BÀI TẬP NHÓM Môn: Quản trị kênh phân phối Đề tài: Phân tích tượng xung đột kênh phân phối Công ty Sao Thái Dương Lớp tín chỉ: Giảng viên hướng dẫn: Thành viên: Quản trị kênh phân phối (2) Phạm Văn Tuấn Vũ Thị Bích Nguyễn Thị Hà Vũ Mỹ Linh Mai Thị Hải Linh Lưu Thị Lụa Cung Thị Trà My Phạm Huyền Trang Mục lục I 2 A Mở đầu Bối cảnh chung Mục tiêu nghiên cứu B Nội dung Giới thiệu công ty cổ phần Sao Thái Dương Lịch sử hình thành phát triển Đặc điểm, danh mục sản phẩm Tình hình kinh doanh Môi trường ngành II Kênh phân phối Sơ đồ kênh phân phối vai trò thành viên kênh Sự phân bố thành viên kênh III Hiện tượng xung đột kênh Xung đột theo chiều ngang Xung đột theo chiều dọc Xung đột đa kênh Xung đột lợi ích Xung đột từ cấu trúc kênh C Kết luận A Mở đầu Bối cảnh chung Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu hóa, doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt không từ phía doanh nghiệp nước mà từ phía doanh nghiệp nước Vì để tồn phát triển, doanh nghiệp Việt Nam phải không ngừng thay đổi, hoàn thiện thân, đặc biệt biết cách áp dụng tư Marketing việc phát huy lực cốt lõi, mở rộng tầm nhìn, lập kết hoạch mang tính chiến lược, Và công cụ đắc lực Marketing cần tập trung quan tâm, nhìn nhận góc độ dài hạn chiến lược kênh phân phối Có nhiều vấn đề xoay quanh chiến lược kênh phân phối công ty, song nội dung quan trọng không nhắc tới tượng xung đột thành viên kênh phân phối Trong hệ thống kênh phân phối nào, xung đột xuất phát từ nguyên nhân hay nguyên nhân khác, xem hành vi cố hữu Không phải xung đột kênh phân phối tiêu cực phải xử lý triệt để, có xung đột vượt qua mức giới hạn, gây tổn hại vượt khả cho phép cần phải xử lý Bởi việc xử lý xung đột làm nảy sinh sung đột hậu khác có hại xung đột ban đầu Là công ty dược, với sản phẩm mỹ phẩm, dược phẩm, Công ty Sao Thái Dương bao công ty Việt Nam nói riêng công ty kinh doanh nói chung phải đối mặt xử lý xung đột diễn kênh phân phối sản phẩm Vậy xung đột nào, công ty có phát đề giải pháp xử lý với loại xung đột, có liệu biện pháp có phù hợp, điều cần bổ sung để nâng cao hiệu biện pháp, câu hỏi cần lời giải đáp Để làm sáng tỏ vấn đề đó, luận tập chung vào đề tài: “Phân tích tượng xung đột kênh phân phối Công ty cổ phần Sao Thái Dương” Mục tiêu nghiên cứu Tìm hiểu khái quát công ty cổ phần Sao Thái Dương với nội cung chủ yếu về: Lịch sử phát triển, đặc điểm sản phẩm cung ứng, tình hình kinh doanh, cạnh tranh, Tìm hiểu sơ đồ kênh phân phối Sao Thái Dương với đặc điểm vai trò chủ yếu thành viên kênh Xác định xung đột diễn kênh phân phối Sao Thái Dương với nguyên nhân xung đột, giải pháp công ty, đánh giá giải pháp công ty đề xuất giải pháp bổ sung để nâng cao hiệu xử lý xung đột B Nội dung I Giới thiệu công ty Sao Thái Dương Sự hình thành phát triển Tiền thân Công ty cổ phần Sao Thái Dương xưởng sản xuất Thái Dương thành lập với số vốn điều lệ 500.000.000 đồng vào năm 2005 Đến tháng 4/2008, vốn điều lệ công ty tăng lên đến 10.000.000.000 đồng.Công ty có hai chi nhánh chính: + Chi nhánh 1: Chi nhánh công ty Cổ phần Sao Thái Dương Hà Nam doanh nghiệp hình thành từ dự án đầu tư Chi nhánh chuyên sản xuất loại dược phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm chức - 100% hàng hóa phát sinh doanh thu Chi nhánh 2: Chi nhánh công ty Cổ phần Sao Thái Dương TP Hồ Chí Minh, phụ trách việc phân phối sản phẩm công ty tỉnh thành phía Nam Đặc điểm sản phẩm dịch vụ: Công ty không ngừng phát triển lớn mạnh với sản phẩm trở thành thương hiệu tiếng công ty thị trường Kem Nghệ Thái Dương, Gót Sen, Dầu gội dược liệu Thái Dương…và nhiều sản phẩm khác Ngoài ra, danh mục sản phẩm chủ yêu công ty bao gồm: - Mỹ phẩm: Gót sen, Kem nghệ Thái dương, Bộ mỹ phẩm collagen Tây Thi, Bộ mỹ phẩm Tây Thi, … - Dược phẩm: Thuốc xịt mũi Thái Dương, Tuần hoàn não Thái Dương, Bổ ty dưỡng cốt Thái