Đang tải... (xem toàn văn)
Sự nghiệp của Barnard bắt đầu với công việc tại công ty điện thoại Bell, sau một thời gian, ông đã trở thành chủ tịch của công ty trong suốt 40 năm. Ngoài ra, ông từng giữ các chức vụ như : Chủ tịch hội đồng cứu trợ New Jersey, Giám đốc phòng thương mại Hoa Kỳ, đại biểu của New Jersey trong liên đoàn kinh tế quốc gia, công tác trong ban tư vấn nhạc viện New Jersey, Chủ tịch tổ chức phục vụ Hợp chủng quốc( trong chiến tranh thế giới thứ hai),trợ lý bộ trưởng bộ tài chính, uỷ viên Uỷ ban an ninh quốc gia, đồng thời là Chủ tịch quỹ Rockefeller.Ông đã từng thuyết trình tại các trường đại học,nói chuyện trước công chúng. Ông có 37 tài liệu liên quan tới các vấn đề của quản lý học. Các tác phẩm chính :Tổ chức và quản lý ;Chức năng của người quản lý… Cuốn sách nổi tiếng nhất của ông là chức năng của nhà quản lý. Ông là người sáng lập ra học phái hệ thống hợp tác xã hội, và là đại biểu của thuyết quản lý tổ chức trong quản lý .
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ TIỂU LUẬN CUỐI KÌ MÔN: LỊCH SỬ TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ Đ Đề tài: Tìm hiểu thuyết tổ chức Ch.I.Barnard Phân tích ý nghĩa thực tiễn tư tưởng điều kiện ngày Giảng viên Sinh viên Lớp : PGS.TS Phạm Ngọc Thanh : Nguyễn Đức Thịnh : K56A KHQL Hà Nội – 5/2013 PHỤ LỤC LỜI MỞ ĐẦU…………………………………………………………………….3 CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TÁC GIẢ, HỌC THUYẾT ……… I, GIỚI THIỆU CHUNG……………………………………………………… 4 Tiểu sử tác giả…………………………………………………………….4 Bối cảnh lịch sử ………………………………………………………….4 Cách tiếp cận quản lý ………………………………………………… Thế giới quan………………………………………………………… CHƯƠNG II: NỘI DUNG THUYẾT TỔ CHỨC……………………………… Tư tưởng chủ đạo…………………………………………………………8 Quan niệm ông tổ chức quản lý………………………………9 a Quan niệm tổ chức……………………………………………… b Quan niệm quản lý………………………………………… …….10 Các khía cạnh tổ chức thức………………………………….11 a Tổ chức thức tổ chức phi thức……………………….11 b Chuyên môn hoá……………………………………………………….12 c.Những khuyến khích………………………………………………… 12 d Quyền hành tổ chức…………………………………………….13 e Quá trình định……………………………………………… 14 f Hệ thống chức vị………………………………………………………16 g Đạo đức người quản lý…………………………………………….17 CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ VÀ VẬN DỤNG VÀO ĐIỀU KIỆN HIỆN NAY 19 1: Đánh giá chung tư tưởng quản lý Barnard…………………………… 19 2: Vận dụng …………………………………………………………….……… 20 LỜI MỞ ĐẦU “ Hãy cho tổ chức người cách mạng, đảo lộn nước Nga” câu nói Lênin làm cho hiểu tổ chức vai trò vô quan trọng xã hội Một tổ chức công ty hay doanh nghiệp, tổ chức hành nhà nước, tổ chức cộng đồng … Đều phải có đường lối, chủ trương sách, có sách, định cách đắn phù hợp Điều phải có tổ chức để vận hành cách phù hợp linh hoạt, đưa cụ thể hóa hoạt động phân công công việc , nhiệm vụ đảm trách công việc phận tổ chức… Điều cho thấy việc quản lý tổ chức bước thiếu trình hoạt động tổ chức, quản lý khó khăn định đến phát triển lên hay xuống, hoạt động hiệu hay không tổ chức Trong nghiên cứu quản lý tổ chức có nhiều tác giả nghiên cứu vấn đề tiêu biểu hai tác giả Max Weber Chester Barnard khoảng thời điểm 1930 -1960 Với đề tài em xin sâu vào tìm hiểu thuyết tổ chức Ch.I.Barnard ý nghĩa thực tiễn tư tưởng điều kiện ngày CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TÁC GIẢ, HỌC THUYẾT I, GIỚI THIỆU CHUNG Tiểu sử tác giả Chesler Barnard (1886 – 1961) người Mỹ Barnard chịu ảnh hưởng sâu sắc chủ nghĩa thực dụng, tư tưởng tự kinh doanh tôn trọng quyền lợi cá nhân Môi trường gia đình giúp ông làm quen với tranh luận thường xuyên triết học Ông học trường Mount Hormon, sau ông học kinh tế quản trị Harvard, ông không nhận tốt nghiệp thiếu điều kiện thí nghiệm khoa học chuyên môn Về sau, ông bù đắp bằng tiến sĩ danh dự trường đại học tặng công trình nghiên cứu lý thuyết tổ chức Sự nghiệp Barnard bắt đầu với công việc công ty điện