Đang tải... (xem toàn văn)
Từ “xung đột” có trong tất cả các ngôn ngữ của loài người. Đại văn hào, tác giả, bình luận gia, nhà thần luận, triết gia người Pháp Voltaire từng nói: “Xung đột là cơn bệnh trầm trọng của nhân loại và lòng vị tha là liều thuốc duy nhất”. Không khó để nhận ra xung đột có ảnh hưởng đến mọi sự sống trên trái đất, từ các loài động vật bậc thấp cho đến con người. Có một câu chuyện kể về ba người phụ nữ tranh cãi với nhau chỉ vì sở hữu một quả chanh. Xung đột đã nổ ra khi người thứ nhất nói rằng quả chanh được để lại cho bà trong một bản di chúc; người thứ hai nói rằng bà có một hóa đơn về việc mua quả chanh và người thứ ba nói rằng quả chanh được trồng trên mảnh đất thuộc quyền sở hữu của bà. Cả ba người phụ nữ này đều biết rằng nếu họ giải quyết tại tòa án, họ vừa có thể là người chiến thắng vừa có thể là người thua cuộc dựa trên giải thích của thẩm phán về ai là người có quyền sở hữu hợp pháp đối với quả chanh. Và sự thỏa hiệp sẽ khiến họ buộc phải cắt quả chanh ra làm ba phần bằng nhau.Đôi lúc, sự thỏa hiệp là một lựa chọn tốt, nhưng trong câu chuyện này, ba người phụ nữ còn vượt xa hơn cả sự thỏa hiệp khi ngồi xuống và thực tế nói chuyện với nhau. Họ thấy rằng một người phụ nữ muốn những hạt chanh để có thể trồng thêm các cây chanh; một phụ nữ khác muốn vỏ tranh để làm một vài chiếc bánh và người phụ nữ còn lại muốn cùi chanh để có các cốc nước chanh. Như vậy, bằng cách cùng ngồi lại với nhau, cả ba người phụ nữ đều đã có được thứ mà mình muốn. Qua đó, có thể thấy chỉ khi có những cuộc hội thoại cởi mở và chân thực, người ta mới có thể đạt được một giải pháp đem lại tất cả những gì họ mong muốn nhất.Xung đột là vấn đề không thể tránh khỏi trong tiến trình phát triển của xã hội loài người. Trong thời đại kinh tế thị trường, đời sống phát triển, khi mà các tổ chức ra đời ngày càng nhiều, cái tôi cá nhân ngày càng được nâng cao thì các xung đột cũng diễn ra ngày càng gay gắt hơn với nhiều mức độ và hình thức khác nhau. Theo đó, giải quyết xung đột đã, đang và sẽ luôn là vấn đề muôn thuở của mọi cá nhân, mọi tổ chức, mọi quốc gia thậm chí mang tính toàn cầu. Tuy nhiên do khả năng và thời gian có hạn, trong phạm vi học phần “Tổ chức học”, chúng tôi xin được bàn đến chủ đề: “Xung đột trong tổ chức”.
PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Từ “xung đột” có tất ngôn ngữ loài người Đại văn hào, tác giả, bình luận gia, nhà thần luận, triết gia người Pháp Voltaire nói: “Xung đột bệnh trầm trọng nhân loại lòng vị tha liều thuốc nhất” Không khó để nhận xung đột có ảnh hưởng đến sống trái đất, từ loài động vật bậc thấp người Có câu chuyện kể ba người phụ nữ tranh cãi với sở hữu chanh Xung đột nổ người thứ nói chanh để lại cho bà di chúc; người thứ hai nói bà có hóa đơn việc mua chanh người thứ ba nói chanh trồng mảnh đất thuộc quyền sở hữu bà Cả ba người phụ nữ biết họ giải tòa án, họ vừa người chiến thắng vừa người thua dựa giải thích thẩm phán người có quyền sở hữu hợp pháp chanh Và thỏa hiệp khiến họ buộc phải cắt chanh làm ba phần Đôi lúc, thỏa hiệp lựa chọn tốt, câu chuyện này, ba người phụ nữ vượt xa thỏa hiệp ngồi xuống thực tế nói chuyện với Họ thấy người phụ nữ muốn hạt chanh để trồng thêm chanh; phụ nữ khác muốn vỏ tranh để làm