Dương, … - Thực phẩm chức năng: Viên uống Tây Thi, Viên uống Rocket, Viên xương khớp đa, Viên vai gáy Thái Dương, … ❖ Điểm mạnh: + Tất các dòng sản phẩm công ty chiết xuất từ thảo dược, đa phần thuộc loại Đông dược không gây tác dụng có hại dùng thuốc Tây Sản phẩm chế tạo dựa nguyên lý Đông y nên điều trị, phòng ngừa tốt lâu dài, khách hàng đánh giá an toàn dễ sử dụng Ngoài ra, sản phẩm có kiểu dáng, mẫu mã bao bì hấp dẫn, Bên cạnh đó, với danh mục sản phẩm đa dạng kết hợp với dịch vụ tư vấn trực tiếp gây tâm lý tốt cho khách hàng giúp Sao Thái Dương đáp ứng nhu cầu khác đối tượng khách hàng mục tiêu khác + Giá sản phẩm hợp lý kết hợp với sách điều chỉnh giá hiệu điểm mấu chốt tạo thành công cho Sao Thái Dương + Kênh phân phối đa dạng ngày mở rộng tăng cường xâm nhập sâu vào thị trường, giúp cho sản phẩm công ty dễ dàng đến tay người tiêu dùng, dịch vụ tư vấn trực tiếp gây tâm lý tốt cho khách hàng + Các hoạt động truyền thông tích hợp ngày xem trọng ❖ Điểm yếu: + Thương hiệu chưa mạnh, sản phẩm mẻ phần đông người tiêu dùng + Sản phẩm trị bệnh, dựa nguyên lý Đông Y, có tác dụng chậm nên chưa bệnh viện sử dụng nhiều Đánh giá sơ tình hình sản xuất kinh doanh công ty - Theo kết nghiên cứu được, tình hình sản xuất kinh doanh công ty Sao Thái Dương năm gần phát triển theo hướng tích cực, doanh thu lợi nhuận có xu hướng tăng trưởng Mặc dù số thức tổng doanh thu lợi nhuận công ty năm gần chưa công bố, song dựa phát triển quy mô mạng lưới phân phối hàng hóa công ty giúp thấy phần điều Bảng sau trình bày doanh thu thiêu thụ sản phẩm giai đoạn 2010- 2012, mang tính chất tham khảo Bảng1 Doanh thu tiêu thụ sản phẩm công ty Sao Thái Dương + Chỉ tiêu 2010 2011 Quý 1/2012 Doanh thu tiêu thụ sản phẩm 27.946 44.758 28.358 Doanh thu kênh trực tiếp 561 (2,01%) 782 (1,75%) 89 (0,34%) Doanh thu kênh gián tiếp đại lý 17.265 (61,75%) 20.647 (46,28%) 8.667 (32,88%) Doanh thu kênh gián tiếp NVBH vùng 10.120 ( 36,24%) 23.302 ( 51,97%) 17.602 (66,76%) (Đơn vị: triệu đồng; Nguồn số liệu : Phòng kinh doanh) Môi trường ngành Đối thủ cạnh tranh trực tiếp bao gồm công ty dược phẩm (CTDP) CTDP Hoa Linh, CTDP Hoa Thiên Phú, CTDP Nhất Nhất, Traphaco… với còng sản phẩm mỹ phẩm, dược phẩm thực phẩm chức cạnh tranh trực tiếp với dòng sản phẩm Sao Thái Dương; công ty chuyên sản xuất mỹ phẩm phẩm, thực phẩm chức năng; Các nhà phân phối sản phẩm ngoại… Trong bối cảnh nay, doanh nghiệp dược có hướng là: - Thứ nhất, mua thuốc công ty sản xuất nước nhập từ nước để phân phối làm công việc phân phối mà - Thứ hai, sáng tạo mặt hàng tân dược chuyển sang nước sản xuất sau lại nhập thành phẩm - coi thuốc nhập ngoại dù chất thuốc Việt Nam - Ba khai thác thuốc cổ phương, hiệu chữa bệnh cỏ nước làm dạng thuốc từ dược liệu nước số công ty: Traphaco, Nam dược, Dược phẩm Hoa Linh, Dược phẩm Tâm Bình… làm Tuy nhiên, điều đáng nói ngày có nhiều công ty làm theo cách thứ ba, mà sản phẩm chủng loại ngày nhiều dẫn đến cạnh tranh ngày gay gắt Thị trường cạnh tranh gây khó khăn với công ty dược lại có mặt tích cực nó: đào thải công ty yếu kém, làm ăn gian dối Thị trường khó khăn nên doanh nghiệp dược có nhiều "chiêu" để tồn sản phẩm chủng loại ngày nhiều cạnh tranh chỗ cách nghiệt ngã Với cạnh tranh ngày lớn, doanh nghiệp phải có chiến lược riêng Một kênh phân phối rộng lớn hoạt động nhịp nhàng lợi cạnh tranh hoàn hảo cho doanh nghiệp Chính vậy, nhà quản trị cần thường xuyên quan tâm tới xung đột diễn kênh, đánh giá có biện pháp giải kịp thời II Hiện tượng xung đột kênh 1.Vai trò đặc điểm thành viên kênh Biểu đồ Sơ đồ kênh phân phối (Nguồn: Phòng kinh doanh) + Nhà sản xuất: Công ty cổ phần Sao Thái Dương, có vai trò người cung cấp hàng hóa, có nhiệm vụ xây dựng điều phối hoạt động kênh cho có hiệu Các chiến lược mà công ty đưa có vai trò định việc kìm hãm hay thúc đẩy hoạt động kênh + Đại