Hệ thống quản lý đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ.doc

Hệ thống quản lý đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ

Lời nói đầu.

Kinh nghiệm ở nhiều nớc trên thế giới đã cho thấy rằng nền kinh doanhnhỏ và các doanh nghiệp nhỏ đóng một vai trò hết sức quan trọng trongquá trình phát triển kinh tế Chúng chẳng khác gì những tế bào của mộtcơ thể sống.Điều đó giải thích tại sao chính phủ ở nhiều nớc trên thế giớiđã quan tâm nhiều đến sự phồn vinh của hệ thống các doanh nghiệp nhỏđến nh vậy Do đó việc tìm hiểu “Tổ chức và điều hành doanh nghiệp nhỏ”rất quan trọng đối với những ngời đã đang và sẽ tham gia hoạt động kinhdoanh.Để một doanh nghiệp có thể hoạt động một cách hiệu quả, ngoàinhững nguồn lực vốn có của doanh nghiệp thì một phần quan trọng khôngthể thiếu giúp cho doang nghiệp phát huy đợc những nguồn lực đó là bộmáy quản lý điều hành với một đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ khảnăng.

Trong thời gian học và tìm hiểu bộ môn khoa học quản lý em nhận thấyđây là một yếu tố quan trọng và em đã đi tìm hiểu “Hệ thống quản lý đội

ngũ nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ” cụ thể là công ty nhựa Hà

nội Trong tiểu luận này không thể tránh khỏi những thiếu sót,em mongnhận đợc những ý kiến đóng góp quí báu của thầy cô và bạn đọc.

Nguyên vật liệu,thiết bị,máy móc và những vật dụng khác mà doanhnghiệp sử dụng sẵn có cho mọi hãng cạnh tranh với giá cả gần nhnhau.Chính đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp là yếu tố độc đáo và cóthể có cho sự phát triển riêng của nó.Kết quả của các quan hệ tốt đối với

nhân viên đó là một đội ngũ công nhân trung thành,hiệu quả không thể bịcác hãng cạnh tranh bắt chớc hay mua đợc.Hơn nữa hiệu quả của củacông nhân tăng lên thờng kèm theo những mối quan hệ tốt với nhân viênvà có tầm quan trọng lớn hơn trong doanh nghiệp nhỏ so với doanhnghiệp lớn.Hãng lớn hơn thờng đợc trang bị những vật chất tốt hơn,có cácmáy móc chuyên dụng và các phơng tiện cơ khí trợ giúp do đó doanhnghiệp nhỏ phải dựa nhiều hơn vào chính bản thân đội ngũ nhân viên củariêng mình.

1.1 Tuyển chọn.

Doanh nghiệp nhỏ thờng bị hạn chế về mặt địa lý khi tuyển chọn nhânviên và đôi khi nó còn bị thiệt thòi nhiều hơn bởi thực tế là những tài năngtốt nhất của địa phơng lại có thể muốn làm cho những công ty nổi tiếnghơn.Bằng cách trả lơng ngang với mức của các chủ hãng lớn và chú trọngvào những cơ hội thăng tiến hoặc những thời cơ thuận lợi cho việc học hỏikinh doanh,chủ doanh nghiệp nhỏ có thể bù đắp lại phần lớn sự thiệt thòinày.Sự vận động và cách bán hàng năng nổ của một chủ doanh nghiệpnhỏ cũng có thể tiếp tục làm giảm bớt một số trong những hạn chế này vàgiúp tạo ra loại công việc phù hợp với những ngời xin việc.Những ngờichủ cần phải gắng công nhằm tạo ra một hình ảnh chung về nhà máyhoặc cửa hàng của mình với t cách là một nơi làm việc tốt.

Một điểm đặc biệt quan trọng khác biệt đối với doanh nghiệp nhỏ là chủđộng tìm kiếm và lựa chọn những ngời dự tuyển chứ không thể chờ đợi đểcó các đơn xin việc làm.Có lẽ,nguồn nhân lực tốt nhất là sự giới thiệu củacác nhân viên hiện tại cũng có thể nhờ các nhà cung ứng cũng nh thôngtin về việc tuyển chọn trên các phơng tiện đại chúng nh truyền hình,báochí để tìm kiếm những nhân viên có kỹ năng và nhân cách phù hợp vớiyêu cầu cần tuyển dụng.Bất luận trờng hợp nào khi nhận đợc đơn xin việccần phải tuân theo các thủ tục thuê mớn chuẩn mặc dù tại các doanhnghiệp nhỏ có thể hình thức ít chính thức hơn so với các hãng lớn.

1.1.1Chọn lọc nhân viên dựa trên mẫu đơn xin việc.

Có thể tuân theo một số thủ tục trong việc chọn lọc những ngời xin việctrong đó điều căn bản nhất là mẫu đơn xin việc.tác dụng đầu tiên của nólà để loại trừ những ngời xin việc rõ ràng không dủ tiêu chuẩn Nó cũngđợc dùng nh bản hớng dẫn khi phỏng vấn những ngời dự tuyển xinviệc,một hình thức khác của việc chọn lọc.Trong một số trờng hợp,nhữngngời xin việc “qua đợc” qua trình phỏng vấn có thể đợc trao một bài tậpthử thách hoặc một hệ thống các bài tập thử thách.

Mẫu đơn xin việc là một bản ghi các lời khai đợc thực hiện vào lúc ngờixin khởi đầu tìm kiếm công việc.Ngoài họ tên,địa chỉ,số chứng minh thmẫu đơn chỉ nên bao hàm những thông tin giúp cho việc quyết định xemngời đi xin có đủ trình độ học ván và kinh nghiệm làm việc.Những điềuluật và các qui định của toà án hiện nay đòi hỏi về một cơ hội xin việcbình đẳng và tác động kiên quyết ngăn ngùa một cách có hữu hiệu nhữngcâu hỏi có liên quan tới chủng tộc,tôn giáo,giới tính,màu da hoặc tiền ántiền sự của ngời xin việc.Những điều luật và các qui định này buộc cácchủ doanh nghiệp phải cẩn trọng khi xét đến nội dung mẫu đơn xin việccủa họ cũng nh những câu hỏi đặt ra đối với ngời xin việc trong các cuộcphỏng vấn về công ăn việc làm.