vài bánh người phụ nữ lại muốn cùi chanh để có cốc nước chanh Như vậy, cách ngồi lại với nhau, ba người phụ nữ có thứ mà muốn Qua đó, thấy có hội thoại cởi mở chân thực, người ta đạt giải pháp đem lại tất họ mong muốn Xung đột vấn đề tránh khỏi tiến trình phát triển xã hội loài người Trong thời đại kinh tế thị trường, đời sống phát triển, mà tổ chức đời ngày nhiều, cá nhân ngày nâng cao xung đột diễn ngày gay gắt với nhiều mức độ hình thức khác Theo đó, giải xung đột đã, vấn đề muôn thuở cá nhân, tổ chức, quốc gia chí mang tính toàn cầu Tuy nhiên khả thời gian có hạn, phạm vi học phần “Tổ chức học”, xin bàn đến chủ đề: “Xung đột tổ chức” Đối tượng nghiên cứu: Xung đột tổ chức Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu tài liệu: phương pháp giúp cho nhóm dễ dàng tiếp cận vấn đề, nhìn nhận vấn đề cách bao quát, nhiều phương diện khác PHẦN NỘI DUNG Khái niệm 1.1 Khái niệm tổ chức Theo Ducan (1981): Tổ chức tập hợp cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, làm việc hướng tới mục tiêu chung mối quan hệ làm việc họ xác định theo cấu xác định.1 1.2 Khái niệm xung đột Xung đột trình bên cảm nhận quyền lợi họ bị bên chống lại ảnh hưởng cách tiêu cực hành động bên Xung đột hiểu đối lập nhu cầu, giá trị lợi ích cá nhân, nhóm tổ chức.2 1.3 Khái niệm xung đột tổ chức Qua khái niệm tổ chức khái niệm xung đột, ta rút khái niệm xung đột tổ chức: Xung đột tổ chức tình trạng mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hành động bên(cá nhân, nhóm) can thiệp cản trở bên (cá nhân nhóm) làm cho hành động hai bên hiệu quả, theo làm giảm hiệu công việc tổ chức.3 Phân loại Khi lợi ích bị va chạm xảy xung đột Đây vấn đề xuất gắn liền với tổ chức Xung đột diễn nhiều hình thức khác có loại xung đột sau: 2.1 Theo phận 2.1.1 Xung đột mang tính chất cá nhân 2.1.1.1 Xung đột cá nhân với cá nhân Xung đột xuất phát từ xung khắc giá trị nhu cầu cá nhân Các cá nhân tổ chức có khác giá trị ước muốn họ bị ảnh hưởng tiến trình xã hội hóa, lệ thuộc vào văn hóa truyền thống Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, Giáo trình hành vi tổ chức,NBX Đại học Kinh tế Quốc dân,tr.207 http://tailieu.vn/doc/quan-tri-xung-dot-trong-to-chuc-1798753.html http://tailieu.vn/doc/quan-tri-xung-dot-trong-to-chuc-1798754.html gia đình, mức độ giáo dục hay bề dày kinh nghiệm, Xung đột cá nhân xảy hai mối quan hệ: mối quan hệ quyền lực (sếp với nhân viên); mối quan hệ đồng cấp (giữa đồng nghiệp) Nguyên nhân gây nên xung đột cá nhân chủ yếu gồm: đối xử không công phân biệt đối xử tổ chức, thiếu hụt hệ thống thông tin tổ chức, xung đột thành viên có công việc phụ thuộc lẫn có vai trò xung khắc hay khó khăn môi trường xung quanh đem lại 2.1.1.2 Xung đột cá nhân với tổ chức Khi lợi ích cá nhân bị va chạm định tổ chức dẫn đến xung đột cá nhân với tổ chức Những định tổ chức thường ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân như: nhiệm vụ giao, lương, thưởng, luân chuyển công tác, xét tặng danh hiệu… cá nhân cảm thấy lợi ích bị giảm xuống cảm thấy bất bình so sánh với lợi ích cá nhân khác dẫn đến xung đột với tổ chức Ví dụ: Quản lý ngân hàng người Pháp, 33 tuổi, Philip rời Paris tới Luân Đôn đảm nhiệm vị trí mới, thách thức Anh nghĩ công việc quản lý ngân hàng đầu tư hàng