000 70.000 24.000 110.000 10.800 28.000 4.000 90.000 0 - 6.000 80.000 Dựa vào bảng cho thấy, định bán theo mức giá đối thủ cạnh tranh có lợi cho công ty lãi gộp toàn công ty cao so với lãi gộp định giữ nguyên mức giá Nhưng chi nhánh C định bán theo mức giá đối thủ cạnh tranh lãi gộp chi nhánh C bị giảm, điều ảnh hưởng đến lợi ích quản lý chi nhánh C Kết luận: Quyết định bán theo mức giá đối thủ cạnh tranh có lợi cho công ty xét hai mức giá chuyển giao yếu tố khác - Yêu cầu d: -Nếu sử dụng giá chuyển giao tính trường hợp 2, giám đốc chi nhánh C định ngược lại với lợi ích công ty giữ nguyên mức gí lợi ích chi nhánh có ảnh hưởng đến lợi ích quản lý chi nhánh C -Nếu giám đốc chi nhánh C định giữ nguyên giá bán, ngược lại lợi ích công ty thiệt hại xảy với công ty trường hợp là: Đơn vị tính $ Bán theo mức giá Giữ nguyên mức giá đối thủ cạnh tranh Lãi gộp P ($) Q toàn công ty (1) Chênh lệch lãi gộp Lãi gộp P Q ($) toàn công ty (3)= (1)- (2) ($) (2) 28 9.000 126.000 27 10.000 130.000 - 4.000 28 7.000 98.000 26 10.000 120.000 - 22.000 28 5.000 70.000 25 10.000 110.000 - 40.000 28 2.000 28.000 23 10.000 90.000 - 62.000 28 0 22 10.000 80.000 - 80.000 Bài 7.2 : Chênh lệch giá bán: Kế toán chuẩn bị báo cáo dự toán hàng tháng dựa vào chi phí tiêu chuẩn Ta có bảng phân tích sau : Chỉ tiêu 1.Khối lượng (pound) 2.Doanh thu 3.Giá bán ($) 4.Nguyên vật liệu trực tiếp Thực tế Dự toán Chênh lệch 450.000 400.000 50.000 3.555.000 3.200.000 355.000 7,9 -0,1 865.000 580.000 285.000 5.Nhân công trực tiếp 348.000 336.000 12.000 Chênh lệch giá bán = (giá bán thực tế - giá bán dự toán ) * khối lượng thực tế = (7,9 – )*450.000 = - 45.000 Nhận xét : Giá bán sản phẩm doanh nghiệp giảm xuống ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu làm giảm lợi nhuận (nếu số lượng sản phẩm bán không thay đổi) Như bất lợi cho doanh nghiệp.Tuy giá giảm người tiêu dùng không hứng thú, tin tưởng sản phẩm doanh nghiệp mua sản phẩm thay mua sản phẩm đối thủ cạnh tranh doanh nghiêp Kết sản phẩm không bán được, tồn đọng kho nhiều, tăng thêm chi phí kho… Nhưng bên cạnh đó, việc giảm giá bán sách công ty để tăng số lượng sản phẩm bán làm doanh thu lợi nhuận tăng lên Chênh lệch giá nguyên vật liệu : Chênh lệch giá NVL= ( giá thực tế - giá tiêu chuẩn ) * khối lượng NVL thực tế = chi phí NVL thực tế - ( giá tiêu chuẩn * khối lượng NVL thực tế) =Pa *Qa – Ps*Qa Ta có bảng phân tích sau : Chỉ tiêu Số lượng Chi phí đơn vị tiêu chuẩn Số lượng thực tế Chi phí thực tế Nguyên vật liệu trực tiếp Chênh lệch 133.000 1.Bột tổng hợp 10oz 0,02oz 4.650.000oz 93.000 2.Sô cô la sữa 5oz 0,15oz 2.660.000oz 532.000 133.000 3.Qủa hạnh nhân 1oz 240.000 0,5oz 480.000oz Nhận xét : - Chênh lệch giá thường báo cáo lên nhà quản lý thu mua thước đo hoạt động nhà quản lý thu mua - Từ bảng ta thấy, giá NVL trực tiếp tăng $133.000, trước hết dấu hiệu xấu Vì giá NVL trực tiếp tăng lên làm chí phí NVL sản xuất sản phẩm tăng, từ làm tăng giá thành dẫn đến giảm lợi nhuận công ty - Nguyên