thoại Bell, sau thời gian, ông trở thành chủ tịch công ty suốt 40 năm Ngoài ra, ông giữ chức vụ : Chủ tịch hội đồng cứu trợ New Jersey, Giám đốc phòng thương mại Hoa Kỳ, đại biểu New Jersey liên đoàn kinh tế quốc gia, công tác ban tư vấn nhạc viện New Jersey, Chủ tịch tổ chức phục vụ Hợp chủng quốc( chiến tranh giới thứ hai),trợ lý trưởng tài chính, uỷ viên Uỷ ban an ninh quốc gia, đồng thời Chủ tịch quỹ Rockefeller Ông thuyết trình trường đại học,nói chuyện trước công chúng Ông có 37 tài liệu liên quan tới vấn đề quản lý học Các tác phẩm :Tổ chức quản lý ;Chức người quản lý… Cuốn sách tiếng ông chức nhà quản lý Ông người sáng lập học phái hệ thống hợp tác xã hội, đại biểu thuyết quản lý tổ chức quản lý Bối cảnh lịch sử Trong giai đoạn kinh tế giới trải qua khủng hoảng kinh tế dần khôi phục, nước bắt tay vào giai đoạn bắt tay vào cải cách, xây dựng lại Nhu cầu mở rộng thị trường nước phát triển làm gia tăng tính cạnh tranh quốc gia Các công ty, tập đoàn xuyên quốc gia ngày hình thành ngày nhiều chi phối lớn kinh tế giới Trong nội nước phát triển, tổ chức, liên đoàn xuất lên tiếng bảo vệ quyền lợi người lao động tạo nhiều áp lực chủ doanh nghiệp nhà nước Thực tiễn phát triển kinh tế đặt hai yêu cầu quản lý: giải phóng nguồn lực người vai trò nhà nước quản lý nguồn nhân lực Ở cấp độ quản lý vi mô, chủ quản lý bước đầu thu hút người lao động có trình độ tham gia công việc quản lý, có cách thức làm cho người lao động chia sẻ lợi nhuận tổ chức Đây thời kì xã hội bắt đầu bước vào cách mạng khoa học công nghệ: sử dụng vật liệu tự động hoá sản xuất Ở Mỹ công nghiệp phát triển đặc biệt khoa học-kỹ thuật phát triển : điện thoại, điện xoay chiều, máy kéo chạy xích sắt, ôtô…, xí nghiệp công nghiệp lớn xây dựng hàng loạt Sản xuất tập trung cao độ cách rộng rãi Khoa học xã hội nhân văn, đặc biệt Tâm lý học, Xã hội học phát triển mạnh mẽ ứng dụng rộng rãi vào quản lý nhằm xoá bỏ tâm lý thờ ơ, lãnh đạm lao động; tăng cường tính tích cực người lao động; cải thiện bầu không khí tổ chức căng thẳng vốn nảy sinh tồn máy tổ chức quan liêu Cách tiếp cận quản lý Trước đây, hầu hết công việc quản lý tổ chức thường mang tính chắp vá: Quản lý lập kế hoạch, tổ chức, phân tích đo lường, v.v Trong số vấn đề cần tổ chức, chất tổ chức mà chưa tiếp cận C.I Barnard cho không trả lời vấn đề không tìm chất tổ chức, sở vững để thảo luận vấn đề mang tính chuyên biệt Chester Barnard cho rắng cần tiếp cận quản lý từ lý thuyết tổ chức cần phải phân biệt công việc quản lý công việc tổ chức Ông cho quản lý công việc tổ chức mà công việc chuyên môn nhằm trì phát triển tổ chức Cách tiếp cận Barnard ba góc độ: - Kỹ thuật phối hợp xác - Kinh tế: nhìn nhận tổ chức có hiệu kinh tế - Hành vi xã hội mag tính nhân văn Cả ba góc độ phải gắn kết với Hiệu quả, xác, nhân văn chúng phải thống với :Thế giới quan Barnard người theo chủ nghĩa nhân đạo Ông tìm cách thúc đẩy phát triển hoàn hảo, toàn diện cá nhân Ông cho trị môi trường thuận lợi cho phát triển cá nhân “Cá nhân theo Barnard người trừu tượng, riêng biệt, nhất, đơn độc lập” Ông phát :Trong quan hệ xã hội cá nhân có “tính hai mặt” Trong tổ chức, cá nhân người phiến diện cá nhân nhìn theo vị trí ,nghề nghiệp…Ngoài tổ chức, cá nhân người tổng thể họ đặt tổng hoà mối quan hệ xã hội Tức tổ chức họ giữ vai trò đơn nhất, định Còn họ bước khỏi tổ chức họ lại có mối quan hệ rộng nhiều với nhiều góc độ khác giữ vai trò khác nha Trong Tâm lý học họ gọi tính nhiều mặt người tức người diễn nhiều vai với vai trò khác xã hội Vì lý nên Barnard khuyến cáo nhà quản lý phải nhìn thấy hai mặt cá nhân tạo điều kiện cho họ phát triển Barnard bàn tới phạm trù “hiệu hiệu lực” tổ chức Một tổ chức có hiệu lực nhân tổ chức phải nỗ lực để tổ chức đạt mục tiêu chung Còn tổ chức có hiệu cá nhân tổ chức nỗ lực thực mục đích tổ chức lúc tổ chức đáp ứng nhu cầu cá nhân Nếu thiếu