lý phân phối: ❖ Đại lý cấp I Đặc điểm: - Là cá nhân gia đình có vốn lớn, có địa điểm kinh doanh thuận tiện - Quan hệ khăng khít gần gũi với công ty Vai trò: - Là đại diện phân phối độc quyền hàng hóa công ty khu vực thị trường giao - Quản lý hệ thống đại lý cấp II bán lẻ khu vực phụ trách - Thu thập thông tin khách hàng, đối thủ cạnh tranh khu vực báo cáo hàng ngày, quảng bá thương hiệu công ty, đảm báo mức dự trữ hàng tối thiếu ❖ Đại lý cấp II: Đặc điểm: - Quy mô nhỏ, khả tài thấp, lực lưu kho vận chuyển không cao - Đảm nhiệm chức khu vực thị trương nhỏ hơn, chiếm số lượng lớn kênh phân phối công ty - Tiếp xúc, gần gũi với thị trường nên họ quản lý thị trường tốt Vai trò: - Đại lý cấp II chịu quản lý công ty đại lý cấp I tuyến + Cửa hàng bán lẻ: Đặc điểm: - Cấp cuối hệ thống phân phối sản phẩm công ty trước tới tay người tiêu dùng - Là thành viên chịu ràng buộc với công ty khó quản lý với quy mô nhỏ lẻ, phân tán - Bán nhiều chủng loại sản phẩm, kể sản phẩm đối thủ Vai trò: - Là người trực tiếp phục vụ phát nhu cầu khách hàng, tìm bán hàng hóa mà họ mong muốn - Là người có ảnh hưởng nhiều tới việc lựa chọn hàng hóa thông qua việc sản phẩm mà họ giới thiệu, tư vấn cho khách hàng công ty hay đối thủ cạnh tranh (do thuốc sản phẩm mang tính đặc thù: khách hàng có thông tin sản phẩm nói chung kiến thức chuyên môn nói riêng cửa hàng bán lẻ lại người có ảnh hưởng nhiều tới việc lựa chọn hàng hóa thông qua việc sản phẩm mà họ giới thiệu, tư vấn cho khách hàng công ty hay đối thủ cạnh tranh) + Nhân viên bán hàng: Đặc điểm: - Đội ngũ nhân lực tuyển chọn đào tạo kỹ càng: người có kiến thức, có lòng nhiệt tình, trung thành với công ty, am hiểu sản phẩm thị trường mà phụ trách - Quan hệ trực tiếp với công ty, hưởng lương từ công ty Vai trò: - Là nhân tố phân phối hàng hóa kênh, công cụ để quản lý kênh hiệu Sự phân bố thành viên kênh phân phối : Bảng Số lượng thành viên kênh công ty Sao Thái Dương ( Nguồn: Phòng kinh doanh, 2013) + Trung bình nhân viên quản lý vùng phối hợp hoạt động 23 thành viên phân phối cấp I (nhân viên bán hàng đại lý cấp I ) + Tỉ lệ hợp lý đòi hỏi nhân viên quản lý vùng phải phân bố công việc thời gian hợp lý để theo sát tình hình hoạt động thành viên Mật độ thành viên kênh, khả bao phủ thị trường: trung bình vùng có đại lý cấp I, 19 đại lý cấp + Mật độ phân bố hợp lý, tạo điều kiện cho thành viên kênh vừa có hội quản lý vùng tương đối rộng, có điều kiện để đẩy cao doanh số Mỗi thành viên kênh xây dựng cho mạng lưới hiệu thuốc bán lẻ dày đặc Sản phẩm công ty bán nơi thị trường Nhân viên quản lý vùng cập nhật thông tin tình hình hoạt động thành viên kênh, có dấu hiệu phát triển chậm thành viên công ty có phương pháp giải tốt + Vùng đồng Bắc Bộ Miền Nam có số lượng nhân viên phân phối, đại lý cấp I cấp II nhiều Đây thị trường mục tiêu công ty với số dân đông + Số đại lý nhân viên phân phối thị trường tương đối đồng đảm bảo cho thị trường phát triển đồng đều, doanh thu công ty ổn định đảm bảo thu nhập thành viên kênh + III Các loại xung đột kênh: Xung đột theo chiều ngang kênh a Mô tả xung đột Xung đột theo chiều ngang xung đột thành viên cấp độ kênh Đó xung đột đại lý cấp I với nhau, đại lý cấp II với nhau, nhân viên bán hàng thị trường quản lý, thông qua tượng “trôi hàng” Hiện tượng thường xảy nhiều đại lý tỉnh lân cận hay nhân viên bán hàng phân công đảm nhận thị trường có vị trí địa lý gần nhau.Ví dụ, công ty có hệ thống đại lý đặt Hải Dương Hưng Yên Do hai tỉnh gần gũi vê mặt địa lý, đại lý Hưng Yên muốn tăng doanh số để thu lợi nhuận nhiều mang hàng bán cho nhà bán lẻ Hải Dương với giá ưu đãi đại lý Hải Dương, dẫn đến đại lý Hải Dương bị doanh số Như có xung đột đại lý Hải Dương Hưng Yên Ngoài có trường hợp hàng bị “trôi” xa, chẳng hạn từ Nam Định lên Lạng Sơn b Nguyên nhân xung đột Như trình bày trên, nguyên nhân chủ yếu gây xung đột thành viên lợi ích thân mà không nghĩ tới lợi ích chung toàn hệ thống, tranh giành thị trường với thành viên cấp mình, xuất phát từ ý thức trung thực cửa thành viên Đôi mức doanh số mà công ty đặt cho thành viên vượt khả thị trường thành viên, thành viên không đáp ứng nên làm “trôi hàng” Hoặc sách công ty “hoa hồng theo doanh số”, tức việc đại lý hay nhân viên bán hàng lấy sản phẩm công ty tính vào doanh số thưởng hoa hồng lúc lấy hàng Việc dẫn đến thành viên lấy nhiều số họ bán, sau mang sang khu vực khác không thuộc quản lý mình, bán cho nhà bán lẻ với giá rẻ Hoặc công ty có phần thưởng khuyến khích thành viên tăng doanh số, để đạt phần thưởng này, thành viên làm “trôi hàng” để nhận thưởng, từ nảy sinh xung đột với thành viên khác c Giải pháp công ty Để hạn chế xung đột này, công ty quy định phân vùng quản lý thị trường cho đại lý cấp cho nhân viên bán hàng Ngoài để kiểm soát, công ty sử dụng hệ thống phức tạp bảo mật để phát hiện tượng trôi hàng, cách thức hệ thống phát đánh dấu mã tỉnh vùng thị trường lên sản phẩm Công ty xử lý nghiêm minh trường hợp Khi Giám sát thị trường phát hiện tượng trôi hàng điều tra để biết thủ phạm, cảnh cáo ,trừ doanh số, cắt hợp đồng chí bồi thường theo trường hợp cụ thể d Đánh giá giải pháp công ty Ngay từ thiết lập kênh phân phối, công ty Sao Thái Dương có sách quy định phân vùng địa lý Tuy nhiên, ban đầu sách chưa thực hoàn thiện, có nhiều lỗ hổng, xung đột, đặc biệt tượng trôi hàng, thường xuyên xảy Về sau, sách ngày chặt chẽ quyền hạn, trách nhiệm thành viên với quy chế xử phạt có sai phạm.Ngoài ra, công ty đầu tư cho hệ thống phát hiện, kiểm tra, giám sát tượng trôi hàng Một biện pháp đánh dấu riêng cho lô hàng Theo thông tin từ Phòng Kinh doanh công ty, hàng bị “trôi” khu vực công ty biết nhanh chóng điều tra người làm trôi hàng Như nói công ty Sao Thái Dương có kiểm soát tốt tượng xung đột e Giải pháp nhóm Mặc dù có hệ thống kiểm tra, giám sát chặt chẽ, công ty gặp khó khăn việc phát xử lý nhanh chóng xung đột diễn tỉnh vùng sâu xùng xa tỉnh miền núi phía Bắc Để giải tình trạng này, công ty nên phân bổ thêm lực lượng giám sát viên tỉnh xa trung tâm, để hạn chế xung đột xảy ra, hai xảy xung đột phát xử phạt đối tượng vi phạm nhanh chóng Ngoài ra, công ty nên lập Hội đồng theo chiều rộng kênh để dự đoán tìm cách giải vấn đề nối cộm liên quan đến xung đột Các thành viên Hội đồng bao gồm đại diện công ty, đại lý cấp nhân viên bán hàng sô vùng định Xung đột theo chiều dọc kênh Đại Lý: a Mô tả xung đột: Xung đột theo chiều dọc xung đột xảy cấp khác kênh - Cụ thể xung đột tồn kênh đại lý, xung đột đại lý cấp I với thành viên cấp kênh: Khi công ty có chương trình khuyến mãi, giảm giá đặc biệt, đại lý cấp I dùng vốn lớn để gom hàng, không bán bán cho đại lý cấp Các nhà bán lẻ, đợt hết hết thời hạn chương trình bán nhằm thu lợi, quyền lợi kinh tế đại lý cấp II bị đại lý cấp I chiếm dụng gây mâu thuẫn, cung đột gay gắt kênh b Nguyên nhân xung đột: Do không thích hợp vai trò mà cụ thể Đại Lý cấp I không thực vai trò mình: Đại lý cấp I,là đại lý độc quyền phân phối sản phẩm công ty khu vực thị trường, có vai trò phù hợp với yêu cầu hoạt động tiêu chuẩn công ty mà có vai trò quan trọng cung cấp hàng đầy đủ, kịp thời, giá quy định cho thành viên kênh cấp Vậy mà tư lợi số đại lý không thực vai trò Do khó khăn thông tin : thông tin cầu nối cho tất trao đổi thành viên kênh Việc dòng thông tin hoạt động không hiệu làm cho Đại Lý cấp 2, nhà bán lẻ thông tin có không đầy đủ thông tin chương trình công ty Một số đại lý cấp I biết tận dụng hội để tư lợi Khi Đại Lý cấp 2, nhà bán lẻ nhận thức điều cung đột xuất c Giải pháp công ty: Giải pháp răn đe: Xử phạt nghiêm đại lý vi phạm Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, làm cho dòng thông tin trôi chảy, hiệu hơn: Công ty