Đang tải... (xem toàn văn)
THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH VÀ KẾ HOẠCH NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL LEGEND METROPOLE HANOI.Trong bối cảnh kinh tế thời mở cửa, hội nhập kinh tế quốc tế, các ngành kinh tế Việt Nam đã thu hút được nhiều thành công đáng kể. Việc mở cửa đã tạo cơ hội lớn cho sự phát triển của ngành công nghiệp không khói, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Ngành dịch vụ là một trong những ngành năng động nhất thế giới, dự đoán đây là ngành công nghiệp mạnh nhất thế giới năm 2020 với tiềm năng thu lợi nhuận khổng lồ và tốc độ phát triển nhanh. Ngành Du lịch – khách sạn – Nhà hàng chiếm 9% GDP toàn cầu và là ngành công nghiệp sử dụng lao động lớn nhất thế giới.Thị trường cung ứng dịch vụ lưu trú đã trở lên sôi động khi có sự tham gia của hàng loạt các khách sạn dưới nhiều hình thức. Cũng chính vì điều này đã tạo nên sự cạnh tranh gay gắt giữa các khách sạn. Để tồn tại và phát triển trong thị trường đang “nóng” này các doanh nghiệp khách sạn cần thiết phải có biện pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Và công tác quản trị nhân lực trong khách sạn là hoạt động quan trọng làm nên thành công của DN.Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội là một trong những liên doanh đầu tiên về lĩnh vực kinh doanh khách sạn tại Hà Nội. Đây là khách sạn 5 sao chịu sự quản lý trực tiếp của tập đoàn ACCOR. Để có thể cạnh tranh với hàng loạt khách sạn lớn thì vấn đề đặt ra hàng đầu đó là việc quản lý và sử dụng nhân lực. Làm thế nào để có cơ cấu lao động hợp lý đã có những chính sách, kế hoạch gì cho hoạt động quản trị nhân lực? Nhóm 7 sẽ cùng các bạn tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này. PHẦN I:CƠ SỞ LÝ LUẬN1.1 Chính sách nhân sự của công ty1.1.1 Khái niệm chính sách nhân sựChính sách nhân sự là phản ánh cách nhìn, cách sử dụng, cách đối xử của chủ doanh nghiệp đối với nhân viên trong quá trình quản lý doanh nghiệpCách nhìn, cách đối xử, cách sử dụng đó nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp1.1.2 Căn cứ xây dựng chính sách nhân sựNhững chính sách nhân sự của công ty thực hiện sẽ phụ thuộc vào quy mô và bản chất ngành nghề kinh doanh. Các chính sách khác nhau sẽ thích hợp với một số ngành nghề hơn là các ngành khác:Quy định của nhà nướcChiến lược kinh doanhVăn hóa doanh nhiệpQuan điểm của nhà quản trị1.1.3 Nội dung chính sách nhân sựTrong thực tế các nội dung của chính sách nhân sự thường được viết dưới dạng thức là các quy định nên thường có cấu trúc theo chương với các điều khoản. Các nhóm nội dung của 1 chính sách nhân sự bao gồm: Xây dựng những quy định chung: Các định nghĩa, các từ viết tắt Mục đích Phạm vi và đối tượng áp dụng Nguyên tắc chung Giới thiệu các thành phần tham gia xây dựng, vận hành chính sách.....Xây dựng nội dung cụ thể: phần nội dung cụ thể là phần nội dung chỉ ra những quy định chi tiết hướng dẫn thực thi 1 hoạt động nhân lực nào đó. Các quy định ở đây chỉ rõ: Nội dung thực hiện Hình thức phương pháp thực hiện Nguồn kinh phí thực hiện Quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ của đối tượng áp dụng.....1.1.4 Ra quyết định ban hành chính sáchĐảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong hoạch định nguồn nhân lực, chính sách nhân lực cũng được lấy ý kiến của người lao động, đại diên tập thể người lao động ( tổ chức công đoàn) trược khi ban hành chính thức. Quyết định chính sách được thực hiện bằng văn bản, được đánh số thứ tự là tài liệu quan trọng trong hệ thống văn bản của doanh nghiệp đánh dấu sự ra đời chính thức của chính sách nhân sự. Quy cách của quyết định ban hành chính sách được thực hiện theo thể thức và cách trình bày văn bản hành chính1.1.5 Một số chính sách nhân sự chủ yếu Chính sách tuyển dụng Chính sách đào tạo Chính sách phát triển nhân lực Chính sách đãi ngộ nhân lực Chính sách thi đua.....1.2 Kế hoạch nhân sự1.2.1 Định nghĩa kế hoạch nhân sự Kế hoạch nhân sự là quá tình phân tích liên tục yêu cầu nhân sự của doanh nghiệp nhằm mục đích đáp ứng các mục tiêu của doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng nhân viên chính là để đáp ứng các nhu cầu mà lực lượng hiện tại không thể đáp ứng được.1.2.2 Vai trò của kế hoạch nhân sự Kế hoạch nhân sự cho phép các nhà quản lý và bộ phận nhân sự dự báo các nhu cầu tương lai về nhân sự của doanh nghiệp và khả năng cung ứng lao động. việc thiết kế tốt kế hoạch nhân sự là một trong những yếu tố cơ bản cho việc thành công chiến lược của doanh nghiệp. Lập kế hoạch nhân sự trong doanh nghiệp thường