đầu Anh Quốc mang lại cho anh kinh nghiệm lãnh đạo quốc tế đầy giá trị phát triển kỹ Mức lương khoản tiền thưởng đầy hứa hẹn động lực khuyến khích anh Một năm sau, Philip có cách nhìn khác hẳn công việc, định anh Anh thấy năm vừa qua thảm hoạ công việc anh rơi vào vùng nguy hiềm mà nhân viên cấp thẳng thừng đưa khiếu nại thức phong cách quản lý anh Anh thấy khó khăn đề điều chỉnh vai trò mới, anh không nhận phong cách quản lý anh tạo mâu thuẫn nhóm anh Philip cảm thấy anh hành động đắn, đồng nghiệp thành viên nhóm lại cảm thấy anh hành động không quán, thiên vị số thành viên coi nhẹ số người khác Ban lãnh đạo công ty đề nghị anh nên tham gia khoá đào tạo quản lý nhằm giúp anh cải thiện kỹ giao tiếp, hiểu biết văn hoá phát triển kỹ người Anh đồng ý theo học khoá đào tạo công ty thực không cảm thấy hài lòng, anh cảm thấy ngân hàng không chuẩn bị cho anh đầy đủ kỹ cần thiết để đảm nhiệm vai trò Anh cho vấn đề cấu tổ chức kiểu ma trận ngân hàng ngân hàng tập trung vào vấn đề tạo lợi nhuận - có nghĩa tập trung vào khuyến khích người quản lý “chiến đấu” cho lĩnh vực hoạt động nguồn lực thay xây dựng nhóm phát triển người Tóm lại, ngân hàng cố ý tạo môi trường văn hoá mang tính “chiến đấu” văn hoá hợp tác.4 2.1.1.3 Xung đột bên cá nhân Xung đột bên cá nhân phổ biến loại mâu thuẫn xung đột nhiệm vụ giao khả cá nhân Nó mâu thuẫn yêu cầu công việc nhu cầu cá nhân Có trường hợp yêu cầu làm việc, nhân viên phải làm ngày chủ nhật, ngày lễ Điều thường mâu thuẫn với nhu cầu cá nhân họ vui chơi, giải trí hay nghỉ ngơi gia đình dịp Mâu thuẫn cá nhân xuất làm việc tải, hài lòng công việc hay làm việc trạng thái căng thẳng 2.1.2 Xung đột mang tính chất nhóm Xung đột mang tính tập thể nhóm lợi ích Các nhóm nhóm thức phi chinh thức Trong trình xảy xung đột, nhóm chuyển hóa hình thành liên minh phân tiêu vong nhóm lợi ích Xung đột nhóm tổ chức thường liệt lúc người lãnh đạo làm chủ tình Có nhiều loại xung đột nhóm 2.1.2.1 Xung đột nhóm thức tổ chức Xung đột thường gặp xung đột chức nhóm thức tổ chức hệ thống Khi cấu trúc tổ chức người ta xem xét kĩ chức để phân định phận hợp thành tổ chức Tuy nhiên điều http://ceoviet.vn/main/index.php?option=com_content&view=article&id=526&catid=177&Itemid=732 biến đổi tổ chức tồn môi trường đầy biến động kinh tế thị trường Việc tranh chấp chức dẫn đến xung đột sử dụng nguồn lực tổ chức để thực mục tiêu nhóm mình.Việc xử lí xung đột chức xử lí mạng lưới mối quan hệ đồng cấp tổ chức 2.1.2.2 Xung đột nhóm thức nhóm phi thức Trong nội tổ chức nhóm thức thường xảy mâu thuẫn, dẫn đến hình thành nhóm phi thức để bảo vệ quyền lợi cá nhân trước định bất lợi tổ chức nhóm thức họ Sự hình thành nhóm phi thức làm cho đời sống tổ chức thêm phức tạp không phần đa dạng Nó tồn phát triển với tổ chức Xung đột nhóm thức phi thức làm giảm hiệu làm việc, làm rối ren điều hành phân tán nguồn nhân lực Xung đột dẫn đến thực mục tiêu tổ chức 2.1.2.3 Xung đột nhóm phi chinh thức với Đây loại xung đột không cần quan tâm nhiều, cần phải xem xét rõ nguyên nhân xung đột để hòa giải đề phòng lan truyền sang khu vực khác tổ chức 2.1.2.4 Xung đột liên minh nhóm phi thức với tổ chức Những định tổ chức ảnh hưởng đến lợi ích số người thuộc nhóm phi thức khác có nguy tập hợp lại thành