hai phạm trù tổ chức coi không tồn Chủ nghĩa kinh nghiệm Barnard: Barnard người có đầu óc thực tế,một người có kinh nghiệm, ông tin vào việc học tập theo kinh nghiệm theo ông “khoa học có nhiều hạn chế , đặc biệt áp dụng vào quản lý Vậy nên ông không tin vào khoa học Ông tin khẳng định có chỗ dành cho trực giác, bí quyết, tình cảm…trong hoạt động quản lý nói riêng người nói chung Phương pháp hệ thống biện chứng: Barnard theo đuổi mục đích xây dựng lý thuyết tổ chức Ông cho tổ chức hệ thống cục nằm hệ thống lớn nhà nước, xã hội Toàn lý thuyết Barnard ứng dụng cụ thể lý thuyết hệ thống mở Các vấn đề tổ chức quản lý tổ chức phận hữu tổ chức Tư tưởng lý luận quản lý Barnard chịu ảnh hưởng nhiều nhà khoa học tiếng nhiều lĩnh vực nhà xã hội học người Áo Pareto, nhà xã hội học người Đức Max Weber, nhà tâm lý học người Mỹ Lowin, đến nhà triết học Mỹ Alfred North Whitehead, kết hợp với thể nghiệm thân thời gian dài giữ chức vụ quản lý CHƯƠNG II: NỘI DUNG THUYẾT TỔ CHỨC Tư tưởng chủ đạo Barnard tiếp cận quản lý từ góc độ tổ chức mặt kinh tế-kỹ thuật tức quản lý cần tối ưu, hiệu quả, xác tổ chức từ góc độ người (nhân văn) mặt tâm lý hành vi cá nhân Barnard định nghĩa tổ chức “hệ thống hoạt động hay tác động có ý thức hai hay nhiều người” Nhà kinh tế học tiếng J.K.Galbraath coi “định nghĩa tiếng tổ chức” Với định nghĩa này, Barnard tính hệ thống tổ chức Tổ chức cá nhân hợp tác với tạo nên tạo thành hệ thống, nên cần phải coi chỉnh thể, phận tương quan rõ ràng với phận khác Do đó, ông cho nguyên nhân thất bại xã hội lịch sử thiếu hợp tác người tổ chức thức Cơ sở hình thành tư tưởng tổ chức ông dựa kết vận dụng lý thuyết hệ thống vào nghiên cứu quản lý Tổ chức Barnard nhìn nhận vạch mối liên hệ hữu thành tố, phận với hệ thống hệ thống với hệ thống khác Các tổ chức theo Barnard thực tế hệ thống cục Mỗi tổ chức lại phần tổ chức lớn hơn, phức tạp Một tổ chức tạo thành từ đơn vị nhỏ khác nhau, đơn vị tự tổ chức… Và theo Barnard hoạt động phải hoạt động hệ thống tổ chức định hoạt động cá nhân phận Quan niệm ông tổ chức quản lý a Quan niệm tổ chức C.I Barnard nhấn mạnh vai trò người quản lý tạo bầu không khí mà có gắn kết hay thống giá trị mục đích Thành công tổ chức phụ thuộc vào khả nhà quản lý việc tạo bầu không khí tổ chức Ông nhấn mạnh thẩm quyền nhà quản lý bắt nguồn từ chấp nhận người quyền từ cấu thứ bậc quyền lực tổ chức Theo Barnard tổ chức cần ba yếu tố hệ thống hợp tác Thứ nhất, sẵn sàng hợp tác Ông cho rằng, tổ chức tồn tinh thần hợp tác, cộng tác cá nhân đóng góp vào mục tiêu chung tổ chức Nhưng hợp tác cá nhân tổ chức phụ thuộc vào động kinh tế , địa vị…và mối quan hệ “đóng góp” “nhận lại” họ đóng góp cho tổ chức Khi “nhận lại”nhiều “đóng góp” lúc cá nhân tổ chức hoạt động hiệu ngược lại Vì vậy, tổ chức phải cố gắng trì cân “đóng góp”và “nhận lại” Mỗi cá nhân khác có đóng góp khác cho mục tiêu chung Cần phân biệt khác hiệu lực hiệu Hiệu lực khái niệm ý đến việc đạt mục tiêu chung hiệu khái niệm ý đến việc đạt mục tiêu chung mục tiêu cá nhân hay thoả mãn cá nhân Và sở thoả mãn cá nhân có sẵn sàng hợp tác Ông đưa yếu tố làm thoả mãn cá nhân nói gọn thành loại yếu tố bản: yếu tố vật chất (lương, thưởng, điều kiện lao động); Các yếu tố phi vật chất (sự hấp dẫn công việc, hội thăng tiến, tự hảo nghề nghiệp, niềm tin) Một tổ chức muốn trì phát triển cần phải giữ cân bên cân tổ chức với môi trường bên Thứ hai mục đích chung Một tổ chức phải xác định mục đích, mục tiêu rõ ràng thực hợp tác cá nhân Chỉ hiểu mục đích chung cá nhân có thống hoạt động Bởi tham gia vào tổ chức nào, người mang tư cách tổ chức tư cách cá nhân kèm theo mục đích tổ chức mục đích cá nhân tương ứng Những mục đích đồng mục đích tổ chức trở thành nguồn gốc thoả mãn mục đích cá nhân Thứ ba hệ thống thông tin tổ chức Hệ thống thông tin giúp cá nhân hiểu biết mục đích chung, nhân tố trì hợp