Tuy nhiên cũng cần nhận thấy rằng,thông tin cần thiết cho hồ sơ nh tuổitác,giới tính cũng có thể đợc bổ sung sau khi ngời xin việc đã đợc chấpnhận,với điều kiện thông tin này sẽ không sử dụng cho bất cứ hoạt động

phân biệt đối xử nào khác sau này nh trong việc thăng chức hoặc sắp xếpcông việc.

Các luật về cơ hội có công ăn việc làm bình đẳng cũng không có chủđịnh ngăn cản các chủ doanh nghiệp thu thập những thông tin đầy đủ liênquan tới công việc về những ngời xin việc,chừng nào những câu hỏi đókhông dùng để suy luận ra những thông tin có thể sử dụng vào các mụcđích phân biệt đối xử.Những đạo luật này không hạn chế quyền hạn củacác nghiệp chủ trong việc xác định những tiêu chí cần thiết để thực hiệncông việc một cách thoả đáng nhng những đạo luật này đòi hỏi rằng việcđiêù tra hoặc hạn chế khi tuyển dụng nhân công chỉ đợc phép nếu tồn tạimột tiêu chí nghề nghiệp xác thực-BFOQ(Bona Fide OccupationalQualification) và rằng những tiêu chí nghề nghiệp hoặc trình độ nghềnghiệp giống nhau trong tuyển dụng cũng đợc áp dụng công bằng đối vớitất cả mọi ngời đang đợc xem xét.

Mẫu đơn xin việc cần thiết kế cho khớp với các nhu cầu của một côngty cụ thể.Tuy nhiên tối thiểu nó cũng phải bao hàm những dữ liệu cơ bảncho việc tuyển dụng nh:trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc.Cũngcần có các th giới thiệu về tính cách(bao gồm chức vụ nghề nghiệp cũngnh tên địa chỉ của mỗi ngời giới thiệu) cùng với tên,chức danh của ngờigiám sát trực tiếp ngời xin việc đối với mỗi nghề nghiệp mà ngời xin việcđã làm trớc đây.

Ngoài việc sử dụng nó để tuyển chọn nhân viên,mẫu đơn xin việc còntạo ra một hồ sơ tuyển dụng ban đầu nếu nh sau này có những vấn đề thựctiễn phát sinh,và cũng có thể dùng nó nh một bộ phận của hồ sơ lâu dàitrong đó có chỗ để bổ sung các kinh nghiệm hoặc sự đào tạo đạt đợc.

1.1.2 Phỏng vấn tuyển dụng.

Nh một thủ tục tuyển chọn,phỏng vấn là hình thức cơ bản đánh giá ngoạihình ,t thế,cách ăn nói và những cá tính khác của ngời xin việc.Ngoài ra,vì mục đích ở đây là tuyển chọn cá nhân,là ngời có thể thoả mãn nhữngyêu cầu của một chức danh nhất định,đơn xin việc hoàn chỉnh cần thiếtphải đợc nghiên cứu trớc khi phỏng vấn và hầu nh cần phải sẵn có các môtả công việc và các quy định nghề nghiệp.

Cuộc phỏng vấn cần đợc tiến hành ở một địa điẻm phù hợp,nh vănphòng hoặc một nơi yên tĩnh của toà nhà.Ngay từ đầu cần phải tạo rakhông khí thoải mái cho ngời xin việc.Thông thờng,việc hỏi những câuhới chung đợc thiết kế để khích lệ ngời xin việc nói và “phá vỡ băng giá”là cần thiết.Tính chất không nghi thức kết hợp với sự trang trọng hoặc sựquan trọng của cuộc phỏng vấn là mục đích thờng đợc theo đuổi.Xu hớngở các công ty lớn là tiến hành hai hoặc ba cuộc phỏng vấn,thậm chí ngờichủ doanh nghiệp nhỏ còn có thể để các thành viên khác trong doanhnghiệp phỏng vấn ngời xin việc.Ngoài mục đích tìm kiếm thông tin từ ng-ời xin việc,ngời phỏng vấn cũng cần cung cấp toàn bộ các thông tin quantrọng liên quan tới công ty,công việc,các điều kiện tuyển dụng,tiền lơngchính sách của công ty,và những dữ kiện tơng tự, cũng nh cần phải trả lờinhững câu hỏi mà ngời xin việc nêu ra.Nếu đợc tuyển dụng,ngời mới vàolàm cần phải đợc khuyến khích và hớng dẫn cẩn thận.Nếu bị từ chối,ngờixin việc cần phải rời khỏi văn phòng với tình cảm thiện chí đối với côngty.

1.1.3 Sử dụng các bài kiểm tra.

Ba hình thức kiểm tra hoặc sát hạch chung thờng đợc sử dụng trong quátrình tuyển dụng là:

+Các bài kiểm tra về tâm lý.

+Các bài kiểm tra về khả năng thực hiện công việc.+Các kiểm tra sức khoẻ.

Có rất nhiều kiểu kiểm tra về tâm lý;một số đợc thiết kế nhằm xác địnhtrí thông minh hoặc khả năng học tập còn một số khác dùng để đánh giánăng lực,các mối quan tâm,thái độ ứng xử và những đặc điểm nhân cáchcụ thể.Các ý kiến khác là khác nhau theo giá trị của chúng đối với mộthãng nhỏ.Tuy nhiên khi đợc sử dụng,chúng không thể đợc thi hành hoặcgiải thích thiếu sự hớng dẫn của chuyên gia.Hớng dẫn kiểu nh vậy có thểthu đợc từ nhiều cơ sở giáo dục đào tạo,cơ sở tổ chức cán bộ và từ các nhàthực hành tâm lý.

Nên sử dụng các bài kiểm tra về thành tích thực hiện hoặc hoàn thànhcông việc ngay cả trong các doanh nghiệp nhỏ,nếu bản chất công việc màcá nhân đang xin làm cho phép.những bài kiểm tra này không nhất thiếtphải thật tỉ mỉ;thông thờng chỉ cần việc sơ bộ làm thử phù hợp với côngviệc thực sự là đủ.Việc kiểm tra sức khoẻ cần đợc áp dụng phổ biến hơnso với mức áp dụng hiện nay,đặc biệt khi công việc đòi hỏi sức mạnh,mắttinh,tai thính,khả năng đứng liên tục,khả năng chịu đựng hoặc nhữngphẩm chất khác trên mức trung bình và tại những nơi sức khoẻ và sự antoàn của các công nhân chung hoặc cá biệt cần đợc quan tâm.