liên minh gồm hai hay nhiều tổ chức phi thức để chống lại định tổ chức, gây xung đột với tổ chức Xung đột thường dẫn đến hình thành phe đối lập tổ chức tiến tới tranh giành quyền lực quản lí, điều hành, lãnh đạo tổ chức Để kiểm soát tổ chức người lãnh đạo cần sử dụng quyền lực cá nhân, hạn chế tối đa quyền lực địa vị 2.2 Theo tính chất 2.2.1 Xung đột có lợi Xung đột mâu thuẫn có lợi tổ chức xuất phát từ bất đồng lực Khi có xung đột hay mâu thuẫn điều bất lợi, khiến cho người ta lòng hay tự mãn, có sáng tạo công việc Xung đột có lợi có xuất dạng xung đột đồng thuận Đó hai bên có đồng thuận mục tiêu, lợi ích Tuy có bất đồng như: cách tiếp cận, phương thức hoạt động, tổ chức thực hiện,… Mâu thuẫn, xung đột có lợi cải thiện kết làm việc, thúc đẩy cá nhân sáng tạo hợp tác với tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc 2.2.2 Xung đột có hại: Đây mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới mối quan hệ tổ chức, thường liên quan tới tình cảm hay liên quan đến vấn đề không hợp quan điểm quyền lợi thực mục tiêu, công việc mang tính chất tàn phá Đây loại xung đột khó giải quyết, mang tính chất tiêu cực loại xung đột làm gia tăng kiểm soát tổ chức, làm giảm suất hay phá vỡ gắn kết tổng thể, tạo thành phe phái đối lập Cách giải Trên cương vị thành phần tổ chức, với tư tích cực, cá nhân tổ chức từ cấp quản lý đến nhân viên không mong muốn xảy xung đột Tuy nhiên, xung đột điều tránh, tượng trình tất yếu, tồn hình thành phát triển tổ chức Ở góc độ đó, xung đột yếu tố giúp cho cá nhân, nhóm tự tìm cách hoàn thiện thân hay có ý thức giám sát cá nhân hay nhóm khác Tuy nhiên, đa số xung đột khiến tổ chức xuất hiện tượng đoàn kết nội Tùy vào mức độ xung đột dẫn đến hậu quả, ảnh hưởng tương ứng tới phát triển tổ chức Một thống kê nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian tuần để giải mâu thuẫn xung đột doanh nghiệp Như vậy, giải xung đột mâu thuẫn cho ổn thỏa công việc mà nhà quản lý cần tâm để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn.5 Từ thấy hạn chế giải xung đột nhiệm vụ cần phải làm muốn tổ chức phát triển cách bình ổn Mỗi cá nhân với vai trò vị riêng tổ chức có cách thức khác để giải xung đột David W.Johnson, tác giả sách Human Relations and Career xác định số phương pháp giải xung đột dựa tập tính loài động vật (Như biết, giới động vạt giới đầy dã man khắc nghiệt Ở đó, xung đột có khả phải trả giá mạng sống Vì thế, với hướng sống, loài động vật tùy vào khả tận dụng điểm mạnh, điểm yếu có phương thức khác để hạn chế hay hóa giải xung đột) Tùy vào tình hình cụ thể thân đối tượng xung đột, cá nhân hay nhóm chọn phương pháp cụ thể để giải xung đột 3.1 Phương pháp cạnh tranh Theo sách “Human Relations and Career” David W.Johnson, cá mập giải xung đột cách tiếp tục công Mục tiêu an toàn cho thân trước Đây hành vi công chúng dùng đến miệng mánh khóe khác Đối với cá mập biết điều là: “Tao thắng, mày thua, tao cóc cần quan tâm đến chuyện xảy đến với mày”… Phương pháp cạnh tranh sử dụng quyền lực để buộc người khác yêu cầu người đồng ý với quan điểm bạn, phương pháp đem lại hệ làm hài lòng nhiều bên xung đột http://careerbuilder.vn/vi/talentcommunity/mau-thuan-lam-sao-giai-quyet.35A4F8FB.html Các nhà quản trị theo phương pháp áp dụng để