hướng vào trả lời các câu hỏi sauChúng ta cần những con người như thế nào và với số lượng bao nhiêu?Khi nào chúng ta cần họ?Chúng ta đã sẵn có những người thích hợp chưa? Và họ đã có sẵn những kiến thức chuyên môn kỹ năng cần thiết hay không?Kế hoạch nhân sự đóng một vai trò quan trọng cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược quan trọng của doanh nghiệp và được thể hiện: •Thứ nhất, kế hoạch nhân sự là yếu tố cơ bản giúp tổ chức thực hiện thắng lợi các mục tiêu và nhiệm vụ của mình•Thứ hai, kế hoạch nhân sự là cơ sở để xây dựng một cách hợp lý các chương trình đào tạo và phát triển nguồn lực•Thứ ba, quá trình kế hoạch hóa nhân sự giúp doanh nghiệp nắm bắt được thực chất đội ngũ lao động trong doanh nghiệp, trình độ học vấn, chuyên môn, các tiềm năng cần được khai thác để có thể nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh•Thứ tư, kế hoạch nhân sự sẽ giúp doanh nghiệp dự kiến được số người bổ sung do yêu cầu của việc mở rộng sản xuất kinh doanh và số lượng cần được thay thế do các vấn đề xã hội để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục•Thứ năm, kế hoạch nhân sự giúp doanh nghiệp bố trí và sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý cũng như xác định được số tiền công để trả cho người lao động.•Thứ sáu, kế hoạch nhân sự giúp doanh nghiệp tìm kiếm được các tài năng từ thị trường lao động và phát triển tài năng trong doanh nghiệp để thỏa mãn những nhu cầu về nhân sự trong tương lại•Cuối cùng, kế hoạch nhân sự là cơ sở cho việc thiết lập một hệ thống thông tin về nguồn nhân lực để trợ giúp cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực, cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh.1.2.3 Quy trình kế hoạch nhân sự trong doanh nghiệp Quy trình kế hoach nhân sự gồm các bước sau:•Phân tích mội trường bên ngoài và hoạt động của doanh nghiệp để từ đó dự báo được nhu cầu sử dụng nhân sự•Phân tích tình hình nhân sự hiện tại để dự đoán cung về nhân sự nhằm thỏa mãn những nhu cầu đã xác định. Để thực hiện được điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải lập bản kê cập nhật thường xuyên về nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp nắm rõ được doanh nghiệp đã có những kỹ năng chuyên môn gì, ai có những kỹ năng và chuyên môn đó.•Phân tích những mất cân đối về nhân sự, bằng cách so sánh dự báo nhu cầu về nhân sự với nguồn nhân sự hiện có•Lập kế hoạch điều chỉnh nội bộ thông qua các kế hoạch đề bạt, sơ đồ thuyên chuyển…•Lập kế hoạch điều chỉnh bên ngoài thông qua việc tuyển dụng hoặc thuê thêm lao động ngoài giờ•Kiểm tra và đánh giáPHẦN II: THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH VÀ KẾ HOẠCH NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL LEGEND METROPOLE HANOI
Lời mở đầu Trong bối cảnh kinh tế thời mở cửa, hội nhập kinh tế quốc tế, ngành kinh tế Việt Nam thu hút nhiều thành công đáng kể Việc mở cửa tạo hội lớn cho phát triển ngành công nghiệp không khói, đặc biệt lĩnh vực kinh doanh khách sạn Ngành dịch vụ ngành động giới, dự đoán ngành công nghiệp mạnh giới năm 2020 với tiềm thu lợi nhuận khổng lồ tốc độ phát triển nhanh Ngành Du lịch – khách sạn – Nhà hàng chiếm 9% GDP toàn cầu ngành công nghiệp sử dụng lao động lớn giới Thị trường cung ứng dịch vụ lưu trú trở lên sôi động có tham gia hàng loạt khách sạn nhiều hình thức Cũng điều tạo nên cạnh tranh gay gắt khách sạn Để tồn phát triển thị trường “nóng” doanh nghiệp khách sạn cần thiết phải có biện pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh có hiệu Và công tác quản trị nhân lực khách sạn hoạt động quan trọng làm nên thành công DN Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội liên doanh lĩnh vực kinh doanh khách sạn Hà Nội Đây khách sạn chịu quản lý trực tiếp tập đoàn ACCOR Để cạnh tranh với hàng loạt khách sạn lớn vấn đề đặt hàng đầu việc quản lý sử dụng nhân lực Làm để có cấu lao động hợp lý có sách, kế hoạch cho hoạt động quản trị nhân lực? Nhóm bạn tìm hiểu sâu vấn đề PHẦN I:CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Chính sách nhân công ty 1.1.1 Khái niệm sách nhân Chính sách nhân phản ánh cách nhìn, cách sử dụng, cách đối xử chủ doanh nghiệp nhân viên trình quản lý doanh nghiệp Cách nhìn, cách đối xử, cách sử dụng nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp 1.1.2 Căn xây dựng sách nhân Những sách nhân công ty thực phụ thuộc vào quy mô chất ngành nghề kinh doanh Các sách khác thích hợp với số ngành nghề ngành khác: - Quy định nhà nước - Chiến lược kinh doanh - Văn hóa doanh nhiệp - Quan điểm nhà quản trị 1.1.3 Nội dung