Tuy nhiên khi áp dụng các bài kiểm tra nhằm sàng lọc những ngời xinviệc,chủ doanh nghiệp nhỏ cần đặc biệt thận trọng để đảm bảo rằng cácbài kiểm tra đó khớp với những mô tả công việc và những qui định củanó,và đảm bảo rằng các bài kiểm tra này đáp ứng tiêu chuẩn cơ hội côngăn việc làm bình đẳng về độ tin cậy và giá trị.

1.1.4 Kiểm tra các th giới thiệu.

Ngời chủ khôn ngoan không xem xét một đơn xin việc theo giá trị bềmặt của nó.các th giới thiệu đã biết cần phải đợc điều tra trực tiếp,hoặcbằng th từ,hoặc qua điện thoại.Dĩ nhiên ngời xin việc sẽ chọn những ngờimà anh ta/cô ta nghĩ rằng họ sẽ giới thiệu mình một cách tốt nhất.Thờngthờng,nên loại những ngời họ hàng,các nhà chính trị ra khỏi diện xem xétkĩ lỡng,bởi lẽ bản chất vị trí của họ gạt bỏ khả năng tìm kiếm đợc nhữngthông tin hữu ích có liên quan tới ngời xin việc.

Ngời xin việc cần có những th giới thiệu công việc có căn cứ lôgic,hoàntoàn rõ ràng cho bất cứ một nghiệp chủ nào;lấy từ nghiệp chủ cũ hoặcnghiệp chủ hiện tại của ngời xin việc,chủ ngân hàng,các cán bộ nhà tr-ờng(trong trờng hợp của những ngời mới tốt nghiệp) và có thể từ một vàinguồn quen biết với công việc.Những ngời xin việc trao những th giớithiệu ngoài những liệt kê trên có thể muốn che dấu những chuyện “khôngmay mắn” nào đó trong quá khứ của mình,nhng họ có thể có những lý dohoàn toàn xác đáng để làm nh vậy.Những ngời quản lý và ngời chủ thờngthiên lệch trong việc đánh giá của họ đối với những nhân viên cũ và hàngloạt những hoàn cảnh không may mắn nh xung đột cá nhân,sự cố có thểlàm cho các ý kiến của họ bị sai lệch.Trong những trờng hợp nh vậy,ngờinộp đơn xin việc có thể chỉ muốn trao những th giới thiệu không thiênlệch của các nhân viên-đồng nghiệp hoặc của những ngời khác chứ khôngphải của các ông chủ cũ hoặc hiện tại của mình.Các tổ chức thuộc mọiloại và mọi qui mô đều có những chính sách nội bộ của mình.Thông th-ờng ,sự công khai về phơng diện này trong một tổ chức cụ thể,hoặc sựhiểu biết của nhiều cá nhân về sự tồn tại chính sách nội bộ đó sẽ giúp chongời chủ tơng lai xác định đợc những th giới thiệu nào là có trọng lợngnhất.Trên một thái cực khác ngời chủ lại có thể bỏ qua những yếu điểmcủa nhân viên cũ để không làm tổn hại đến cơ hội của nhân viên đó trong

việc tìm kiếm một công ăn việc làm khác.Do đó các chủ doanh nghiệpnhỏ cần biết rõ bối cảnh trong việc đánh giá các th giới thiệu làm việc,khihọ lợng giá về những th giới thiệu cá nhân đối với những ngời nộp đơn xinviệc.

1.1.5 Các hồ sơ tuyển dụng.

Nếu ngời nộp đơn xin việc đợc tuyển dụng thì đơn xin việc của anhta/chị ta,điểm kiểm tra hoặc các báo về kiểm tra,các th giới thiệu cùng vớinhững nhận xét của ngời phỏng vấn và bất kì một th từ trao đổi nào trớckhi tuyển dụng đều cần phải đợc lu trữ trong hồ sơ tuyển dụng của nhânviên mới.Ngoài ra,trong thời kì làm việc của anh ta/chị ta,một loạt các báocáo nhân sự cần đợc hoàn chỉnh theo định kỳ hoặc khi có nhu cầu phátsinh,báo cáo rõ về những sự việc nh hoàn thành công việc một cách xuấtsắc,sự phá vỡ kỉ luật,sự tiến bộ trong công việc,tình trạng uể oải vắng mặthoặc sự thay đổi thái độ đối với công việc hoặc bất cứ một sự kiện nàokhác trong hoạt động lao động của nhân viên.Sau khi đợc lu trữ vào hồ sơvĩnh viến của nhân viên,những báo cáo này có thể đợc sử dụng nh cơ sởcho việc thăng chức lấy ý kiến t vấn và kỉ luật cũng nh trong các cuộc th-ơng lợng với công đoàn về các ý kiến bất bình.

1.2.Sắp xếp công việc.

Việc sắp xếp công việc cho các nhân viên sau khi họ đợc tuyển dụngcũng rất quan trọng.Nhiều chủ doanh nghiệp có thể sử dụng những đồnglơng của họ một cách hiệu quả hơn so với hiện nay bằng cách hoàn toàntập trung vào năng lực đặc biệt của nhân viên khi giao nhiệm vụ chohọ.Một ngời chủ không khi nào đi một đôi giày đắt tiền để làm vờn thờngcũng chính là ngờim sử dụng một ngời bán hàng với mức tiền công 600USD một tuần cho việc bán kẹo cao su và dây giày.Bởi lẽ thời gian củangời bán hàng trị giá 15 USD/h hoặc 25 xu/ph và chi phí bán hàng ít nhấtbằng 5% của doanh thu,cho nên mỗi nhân viên cần phải bán đợc 20 đôidây giày trị giá 25 xu/ph để giúp cho cửa hàng thu đợc đầy đủ giá trị từtiền lơng của nhân viên đó.

Ví dụ cho thấy rằng những mặt hàng giá thấp cần đợc bán với sự trợgiúp không đắt,hoặc bằng cách thông qua hình thức tự phục vụ,và chothấy rằng những ngời bán hàng đợc trả công cao cần dành thời gian củamình chỉ cho những mặt hàng có giá trị.Một cửa hàng buôn bán cả haimặt hàng:giá thấp và giá cao cần có những ngời hởng lơng thấp để bánmột loại thơng phẩm và những chuyên gia có trình độ cao để bán các loạihàng hoá khác nếu nh đội ngũ nhân viên bán hàng đông đảo.Các quĩ lơngchi sai sẽ trực tiếp làm tổn thất lợi nhuận.Lợi nhuận bị thiệt hại bất kỳ khinào nhân viên bị phân công sai công việc và trả lơng sai.Hơn nữa côngviệc không thể đợc thực hiện một cách đúng đắn và ngời nhân viên dờngnh cũng trở nên chẳng hài lòng.