tác thành viên có vai trò quan trọng trọng việc thu hút cá nhân vào mục tiêu chung tổ chức Hệ thống thông tin tổ chức phải thiết kế phù hợp nghĩa phải công khai,rõ ràng,trực tuyến,đúng phạm vi quyền hạn,tin cậy,thường xuyên,liên tục b Quan niệm quản lý Barnard cho chức quản lý nhằm trì hệ thống cố gẳng, nỗ lực hợp tác tổ chức Vì vậy, theo ông, quản lý có ba chức (nhiệm vụ): Phát triển trì hệ thống thông tin Điều liên quan đến phối hợp tổ chức (các biểu đồ tổ chức, phân chia phân loại công việc, v.v ) quản lý nhân (tuyển chọn khích lệ nhân sự); Khuyến khích đoàn kết cá nhân nhằm tạo nguồn lực tổ chức Chức nhằm hai nhiệm vụ: đưa cá nhân vào mối quan hệ hợp tác với tổ chức gợi mở dịch vụ sau cá nhân tham gia vào mối quan hệ Đưa xác định rõ mục đích, mục tiêu tổ chức Trên sở nhìn nhận tổ chức hệ thống, Barnard nhận định công việc quản lý thực chất “không phải công việc tổ chức mà công việc chuyên môn trì hoạt động tổ chức…”nghĩa quản lý thực chất 10 công việc chuyên môn tổ chức nhằm phối hợp hoạt động tổ chức , công việc quản lý có tính hệ thống mục đích làm tăng thêm sức mạnh tổ chức Tổ chức theo Barnard phối hợp hoạt động quản lý Đây mối quan hệ tổ chức quản lý Các khía cạnh tổ chức thức a Tổ chức thức tổ chức phi thức Trong hệ thông tổ chức bao hàm tổ chức thức tổ chức phi thức.Tổ chức thức nghĩa kiểu hợp tác người có ý thức,có cân nhắc có mục đích bao gồm khía cạnh chuyên môn hoá ,chính sách thúc đẩy,các định quản lý,quyền hạn ,hệ thống chức vị,và đạo đức nhà quản lý Tổ chức phi thức phận không thuộc phận tổ chức thứcvà tổng hoà liên hệ cá nhân quan hệ qua lại không chịu quản thúc tổ chức.Tổ chức phi thức có ba tác dụng:troa đổi thông tin; điều tiết ý muốn hợp tác cá nhân ;bảo vệ phẩm giá lòng tự tôn cá nhân.Tất có lợi cho trì vận hành tổ chức thức cách bình thường.Barnard cho tổ chức phi thức phận thiếu hệ thống hợp tác xã hội, hoạt động giúp nâng cao hệ thống hợp tác hiệu lực cho tổ chức b Chuyên môn hoá Theo Barnard phân tích mục đích chung thành mục đích trực tiếp chi tiết Đónhững biện pháp để đạt mục đích xa 11 Chuyên môn hoá tổ chức có thểo theo lĩnh vực : - Chuyên mô hóa địa dư tức nơi thực công việc Chuyên môn hóa thời gian Chuyên môn hóa chức Chuyên môn hóa phương thức,tức phương pháp cách thực công việc Barnard cho chuyên môn hoá có vai trò quan trọng để tổ chức hoạt động có hiệu lực Ông nhìn vấn đề liên kết tổ chức việc chuyên môn hóa c Những khuyến khích Khía cạnh khác vô quan trọng nhằm thúc đẩy người đóng góp cố gắng cho thành công hệ thống hợp tác gồm hai loại: khuyến khích thúc đẩy tích cực tăng lương khuyến khích làm giảm hay loại trì động tiêu cực giảm làm Hiệu khuyến khích phụ thuộc vào mội trường nội hiệu quả, hiệu lực tổ chức mức đầu tư tổ chức vào khuyến khích Sự phân biệt quan trọng phân biệt mặt khách quan chủ quan khuyến khích Ở mặt khách quan phương sách làm thỏa mãn nhu cầu có phương pháp khích lệ Ở mặt chủ quan thay đổi trạng thái tinh thần phương pháp thuyết phục d Quyền hành tổ chức 12 Barnard cho quyền hành đặc tính thông tin tổ chức Nó gồm hai mặt: Nó phụ thuộc vào tiếp nhận thực thi hay không tiếp nhận chủ thể mà mệnh lệnh hướng tới Mặt chủ quan: chấp nhận thông tin - mệnh lệnh truyền xuống có thẩm quyền phụ thuộc vào nhân tổ tổ chức hay nói cách khác phụ thuộc vào người ban hành mệnh lệnh có chức quyền tổ chức Một mệnh lệnh phải đồng thời đáp ứng điều kiện sau: Thông tin mệnh lệnh phải rõ ràng, đủ để hiểu luật Mệnh lệnh phải thích hợp với mục đích tổ chức Nếu mâu thuẫn với mục đích chung phải có giải thích hợp lý, không mệnh lệnh không thực cách đầy đủ Ở thời điểm định phải thích hợp với toàn lợi ích cá nhân người nhận lệnh Cá nhân nhận lệnh phải có khả tuân thủ mệnh lệnh thể chất lẫn tinh thần Nếu không đáp ứng yêu cầu mệnh lệnh rơi vào “sự thờ ơ”, không tiếp nhận Mặt khách quan: liên quan đến đặc tính thông tin mà