nhân chênh lệch chủ yếu giá Sô cô la sữa tăng $133.000 giá bột tổng hợp hạnh nhân không đổi ( chênh lệch 0) Từ cho thấy nhà quản lý thu mua hoạt động hiệu quả, mua giá cao bình thường không đàm phán tốt giá thực việc mua nguyên vật liệu - Nhà quản lý thu mua cần tập hợp bảng báo giá nhà cung cấp, so sánh giá chất lượng NVL tiến hàng việc thu mua - Nhưng bên cạnh đó, việc mua Sô cô la sữa với mức giá cao chất lượng tốt chiến lược kinh doanh nhà quản lý Bởi mua giá NVL cao tăng chi phí NVL sản xuất sản phẩm giá thành tăng lên Với chất lượng tốt người tiêu dùng trả dự kiến cho giá trị sản phẩm mà họ nhân Và giá thành tăng, doanh thu tăng cuối tăng lợi nhuận công ty Chênh lệch hiệu sử dụng nguyên vật liệu: = ( khối lượng NVL thực tế - số lượng puond * 450.000) * đơn giá dự toán Ta có bảng phân tích sau : Chỉ tiêu Số lượng cho puond Chi phí đơn vị tiêu chuẩn Số lượng thực tế Chi phí thực tế Nguyên vật liệu trực tiếp Chênh lệch 79.500 1.Bột tổng hợp 10oz 0,02oz 4.650.000oz 93.000 3.000 2.Sô cô la sữa 5oz 0,15oz 2.660.000oz 532.000 61.500 3.Qủa hạnh nhân 1oz 0,5oz 480.000oz 240.000 15.000 Nhận xét : - Qua bảng phân tích ta thấy :chênh lệch chi phí NVL thực tế chi phí NVL mà kế toán dự toán $79.500 nguyên nhân chủ yếu tăng mạnh chi phí Sô cô la sữa $61.000 - Chi phí Sô cô la sữa tăng lên chi phí đầu vào mà nhà quản lý thu mua Sô cô la sữa cao Nên việc kiểm soát chi phí thu mua đầu vào cần quan tâm quản lý tốt - Bên cạnh đó, việc tăng chi phí NVL máy móc, công cụ hư hỏng gây nên tình trạng hư hỏng sản phẩm, làm tiêu hao nhiều khối lượng NVL sử dụng Doanh nghiệp cần phải thường xuyên kiểm tra, bảo trì máy móc, công cụ nhà máy Hoặc trình độ làm việc nhân viên chưa đạt, chưa có kinh nghiệm sử dụng máy móc… Doanh nghiệp nên đào tạo kỹ thuật lại cho nhân viên cần tập trung vào việc tuyển nhân viên để tránh hư hỏng, thất thoát NVL - Và việc tăng chi phí NVL buộc doanh nghiệp phải tăng giá thành sản phẩm để đủ bù đắp phần chi phí tăng thêm Nhưng việc tăng giá cao người tiêu dùng không muốn trả giá theo dự kiến cho phần giá trị mà họ nhận họ mua sản phẩm thay sản phẩm nhà cạnh tranh Điều làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp Chênh lệch hiệu sử dụng lao động: Chênh lệch hiệu sử dụng lao động = (số sử dụng thực tế - số dự toán)*đơn giá dự toán Ta có bảng phân tích sau : Chỉ tiêu Chi phí nhân công trực tiếp Số lượng pound Chi phí đơn vị tiêu chuẩn Số lượng thực tế Chi phí thực tế Chênh lệch -30.000 1.Trộn phút 14,4h 450.000 phút 108.000 2.Nướng phút 18h 800.000 phút 240.000 -30.000 Nhận xét : - Từ bảng phân tích ta thấy, chênh lệch hiệu sử dụng lao đông âm nghĩa bất lợi cho doanh nghiệp Vì số lượng sản phẩm tăng lên phải đòi hỏi số làm việc tăng lên ( số lượng nhân công doanh nghiệp không đổi) Doanh nghiệp sử dụng tối đa khả làm việc nhân viên doanh nghiệp thành công đưa sách tăng lương tăng ca làm việc, khen thưởng … tạo động lực cho nhân viên làm việc - Nhưng bên cạnh đó, việc chạy theo tiêu số lượng mà