Những ngày đầu ở cơng vị mới thờng là những ngày khó khănnhất.Nhân viên mới cần đợc giới thiệu với những ngời khác,đợc xem vị trícác phơng tiện dành cho nhân viên,đợc thông báo mọi qui chế Nên chỉđịnh nhân viên lớn tuổi,nhiều kinh nghiệm đóng vai trò hớng dẫn,bảotrợ Ngời chủ phải trực tiếp theo dõi nhân viên mới bằng cách thỉnhthoảng viếng thăm họ cho đến khi họ cảm thấy quen thuộc trong cơquan.Việc quan tâm chăm sóc đúng mức vào giai đoạn này là khoản đầut tốt cho các quan hệ với nhân viên.

1.3.Huấn luyện.

Việc huấn luyện ban đầu về các phơng pháp làm việc tiêu chuẩn hoá làmột bộ phận quan trọng của việc giới thiệu công việc cho nhân viênmới.Điều này có thể đòi hỏi vài giờ,vài ngày thậm chí vài tuần hoặc vàitháng tuỳ theo bản chất công việc và sự đào tạo hoặc kinh nghiệm trớcđây của nhân viên

Việc huấn luyện chấn chỉnh nhằm sử chữa những sai lầm hoặc khuyếttật mà ngời cá nhân,ngời công nhân mắc phải,không phụ thuộc vào việchọ đã đợc tuyển dụng trong bao lâu.Nó thờng dựa trên các báo cáo vềkhuyết điểm của các cá nhân,báo cáo của ngời quản lý trực tiếp,các báocác hoạt động định kỳ của mỗi bộ phận hoặc dựa trên khối lợng công việcbị hỏng Có thể sử dụng phơng pháp huấn luyện theo nhóm,hoặc cá nhântrong công tác huấn luyện chấn chỉnh.

Nhiều lợi ích trực tiếp thu đợc từ một chơng trình tốt trong huấn luyệnđiều chỉnh hoặc huấn luyện phát triển.Nó giảm sự luân chuyển laođộng,cải tiến chất lợng công việc thực hiện,giảm bơt tai nạn,tạo điều kiệncho việc khám phá ra những công nhân xứng đáng đợc thăng chức và cóxu hớng làm giảm bớt chi phí lao động cho một đơn vị sản phẩm.

1.4.Thuyên chuyển thăng cấp

Cả đội ngũ nhân viên lẫn công việc đều không tĩnh tại.Các công việcthay đổi liên tục,cả về mặt nội dung lẫn nhu cầu của công ty trong việcthực hiện chúng.Đội ngũ nhân viên cũng thay đổi,nhiều ngời đạt tiệuchuẩn làm những công việc tốt hơn trong khi những ngời khác trở nênkhông hài lòng hoặc thất vọng với những công việc hiện tại của họ.Nhữngđiều chỉnh thay đổi này đợc thực hiện chủ yếu thuyên chuyển hoặc thăngcấp sang làm việc khác.

Sự thuyên chuyển là những thay đổi về chỗ công tác và không thể đồngnhất với sự thăng chức hay giáng chức:thuyên chuyển là việc chỉ định mộtcông việc có chức danh và cấp bậc ngang bằng với công việc cũ.Nhu cầuthuyên chuyển phát sinh ra từ một trong bốn điều kiện:

(1): Chấm dứt một công việc.

(2): Đề nghị thay đổi của nhân viên.

(3): Nhận định của quản lý là nhân viên đã bị sắp xếp không đúng chỗ.

(4): Những dao động về nhu cầu đối với những loại công việc nhất định.

Việc thăng cấp bao gồm việc giao phó một công việc khó khăn hơn,đòihỏi kỹ năng cao hơn hoặc phạm vi trách nhiệm rộng hơn và thông thờngđợc trả lơng tốt hơn.Trong việc tiến hành thăng cấp,công lao và thâm niêncông tác là những yếu tố quan trọng Tuy nhiên chỉ trong những trờng hợpmà ở đó mọi nhân viên đều tơng đối sàn sàn nh nhau thì mới cần kiểm travề sự thâm niên.Bởi công lao có tầm quan trọng hàng đầu,cho nên cầnphải có sự chuẩn bị nào đó cho việc đánh giá một cách hệ thống về thànhtích hoạt động của nhân viên theo công việc hiện thời.Các báo cáo cần đ-ợc bổ sung theo định kỳ,đánh giá công bằng về các phẩm chất cũng nhthái độ làm việc,sáng kiến,khả năng tự phát triển và việc chuẩn bị cho sựthăng tiến.Thông thờng việc thăng cấp có thể diễn ra sau một hay vài thờikỳ thử thách ở vị trí mới.

1.5.Trả công.

Mức lơng mà nhân viên riêng lẻ nhận đợc chỉ phụ thuộc một phần vàonhững yêu cầu công việc.Đó cũng là chức năng hoàn thành công việc củacông nhân.Do vậy đây là cách thực hành chung trong việc quản lý tièn l-ơng nhằm xác lập một thang bậc lơng cho mỗi loại công việc bằng cách l-

ợng giá công việc và nhằm xác định mức lơng của mối nhân viên riêng lẻtrong phạm vi thang bậc đó dựa trên cơ sở thâm niên hoặc cả công laođóng góp.Sự xếp loại công lao(hoặc mức đóng góp của nhân viên vàocông việc chứ không phải xếp loại bản thân công việc) cũng đợc sử dụngtrong việc xác định xem có cần thiết phải đề bạt một nhân viên lên vị tríkhác có mức lơng cao hơn hay không,khi nhân viên này đã đạt tới bậc caonhất của thang lơng trong công việc hiện tại.