sách nhân Trong thực tế nội dung sách nhân thường viết dạng thức quy định nên thường có cấu trúc theo chương với điều khoản Các nhóm nội dung sách nhân bao gồm: Xây dựng quy định chung: - Các định nghĩa, từ viết tắt - Mục đích - Phạm vi đối tượng áp dụng - Nguyên tắc chung - Giới thiệu thành phần tham gia xây dựng, vận hành sách - Xây dựng nội dung cụ thể: phần nội dung cụ thể phần nội dung quy định chi tiết hướng dẫn thực thi hoạt động nhân lực Các quy định rõ: - Nội dung thực - Hình thức phương pháp thực - Nguồn kinh phí thực - Quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ đối tượng áp dụng - 1.1.4 Ra định ban hành sách Đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ hoạch định nguồn nhân lực, sách nhân lực lấy ý kiến người lao động, đại diên tập thể người lao động ( tổ chức công đoàn) trược ban hành thức Quyết định sách thực văn bản, đánh số thứ tự tài liệu quan trọng hệ thống văn doanh nghiệp đánh dấu đời thức sách nhân Quy cách định ban hành sách thực theo thể thức cách trình bày văn hành 1.1.5 Một số sách nhân chủ yếu - Chính sách tuyển dụng - Chính sách đào tạo - Chính sách phát triển nhân lực - Chính sách đãi ngộ nhân lực - Chính sách thi đua - 1.2 Kế hoạch nhân 1.2.1 Định nghĩa kế hoạch nhân Kế hoạch nhân tình phân tích liên tục yêu cầu nhân doanh nghiệp nhằm mục đích đáp ứng mục tiêu doanh nghiệp Công tác tuyển dụng nhân viên để đáp ứng nhu cầu mà lực lượng đáp ứng 1.2.2 Vai trò kế hoạch nhân Kế hoạch nhân cho phép nhà quản lý phận nhân dự báo nhu cầu tương lai nhân doanh nghiệp khả cung ứng lao động việc thiết kế tốt kế hoạch nhân yếu tố cho việc thành công chiến lược doanh nghiệp Lập kế hoạch nhân doanh nghiệp thường hướng vào trả lời câu hỏi sau - Chúng ta cần người với số lượng bao nhiêu? - Khi cần họ? - Chúng ta sẵn có người thích hợp chưa? Và họ có sẵn kiến thức chuyên môn kỹ cần thiết hay không? - Kế hoạch nhân đóng vai trò quan trọng cho việc thực mục tiêu chiến lược quan trọng doanh nghiệp thể hiện: • Thứ nhất, kế hoạch nhân yếu tố giúp tổ chức thực thắng lợi mục tiêu nhiệm vụ • Thứ hai, kế hoạch nhân sở để xây dựng cách hợp lý chương trình đào tạo phát triển nguồn lực • Thứ ba, trình kế hoạch hóa nhân giúp doanh nghiệp nắm bắt thực chất đội ngũ lao động doanh nghiệp, trình độ học vấn, chuyên môn, tiềm cần khai thác để nâng cao hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh • Thứ tư, kế hoạch nhân giúp doanh nghiệp dự kiến số người bổ sung yêu cầu việc mở rộng sản xuất kinh doanh số lượng cần thay vấn đề xã hội để đảm bảo cho trình sản xuất diễn liên tục • Thứ năm, kế hoạch nhân giúp doanh nghiệp bố trí xếp, sử dụng nguồn nhân lực cách hợp lý xác định số tiền công để trả cho người lao động • Thứ sáu, kế hoạch nhân giúp doanh nghiệp tìm kiếm tài từ thị trường lao động phát triển tài doanh nghiệp để thỏa mãn nhu cầu nhân tương lại • Cuối cùng, kế hoạch nhân sở cho việc thiết lập hệ thống thông tin nguồn nhân lực để trợ giúp cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực, hoạt động sản xuất kinh doanh 1.2.3 Quy trình kế hoạch nhân doanh nghiệp - Quy trình kế hoach nhân gồm bước sau: • Phân tích mội trường bên hoạt động doanh nghiệp để từ dự báo nhu cầu sử dụng nhân • Phân tích tình hình nhân để dự đoán cung nhân nhằm thỏa mãn nhu cầu xác định Để thực điều đòi hỏi doanh nghiệp phải lập kê cập nhật thường xuyên nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp nắm rõ doanh nghiệp có kỹ chuyên môn gì, có kỹ chuyên môn • Phân tích cân đối nhân sự, cách so sánh dự báo nhu cầu nhân với nguồn nhân có • Lập kế hoạch điều chỉnh nội thông qua kế hoạch đề bạt, sơ đồ thuyên chuyển… • Lập kế hoạch điều chỉnh bên thông qua việc tuyển dụng thuê thêm lao động • Kiểm tra đánh giá PHẦN II: THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH VÀ KẾ HOẠCH NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL LEGEND METROPOLE HANOI I Giới thiệu khái quát khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi Là khách sạn Hà Nội với lịch sử hoạt động kỷ, khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội mang đậm phong cách kiến trúc cổ kính thời Pháp thuộc Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội thức mở cửa đón khách vào mùa hè năm 1901 Thực dự án công ty kinh doanh bất động sản có tên Societe Francaise Immobiliere nhà đầu tư người Pháp sáng lập Ngay thời điểm khách sạn đánh giá khách sạn đồ sộ Đông Dương Sofitel Metropole biết đến không ăn ngon mà trang thiết bị tiện nghi, trang nhã, sang trọng phục vụ nhiệt tình, chuyên nghiệp đội ngũ nhân viên Đặc biệt, Sofitel