chấp nhận phụ thuộc vào nhân tố tổ chức Barnard đặt yêu cầu quyền hành nhà quản lý: Giải thích mệnh lệnh với cá nhân nhóm cách dễ hiểu áp dụng hoàn cảnh cụ thể Tránh mệnh lệnh mâu thuẫn 13 Đừng ban hành mệnh lệnh thực không tuân theo Nếu mệnh lệnh khó khăn, chuẩn bị sở thực thông qua giáo dục, thuyết phục dành cho người hăng hái Tập trung ý vào trách nhiệm quyền hành e Quá trình định Một mệnh lệnh ban ra, tức nhà quản lý đưa định Ra định trở thành chức thường xuyên phải thực nhà quản lý, thực tế, nhiều người quản lý ngại làm việc họ sợ phải chịu trách nhiệm bị phê bình Barnard đưa lý định bắt nguồn từ lĩnh vực khác biệt: - Thông tin có thẩm quyền từ cấp quản lý cao - Từ trường hợp thích hợp cho việc định cấp - Từ trường hợp xuất phát tự sáng kiến người quản lý Theo Barnard, việc định phải phân phối cho cấp quản lý: cao cấp, trung gian cấp thấp Các cấp quản lý khác định có tầm vóc tương ứng: quản lý cấp cao định vấn đề liên quan đến mục tiêu chung; quản lý cấp trung định mục tiêu cụ thể phận, định chuyên môn, công nghệ…; quản lý cấp thấp định liên quan trực tiếp tới đạo công nghệ, kỹ thuật tổ chức Barnard nhấn mạnh, phải có nghệ thuật trình định: “ không định vấn đề không thích hợp, không định vội vàng, không định có hiệu lực không định mà người khác cần đưa ra.” 14 Quá trình định đòi hỏi đóng góp tư logic, trực tiếp, linh cảm, lương tri quản lý Đồng thời phải phân biệt khác định cá nhân định tổ chức, Barnard cho người tồn song hành tư cách cá nhân tư cách tổ chức Trong đó, nói tới tư cách cá nhân nói tới tham gia trình tư logic người quản lý; tư cách tổ chưc chọn lựa định tổ chức theo quy trình tư logic Và ông điểm khác biệt định có tính chất cá nhân định mang tư cách tổ chức: - Các định tổ chức chịu chi phối mục tiêu tổ chức, không mang tính cá nhân - Các mục đích tổ chức tuyên bố rõ ràng, định cá nhân không thiết phải - Các mục tiêu tổ chức thường đạt sau mức độ cao trình tư logic, định cá nhân không, đưa trình phi logic - Các định tổ chức uỷ thác, định cá nhân không - Các định tổ chức chuyên môn hoá, định mang tư cách cá nhân không Barnard nhấn mạnh đến yếu tố chiến lược định, nhân tố định hiệu lực định, trung tâm hoàn cảnh định Nghĩa định phải xác định phương án, chiến lược thực định cách cụ thể rõ ràng Ông cho rằng, định tổ chức đưa dựa trình logic phán đoán, lựa chọn, 15 trình phi logic bỏ qua Đó nhạy cảm, kinh nghiệm người quản lý f Hệ thống chức vị Theo Barnard, chức vị bao gồm quyền hạn, đặc quyền, nhiệm vụ nghĩa vụ cá nhân tổ chức Chức vị trở nên hệ thống hoá theo thể thức tổ chức thông qua chức vị, danh hiệu đáp ứng nhu cầu tổ chức cá nhân Có kiểu hệ thống chức vị Barnard tổ chức - Thứ nhất, phân chia theo bậc nghề nghiệp - Thứ hai, kiểu với quyền hành thức trách nhiệm tương ứng, liên quan tới quy mô chiều dọc, quan hệ Barnard khẳng định cần phải xác định cấu chức vụ theo chiều dọc chiều ngang nhằm tạo hợp tác tổ chức Ông đưa yếu tố ảnh hưởng hệ thống chức vụ tới tổ chức Đó là: - Sự đánh giá sai lệch cá nhân Hệ thống chức vị thiết kế cứng nhắc Sự không công việc phân bổ lợi ích Các hệ thống địa vị có xu hướng giảm tinh thần làm việc nhân viên việc tang cao mức nhu cầu quản lý - Cá nhân tượng trưng cho tổ chức, nên địa vị cao khó mà rời khỏi địa vị hiệu làm việc thấp Mặc dù có hạn chế, hệ thống địa vị cần thiết hiệu lực hiệu hoạt động tổ chức Những người quản lý phải đảm bảo địa vị phản ánh khả năng, trở thành mục tiêu khiến cá nhân phung phí lực họ vào việc tìm kiếm cách thức phương tiện để đạt địa vị có cá nhân không vị trí cần thiết để phát triển tổ chức 16 Làm điều đòi hỏi người quản lý khả năng, tri thức, tài nghệ mà phẩm chất đạo đức họ g Đạo đức người quản lý Tổ chức thực thể phức tạp hình thành từ người có tính cách lực khác Quan hệ cá nhân tổ chức thông qua hợp đồng Cơ sở cho toàn hoạt động hợp tác giá trị đạo đức đa dạng phức