1.5.1 Các phơng pháp trả công.

Tiền công cũng thay đổi theo phơng pháp tră công.Một hãng nhỏ có xuhớng tìm kiếm các hệ thống trả công đơn giản hơn,phù hợp với nhu cầucủa nó.Đó là tiền công trực tiếp hoặc tièn công theo thời gian,tiền hoahồng trực tiếp hoặc các mức trả khoán và các kế hoạch tặng thởng đơngiản,chẳng hạn nh trả lơng bình thờng rồi cộng thêm một khoản tiền th-ởng hoặc quà tặng nhất định cho thành tích vợt tiêu chuẩn hoặc định mứcđã thoả thuận từ trớc.Một kế hoạch trả lơng khuyến khích cần mang lạicho công nhân mức lơng cao hơn cho cùng một khôí lợng thời gian côngtác,mang lại cho ban quản lý mức chi phí lao động thấp hơn(hoặc chi phíđơn vị xác định trớc nhằm để định giá và hoạch định ngân sách) có thểhiểu đợc và chấp nhận đợc đối với công nhân và tiết kiệm với việc điềuhành quản lý.

Thái độ tiêu cực của một số nhân viên đối với các kế hoạch trả lơngkhuyến khích đôi khi làm cho nhà quản lý thiếu kinh nghiệm khóhiểu.Không phải mọi nhân viên đều có tham vọng,nhiều ngời thích khoảnthu nhập hiện tại của mình hơn lag những triển vọng thu nhập cao hơnnếu nh điều này bao gồm việc thay đổi thói quen cố hữu.

1.5.2 Các khoản phụ cấp tiền lơng.

Trong những năm gần đây các khoản phụ cấp tiền lơng đã trở nên phổbiến.Các hình thức phụ cấp thu nhập này-thờng đợc nhắc tới nh “nhữngkhoản phúc lợi ngoại phụ” - bao gồm những khoản nh các kỳ nghỉ đợcthanh toán,bảo hiểm tập thể,nghỉ ốm,trợ cấp hu trí và các phơng án chiasẻ lợi nhuận.

Mặc dù những khoản phụ cấp tiền lơng nh vậy là phổ biến hơn đối vớicác hãng lớn nhng các doanh nghiệp nhỏ hơn cũng thấy ngày càng cầnthiết hơn phải đa các khoản này nhằm đảm bảo cạnh tranh trên thị trờnglao động.Điều này đặc biệt đúng trong trờng hợp của những phơng án trảphụ cấp hu trí.Tuy nhiên đối với doanh nghiệp nhỏ hình thức phụ cấp tiềnlơng phổ cập nhất là chia sẻ lợi nhuận.

1.5.3 Phân chia lợi nhuận.

Trên nhiều khía cạnh,hình thức phân chia lợi nhuận là phù hợp với doanhnghiệp nhỏ hơn so với doanh nghiệp lớn.Để kế hoạch này thành công cầnphải có thái độ tin tởng lẫn nhau và sự tin cậy giữa ban quản lý và nhânviên.Các sổ sách kế toán của công ty cần phải đợc công khai đối với sựkiẻm tra của những ngời tham gia phân chia lợi nhuận.Cần phải thiết lậpvà tuân thủ một cơ sở thoả thuận trớc để phân chia lợi nhuận và cần duytrì một tháng lơng hợp lý.

1.5.4 Phụ cấp hu trí.

Mục đích cơ bản của kế hoạch phụ cấp hu trí là nhằm cung cấp mộtkhoản thu nhập thờng xuyên cho nhân viên sau khi họ về hu từ côngty.Phần lớn các kế hoạch phụ cấp hu trí cũng cung cấp các khoản phụ cấpvề mất khả năng làm việc cho nhân viên và phụ cấp tử tuất cho ngời vợ

hoặc chồng đang còn sống.Phụ cấp hu trí ,mất sức,tử tuất có thể lấy từ quĩbảo hiểm hoậc quĩ công ty.

1.6 Sự lãnh đạo

Tuy nhiên việc trả lơng(và các nguồn lợi ngoại phụ) công bằng và thíchhợp cha phải là tất cả những gì cần thiết làm cho nhân viên hạnhphúc;các công việc của họ cũng cần phải là sự thoả mãn đối với họ.Chìakhoá cho sự thoả mãn của nhân viên hay các quan hệ nhân viên tốt là sựlãnh đạo và một hệ thống liên lạc hiệu quả.

Những mối liên lạc hiệu quả trong bất kỳ tỏ chức kinh doanh nào cũngđều là con đờng hai chiêù.Một mặt nhân viên muốn đợc thông báo về cácqui tắc,các chính sách nhân sự của công ty,các thủ tục tác nghiệp,cácchiến dịch quảng cáo và xúc tiến bán hàng và những kế hoạch mở rộngtrong tơng lai của doanh nghiệp;nói cách khác họ muốn biết ông chủ họđang nghĩ gì.Mặt khác ông chủ muốn biết nhận viên của mình hiểu biếttốt tới mức nào về các qui tắc,các chính sách,các chơng trình và các kếhoạch của công ty và đặc biệt muốn biết thái độ những lời kêu ca hoặcphàn nàn của các nhân viên trớc khi chúng phát triển thành những nỗi bấtbình lớn.

Hai tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng trong quản lý nhân sự là việc đối xửcông bằng và việc thừa nhận mỗi nhân viên là một cá thể chứ không đơnthuần là một cái đinh vít trong bộ máy.

Ngày nay chủ doanh nghiệp nhỏ phải dựa vào năng lực lãnh đạo củamình chứ không phải là quyền lực để đạt đợc lòng trung thành,thái độkính trọng và sự hợp tác của các nhân viên của họ Họ phải thừa nhậnrằng,việc giữ đợc niềm tin tởng của các nhân viên của mình là đều mangtính chất sống còn cho sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp hơn nhiềuso với sự duy trì các lĩnh vực giáo điều của quyền lực.Họ phải nghĩ ít hơnvề những đặc quyền của quản lý và nhiều hơn về lợi ích thu đợc từ sự thểhiện dân chủ của các nhân viên của mình.Cũng y nh một chính phủ chínhtrị hoạt động với sự nhất trí của những ngời bị trị,hoạt động quản lý cũngcần phải có sự nhất trí nh vậy của những ngời bị quản lý.

II Tổ chức quản lý.2.1 Tổ chức.