Metropole khách sạn trọng đến khung cảnh mặt tiền đẹp sang trọng hệ thống cửa hàng cao cấp, với nhãn hiệu tiếng toàn giới: Hermes, Louis Vuiton, Cartier, Ferregamo, Jaeger Le Coultre thoả mãn nhu cầu khách hàng chuộng hàng hiệu Sofitel Metropole liên tục chọn khách sạn hàng đầu Hà Nội, toàn lãnh thổ Việt Nam Châu Á, gắn liền với tên tuổi nhiều nhân vật tiếng nhà khách quốc tế nghỉ Các danh hiệu đạt được: Danh hiệu “Khách sạn tốt Hà Nội” tạp chí Asia Money bình chọn Danh hiệu “Một khách sạn hàng đầu giới” tạp chí du lịch tiếng giới Condé Nast Travellers bình chọn lần thứ Danh hiệu “Một khách sạn tốt Thế giới” tạp chí Travel & Leisure bình chọn Danh hiệu “Khách sạn dành cho thương gia tốt Hà Nội” tạp chí Business Traveller Asia Pacific bình chọn Danh hiệu “Khách sạn tốt Hà Nội” tạp chí Hong Kong Destin Asian bình chọn Danh hiệu “khách sạn sang trọng Hà Nội” thời báo Kinh tế Việt Nam bình chọn Giải thưởng Top Ten Hiệp hội Du lịch Việt Nam trao tặng Cơ sở vật chất, dịch vụ liên quan khách sạn Buồng phòng Khách sạn có 364 phòng sang trọng, lịch sự, thiết kế theo phong cách trang nhã trang bị đầy đủ trang thiết bị theo tiêu chuẩn quốc tế, với máy điều hoà chiều, truyền hình vệ tinh, điện thoại nước quốc tế, internat không dây, voice mail, két an toàn, mini-bar, hệ thống âm nhạc loa đài, chuông báo cháy, bồn tắm, vòi sen, máy cạo râu, máy sấy tóc, dụng cụ pha trà cà phê Khách sạn chia làm khu: Khu Metropole cổ Khu Opera với loại phòng Nhà hàng bars - Nhà Hàng Le Beaulieu French: mang không gian cổ điển tinh tế Nhà hàng Spices Garden Vietnamese: trí đẹp, với ăn Việt truyền thống đại - Nhà hàng Angelina – Italian Steak house: - Le Club Bar: - Met’ Pub: địa điểm yêu thích nhạc sống, đồ ăn ngon nhiều loại bia, rượu mạnh, whisky Các tiện nghi dịch vụ khác - Trung tâm sức khoẻ Clark Hatch: trang bị máy tập dụng cụ thể dục đạt tiêu chuẩn quốc tế Được hỗ trợ chuyên gia thể dục, chuyên gia mát xa Ngoài ra, trung tâm có phòng sauna, phòng tắm jacuzzi bể bơi trời - Trung tâm thương vụ: Nằm khách sạn Metropole Nhà hát lớn Hội nghị - hội thảo: có nhiều phòng với quy mô kích cỡ khác (Đông Đô, Hạ Long, Executive, La Veranda, SaPa, Thăng Long Hall ), sức chứa từ chỗ đến 250 chỗ Business Center với nơi làm việc, trang thiết bị tối tân, có kết nối Internet, máy fax, điện thoại, máy scan, máy photo, chiếu, LCD, TV, VCR Các dịch vụ khác Dịch vụ trông trẻ, trung tâm chăm sóc sắc đẹp, phận trợ giúp, dịch vụ cho thuê xe, thiết bị cho người khuyết tật, phục vụ phòng 24/24, bể bơi trời, cửa hàng đồ lưu niệm, dịch vụ đưa đón sân bay, dịch vụ du lịch, Internet không dây 2.1 Các sách nhân lực khách sạn Sofitel Legend Metropole Để có đội ngũ lao động có trình độ tay nghề cao không cách khác đường quản trị nhân lực có hiệu quả, thể thông qua sách nhân hợp lý, sách đào tạo, lương thưởng tạo bầu không khí lành mạnh gắn bó Đã có nhiều khách sạn vô tình coi nhẹ quản lý sử dụng nhân lực, kết hàng loạt người lao động có lực Điều đồng nghĩa với việc giảm sút chất lượng sản phẩm, dịch vụ Do để trì phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải có sách quản trị nhân lực hợp lý 2.1.1 Chính sách tiền thưởng nhằm tạo động lực cho người lao động Đây sách đắn, hợp lý khách sạn SM Hà Nội Chế độ khen thưởng xây dựng theo tiêu chuẩn cụ thể Sau thời gian áp dụng thể điểm mạnh - Chính sách khen thưởng cá nhân Đánh giá để xét thưởng công cụ quản lý khách sạn Nó nhằm vào mục tiêu: + Tăng thêm thu nhập + Phát huy khả nhân viên + Xác định lựa chọn chương trình đào tạo Khách sạn đưa hình thức tiêu chuẩn đánh giá + Tiêu chuẩn đánh giá 1: áp dụng cho bậc Việc đánh giá giám đốc phận thực tổng giám đốc phê chuẩn + Tiêu chuẩn đánh giá 2: áp dụng cho bậc Việc đánh giá trợ lý giám đốc thực giám đốc phận phê duyệt tổng giám đốc xem xét lại + Tiêu chuẩn đánh giá 3: áp dụng cho bậc 4,5,6 Viêc đánh giá giám sát viên thực trợ lý giám đốc phận phê duyệt giám đốc phận xem xét lại Tổ chức tiền thưởng: nhân viên đánh giá theo 10 tiêu chuẩn Mỗi tiêu chuẩn có điểm đánh giá khác nhau, mức độ đánh giá từ (rất tốt) giảm dần đến (rất kém) Điểm tổng tối đa 50 điểm tương đương 100% tiền thưởng Dưới 40% điểm thưởng 40% lương Từ 40% điểm trở lên thưởng 50% lương từ 45% điểm trở lên thưởng 60% lương Khách sạn tiến hành trừ tiền thưởng nhân viên vi phạm lỷ luật vắng mặt, không chấp hành giấc - Chính sách thưởng tập thể: Phương châm khách sạn tuyệt vời dịch vụ, chất lượng ổn định đạt mức tối ưu Mỗi nhân viên cần phải cam kết thực mục tiêu quan trọng cách không cố gắng cá nhân mà cố gắng tham gia tập thể Để