tạp Barnard xem tổ chức hệ thống đạo đức riêng biệt với niềm tin, lý lẽ, tục lệ văn hoá riêng Nó khác với tổ chức khác, khác với giá trị đạo đức phức tạp, có mâu thuẫn xung đột Đạo đức nguyên tắc đạo riêng dẫn dắt cá nhân hoạt động Những nguyên tắc xuất phát từ quyền lợi, ước muốn cá nhân, không từ thói quen, ảnh hưởng môi trường, địa phương, chí xuất phát từ tiếp xúc với tổ chức thức Trong tổ chức có kiểu nguyên tắc: nguyên tắc cá nhân riêng biệt, nguyên tắc tổ chức lợi ích tổ chức, cuối nguyên tắc lợi ích xã hội Con người phải tuân theo nguyên tắc tổ chức, mà họ phải làm trái với luân lý theo quan điểm đạo đức cá nhân Do mà mẫu thuẫn nảy sinh Họ phải định tiếp tục lại làm trái với quy tắc đạo đức thân, phải rời khỏi tổ chức Barnard đề cập đến phương pháp giải mâu thuẫn đạo đức quản lý tổ chức - Phương pháp thứ hành động theo tiềm thức phạm vi hệ thống nguyên tắc ưu tiên để không nhận thấy sụ mâu thuẫn 17 - Phương pháp thứ hai, phát triển nguyên tắc ưu tiên gắn bó có ý thức với nguyên tắc - Phương pháp thứ ba trở nên sáng tạo mặt đạo đức Sự tôn trọng nguyên tắc đạo đức sở để đánh giá tinh thần trách nhiệm cá nhân Những chức vụ quản lý cao cấp có nghĩa giá trị đạo đức phức tạp tiếp mức độ trách nhiệm cao Barnard đưa chia lãnh đạo thành hai loại: lãnh đạo chuyên môn lãnh đạo đạo đức Lãnh đạo chuyên môn sản phẩm kỹ giáo dục, đào tạo điều kiện vất chất, bắt nguồn từ thành thạo công việc lực chuyên môn Lãnh đạo tinh thần bao quát liên quan tới nhân tố môi trường Lãnh đạo tinh thần mặt ưu việt riêng biệt trình đoán, tính kiên trì lòng can đảm , khả tiên đoán… Lãnh đạo tinh thần thực thể xã hội thiếu Khác với nhà tư tưởng quản lý trước đó, Barnard không ý đến yếu tố kinh tế, kỹ thuật chuyên môn tổ chức mà ý đề cao đạo đức quản lý đặc biệt đạo đức lãnh đạo,vì lãnh đạo tinh thần tổ chức không tồn Cũng điều tạo nên lòng chung thành ,khuyến khích lòng tinvà xây dựng hiểu biết mục đích mục tiêu tổ chức cho thành viên tổ chức Phần đạo đức tinh thần giao hoà với mặt khác tổ chức điều định tính chất hoạt động quản lý CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ VÀ VẬN DỤNG VÀO ĐIỀU KIỆN HIỆN NAY 1: Đánh giá chung tư tưởng quản lý Barnard 18 Những nhà tư tưởng quản lý trước Barnard đưa vấn đề quản lý tổ chức để xem xét, chưa có đưa định nghĩa tổ chức trước bàn đến việc quản lý cách hoàn hảo Barnard Quan điểm hệ thống ông tổ chức cung cấp cho ông nhìn toàn diện, khách quan phân tích yếu tổ để quản lý tổ chức cách hiệu Barnard đưa yếu tố cấu thành tổ chức ý nguyện hợp tác, mục đích chung hệ thống thông tin Ông người nhắc đến hệ thống thông tin tổ chức quản lý, nhấn mạnh vai trò yếu tố quan trọng cấu thành nên tổ chức Đây thực nét lạ lý luận quản lý phương Tây Trước Barnard, người ta nhắc đến quản lý theo khoa học, quản lý theo chức năng, quy trình, tư tưởng quản lý Barnard đời, việc quản lý tổ chức với tư cách hệ thống hợp tác xã hội nhắc tới nhiều, đặc biệt quan niệm quyền hành quản lý ông đối lập với tư tưởng khác: quyền uy chủ thể ban hành mệnh lệnh định mà cá nhân tiếp nhận mệnh lệnh định Không giống Taylor, xem mục đích quản lý hiệu công việc, Barnard cho mục đích công việc quản lý gắn tương ứng với yếu tố cấu thành nên tổ chức trì tổ chức đảm bảo ý nguyện hợp tác tổ chức xác lập mục tiêu chung Từ trình phân tích sâu chức quản lý, Barnard đề nhiều quan điểm lý luận tầm quan trọng tổ chức phi thức,lý luận cân nội tổ chức, lý luận chức định, mặt khách quan chủ quan uy quyền quản lý Lý luận tổ chức truyền thống coi người tổ chức cỗ máy, biết đảm nhận nhiệm vụ, công việc đó, không nhắc đến nhu cầu, ý chí ý thức cá nhân họ Barnard đưa quan điểm hoàn toàn ngược lại, ông nhấn mạnh khía cạnh người cá nhân tổ chức, cho nhà quản lý 19 cần trọng đến vấn đề việc có đãi ngộ thích đáng, hấp dẫn để kích thích ý nguyện hợp tác thành viên nhằm trì sống phát triển tổ chức Tư tưởng quản lý Barnard Simon nhiều nhà lý luận quản lý sau kế thừa phát triển Lý luận ông trở thành vấn đề nghiên cứu ứng dụng quản lý đại Ông người trọng tới vấn đề phẩm chất đạo đức quản lý tổ chức Barnard khẳng định :Bản chất đoạ đức người tìm thấy thể cao trách nhiệm quản lý Đóng góp xuất sắc Barnard cho khoa học quản lý phải coi tổ chức thể sống ,một người đoạ đức ,một niềm tin ,một tinh thần 2: Vận dụng Từ vấn đề nêu học thuyết Barnard, ông chứng minh học thuyết có giá trị thực tiễn cao cụ thể ông điều hành suốt 40 năm cương vị chủ tịch công ty Bell, Chủ tịch hội đồng cứu trợ New Jersey, Giám đốc phòng thương mại Hoa Kỳ…Tất công việc ông làm thành công suất sắc với học thuyết Với điều kiện trước hết cương vị nhà quản lý, người đầu tổ chức cần trọng việc khuyến khích, định với nhân viên cấp Theo Barnard phương pháp thuyết phục theo ba chủ đề tạo điều kiện cưỡng bức, hợp lý hóa hội điều kiện quan hệ Nó phục vụ mục đích nước đôi loại trừ người vĩnh viễn khỏi tổ chức, phục vụ phương sách phương sách thuyết phục việc nêu gương Vì nhà quản lý cần cân nhắc đưa sử dụng phương pháp cho người Nhà quản lý phải hiểu điều biện pháp nhằm thức đẩy cá nhân đóng 20 góp nhiều nhất, cho cá nhân trừng phạt cá nhân khác.Trong trình khích lệ nhân viên cần ý điều kiện bên luôn ảnh hưởng tới khả khuyến khích vật chất, động người khác nhau, khuyến khích vật chất mà có người khuyến khích tinh thần, người quản lý phải hiểu vấn đề để sách phù hợp Coi trọng ý kiến đóng góp nhân viên Tính áp đặt đề xuất, ý kiến hay họ không tôn trọng, chấp nhận tồn nhiều xúc Nó dẫn đến cấp làm việc máy họ không coi công ty nhà chung, không quan tâm đến lên hay tụt hậu, sống tổ chức Có hệ thống nội quy thủ tục thức chi phối định hành động, đảm bảo phối hợp tốt, định hướng cho họ phát triển, đề bạt theo thành tích thâm niên Về công tác doanh nghiệp áp dụng đạt kết tốt Những người có đóng góp lâu năm cộng với làm việc có kết cao tinh thần trách nhiệm, cống hiến tổ chức qua năm công tác định đề bạt thăng chức Công tác động lực lớn thúc đẩy nhân viên làm việc tốt, tìm tòi nghiên cứu hoàn thành công việc cách nhanh nhất, tốt Họ tận tâm làm việc Điều có lợi cho công ty 21 việc nâng cao khả lãnh đạo, tổ chức doanh nghiệp thời đại với xu hội nhập phát triển Tuy nhiên nhà quản lý biết thực tế không lý thuyết, có tình trạng nhân viên làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm, lực làm việc đến đề bạt họ lại người giữ chức vị cao, hoàn toàn không tương xứng Bởi chế thị trường ngày chạy theo lợi ích cá nhân nên tồn kẻ nịnh bợ, kẻ chuyên đút tiền để có chức vị này, chức mà kiến thức chuyên môn lĩnh vực họ không hiểu biết hiểu biết Những tồn đọng hạn hữu, cần có thể chế quản lý tốt hơn, đào tạo tri thức mà cần đào tạo phẩm chất cá nhân Kết luận Trong xu phát triển hội nhập doanh nghiệp, tổ chức nhà nước… cần có chiến lược bước phù hợp với tổ chức mình, giá trị học thuyết có ảnh hưởng sâu rộng không khứ mà tổ chức biết vận dụng mà Học thuyết tổ chức Barnard đưa đến thành công hay quản lý hiệu nhờ vào việc hiểu nhân 22 viên từ thấy hiểu đến đáp ứng cho nhân viên, từ việc đáp ứng nhân viên hết lòng tổ chức tạo giá trị lớn Danh sách tài liệu tham khảo: PGS.Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cường & Phương Kỳ Sơn (1996), Các học thuyết quản lý, Nhà xuất Chính trị quốc gia Lê Hồng Lôi (2004), Đạo Quản lý, nxb Đại học quốc gia Hà Nội PGS.TS Phạm Ngọc Thanh (2013), Bài giảng Lịch sử tư tưởng quản lý Hoàng Văn Luận (2008), Tập giảng Lịch sử tư tưởng quản lý 23 [...]