hướng đến công khai, minh bạch tất chương trình, ưu đãi dành cho thành viên kênh, đảm bảo thành viên có đầy đủ thông tin Các đại lý cấp nhà bán lẻ phản hồi, liên hệ trực tiếp với công ty ( thông qua không thông qua đại lý cấp I) Hiện chương chình giảm giá, khuyến mại công ty thường diễn hai phương thức: Khuyến mại cho tất thành viên kênh đại lý hay nhà bán lẻ: Khi tất thành viên kênh có hội lấy hàng tùy ý theo khả vốn thân mà không bị trở ngại Ví dụ : Gần công ty có chương trình khuyến mại “ 20 +1” , thành viên kênh lấy 20 đơn vị hàng hóa thêm đơn vị Khuyến mại áp dụng cho tất thành viên nhiều mặt hàng khác Khuyến mại phân biệt đối tượng: Một chương trình áp dụng cho đối tượng thành viên kênh: Đại lý cấp I đại lý cấp II nhà bán lẻ Ví dụ: tháng 7/ 2015 có chương trình “ Thẻ cào trúng thưởng” dành riêng cho nhà bán lẻ Trong thời gian chương trình có hiệu lực, nhà bán lẻ mua triệu đồng tiền hàng đổi lấy thẻ cào trúng thưởng Phần thưởng hấp dẫn: tiền mặt (200.000; 500.000; ) ; máy say sinh tố; quạt phun sương, có phần thưởng trị giá triệu đồng Chương trình khuyến thu hút ủng hộ nhiệt tình từ nhà bán lẻ d Đánh giá biện pháp công ty: Ưu điểm: - Không có biện pháp răn đe, xử phạt thành viên vi phạm mà công ty hướng đến xây dựng biện pháp ngăn ngừa việc vi phạm - Tạo công thành viên kênh làm cho thành viên kênh việc gắn bó với theo cấp bậc kênh gắn bó liên hệ trực tiếp với công ty Hình thành mối liên hệ đa chiều, khăng khít cho toàn hệ thống kênh - Khiến cho chương trình giảm giá, khuyến mại đạt mục tiêu trở nên hiệu Nhược điểm: Một số đại lý cấp I không hài lòng việc bị “ qua mặt” thành viên kênh cấp cảm thấy vai trò, địa vị kênh bị lung lay, không xem trọng e Biện pháp đề xuất nhóm: Một cách tổng quát biện pháp mà công ty thực hiệu giải gần hầu hết xung đột dạng Tuy nhiên cần có động viên kịp thời tới nhà Đại lý cấp mặt vật chất tinh thần - Về mặt vật chất: Nhấn mạnh ưu đãi, mức hoa hồng mà công ty dành riêng cho đại lý cấp một, không thành viên khác hưởng ưu đãi tương tự - Về mặt tinh thần: Nhất mạnh vai trò nhà Đại lý độc quyền phân phối sản phẩm công ty khu vực thị trường rộng lớn cần thiết đại lý Xung đột đa kênh kênh đại lý kênh nhân viên bán hàng theo vùng a Mô tả xung đột + Hình thức tổ chức công ty đồng thời phát triển kênh phân phối gián tiếp khác thị trường kênh đại lý cấp I kênh nhân viên phân phối + Về mặt quy tắc phân chia khu vực thị trường, công ty phân rõ khu vực đại lý, khu vực nhân viên bán hàng phụ trách (những khu vực thị trường mới,xa, đại lý không kiêm nổi) Tuy nhiên thực tế xảy xung đột hai đối tượng việc phân phối hàng hóa Cụ thể việc nhân viên bán hàng lấn sang khu vực thị trường đại lí để đạt doanh thu ngược lại + Điều dẫn đến tượng “trôi hàng” cầu thị trường khu vực biến động lượng cung trung gian chồng chéo lên - b Phân tích nguyên nhân + Không chấp nhận phạm vi thị trường giao : Các nhân viên bán hàng gặp khó khăn việc khai thác khu vực nên tìm cách “lấn sân” + Mâu thuẫn lợi ích : Đại lý hưởng chiết khấu nhân viên bán hàng nhận lương cứng Muốn có thưởng doanh số, nhân viên bán hàng đẩy hàng vào phân khúc đại lý chịu trách nhiệm Điều dẫn đến sụt giảm tiêu tháng đại lý, ảnh hưởng đến lợi ích lợi nhuận họ Chưa phân biệt rạch ròi vai trò thành viên trách nhiệm lẫn quyền lợi : nhân viên bán hàng lấy hàng từ kho đại lý vùng mã tính vào kết hoạt động doanh thu c Giải pháp mà công ty áp dụng + Công ty hướng tới phát triển kênh nhân viên bán hàng ,bỏ hệ thống đại lý số thị trường phù hợp : Ví dụ Nam định,Hà Nam, bỏ hệ thống đại lý nhân viên bán hàng phân theo (quận) huyện giám sát hỗ trợ giám sát khu vực + Nhưng số thị trường khác Hải Phòng,Quảng Ninh, sử dụng kênh phân phối Đại Lý d Đánh giá giải pháp công ty Ưu điểm + Giải ngắn hạn tượng trôi hàng Chuyên môn hóa trung gian phân phối theo phân khúc thị thị