giữ chất lượng cao nhất, khách sạn áp dụng hệ thống tiền thưởng dựa kết công việc hàng tháng phận Tóm lại việc áp dụng hệ thống thang điểm nét sáng tạo chế độ khen thưởng công ty Việc tổ chức tiền thưởng đạt độ xác cao, công người lao động Nó khuyến khích người lao động làm việc nghiêm túc chăm phát huy lực 2.1.2 Chính sách đào tạo phát triển đội ngũ lao động Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nội dung công tác quản trị nhân lực Trong hoạt động kinh doanh, khách sạn SM Hà Nội trọng đến vấn đề chất lượng lao động phụ thuộc lớn vào công tác đào tạo Trước năm 1991 khách sạn SM Hà Nội ( lúc Khách sạn Thống Nhất) gặp phải khó khăn công tác đào tạo nhiều nguyên nhân Do chất lượng lao động hạn chế trở thành khách sạn liên doanh Khách sạn nhận thức vấn đề tiến hành đào tạo nhằm cải thiện chất lượng đội ngũ lao động Công tác đào tạo tiến hành cách thường xuyên liên tục Khách sạn SM Hà Nội dành ưu đãi cho công tác đào tạo Hàng năm, phần lợi nhuận đưa vào ngân sách đào tạo chiếm tỷ lệ đáng kể Để nâng cao chất lượng lao động, khách sạn không tiến hành việc đào tạo lao động nước mà khách sạn cử cán nhân viên ưu tú nước học tập Năm 1995 có 10 nhân viên khách sạn cho đào tạo Pháp Chính điều đưa đến khách sạn lượng lao động với trình độ ngày cao Bên cạnh việc đào tạo nghiệp vụ, khách sạn tiến hành đào tạo ngoại ngữ, vi tính Mọi phấn đấu khách sạn để tất cán nhân viên biết tiếng Anh Và lớp ngoại khoá tiếng anh tiến hành khách sạn Mọi cán nhân viên tham gia mà trả khoản chi phí Chính điều thúc đẩy, khuyến khích cán nhân viên học hỏi nâng cao trình độ nhằm đáp ứng đòi hỏi khắt khe tình hình Bên cạnh đó, khách sạn trú trọng quan tâm, tạo điều kiện cho nhân viên học số trường nghiệp vụ Chính sách khách sạn đào tạo phát triển nhân viên để họ nâng cao hiệu công việc Hiện khách sạn trì loại hình đào tạo cho tất nhân viên sau: - Đào tạo nghiệp vụ chỗ Đào tạo kỹ thuật nghiệp vụ liên quan đến công việc nhân viên nhân viên khác giám sát hay giám đốc phận huấn luyện - Lớp học chung cho tất khách sạn Các vấn đề chung mà người quan tâm đến (cho tất phận) tiến hành giám đốc phận phòng suất đào tạo huấn luyện - Đào tạo khách sạn Các tổ chức, trung tâm bên tổ chức khoá học hay hội thảo Khách sạn gửi nhân viên tham dự thích hợp Các khoá bồi dưỡng nghiệp vụ chéo sở khác tập toàn ACCOR Tóm lại, việc trọng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực khách sạn hoàn toàn đắn, phù hợp với yêu cầu thị trường đáp ứng yêu cầu khách sạn tầm cỡ quốc tế 2.1.3 Những quy định quyền lợi người lao động khách sạn - Khách sạn đưa quy định ngày nghỉ cách chặt chẽ Cụ thể quy định thời gian làm việc, ngày nghỉ phép năm, nghỉ lễ dân tộc, nghỉ đẻ - Khách sạn chịu trách nhiệm nhận sổ bảo hiểm xã hội làm thủ tục toán với quỹ bảo hiểm Khách sạn đóng góp vào quỹ bảo hiểm sau: Bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm xã hội (ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp ) Sổ bảo hiểm xã hội trả cho nhân viên chấm dứt hợp đồng lao động - Nhân viên bác sỹ khách sạn bệnh viện kiểm tra sức khoẻ định kỳ hàng năm Khách sạn trả tiền cho kỳ kiểm tra sức khoẻ - Nhân viên hưởng đầy đủ sách lương thưởng đào tạo mà khách sạn áp dụng 2.3 Kế hoạch nhân lực 2.3.1 Các xác định kế hoạch nhân lực 2.3.1.1 Đặc điểm thị trường khách Thị trường khách nhân tố vô quan trọng: Từ đặc điểm thị trường khách, khách sạn có chiến lược kinh doanh để đáp ứng nhu cầu tối đa thị trường khách Cũng tất doanh nghiệp khách sạn, khách sạn Sofitel Metropole Hà nội nghiên cứu thị trường để chọn lựa cho thị trường khách mục tiêu Do đặc điểm riêng khách sạn đưa đến nét đặc trưng thị trường khách Đặc điểm thị trường khách thể qua tiêu thức: cấu nguồn khách, đặc điểm tiêu dùng kênh phân phối sản phẩm 2.3.1.2 Kết kinh doanh Doanh thu khách sạn ta thấy doanh thu cao vào năm 1995 (mặc dù khách sạn hoạt động với 109 phòng) Doanh thu giảm dần qua năm 1996, 1997, 1998 Vào năm 1998, doanh thu thu mức thấp 1135728 USD Trong tổng doanh thu doanh thu từ dịch vụ buồng ăn uống chiếm tỉ trọng lớn Trung tâm thể thao ( Fitness Center) đến năm 1997 vào hoạt động có doanh thu 180000 USD tăng dần vào năm 1998 với doanh thu 196471.39 USD Để phản ánh kết kinh doanh thông qua công suất sử dụng buồng, phòng khách sạn Bảng Công suất sử dụng phòng khách sạn (2009-2013) Năm Công suất sử dụng (% năm) 2009 95 2010 93 2011 92 2012 63 2013 51,9 Nhận xét : - Từ năm 2009 - 2011 năm khách sạn đạt công suất mức cao Nhìn vào số ta thấy dường khách sạn hoạt động kinh doanh có hiệu - Năm 2012 khách sạn mở rộng quy mô từ 