đối xử nhân viên như: “Nếu anh không chấp nhận điều rời khỏi công ty” hay “Nếu anh phối hợp với người, công ty tìm người thay thế” Khi không trí với quan điểm họ, nhà quản trị thường tìm cách gây áp lực người Phương pháp cạnh tranh thường đem lại hiệu trường hợp xung đột mang tính Thắng – Thua Khi giải xung đột này, nhà quản trị theo phương pháp dùng sức mạnh thường sử dụng biện pháp răn đe, áp dụng hình phạt, đánh giá thành tích xấu nhiều hình phạt khác để đạt chiến thắng Điều thể cố gắng gây áp lực cấp ý kiến đối lập cấp Phương pháp thường gắn liền với tình có mức độ căng thẳng cá nhân mức độ cao Phương pháp thường làm triệt tiêu động lực làm việc nhân viên ý nguyện họ không quan tâm Những thông tin cần thiết giải pháp khác bị bỏ qua Tuy nhiên, số tình huống, Phương pháp trở nên cần thiết như: - Những tình mang tính khẩn cấp, đòi hỏi phải hành động nhanh chóng - Những tình không mong muốn, phải tiến hành để đảm bảo tính hiệu lâu dài tồn doanh nghiệp cắt giảm chi phí không hợp lý, phạt nhân viên vi phạm kỷ luật - Các nhân cần hành động để bảo vệ ngăn chặn hành vi thu lợi cá nhân cho người khác 3.2 Phương pháp hợp tác Đại diện cho phương pháp loài cú Loài cú giải xung đột cách bắt tay nhau, cộng tác với Điều có nghĩa hai làm việc chung với hai đạt mục đích sau cùng, hài lòng thỏa mãn lẫn Mục tiêu cuối hai thắng Đặc trưng bật phương pháp hợp tác sẵn sàng nhận diện nguyên nhân đích thực xung đột, chia sẻ thông tin rộng rãi nội tìm kiếm giải pháp có lợi cho tất bên Phương pháp hợp tác quản trị xung đột đặc biệt thích hợp khi: - Các bên liên quan có hay nhiều mục tiêu chung không thỏa thuận với phương tiện để đạt mục tiêu - Sự thống đem lại giải pháp chung tốt để giải xung đột - Cần phải đưa định có chất lượng cao dựa sở đánh giá mặt chuyên môn thông tin có Có nhiều cách để áp dụng phương pháp hợp tác, nhiên cần lưu ý điểm quan trọng: - Thu nhận đưa ý kiến cá nhân điểm chủ yếu cần có hợp tác bên - Chỉ xem xét giải pháp thỏa hiệp sau phân tích khó khăn thực tế đưa nhiều giải pháp khác - Đừng đoán bạn biết rõ mà người khác suy nghĩ Cần kiểm tra giả thiết bạn thực tế - Đừng “chụp mũ” cho người khác (cho họ hèn nhát, loạn thần kinh ) - Hãy hướng tương lai Những mà suy nghĩ làm quan trọng điều xãy khứ Phương pháp hợp tác có tiềm to lớn để quản trị xung đột có hiệu quả, đòi hỏi người áp dụng phải tuân theo nguyên tắc hướng dẫn Đồng thời, cần lưu ý phương pháp quản trị xung đột phát huy tác dụng tình cụ thể định Bên cạnh đó, trở ngại áp dụng phương pháp hợp tác: Mặc dù coi phương pháp quản trị xung đột hữu hiệu nhất, song phương pháp hợp tác có hạn chế số tình cụ thể: - Những hạn chế thời gian thường ngăn cản chia xẻ trực tiếp, tình cảm liên quan đến 10 - Những giá trị chung tập thể ngăn cản nhân viên bộc lộ tình cảm tiêu cực người khác - Những định kiến giá trị tổ chức khó khăn việc áp dụng phong cách hợp tác nhà quản trị Việc áp dụng phương pháp hợp tác tùy thuộc vào phương pháp lãnh đạo đặc trưng văn hóa tổ chức Các nhà quản trị có phương pháp lãnh đạo hỗ trợ tham gia thuận lợi so với quản trị có phương pháp lãnh đạo độc đoán Đồng thời, phương pháp phù hợp tổ chức có đặc trưng văn hóa mở hỗ trợ so với tổ chức có đặc trưng văn hóa khép kín chuyên quyền 3.3 Phương pháp lẩn