... chuyên môn trong tổ chức nhằm phối hợp các hoạt động của tổ chức , công việc quản lý có tính hệ thống và mục đích của nó là làm tăng thêm sức mạnh của một tổ chức Tổ chức theo Barnard là phối hợp các hoạt động quản lý Đây cũng chính là mối quan hệ giữa tổ chức và quản lý 3 Các khía cạnh của tổ chức chính thức a Tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức Trong hệ thông tổ chức có thể bao hàm cả tổ chức. .. chính điều này tạo nên lòng chung thành ,khuyến khích lòng tinvà xây dựng sự hiểu biết về mục đích và mục tiêu của tổ chức cho các thành viên trong tổ chức Phần đạo đức và tinh thần giao hoà với các mặt khác của tổ chức là điều quyết định tính chất của hoạt động quản lý CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ VÀ VẬN DỤNG VÀO ĐIỀU KIỆN HIỆN NAY 1: Đánh giá chung tư tưởng quản lý của Barnard 18 Những nhà tư tưởng quản lý trước... nhắc đến hệ thống thông tin trong tổ chức quản lý, và nhấn mạnh rằng vai trò của nó là 1 trong 3 yếu tố quan trọng nhất cấu thành nên tổ chức Đây thực sự là những nét mới lạ trong lý luận quản lý của phương Tây Trước Barnard, người ta nhắc đến quản lý theo khoa học, quản lý theo chức năng, quy trình, thì khi tư tưởng quản lý của Barnard ra đời, việc quản lý tổ chức với tư cách hệ thống hợp tác xã hội... tổ chức và xác lập mục tiêu chung Từ quá trình phân tích sâu hơn chức năng quản lý, Barnard đề ra nhiều quan điểm lý luận mới như tầm quan trọng của tổ chức phi chính thức,lý luận cân bằng nội bộ tổ chức, lý luận về chức năng ra quyết định, và chỉ ra mặt khách quan và chủ quan của uy quyền trong quản lý Lý luận tổ chức truyền thống coi con người trong tổ chức như một cỗ máy, chỉ biết đảm nhận một nhiệm... định của tổ chức, bởi Barnard cho rằng một người luôn tồn tại song hành một tư cách cá nhân và một tư cách tổ chức Trong đó, nói tới tư cách cá nhân là nói tới sự tham gia của các quá trình tư duy logic của người quản lý; tư cách tổ chưc sẽ chọn lựa các quyết định của tổ chức theo quy trình tư duy logic Và ông đã chỉ ra 5 điểm khác biệt giữa các quyết định có tính chất cá nhân và quyết định mang tư cách... hành trong quản lý của ông đối lập với những tư tưởng khác: quyền uy không phải do chủ thể ban hành mệnh lệnh quyết định mà do các cá nhân tiếp nhận mệnh lệnh quyết định Không giống như Taylor, xem mục đích của quản lý là hiệu quả công việc, Barnard cho rằng mục đích của công việc quản lý gắn tư ng ứng với 3 yếu tố cấu thành nên tổ chức là duy trì tổ chức và đảm bảo ý nguyện hợp tác trong tổ chức và... Barnard đều đưa vấn đề quản lý tổ chức ra để xem xét, nhưng chưa có ai đưa ra được một định nghĩa về tổ chức trước khi bàn đến việc quản lý nó một cách hoàn hảo như Barnard Quan điểm hệ thống của ông về tổ chức đã cung cấp cho ông cái nhìn toàn diện, khách quan hơn trong phân tích các yếu tổ để quản lý tổ chức một cách hiệu quả Barnard đưa ra 3 yếu tố cấu thành tổ chức là ý nguyện hợp tác, mục đích chung... cầu, ý chí và ý thức cá nhân của họ Barnard đưa ra quan điểm hoàn toàn ngược lại, ông nhấn mạnh khía cạnh con người cá nhân trong tổ chức, và cho rằng nhà quản lý 19 cần chú trọng đến vấn đề này bằng việc có những sự đãi ngộ thích đáng, hấp dẫn để kích thích ý nguyện hợp tác của các thành viên nhằm duy trì sự sống còn và phát triển của tổ chức Tư tưởng quản lý của Barnard đã được Simon và nhiều nhà lý... những động cơ tiêu cực như giảm giờ làm Hiệu quả của những khuyến khích này phụ thuộc vào mội trường nội bộ và hiệu quả, hiệu lực của tổ chức cũng như mức đầu tư của tổ chức vào những khuyến khích này Sự phân biệt quan trọng hơn là phân biệt giữa các mặt khách quan và chủ quan của những khuyến khích Ở mặt khách quan là những phương sách làm thỏa mãn những nhu cầu hiện có bằng phương pháp khích lệ ... chính thức và tổ chức phi chính thức .Tổ chức chính thức nghĩa là kiểu hợp tác giữa những con người có ý thức,có cân nhắc và có mục đích bao gồm những khía cạnh như chuyên môn hoá ,chính sách thúc đẩy,các quyết định quản lý,quyền hạn ,hệ thống chức vị,và đạo đức nhà quản lý Tổ chức phi chính thức là bộ phận không thuộc về bộ phận tổ chức chính thứcvà là một tổng hoà của liên hệ cá nhân và những quan hệ