197 phòng lên 244 phòng Cũng giai đoạn kinh doanh khách sạn Việt Nam có xu hướng chững lại nhiều nguyên nhân Chính có nhiều biện pháp song công suất sử dụng phòng giảm nhiều từ 92% -> 63% tiếp tục giảm năm 2013 Tuy công suất phòng khách sạn có giảm sút đáng kể, song khẳng định công suất cao so với khách sạn Việt Nam Mặc dù có khó khăn trước mắt môi trường kinh doanh chắn tương lai khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội với quy mô đạt kết khả quan + Các nguyên nhân ảnh hưởng đến kết kinh doanh khách sạn năm 2012-2013 Năm 2012 năm 2013 năm đầy đủ thử thách khó khăn kinh doanh khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội Sự đời hàng loạt khách sạn lớn nhỏ với lượng khách quốc tế vào Việt Nam chững lại nhiều nguyên nhân đưa nhiều khách sạn vào tình khó khăn Một thực tế khách quốc tế lượng khách chủ yếu khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội từ trước đến nay, mà khách sạn phải đối mặt với tình trạng thiếu vắng khách trầm trọng Bên cạnh lượng khách giảm khách sạn phải chấp nhận thực tế ngày có nhiều đối thủ cạnh tranh Hiện địa bàn Hà Nội mật độ khách sạn lớn có đến khách sạn Metropole, Nikiko, Horison, Melia, Hilton, Daewoo, Maritus Westlake Các khách sạn điều có lợi không khách sạn Sofitel Metropole Hà nội chẳng hạn Daewoo 461 phòng với lối kiến trúc đại, hình dạng bề thế, không gian cảnh quan đẹp so với khách sạn Hà Nội hay khách sạn Hilton ( liên doanh với tập đoàn khách sạn Hilton Mỹ) có địa đẹp địa bàn Metropole, điều đáng nói khách sạn thừa hưởng uy tín danh tiếng tập đoàn Hilton không so với Sofitel Như khách sạn Sofitel Metropole Hà nội hoạt động kinh doanh môi trường cạnh tranh khốc liệt Để thắng cạnh tranh nhiều khách sạn lao vào chạy đua giá Điều gây áp lực lớn cho Sofitel Metropole khách sạn không chấp nhận việc giảm giá Với mức giá cao so với đối thủ cạnh tranh, khách sạn lượng khách không nhỏ Điều tác động đến doanh thu làm hoạt động kinh doanh khách sạn ngày khó khăn Song trước khó khăn vậy, khách sạn đứng vững đạt kết kinh doanh cao địa bàn Hà Nội Đó số nguyên nhân sau : + Trong khách sạn liên tục giảm giá để thu hút khách, khách sạn Sofitel Metropole Hà nội theo hướng khác Họ trọng đến chất lượng tiến hành đa dạng hoá sản phẩm Hướng hoàn toàn đúng, nhiều khách sẵn sàng chấp nhập trả tiền cao để hưởng dịch vụ chất lượng hoàn hảo Vì mà khách sạn luôn trì uy tín mìnhđối với lượng khách ổn định có khả toán cao + Khách sạn tiến hành đổi máy quản lý nhằm đưa hoạt động doanh nghiệp thích ứng nhanh chóng với thị trường Khách sạn trọng đến việc bố trí sử dụng nhân lực nhằm tận dụng phát huy khả người lao động + Để nâng cao chất lượng phục vụ khách sạn ý đến đào tạo nhân lực coi nhân tố quan trọng chất lượng phục vụ + Khách sạn tận dụng uy tín vị trí thị trường để thiết lập quan hệ hợp tác với công ty gửi khách lớn giới 2.3.2 Các kế hoạch nhân lực công ty Tuyển dụng lao động Tuyển dụng lao động nội dung quan trọng công tác quản trị nhân lực mà khách sạn quy định chặt chẽ công tác tuyển dụng Trước hết người muốn xin việc vào giới thiệu từ trung tâm việc làm… phải điền vào đơn xin việc phòng nhân cấp,qua sàng lọc giám đốc nhân sự, qua vấn giám đốc phận chấp nhận, tổng giám đốc phê chuẩn trước bố trí công việc Người tuyển phải nộp loại giấy tờ đầy đủ phòng nhân quy định sau họ phải qua bác sĩ khám chứng nhận đủ tiêu chuẩn sức khoẻ trước bắt đầu làm việc Người lao động thời gian thử việc hưởng 70% mức lương tuỳ theo bậc tính chất công việc mà họ thuê mướn Bên cạnh khách sạn quy định độ tuổi tuyển chọn quy định không tuyển dụng người thân gia đình Trên sở quy định khách sạn tiến hành công tác tuyển dụng Nhìn chung phần lớn khách sạn, lao động biên chế nhà nước phần lớn lao động hình thức hợp đồng ngắn hạn dài hạn Điều phù hợp với chế thị trường Nó nâng cao tinh thần trách nhiệm khả nghiệp vụ thân người lao động Song có hạn chế định, hình thức hợp đồng buộc giữ chân cán nhân viên ưu tú chế độ ưu đãi hợp lý Phương pháp tuyển dụng mà khách sạn áp dụng tuyển dụng thông qua vấn trực tiếp Ngôn ngữ dùng trình vấn tiếng Anh Đây phương pháp đại có hiệu cao Người vấn kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà có khả giao tiếp tiếng Anh tốt Tuy nhiên phương pháp tuyển công phu đòi hỏi nhiều thời gian tốn chi phí, người vấn phải trải qua vấn giám đốc đào tạo sau đến giám đốc phận, phó tổng giám đốc cuối đính thân tổng giám đốc trực tiếp vấn * Một số hình thức tuyển dụng lao động áp dụng - Tuyển dụng lao động học nghề : Sau thời gian học nghề tất nhân viên phải trải qua giai đoạn thử