trường Các nhân viên bán hàng khai thác sâu vào thị trường mới, thực bao phủ thị trường Nhược điểm + Bỏ hệ thống đại lý thị trường tỉnh Nam Định, Hà Nam gây tổn thất cho hệ thống kênh vai trò họ quan trọng Nhờ kinh nghiệm, chuyên môn qui mô hoạt động họ mạng lại lợi ích nhiều so với việc công ty tự làm lấy công việc phân phối Vai trò họ làm cho lực cung cấp công ty nhu cầu khách hàng phù hợp với cách trật tự hiệu Ngoài họ cung cấp kho tàng bến bãi, phương tiện, vận chuyển +Các nhân viên bán hàn người có kiến thức, có lòng nhiệt tình, trung thành với công ty, am hiểu sản phẩm thị trường mà phụ trách Đội ngũ có quan hệ trực tiếp với công ty, họ bám sát nắm vững thông tin thị trường Họ vừa nhân tố phân phối hàng hóa kênh lại vừa công cụ để quản lý kênh hiệu Vì thị trường khác Hải Phòng, Quảng Ninh, việc kiểm soát nắm bắt nhu cầu thị hiếu khách hàng gặp nhiều khó khăn e Đề xuất giải pháp nhóm + Quy định rõ vai trò quyền hạn nhân viên bán hàng, tránh ảnh hưởng đến lợi ích thành viên khác + Xét duyệt lại đại lý có, lược bỏ đại lý hoạt động không hiệu + Ở thị trường gần quen thuộc,phát triển kênh nhân viên bán hàng + Đặt tiêu doanh số hợp lý cho trung gian kênh phân phối + Xét duyệt lại đại lý có, lược bỏ đại lý hoạt động không hiệu + Ở thị trường gần quen thuộc, cắt giảm số nhân viên bán hàng Xung đột lợi ích a Mô tả xung đột: Xung đột xảy công ty thành viên kênh (nhân viên bán hàng, nhà bán lẻ vùng thị trường xa trung tâm) - Theo quy định công ty thành viên kênh phải áp dụng chương trình giảm giá cho người tiêu dùng Tuy nhiên mục đích riêng, nên số trung gian kênh không thực theo quy định cuả công ty Vì gây xung đột kênh - Tác động đến lợi ích công ty thành viên kênh b Nguyên nhân: - Sự khác mong muốn: Công ty mong muốn trung gian phân phối áp dụng giá bán ưu đãi cho khách hàng với dự đoán tăng lượng bán,tăng thị phần mức Tuy nhiên thực tế số thành viên tư lợi mà không áp dụng với khách hàng Từ mà hoạt động thành viên làm sai lệch kết thực tế với kết dự đoán(mong muốn) công ty Vì trường hợp gây xung đột kênh Sự không thích hợp mục tiêu: Công ty thực chương trình giảm giá nhằm tăng số lượng bán,tăng thị phần.Còn thành viên kênh lợi ích riêng : nhập với giá thấp tham gia chương trình giảm giá lợi nhuận nên họ không áp dụng giá cho khách hàng mình.Mục tiêu trung gian phân phối công ty không phù hợp với nhau.Từ gây xung đột kênh + + - c Giải pháp công ty: - Công ty giám sát thành viên hoạt động có hình thức xử phạt phát có hành vi chiếm đoạt quyền lợi khách hàng Ưu điểm: + Có mức phạt để đe dọa tới lợi ích thành viên Vì răn đe hành vi thành viên kênh + Có nhân viên giám sát trực tiếp để phát sớm Từ giải nhanh chóng, giảm rủi ro lớn tới công ty Nhược điểm: + Vẫn có khả giám sát không tốt số vùng sâu vùng xa + Khó kiểm soát số vùng e Đề xuất giải pháp: Quy định mức phạt cụ thể quy định công ty Sử dụng biện pháp khách hàng bí mật số vùng có nguy tiềm ẩn không thực quy định Xung đột xuất phát từ kiểu cấu trúc kênh công ty Sao Thái Dương thành viên kênh tiếp quản trị trường a Mô tả xung đột - Trong phạm vi khu vực địa lý gần trụ sở công ty đồng thời phát triển kênh phân phối: Kênh phân phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp qua hệ thống đại lý phân phối kênh phân phối qua đội ngũ nhân viên bán hàng vùng - Theo nguyên tắc chung thành viên hai kênh gián tiếp ( qua hệ thống đại lý qua nhân viên bán hàng vùng) công ty quy định rõ khu vực thị trường đảm nhiệm Tuy nhiên công ty trực tiếp cung cấp sản phẩm cho khách hàng thông qua việc khách hàng gọi điện đặt hàng trực tiếp đến công ty lấy hàng Từ dẫn đến xung đột công ty thành viên khác kênh phân phối b Phân tích nguyên nhân ● Sự không thích hợp vai trò - Các thành viên trung gian kênh phân phối thực vai trò là: giảm chi phí phân phối cho nhà sản xuất, tăng phạm vi tiếp cận