Tổ chức là bớc đầu trong việc thực hiện các kế hoạch và mục tiêu kinhdoanh.Chức năng quản lý này bao gồm việc phân loại và phân chia côngviệc hay những hoạt động của doanh nghiệp thành những đơn vị có thểquản lý đợc Tuy nhiên tổ chức của doanh nghiệp không thể thực sự hìnhthành đợc chừng nào ngời ta cha “cấp ngời” cho nó Biên chế cán bộ là tìmra con ngời thích hợp và là bớc logic tiếp theo công việc tổ chức.Trongviệc tổ chức,ngời quản lý phải ấn định các chức vụ và quyết định xem cácnhiệm vụ và trách nhiệm nào sẽ thuộc về chức vụ đó.Biên chế có thể trởthành một bộ phận của việc tổ chức nếu công ty vững vàng đã có các nhânviên để đa vào những vị trí có sẵn.Tuy vậy,biên chế là một chức năngriêng biệt và cốt yếu của công tác quản lý,đòi hỏi phải có sự chú ý thờngxuyên vì cần phải có những nhân viên mới để thay thế cho những ngời rờikhỏi tổ chức và cấn thiết cho sự phát triển và biến đổi tổ chức.Việc làmthế nào để tuyển dụng những nhân nhân viên tốt nhất có thể có cho mỗicông việc và làm thế nào để giữ cho ngời đó luôn là một nhân viên cóhiệu quả và trung thành đã đợc trình bày ở phần trớc.

2.2 Cơ cấu điều hành hay hành chính.

Ngay cả một doanh nghiệp kiểu “gia đình” cũng cần phải có một cơcấu hành chính để điều hành doanh nghiệp.Để phát huy tính hiệu quả vàtránh sự hiểu lầm,mỗi ngời trong doanh nghiệp cần phải biết đợc ai sẽchịu trách nhiệm làm cái gì.Tất nhiên,số ngời cần thiết để biên chế chodoanh nghiệp,phụ thuộc vào khối lợng công việc cần phải làm.

Sản xuất (các hàng hoá hay dịch vụ) là nguồn lợi ích chủ yếu do phầnlớn các công ty tạo ra;phân phối đem lại nguồn thu nhập cho công ty vàcác chức năng phụ trợ nh tài chính đợc tiến hành chủ yếu nhằm làm chohai chức năng cơ bản trên thực hiện đợc hoặc trở nên hiệu quả hơn và cókhả năng sinh lợi hơn.Do đó,trong một công ty hạch toán-kế toán côngcộng,công việc hạch toán-kế toán cho khách hàng là hoạt động sảnxuất,nhng việc lu giữ hồ sơ của bản thân những nhà hạch toán-kế toán lạilà chức năng phụ trợ.

Việc thực hiện chức năng sản xuất bao gồm việc mua (tậu lại) các thànhphần đợc dùng để sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ(nguyên liệu hay hànghoá,nhà xởng và thiết bị,và đội ngũ nhân viên) cũng nh việc tận dụng cácyếu tố sản xuất.Vì vậy trong nghành bán lẻ,việc lắp ráp (mua) hàng đểbán tại một địa điểm kinh doanh đợc trang bị tiện lợi là một dịch vụ màngời bán lẻ cung cấp cho ngời tiêu dùng cuối cùng về những sản phẩmnày;ngời bán buôn cũng thực hiện dịch vụ tơng tự cho bản thân các nhàbán lẻ.Các chức năng phụ trợ bao gồm tất cả các hoạt động có liên quanđến việc cấp tài chính của công ty cho những hoạt động mua bán củanó.Sản xuất,phân phối và cấp tài chính là những chức năng đặc trng củamột doanh nghiệp kinh doanh.

2.2.2 Phân công công việc.

Bớc tiếp theo trong việc thiết lập cơ cấu và tổ chúc hành chính là giaocác chức năng và các chức năng bộ phận cho các thành viên của công tytheo đúng khả năng,năng lực và mối quan tâm tơng ứng của họ,đảm bảokhông giao quá nhiều việc cho các cá nhân có trình độ cao hơn.Trong mộtcông ty tơng đối ít nhân viên,tất nhiên mỗi chức vụ sẽ bao gồm nhiềunhiệm vụ hơn so với mỗi cá nhân ở một công ty lớn.Có hạn chế đối vớiviệc chuyên môn hoá trong một công ty nhỏ.Có thể không có khả năng cóđợc dù chỉ một ngời với trách nhiệm duy nhất tập trung vào,chẳng hạnviệc mua hàng hay quản lý dự trữ.Thờng thì những chức năng này docùng một ngời đảm nhận,có lẽ là cùng với các chức năng khác.Trong mọitrờng hợp điều quan trọng là các nhân viên của công ty phải biết đợc aichịu trách nhiệm việc gì và chịu trách nhiệm với ai.

Nếu trách nhiệm chức năng đợc thể hiện bởi 6 khối giữa trong sơ đồ saucó độ lớn đủ để chiếm hết toàn bộ thời gian của 6 nhân viên và để cho haiuỷ viên đợc tự do tập trung vào các hoạt động bán hàng quan trọng

nhất,thì những đờng kẻ đơn trong phần minh hoạ có thể cho thấy sự giaoquyền trực tuyến,hay những mối quan hệ qua lại trong công ty đó.Nhvậy,ngời nhân viên chịu trách nhiệm mua hàng sẽ báo cáo cho uỷ viênA,nhân viên chịu trách nhiệm quản lý dự trữ sẽ báo cho uỷ viên B Nếucông ty phát triển lớn hơn và mỗi nhân viên trong số 6 ngời này cần cómột hoặc nhiều ngời giúp đỡ cho mình thì 6 nhân viên này có thể trởthành ngời quản lý trong bộ phận tơng ứng của họ.trong một tổ chứcthuần tuý trực tuyến nh kiểu tổ chức trình bày trong sơ dồ thì mỗi ngờiquản lý hay giám sát một bộ phận sẽ chịu trách nhiệm thuê những nhânviên cho riêng mình.

Sơ đồ 1:Sự phân chia công việc&giao quyền trong một công ty hợp doanh

(hay một hãng có hai thành viên)

Trong quá trình hình thành và phát triển của một doanh nghiệp,có thểđạt tới một điểm,tại đó đòi hỏi phải có sự chú ý toàn diện của một ngờihay một phòng vào chức năng nhân sự.Trong trờng hợp nh vậy,chuyên giahay phòng phụ trách những mối quan hệ về nhân sự thờng có nhiệm vụgiao quyền tham mu chứ không phải giao quyền trực tiếp;có nghĩa là ngờiphụ trách nhân sự chỉ có thể đề nghị hay cố vấn cho những ngời điều hànhtrực tuyến và những ngời điều hành trực tuyến sẽ giữ quyền ra quyết địnhcuối cùng.Những mối quan hệ tham mu đợc thể hiện trên biểu đồ tổ chứcbằng các đờng đứt nét nh sơ đồ 2:

Sơ đồ 2:Mối quan hệ giữa trực tuyến & tham mu trong một tổ chức nhỏ.