việc ( quy định điều nghị định 198 /cp) Tuy nhiên khách sạn giảm miễn thời gian thử việc người thuê mướn có kinh ngiệm - Tuyển dụng lao động thời hạn xác định: Nhân viên tuyển dụng trải qua giai đoạn học việc thử việc thành công công nhận tuyển dụng lâu dài nhân viên hưởng tất quyền lợi khách sạn - Tuyển dụng lao động theo mùa vụ theo công việc định thời hạn năm Một nhân viên tuyển dụng làm côngviệc có tính vụ hay công việc thời gian định tuyển dụng thay tạm thời cho nv làm việc thường xuyên để làm công việc định thời hạn năm Nếu nhân viên tuyển dụng tạm thời nghỉ bị trừ lương theo số ngày vắng mặt 2.3.3 Tình trạng dự trù ngân sách nhân lực Kinh phí đào tạo định việc lựa chọn phương án đào tạo khách sạn cần phải tính toán nguồn kinh phí dành cho công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực lấy từ nguồn nào? Từ nguồn nội hay huy động giúp đỡ từ bên Chi phí đào tạo bao gồm chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy sở vật chất kỹ thuật, chi phí trả cho giảng viên giảng dạy thuê Khả tài ảnh hưởng tới định hoạt động kinh doanh có sách đào tạo bồi dưỡng nhân viên Khi xem xét khả tài khách sạn cần xem xét khách sạn huy động nguồn vốn kinh doanh từ nguồn nào? Sử dụng nào? Khách sạn có kế hoạch sử dụng nguồn lợi nhuận để tiếp tục tái đầu tư phần dành cho hoạt động đào tạo bồi dưỡng nhân lực hay không? Nếu khả tài khách sạn hạn chế, hoạt động đào tạo bồi dưỡng nhân lực quan tâm thích đáng Người lao động không hưởng chế độ đãi ngộ phù hợp có ngược lại Tình hình tài khách sạn nhân tố có tác động trực tiếp tới chi phí dành cho công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực Do khách sạn vào hoạt động thời gian năm nên có nhiều khoản phí phát sinh Nguồn vốn kinh doanh huy động từ Công ty TNHH đầu tư du lịch Việt Hàn cần thường xuyên lập kế hoạch phân bổ nguồn vốn cách hợp lý có kinh phí dành cho đào tạo bồi dưỡng nhân lực Năm 2009 khách sạn sử dụng 0,322% chi phí vào hoạt động đào tạo bồi dưỡng nhân lực Từ góp phần nâng cao hiệu công tác đào tạo, mở rộng quy mô đào tạo, tạo chủ động cho khách sạn đào tạo bồi dưỡng nhân lực Khó khăn lớn mà khách sạn gặp phải trình đào tạo bồi dưỡng nhân lực thiếu nhân lực thay người lao động tham gia đào tạo bồi dưỡng (chiếm 40%) thiếu kinh phí (chiếm 25%) Nguyên nhân xác định lựa chọn đối tượng đào tạo dự tính chi phí chưa hợp lý Một nguyên nhân khác chiếm 20% không phần quan trọng sách đãi ngộ nhân viên chưa hợp lý khiến cho người lao động không muốn tham gia đào tạo bồi dưỡng dẫn tới chất lượng đào tạo không mong muốn Đào tạo bồi dưỡng nhân lực hình thức đầu tư lâu dài tiền lại khó xác định lợi ích tiền Tuy nhiên phí dành cho đào tạo bồi dưỡng nhân lựcđược khách sạn thống kê hàng năm dựa nguồn ngân sách chi Chi phí đào tạo bồi dưỡng nhân lực năm 2009 tăng 87,7% so với năm 2008 tương ứng với 17, 98 Tr.đ Con số cho thấy chi phí đào tạo bồi dưỡng nhân lực tăng lên gần gấp đôi so với năm 2008 tổng số tiền dành cho công tác so với nhu cầu thực tế Tỷ trọng chi phí dành cho đào tạo bồi dưỡng nhân lực tăng lên 0,14% Số lượng nhân viên cử đào tạo bồi dưỡng tăng lên 12 người so với năm 2008 Chi phí đào tạo bình quân tăng lên 0,22 Tr.đ /người, tương ứng với 26,83% Điều cho thấy năm vừa qua khách sạn tăng cường đào tạo bồi dưỡng nhân lực so với năm trước để đáp ứng yêu cầu công việc Chi phí dành cho đào tạo bồi dưỡng nhân lực chủ yếu chi phí - Chi phí tổ chức cho nhà quản trị học 1000 000đ/ người - Chi phí tổ chức cho nhân viên lễ tân nâng cao trình độ ngoại ngữ 750 000đ/ khóa học - Chi phí tổ chức cho nhân viên bếp, bar học nghiệp vụ nâng cao tay nghề 1.500 000đ/lớp - Chi phí cho nhân viên kế toán học nghiệp vụ kế toán thuế 800.000đ/ người Kinh phí đào tạo định việc lựa chọn phương án đào tạo, bao gồm kinh phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy nguồn kinh phí dành cho đào tạo bồi dưỡng nhân lực khách sạn cần coi phần chi phí kinh doanh Hiện tại, khách sạn chưa chủ động xây dựng quỹ dành cho đào tạo bồi dưỡng nhân lực Kinh phí dành cho đào tạo bồi dưỡng nhân lực chi khách sạn có nhu cầu đào tạo bồi dưỡng nhân lực Do vậy, khách sạn cần có mức dự trù kinh phí định khoảng 5% lợi nhuận cho quỹ đào tạo bồi dưỡng nhân lực Quỹ cần trích lập hàng năm để công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực tiến hành thường xuyên, liên tục, nâng cao trình độ nhân viên khách sạn Kết luận Ngày thiết bị đại hóa cạnh tranh chủ thể kinh doanh lại thuộc chất lượng Mà người lại yếu tố định Chính vậy, không doanh nghiệp bỏ lơ công tác hoạch định nhân lực Nắm tầm quan trọng sách, kế hoạch nhân lực, khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội khai thác triệt để sách sử dụng đòn bẩy hữu hiệu để trì phát triển hoạt động kinh doanh [...]