với khách hàng cho nhà sản xuất giảm đầu mối tiếp xúc cho nhà sản xuất cho khách hàng, chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất, giúp cho cung cầu gặp nhau, tăng khả cạnh tranh cho nhà sản xuất - Công ty không dừng lại việc thực nhiệm vụ cung cấp sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu thị trường, xây dựng điều phối hoạt động kênh cho có hiệu Thì công ty lại trực tiếp đưa sản phẩm đến tay khách hàng (vai trò thành viên khác kênh) - Công ty phông thực vai trò chủ đạo mình, làm sụt giảm doanh số thành viên kênh tiếp quản khu vực thị trường ● Sự khan nguồn lực Ví dụ: Trong trường hợp công ty bán trực tiếp sản phẩm rượu Rocket cho nhà hàng kinh doanh dịch vụ ăn uống, không thông qua cấp trung gian phân phối khác c Giải pháp mà công ty áp dụng Mặc dù lấn sang vai trò thành viên kênh khu vực gần trụ sở công ty, thực tế cho thấy, tỷ trọng doanh thu bán hàng trực tiếp chiếm tỷ trọng nhỏ, nhỏ kênh phân phối giảm Đó công ty đảm bảo vai trò khuyến khích thành viên kênh phân phối gián tiếp cách hạn chế chuyển đơn hàng trực tiếp từ khách hàng qua kênh này, tạo điều kiện để sản phẩm công ty phủ kín thị trường, việc kiểm soát quản lý phân phối công ty đơn giản thuận tiện nhiều (Tham khảo bảng 1) d Đánh giá giải pháp công ty Ưu điểm: - Có thể nhận thấy Sao Thái Dương giải xung đột cách nhấn mạnh cần thiết vị trí tương lai thành viên kênh Dó giải xung đột giải cách nhanh chóng Điều cho thấy công ty trú trọng vào việc nghiên cứu tình hành hoạt động kênh phân phối, kiểm soát quản lý xung đột có tác động tới chiến lược phát triển công ty Nhược điểm: - Việc hạn chế chuyển đơn hàng trực tiếp từ khách hàng qua kênh trung gian làm ảnh hưởng đến hài lòng khách hàng họ phải di chuyền nhiều trình giao dịch rắc rối - Nếu quy mô đơn hàng lớn thành viên kênh nhận đơn hàng đảm nhận làm gián đoạn trình giao dịch với khách hàng e Giải pháp nhóm Để đảm bảo quyền lợi thành viên kênh mà không làm ảnh hưởng đến hài lòng khách hàng công ty thực kết hợp sách như: Nếu quy mô đơn hàng lớn công ty cung cấp trực tiếp cho khách hàng tính vào doanh số thành viên kênh đảm nhiệm khu vực thị trường C Kết luận - Công ty Cổ phần Sao Thái Dương hình thành phát triển qua chặng đường dài, sản phẩm công ty chủ yếu mỹ phẩm, dược phẩm, thực phẩm chức Trong năm gần đây, công ty phát triển tốt - Hệ thống phân phối Sao Thái Dương có ba kênh chính, bao gồm kênh trực tiếp, kênh đại lý kênh nhân viên bán hàng Trong kênh đạ lý kênh nhân viên bán hàng công ty ưu tiên phát huy Các thành viên kênh dược phân chia cụ thể theo khu vực thị trường, loại thành viên khác có đặc điểm vai trò khác - Hệ thống phân phối Sao Thái Dương tồn năm xung đột điển hình, gồm có: cung đột theo chiều ngang, xung đột theo chiều dọc kênh đại lý, xung đột đa kênh, xung đột lợi ích công ty thành viên kênh, xung đột cấu trúc hệ thống kênh Mỗi xung đột có nguyên nhân, giải pháp khắc phục công ty đề xuất giải pháp bổ sung Tóm lại, xung đột hành vi cố hữu tất hệ thống xã hội gồm kênh phân phối Xung đột mang đến tác động tích cực, thường nhiều ảnh hưởng tiêu cực Với tình công ty Sao Thái Dương, xung đột kênh phân phối gây nhiều ảnh hưởng tích cực tiêu cực tới hoạt động chung kênh Nhìn chung, công ty có nhiều biện pháp tích cực nhằm giảm thiểu tác hại xung đột Tuy nhiên công ty cần cân nhắc kết hợp thêm giải pháp khác để đạt hiệu tốt việc giải xung đột kênh 1 Đánh giá thành viên nhóm Vũ Thị Bích 10 Lưu Thị Lụa 10 Vũ Mỹ Linh 9,5 Mai Thị Hải Linh 10 Cung Thị Trà My Phạm Huyền Trang 10 Nguyễn Thị Hà 9,5 [...]