tránh Khi nhắc đến phương pháp “né tránh”, ông Johnson nhắc đến loài rùa Rùa giải xung đột cách tránh né chúng Cứ để chuyện cách tự nhiên, chuyện tới tới Nếu tránh hùa theo không nhắc đến điều Kết cuối chẳng gì, chẳng giải xung đột người có xung đột không giải Tuy nhiên điều hữu ích để giải vấn đề nhỏ nhặt, không nghiêm trọng Phương pháp lảng tránh khuynh hướng tìm cách rút khỏi tình xung đột hay giữ tính trung lập Các nhân viên doanh nghiệp thường tìm cách né tránh trả lời thẳng vấn đề tìm cách không để thân can dự vào xung đột cách tránh xa chúng Một cách đơn giản để tránh xung đột giữ vai trò mắt xích trình truyền thông, chuyển tiếp thông tin người Khi hỏi chủ đề gây tranh cãi, nhân áp dụng phong cách trả lời: “Tôi đủ thời gian để nghiên cứu vấn đề cách kỹ lưỡng” “Tôi cần có thêm kiện trước đưa ý kiến”… Khi xung đột không giải ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu, phương pháp tránh khỏi mâu thuẫn dẫn tới hậu tiêu cực 11 Công ty Tuy nhiên, số trường hợp phong cách tỏ khó hữu ích Chẳng hạn, tình sau: - Vấn đề tranh luận thứ yếu, quan trọng nên không đáng để thời gian hay sức lực - Trong trường hợp đủ thông tin để giải xung đột cách hiệu thời điểm - Quyền hạn cá nhân thấp so với quyền hạn người có quan điểm đối lập Bởi vậy, người có hội để mang lại thay đổi 3.4 Phương pháp nhượng Gấu Teddy giải xung đột cách nhường nhịn, muốn có mối quan hệ thân thiện kết thua người khác thắng Đây cách giải tốt số trường hợp xung đột người thân gia đình hay người yêu Phương pháp nhượng khuynh hướng giải tình xung đột cách tối thiểu hóa hay chế ngự khác biệt nhận thức hay hành động thông qua trọng lợi ích chung Những người thiên phương pháp thường cho rằng: “Tôi sẵn sàng không tranh luận quan điểm người điều đem lại hài lòng cho người” hay “Khi thảo luận vấn đề, không muốn nói điều mà chúng làm tổn thương tình cảm người khác” “Chúng ta đừng nên lo lắng nhiều vấn đề mà ảnh hưởng xấu đến tình cảm bạn bè, việc ổn thỏa” Những người theo phương pháp thường hành động dựa suy nghĩ cho rằng, mâu thuẫn với thời gian Họ trọng đến hợp tác nhóm cố gắng làm giãm mâu thuẫn căng thẳng cách đưa ủng hộ khẳng định lại đảm bảo Phương pháp cho thấy trọng đến phương diện tình cảm quan tâm tới nguyên nhân xung đột Do đó, phương pháp không mang lại hiệu áp dụng riêng lẻ Tuy nhiên, mang lại hiệu tức trường hợp sau đây: 12 - Giúp người kìm hãm bộc phát xung đột tình cảm tiềm tàng sử dụng để làm giảm cường độ xung đột - Duy trì bầu không khí hòa thuận tránh chia rẽ nội Nguyên nhân xung đột cá tính cá nhân 3.5 Phương pháp thỏa hiệp Đại diện cho phương pháp thỏa hiệp loài cáo Những cáo giải xung đột cách thỏa hiệp để giải vấn đề Mục đích chúng giải vấn đề cho thành viên hài lòng dù chút Đây cách giải có lợi cho đôi bên đồng thời đôi bên phải chịu thiệt thòi chút Ví dụ bạn đồng nghiệp đầu muốn nghỉ phép vào ngày người nghỉ vào buổi sáng người nghỉ vào buổi chiều Phương pháp thỏa hiệp thể khuynh hướng mà cá nhân chấp nhận hi sinh số quyền lợi họ cách đưa nhượng nhằm đạt thỏa thuận Thái độ thiên thỏa thuận cá nhân thể như: “Tôi chấp nhận người khác đạt thành công mà họ chấp nhận để đạt thành công đó” Hoặc “Tôi cố gắng đáp ứng hài hòa quyền lợi tất bên” Sự thỏa hiệp đạt tới cân hành vi đoán không