bỏ quên chất lượng san phẩm bất lợi Doanh nghiệp cần phải kết hợp việc tăng số lượng đảm bảo chất lượng sản phẩm Bài tập (trang 82 ): Công ty NM Bộ phận hộp Hộp Bộ phận sản xuất kẹo Ptt : $0,95 / hộp AVC :$0,6 / hộp FC : $75.000 Giá chuyển giao tối thiểu mà phận hộp chấp nhận: Trong năm tới, phận hộp kỳ vọng bán bên Q=200.000 hộp lãi gộp phận hộp : CM = TR – VC = (Ptt – UVC )*Q = ( $0,95 - $0,6)* 200.000 = $ 70.000 < FC Vậy bán 200.000 hộp lãi gộp công ty không đủ bù đắp chi phí cố định nên trường hợp chuyển giao nội mức giá chuyển giao tối thiểu mức giá không làm cho bên bán trở nên tồi tệ hơn, mức giá đủ bù đắp chi phí cố định: CM = CM bên + CM nội - FC ( $0,95 - $0,6) * 200.000 + [Pcg – (0,6 – 0,02)] * 150.000>=75.000 Pcg >= $0,61 / hộp Giá chuyển giao tối đa mà phận sản xuất kẹo muốn trả : Giá chuyển giao tối đa mức phận sản xuất kẹo mua hộp bên nên Pcg max 0 Công ty NM đạt lợi nhuận từ phận hộp $49.000, công ty nên chuyển giao nội với mức giá Pcg < Pcg < Pcg max Giả sử Bê biết phận hộp dư công suất sản xuất, tức bán 350.000 hộp chuyển giao nội thêm 150.000 hộp Như vậy, lãi gộp đơn vị : CM = TR-VC = ($0,95-$0,6)*350.000=$122.500 >FC Khi bán với mức Q= 350.000 hộp phận bù đắp đủ chi phí cố định Và An chuyển giao với mức giá cao Pcg có lãi với Pcg = $0,94 cao nhiều so với Pcg nên Bê không chấp nhận Nếu Bê chào hàng với giá $ 0,85 / hộp tất nhiên GĐ An đồng ý mức giá cao giá chuyển giao Giả sử công ty tiến hành chuyển giao theo chi phí sản xuất toàn : Pcg = 0,6 + 0,15 =$ 0,75 /1 hộp Lợi nhuận trực tiếp đơn vị NTPBT = NTP bán + NTP nội = CM bán + CM nội - FC = (0,95-0,6)*200.000 + [0,75 – (0,6-0,02)*150.000- 75.000 = $20.500 > Như việc chuyển giao nội nên diễn công ty đạt lợi nhuận > Và việc chuyển giao diễn mức giá > Pcg < Pcg max [...]... quá trình kinh doanh Kiểm soát xử lý: Kiểm soát các giao dịch , thường xuyên kiểm tra việc ghi chép sổ sách , báo cáo của các nhân viên.Thiết lập các quy định rõ ràng trong quá trình làm việc Kiểm soát hành vi: Kiểm soát các hoạt động riêng lẻ do những nhân viên độc lập thực hiện hoạt động đó tiến hành Kiểm soát bảo vệ tài sản, thông tin: Đưa ra các biện pháp, quy chế kiểm soát cụ thể, rõ ràng nhằm... nhân viên không chịu cố gắng nỗ lực hết mình, không tận tâm với công việc, lười nhác Wong tin tưởng họ tuyệt đối → Hệ thống kiểm soát yếu kém: Quản lý nhân viên chủ yếu dựa vào sự tin tưởng , không chú trọng đến quản lý nhân sự, kiểm soát an toàn bảo vệ tài sản, kiểm soát xử lý các giao dịch nên rất dễ tạo điều kiện để cho họ biển thủ tiền,tài sản Bên cạnh đó,không có các biện pháp , qui định cụ thể,... hiệu quả hơn ; đồng thời xử lý nghiêm ngặt, đúng quy định với những nhân viên vi phạm Bài 2.3 1 .Một số vấn đề phát sinh trong mối quan hệ giữa bộ phận kiểm soát và bộ phận sản xuất: Giám sát viên Belton có nói: “ Tôi thực sự không muốn nói tới ai trong bộ phận kiểm soát Chỉ một lần chúng tôi nhìn thấy các kế toán là khi chi phí phát sinh ở chỗ chúng tôi vượt qua so với