... 2012 và năm 2013 là 2 năm đầy đủ thử thách khó khăn đối với kinh doanh khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội Sự ra đời của hàng loạt các khách sạn lớn và nhỏ cũng với lượng khách quốc tế vào Việt Nam chững lại do nhiều nguyên nhân đã đưa nhiều khách sạn vào tình thế khó khăn Một thực tế là khách quốc tế là lượng khách chủ yếu của khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội từ trước đến nay, do vậy mà khách sạn. .. đó có chính sách đào tạo và bồi dưỡng nhân viên Khi xem xét khả năng tài chính của một khách sạn cần xem xét khách sạn huy động nguồn vốn kinh doanh từ những nguồn nào? Sử dụng như thế nào? Khách sạn có kế hoạch sử dụng nguồn lợi nhuận đó để tiếp tục tái đầu tư và một phần dành cho hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân lực hay không? Nếu khả năng tài chính của khách sạn hạn chế, hoạt động đào tạo và bồi... dành cho đào tạo và bồi dưỡng nhân lực hiện nay được chi ra khi khách sạn có nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực Do vậy, khách sạn cần có mức dự trù kinh phí nhất định khoảng 5% lợi nhuận cho quỹ đào tạo và bồi dưỡng nhân lực Quỹ này cần được trích lập hàng năm để công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực được tiến hành thường xuyên, liên tục, nâng cao trình độ nhân viên trong khách sạn Kết luận Ngày nay... giữa các chủ thể kinh doanh lại thuộc về chất lượng Mà con người lại là yếu tố quyết định Chính vì vậy, không một doanh nghiệp nào có thể bỏ lơ công tác hoạch định nhân lực Nắm được tầm quan trọng của các chính sách, kế hoạch nhân lực, khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội đã khai thác triệt để các chính sách này và sử dụng nó như một đòn bẩy hữu hiệu để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của... nhiều khách sạn lao vào cuộc chạy đua về giá Điều này gây áp lực lớn cho Sofitel Metropole bởi khách sạn không chấp nhận việc giảm giá Với mức giá cao so với đối thủ cạnh tranh, khách sạn đã mất đi một lượng khách không nhỏ Điều này đã tác động đến doanh thu làm hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày một khó khăn hơn Song trước những khó khăn như vậy, khách sạn vẫn đứng vững và vẫn đạt được kết quả... sạn cũng phải đối mặt với tình trạng thiếu vắng khách trầm trọng Bên cạnh lượng khách giảm khách sạn phải chấp nhận 1 thực tế là ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh Hiện nay trên địa bàn Hà Nội mật độ khách sạn lớn và có đến 8 khách sạn 5 sao Metropole, Nikiko, Horison, Melia, Hilton, Daewoo, Maritus Westlake Các khách sạn đó điều có lợi thế không kém khách sạn Sofitel Metropole Hà nội chẳng hạn Daewoo... trúc hiện đại, hình dạng bề thế, không gian và cảnh quan đẹp nhất so với các khách sạn tại Hà Nội hay khách sạn Hilton ( liên doanh với tập đoàn khách sạn Hilton ở Mỹ) có địa thế đẹp ngay trên cùng địa bàn của Metropole, điều đáng nói là khách sạn này thừa hưởng uy tín và danh tiếng của tập đoàn Hilton không kém gì so với Sofitel Như vậy khách sạn Sofitel Metropole Hà nội đang hoạt động kinh doanh trong... đầu tư và du lịch Việt Hàn cho nên cần thường xuyên lập kế hoạch phân bổ nguồn vốn một cách hợp lý trong đó có kinh phí hơn dành cho đào tạo và bồi dưỡng nhân lực Năm 2009 khách sạn đã sử dụng 0,322% chi phí vào hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân lực Từ đó đã góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, mở rộng quy mô đào tạo, tạo sự chủ động cho khách sạn trong đào tạo và bồi dưỡng nhân lực Khó... lực Khó khăn lớn nhất mà khách sạn gặp phải trong quá trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là thiếu nhân lực thay thế người lao động tham gia đào tạo và bồi dưỡng (chiếm 40%) và thiếu kinh phí (chiếm 25%) Nguyên nhân được xác định là lựa chọn đối tượng đào tạo và dự tính chi phí chưa hợp lý Một nguyên nhân khác chiếm 20% nhưng cũng không kém phần quan trọng là chính sách đãi ngộ nhân viên chưa hợp lý khiến... công suất phòng của khách sạn đã có sự giảm sút đáng kể, song có thể khẳng định rằng đây là công suất cao so với các khách sạn ở Việt Nam Mặc dù có những khó khăn trước mắt về môi trường kinh doanh nhưng chắc chắn trong tương lai khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội với quy mô hiện tại sẽ đạt được những kết quả khả quan hơn + Các nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của khách sạn trong các năm