đoán, cân hành vi hợp tác không hợp tác Tuy nhiên, nhiều kết nghiên cứu cho thấy rằng: nhiều người coi phương pháp thỏa hiệp hình thức hợp tác mạnh mẽ mà người ta thõa mãn mối quan tâm người khác Phương pháp thỏa hiệp thường tỏ thích hợp khi: - Sự thỏa thuận đem lại cho bên kết tốt so với tình trạng không đạt thỏa thuận - Trong tình trạng không đạt thỏa thuận mang lại thành công cho bên - Trong trường hợp có mâu thuẫn mục tiêu hay quyền lợi, ngăn cản bên tới thỏa thuận - Đồng thời nhiều tình xung đột, giải pháp thỏa hiệp đưa sớm gây nhiều rắc rối: 13 + Thứ nhất, cá nhân khuyến khích thỏa hiệp dựa tình dự liệu trước dựa vấn đề thực tế + Thứ hai, người ta dễ dàng chấp nhận tình trạng thỏa hiệp dự kiến tìm kiếm giải pháp tất bên dễ dàng chấp nhận 14 PHẦN KẾT LUẬN Tóm lại, biết rằng, xung đột nảy sinh công việc điều thường xảy tất yếu xảy Những người khác với suy nghĩ, mục đích nhu cầu hoàn toàn khác dễ dẫn đến xung đột Kết xung đột dẫn đến thái độ hiềm khích, ganh ghét lẫn nội tổ chức Tuy nhiên, xung đột mang ý nghĩa tiêu cực, khía cạnh khác, xung đột động lực phát triển Nếu biết giải chúng cách khoa học, biết tiết chế tình hợp lý mâu thuẫn, xung đột lại trở thành động lực mang tính đột phá cho công việc tổ chức, giúp nhà lãnh đạo nhiều việc đưa định xác toàn diện Nếu tổ chức thuyền đại dương cá nhân người ngồi thuyền Xung đột tổ chức giống việc tự đâm thủng thuyền Hành động hoàn toàn dẫn đến chìm thuyền Vì vậy, để thuyền tổ chức bình yên dong buồm, đón gió khơi, nhiệm vụ cá nhân phải tiết chế cảm xúc thân, hiểu rõ chất xung đột, hạn chế xung đột mang tính chất tiêu cực tự chọn cho phương pháp phù hợp để giải xung đột 15 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I Sách Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, “Giáo trình hành vi tổ chức”, NBX Đại học Kinh tế Quốc dân Nguyễn Hữu Lam, “Hành vị tổ chức”, trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, khoa quản trị kinh doanh, NXB Phương Đông II Trang web 1.http://tailieu.vn/doc/quan-tri-xung-dot-trong-to-chuc-1798753.html 2.http://careerbuilder.vn/vi/talentcommunity/mau-thuan-lam-sao-giaiquyet.35A4F8FB.html 3.http://ceoviet.vn/main/index.php? option=com_content&view=article&id=526&catid=177&Itemid=732 16 MỤC LỤC 17 [...]... đột Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thái độ hiềm khích, ganh ghét lẫn nhau trong nội bộ tổ chức Tuy nhiên, không phải mọi sự xung đột đều mang ý nghĩa tiêu cực, ở một khía cạnh khác, xung đột có thể là động lực của sự phát triển Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình huống hợp lý thì mọi mâu thuẫn, xung đột lại trở thành một trong những động lực mang tính đột phá cho công... tiết chế cảm xúc của bản thân, hiểu rõ bản chất của xung đột, hạn chế những xung đột mang tính chất tiêu cực và tự chọn cho mình những phương pháp phù hợp để giải quyết xung đột 15 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I Sách 1 Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, “Giáo trình hành vi tổ chức , NBX Đại học Kinh tế Quốc dân 2 Nguyễn Hữu Lam, “Hành vị tổ chức , trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, khoa quản trị kinh doanh,... phá cho công việc của tổ chức, giúp nhà lãnh đạo rất nhiều trong việc đưa ra những