số liệu dự toán của họ” Điều... kĩ thuật hiện đại; bảo quản thuốc và các thiết bị y tế chặt chẽ ; tiến hành tìm hiểu nhu cầu khách hàng; tìm kiếm thị trường tiềm năng, tăng cường giới thiệu và quảng bá sản phẩm; nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao uy tín của cửa hàng … → Tổ chức bộ máy kiểm soát hoạt động một cách hiệu quả: Mọi thành viên tuân theo các quy định nghiêm ngặt Mọi hoạt động cần được kiểm soát một cách chặt chẽ từ việc... đang gặp vấn đề về quản lý Việc quản lý theo phương thức cha truyền con nối đã không còn hiệu quả như trước khiến cho việc quản lý nội bộ nhà thuốc thiếu chặt chẽ và mang tính chủ quan Và để khắc phục những hạn chế và yếu kém trên của nhà thuốc Wong để cho việc hoạt động ,kinh doanh có hiệu quả hơn thì nhóm xin đề xuất phương hướng giải quyết như sau: Thực hiện các hoạt động kiểm soát ở từng giai đoạn... đặt tại Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ và Kiên Giang Số lượng nhân viên trung bình của mỗi chi nhánh vào khoảng 80 người Mỗi chi nhánh được tổ chức theo mô hình tương tự mô hình tổ chức của hội sở chính Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của NAVIBANK Đại hội đồng cổ đông Ban Kiểm soát Hội đồng quản trị Hội đồng Quản lý Tài sản – Nợ Hội đồng Xử lý Rủi ro Hội đồng Lương thưởng Hội đồng Tín dụng Tổng Giám... và Wong tin tưởng tuyệt đối vào họ Trong điều kiện kinh doanh mới: “Trong một vài năm trở lại đây Nhà thuốc xảy ra tình trạng mất trộm và hoạt động của Nhà thuốc trong những năm này không tốt” → Hệ thống kiểm soát nội bộ của nhà thuốc ở mức yếu kém Nhà thuốc đã không có các biện pháp quản lý tài sản như : dùng camera theo dõi , kiểm kê tiền mặt và tài sản thường xuyên, đối chiếu sản phẩm bán ra hay nhập... kế toán, trong năm 2007 Navibank sẽ tập trung hệ thống đánh giá thành quả hoạt động Hệ thống này sẽ được xem như một công cụ đo lường việc thực hiện so với kế hoạch nhằm giúp Navibank kiểm tra tiến trình thực hiện chiến lược và đo lường kết quả thực hiện toàn hệ thống theo các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính” Ông Trí nói tiếp, công cụ quản lý chúng tôi cần là một hệ thống đánh giá thành quả hoạt... một chi tiêu đo lường vào nhóm “phát triển kỹ năng và kiến thức nhân viên” hay “quy trình nội tại” thì có ảnh hưởng đến các mục tiêu ở các nhóm khác không?Tại sao? Giải thích chi tiết, có ví dụ minh họa Trả lời: Bài 1.1: a, Nhận diện những vấn đề quản lý khác nhau trong những năm trước và trong điều kiện kinh doanh mới Trong những năm trước: “Nhà thuốc Wong là một đơn vị kinh doanh nhỏ nằm trong một. .. sát viên Belton, Victor Hùng có thể đã nhận ra được một sô mâu thuẫn giữa bộ phận kiểm soát và bộ phận sản xuất Và trong cuộc gặp mặt tiếp theo, Hùng có thể làm một số việc như sau: → Đối chiếu sổ sách, chứng từ tại bộ phận sản xuất so với bộ phận kế toán để xem xét sự chênh lệch giữa bộ phận sản xuất và bộ phận kiểm soát → Phỏng vấn Belton về chu trình thực hiện sản xuất và quan sát để xem xét xem