Bán hàng

Quản lý dự trữ

Kế toán tài chính

Cấp tín dụng&thu tiền

Bộ phận nhân sự

Mua vào và quản lý dự trữ

Quảng cáo& thúc đẩy bán hàng

Kế toán & tài chính

Cấp tín dụng & thu tiền

Giao quyền trực tuyến Giao quyền tham mu.

Sơ đồ này mô tả bốn bộ phận trực tuyến (cha không phải sáu bộ phận nhsơ đồ1),chức năng định giá do hai uỷ viên cùng gánh vác,cộng chức năngmua hàng và quản lý dự trữ đợc kết hợp vào trong một bộ phận duynhất,các thành viên đảm nhận toàn bộ chức năng thuộc cơ sở bán hàng.Hình thức phổ biến nhất ở một tổ chức nhỏ phân chia các bộ phận theochức năng.Các doanh nghiệp cũng có thể đợc tổ chức theo các khu vựclãnh thổ hay theo các sản phẩm,cũng nh theo chức năng.

2.2.3 Giao quyền.

Khó có thể xem xét các chính sách về nhân sự và tổ chức trong cácdoanh nghiệp nhỏ một cách tách biệt.Chẳng hạn,chính sách về tổ chứccần phải nêu lên cả cách thức giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho cácthành viên khác nhau của công ty.Cần phải ra các quyết định về phạm vimà những ngời chủ doanh nghiệp sẽ giao quyền hạn thuộc các loại khácnhau cho những ngời khác và họ sẽ giữ những quyền hạn nào cho bảnthân họ.Việc giao quyền đúng đắn sẽ là một chức năng quan trọng củaquản lý.

Một tiền đề của một tổ chức tốt là trách nhiệm và quyền hạn phải luônluôn cân bằng.Sẽ không có ai chịu trách nhiệm và một việc gì nếu anh tahay cô ta không có quyền hạn để làm việc đó và không thể giao quyềncho một ngời trong doanh nghiệp nếu ngời này không chịu trách nhiệm vềcác kết qủa.Nếu một chính sách không hoàn toàn rõ ràng và xác định vềvấn đề này,nó sẽ dẫn đến tình trạng lộn xộn và tinh thần thấp.

Một yếu điểm chung ở nhiều doanh nghiệp nhỏ là việc không phân chiaquyền hạn đủ để ngời chủ doanh nghiệp đợc tự do tập trung vào nhữngchức năng quản lý quan trọng hơn.Sự cân bằng đúng đắn giữa việc phânchia quyền hạn thuộc một loại hình thích hợp đủ để một mặt giải phóngcho ngời chủ doanh nghiệp khỏi những trách nhiệm nhất định và mặt khácduy trì đợc sự quản lý đầy đủ đối với doanh nghiệp là mục tiêu của cáchtổ chức tốt khác trong doanh nghiệp nhỏ.Trong hầu hết trờng hợp,ngờichủ doanh nghiệp đều muốn dành quyền quyết định cuối cùng đối vớinhững khoản chi tiêu lớn,đối với việc tuyển dụng ngời vào những vị tríquan trọng và đối với việc dàn xếp cuối cùng về những khiếu nại củakhách hàng có khó khăn đặc biệt hay của ngời cung ứng,gánh nặng củaviệc ra quyết định cuối cùng trong mọi vấn đề quan trọng gắn liền vớinhững mối quan hệ công cộng và quan hệ lao động cũng sẽ thuộc về ngờichủ doanh nghiệp.

Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm ở một doanh nghiệp nhỏ làđặc biệt quan trọng trong truờng hợp một công ty hợp doanh,vì nhữnghoạt động của bất kỳ một uỷ viên nào với những ngời bên ngoài đều thờngbị ràng buộc về mặt pháp lý.Cũng nh vậy,các nhân viên bất kỳ của côngty đều công nhận một uỷ viên nh là một chủ sở hữuvà sẽ nhận lệnh từ bấtkỳ một ủy viên nào.Nếu không có sự thoả thuận giữa các uỷ viên về việcphân chia quyền hạn thờng sẽ dẫn đến các lệnh mâu thuẫn nhau.

2.3 Các hoạt động chỉ đạo.

Chỉ đạo là chức năng giám sát và phối hợp hoạt động của các cá nhâncấp dới và là sự kế tiếp lôgic đối với công tác tổ chức.Việc chỉ đạo baogồm việc đa các nguồn nhân lực của tổ chức vào hoạt động hớng đến hoànthành những mục đích hoặc mục tiêu của công ty.

2.3.1 Phối hợp.

Phối hợp là một khía cạnh cơ bản của việc tổ chức tốt.Cần phải có sựphối hợp vì tất cả các thành viên của một công ty thực hiện những chứcnăng có mối quan hệ qua lại với nhau;do đó,công việc mà một ngời làmsẽ có ảnh hởng tới những ngời khác theo một cách nào đó.

Sự phối hợp hoàn hảo là một điều lý tởng hiếm khi,nếu không nói làkhông thể đạt đợc.Tuy nhiên,ban quản lý phải đợc thờng xuyên phấn đấuđể đạt đợc sự phối hợp tối đa tất cả các hoạt động cuả doanh nghiệp,thôngqua việc giám sát và các thủ tục quản lý khác nhau.Mỗi quyết định quantrọng phải đợc đa ra trên cơ sở cân nhắc những tác động của nó đối với tấtcả các bộ phận của doanh nghiệp.Chính sách là những công cụ phối hợpquan trọng bới vì chúng thiết lập nên những mục đích hay mục tiêu chungđể các bộ phận khác nhau phấn đấu hớng tới.Các ngân quỹ,các lịch trìnhvà những loại hình quản lý khác trợ giúp cho việc phối hợp vì chúng giúpban quản lý lập kế hoạch và đạt đợc mối quan hệ cân đối giữa hoạt độngcủa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.Sự phối hợp tiêu biểu chokết quả cuối cùng của việc quản lý có hiệu quả đó là gần nh có sự cân đốihoàn hảo giữa các yếu tố giữa bán hàng với sản xuất,giữa việc mở rộngvới các nguồn lực sẵn có và giữa các yếu tố thu nhập với chi tiêu cộng lợinhuận.