quyết định chính xác và toàn diện hơn Nếu tổ chức là một chiếc thuyền giữa đại dương thì mỗi cá nhân chính là những người đang ngồi trên chiếc thuyền ấy Xung đột trong tổ chức giống như việc tự mình đâm thủng chiếc thuyền Hành động ấy hoàn toàn có thể dẫn đến chìm thuyền Vì vậy, để con thuyền tổ chức có thể bình yên dong... chẳng hề giải quyết được xung đột và đối với người có cùng xung đột thì cũng không giải quyết được gì cả Tuy nhiên điều này cũng hữu ích để giải quyết những vấn đề nhỏ nhặt, không nghiêm trọng mấy Phương pháp lảng tránh là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình huống xung đột hay giữ tính trung lập Các nhân viên trong doanh nghiệp thường tìm cách né tránh trả lời thẳng các vấn đề hoặc tìm cách không... ít tới nguyên nhân của xung đột Do đó, phương pháp này sẽ không mang lại hiệu quả khi áp dụng riêng lẻ Tuy nhiên, nó có thể mang lại hiệu quả tức thì trong những trường hợp sau đây: 12 - Giúp mọi người kìm hãm sự bộc phát các xung đột tình cảm tiềm tàng và có thể sử dụng để làm giảm cường độ xung đột - Duy trì bầu không khí hòa thuận và tránh sự chia rẽ nội bộ Nguyên nhân xung đột là do cá tính của... vấn đề thực tế + Thứ hai, người ta dễ dàng chấp nhận tình trạng thỏa hiệp như dự kiến hơn là tìm kiếm những giải pháp có thể được tất cả các bên dễ dàng chấp nhận 14 PHẦN KẾT LUẬN Tóm lại, chúng ta đều biết rằng, xung đột nảy sinh trong công việc là điều thường xảy ra và tất yếu sẽ xảy ra Những con người khác nhau với những suy nghĩ, mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau luôn dễ dẫn đến xung đột. .. tìm cách không để bản thân can dự vào xung đột bằng cách tránh xa chúng Một trong những cách đơn giản để tránh xung đột là giữ vai trò như một mắt xích trong quá trình truyền thông, chuyển tiếp các thông tin giữa mọi người Khi được hỏi về một chủ đề đang gây tranh cãi, một các nhân áp dụng phong cách này có thể trả lời: “Tôi không có đủ thời gian để nghiên cứu vấn đề này một cách kỹ lưỡng” hoặc “Tôi... cách giải quyết tốt trong một số trường hợp như xung đột đối với người thân trong gia đình hay người yêu Phương pháp nhượng bộ là khuynh hướng giải quyết các tình huống xung đột bằng cách tối thiểu hóa hay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động thông qua sự chú trọng những lợi ích chung Những người thiên về phương pháp này thường cho rằng: “Tôi sẵn sàng không tranh luận về quan điểm của... giá trị của tổ chức đôi khi khó khăn đối với việc áp dụng phong cách hợp tác của nhà quản trị Việc áp dụng phương pháp hợp tác còn tùy thuộc vào phương pháp lãnh đạo và những đặc trưng văn hóa của tổ chức Các nhà quản trị có phương pháp lãnh đạo hỗ trợ và tham gia sẽ thuận lợi hơn so với các quản trị có phương pháp lãnh đạo độc đoán Đồng thời, phương pháp này cũng phù hợp hơn trong những tổ chức có những... đưa ra ý kiến”… Khi các xung đột không được giải quyết ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu, phương pháp tránh khỏi mâu thuẫn sẽ dẫn tới những hậu quả tiêu cực 11 đối với Công ty Tuy nhiên, trong một số trường hợp phong cách này tỏ ra khó hữu ích Chẳng hạn, trong những tình huống sau: - Vấn đề tranh luận là thứ yếu, ít quan trọng nên nó không đáng để mất thời gian hay sức lực - Trong trường hợp không