... đang được công ty ưu tiên phát huy Các thành viên kênh dược phân chia cụ thể theo khu vực thị trường, các loại thành viên khác nhau có đặc điểm và vai trò khác nhau - Hệ thống phân phối của Sao Thái Dương tồn tại năm xung đột điển hình, gồm có: cung đột theo chiều ngang, xung đột theo chiều dọc trong kênh đại lý, xung đột đa kênh, xung đột lợi ích giữa công ty và các thành viên của kênh, xung đột do chính... trúc của hệ thống kênh Mỗi xung đột đều có nguyên nhân, giải pháp khắc phục của công ty và đề xuất giải pháp bổ sung Tóm lại, xung đột là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh phân phối Xung đột có thể mang đến những tác động tích cực, nhưng thường nhiều ảnh hưởng tiêu cực hơn Với tình huống về công ty Sao Thái Dương, xung đột trong kênh phân phối đã gây nhiều ảnh hưởng tích. .. trường đó C Kết luận - Công ty Cổ phần Sao Thái Dương được hình thành và phát triển qua một chặng đường khá dài, các sản phẩm của công ty chủ yếu là mỹ phẩm, dược phẩm, thực phẩm chức năng Trong những năm gần đây, công ty phát triển khá tốt - Hệ thống phân phối của Sao Thái Dương có ba kênh chính, bao gồm kênh trực tiếp, kênh đại lý và kênh nhân viên bán hàng Trong đó kênh đạ lý và kênh nhân viên bán... Thái Dương và các thành viên kênh tiếp quản trị trường a Mô tả xung đột - Trong phạm vi khu vực địa lý gần trụ sở của công ty đồng thời phát triển cả 3 kênh phân phối: Kênh phân phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp qua hệ thống đại lý phân phối và kênh phân phối qua đội ngũ nhân viên bán hàng tại các vùng - Theo nguyên tắc chung thì các thành viên trong hai kênh gián tiếp ( qua hệ thống đại lý và... 4 Xung đột lợi ích a Mô tả xung đột: Xung đột xảy ra giữa công ty và các thành viên kênh (nhân viên bán hàng, nhà bán lẻ ở các vùng thị trường xa trung tâm) - Theo quy định của công ty thì các thành viên kênh này phải áp dụng chương trình giảm giá cho người tiêu dùng Tuy nhiên vì mục đích riêng, nên một số trung gian trong kênh không thực hiện theo quy định cuả công ty Vì vậy gây ra xung đột trong kênh. .. hàng qua các kênh này, tạo điều kiện để sản phẩm công ty phủ kín thị trường, việc kiểm soát và quản lý phân phối của công ty đơn giản và thuận tiện hơn rất nhiều (Tham khảo bảng 1) d Đánh giá giải pháp của công ty Ưu điểm: - Có thể nhận thấy Sao Thái Dương đã giải quyết xung đột này bằng cách nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên kênh Dó đó giải quyết được xung đột được giải... được công ty quy định rõ về khu vực thị trường sẽ đảm nhiệm Tuy nhiên công ty vẫn trực tiếp cung cấp sản phẩm cho khách hàng thông qua việc khách hàng gọi điện đặt hàng và trực tiếp đến công ty lấy hàng Từ đó dẫn đến xung đột giữa công ty và các thành viên khác trong kênh phân phối b Phân tích nguyên nhân ● Sự không thích hợp về vai trò - Các thành viên trung gian trong kênh phân phối vẫn thực hiện. .. triển 2 kênh phân phối gián tiếp khác nhau trên cùng một thị trường là kênh của đại lý cấp I và kênh của nhân viên phân phối + Về mặt quy tắc thì trong phân chia khu vực thị trường, công ty sẽ phân rõ khu vực nào là của đại lý, khu vực nào là được nhân viên bán hàng phụ trách (những khu vực thị trường mới,xa, đại lý không kiêm nổi) Tuy nhiên trên thực tế cũng có thể xảy ra xung đột giữa hai đối tượng. .. hồng mà công ty chỉ dành riêng cho đại lý cấp một, không một thành viên nào khác được hưởng ưu đãi tương tự - Về mặt tinh thần: Nhất mạnh vai trò nhà Đại lý độc quyền phân phối sản phẩm của công ty trên cả một khu vực thị trường rộng lớn và sự cần thiết của các đại lý này 3 Xung đột đa kênh giữa kênh đại lý và kênh nhân viên bán hàng theo vùng a Mô tả xung đột + Hình thức tổ chức của công ty đồng thời... thị trường, xây dựng và điều phối hoạt động kênh sao cho có hiệu quả Thì công ty lại trực tiếp đưa sản phẩm đến tay khách hàng (vai trò của các thành viên khác trong kênh) - Công ty đã phông thực hiện đúng vai trò chủ đạo của mình, do đó làm sụt giảm doanh số của các thành viên kênh tiếp quản khu vực thị trường này ● Sự khan hiếm nguồn lực Ví dụ: Trong trường hợp công ty bán trực tiếp sản phẩm rượu