2.3.2 Giám sát.

Những ngời giám sát có liên quan tới các cá nhân con ngời,nguyên vậtliệu,các phơng pháp,máy móc thiết bị.do những công nhân mà họ giámsát sử dụng.Chính các cá nhân con ngời là những bộ phận phức tạpnhất,không đoán trớc đợc và khó giải quyết nhất của doanh nghiệp.Vì vậycông việc giám sát phần lớn do ban lãnh đạo tiến hành thực hiện bằngcách truyền đạt các ý tởng và các chỉ thị cho những ngời cấp dới và dựatrên cơ sơ hiểu biết những động cơ thúc đẩy con ngời là gì.

Sự giám sát và theo dõi chặt chẽ là cấn thiết chừng nào những ngời côngnhân còn tự làm việc một mình.Việc truyền đạt các chỉ thị và các ý tởngmột cách đúng đắn và hữu hiệu cần nhiều thời gian và kỹ năng đòi hỏi ng-ời giám sát:

-Phải chú trọng tới việc sử dụng và áp dụng những thông tin đã biết.-Phải khuyến khích những ngời theo học hoạt động,buộc họ phảitham gia hoạt động.

-Dành thời gian cho các nhân viên để hiểu rõ những điều đã học.-Giúp họ thấy rõ cái gì là đặc biệt quan trọng.

-Giúp họ hiểu đợc ý nghĩa của những vấn đề mà họ đang học.

Khi các cá nhân đã thể hiện khả năng và sự sẵn sàng của họ để làm mộtcông việc theo yêu cầu thì ngời giám sát chỉ cần kiểm tra định kỳ để bảođảm rằng không xảy ra sự chệch hớng nào.Khi có nhiều công nhân thamgia sản xuất,một số ngời sẽ cùng nhau làm việc tốt hơn so với những ngờikhác.Một ngời giám sát năng đọng sẽ phân nhóm các công nhân trên cơsở này.Khả năng thiên hớng và tham vọng của các cá nhân cũng khácnhau và ngời giám sát giỏi sẽ sử dụng có hiệu quả nhất những sự khác biệtnày cả trong khi giao việc cũng nh khi phát hiện những ngời có năng lựcđể thăng chức hay nhận những phần thởng khác.Tất cả mọi ngời đều thíchđợc ca ngợi,đợc ghi nhận và đợc đối sử nh những cá nhân con ngời.Sự cangợi và khuyến khích sẽ thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những ngờicông nhân và góp phần tạo ra một phần phong cách lãnh đạo tích cực hiệnđại.Khi phê bình hay sửa sai,cần phải có hành động khôn khéo thựcsự,nhng tốt hơn là nên giúp cho những ngời công nhân sớm tự giúp đỡmình trong những trờng hợp nhu vậy chứ không nên trì hoãn quá lâu hànhđộng sửa chữa.Đôi lúc đây là một trong những nhiệm vụ khồng mấy dễchịu nhng lại rất cần thiết của một ngơì giám sát giỏi.

Ngay cả khi những ngời công nhân đã biết cách thực hiện tốt nhữngnhiệm vụ theo lệnh hay những nhiệm vụ thờng xuyên của họ,trong nhữnghoạt động hàng ngày của doanh nghiệp vẫn nảy sinh những vấn đề đặcbiệt mới,khác thờng và gây ra khó khăn cho việc phân loại theo bất kỳmột chính sách đã phân bố nào của công ty.Những vấn đề nảy không thểdự đoán trớc đợc trong quá trình huấn luyện các nhân viên và họ sẽ cảmthấy khó khăn lúng túng khi xử lý những vấn đề này.Đôi khi có thể phảichi tiêu đột xuất một khoản tiền lớn,một tai nạn có thể xảy ra hay mọtchuyến giao hàng có thể đã không đợc thực hiện theo nh thoảthuận,Những nhà quản lý phải sẵn sàng giúp các nhân viên cấp dới giảiquyết những tình huống nh vậy hoặc bản thân ho có thể thấy cần phải giảiquyết với ngời tiêu dùng,với khách hàng thờng xuyên,máy móc haynguyên vật liệu gây ra vấn đề đặc biệt đó.

2.4Các hoạt động kiểm tra.

“Kiểm tra” có nghĩa là đo lờng và điều chỉnh các hoạt động của ngời ới quyền để đảm bảo cho các kế hoạch của doanh nghiệp đợc hoànthành.Nó bao gồm:

d Việc thiết lập các tiêu chuẩn hay mục tiêu để đạt tới.

-Duy trì các hồ sơ hoạt động hiện tại để so sánh với những tiêuchuẩn đặt ra.

-Hành động nhanh chóng khi các hoạt động đi chệch hớng quanhiều so với những mục tiêu đã đặt ra.

Khả năng kiểm tra phụ thuộc vào một loại hình thông tin phản hồi nàođó chẳng hạn giống nh các bộ kiểm tra điều nhiệt khi máy ghi nhiệt độlên quá cao hoặc quá thấp.Việc kiểm tra quản lý cũng hoạt động tơng tựtrên nguyên lý phản hồi đó -đòi hỏi phải có sự đánh giá những lý do giảithích tại sao những kết quả hoạt động khác với những kết quả đã định vàphải có những quyết định thông minh về các hành động cần thiết.Vídụ,ban quản lý sản xuất trong một nhà máy nhỏ lập kế hoạch mức sản l-ợng hàng ngày là 30 đơn vị,dựa trên nhu cầu dự đoán của bộ phận kháchhàng.Các báo cáo hàng ngày cho thấy mức sản lợng thực tế trung bìnhhàn ngày chỉ là 25 đơn vị.Việc điều tra cho thấy sản xuất thờng bị chậmlại do một chiếc máy hay có sự cố.Việc xem xét những bảng ớc tính số l-ợng hàng bán ra đã xác minh nhu cầu cần có 30 đơn vị một ngày.Hànhđộng tức thời của ban quản lý sẽ giúp ngăn chặn hiện tợng ngày càngnhiều đơn hàng bị quá hạn,không giữ đợc lời hứa và giảm doanh số.Nếu