Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến l­ược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.DOC

Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến l­ược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

Lời nói đầu

Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà các nhàkinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói" Đó là nhu cầu không thểthiếu đợc của các quốc gia phát triển, bởi vì nhịp độ sống quá cao và tất cả cácyếu tố tâm lý đã giúp cho ngành du lịch ngày càng đợc coi trọng Xét về mặt khoahọc kinh tế thì du lịch trở thành một nền kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất khẩu vôhình, xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần không nhỏ vàoviệc thúc đẩy phát triển kinh tế Do vậy, nhiệm vụ chung của toàn ngành du lịchlà phục vụ thoả mãn các nhu cầu của khách du lịch, nhất là khách du lịch quốc tế,tạo ra uy tín trên thế giới Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng to lớn về ngànhdu lịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú Việc khai thác phát triểncác dịch vụ du lịch, nhất là trong kinh doanh khách sạn ngày càng đợc đầu t vànâng cao chất lợng sản phẩm Trong bối cảnh nền kinh tế thị trờng nh hiện nay,hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch và khách sạn ở Việt Nam cũng nhtrên thế giới đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt Vậy để một khách sạn đi vàohoạt động kinh doanh thì yếu tố nào dẫn đến thành công của khách sạn? Để trả lời

câu hỏi trên em xin trình bày chuyên đề thực tập tốt nghiệp: "Một số kiến nghị

nhằm hoàn thiện chiến lợc kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ".

Mục tiêu nghiên cứu đề tài để bổ sung kiến thức tổng hợp đã học trong nhữngnăm qua về các môn kinh tế và chuyên ngành du lịch khách sạn Sự kết hợp, sosánh giữa lý luận và thực tiến trong kinh doanh du lịch khách sạn Phơng phápnghiên cứu chủ yếu dựa trên phơng pháp phân tích và tổng hợp, kết hợp với phơngpháp điều tra, lập bảng biểu Qua thời gian em thực tập tại Công ty Du lịch dịchvụ Tây Hồ, em đã tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty trong năm 2002những năm trớc đó Đề tài thực tập đợc bố cục nh sau:

Chơng I : Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh ở Công ty Du

lịch dịch vụ Tây Hồ.

Chơng II : Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lợc kinh doanh của Công ty Du

lịch dịch vụ Tây Hồ trong những năm qua.

Chơng III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lợc kinh doanh của Công ty

Du lịch dịch vụ Tây Hồ.

Song do thời gian thực tập còn hạn chế và kinh nghiệm thực tế cha nhiều,điều kiện về tài liệu tham khảo cha thực sự đầy đủ và phong phú, chuyên đề củaem không tránh khỏi những sai sót Em rất mong đợc sự giúp đỡ của thầy hớngdẫn Nguyễn Văn Đính - trởng khoa Du lịch khách sạn - và các cô, các chú ở Côngty Du lịch dịch vụ Tây Hồ để hoàn thiện thêm về kiến thức khoa học kinh tế.

+ Quá trình quyết định chiến lợc.+ Nhân tố môi trờng cạnh tranh.

+ Lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt độngnói riêng.

Có thể coi chiến lợc của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp đợc nhữnggì môi trờng có, những gì doanh nghiệp có thể và mong muốn sản phẩm đó quyếtđịnh sự tồn tại và phát triển.

Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệpkhách sạn du lịch nói riêng, chiến lợc kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổchức các phơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế dài hạn và có quan hệ vớimôi trờng biến đổi và cạnh tranh.

2 Quản lý chiến lợc.

Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lợc nh sau:

Quản lý chiến lợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụcủa một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó.

Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động trongquản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty.

Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫnđến việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu của tổchức.

Theo Gary Dr Smith: Quản lý chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi ờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thựchiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu đótrong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai.

tr-3 Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạndu lịch.

Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình hoạt động vớinhiều kinh nghiệm tích luỹ để bớc vào thời kỳ ổn định thì việc hoạch định chiến l-ợc trở thành một nhu cầu bức thiết.

Chiến lợc kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị ờng, chọn thị trờng mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫntiềm năng của mình trong bối cảnh thờng xuyên biến động của các yếu tố ngoạilai Nói khác đi chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì quan hệ chặt chẽgiữa một bên là tài nguyên và các mục tiêu của công ty và một bên là các cơ hộithị trờng và vị thế cạnh tranh trên thị trờng Các chiến lợc kinh doanh càng đợcxây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chơng trình hành độnghoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp đợc vận dụng hiệu quả, tạo u thếcạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài.Tính định hớng của chiến lợc nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tụcvà vững chắc trong môi trờng kinh doanh thờng xuyên biến động Việc khách sạndu lịch kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế trong kinh doanh là yêucầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tínhđịnh hớng của chiến lợc gân ra.

tr-II Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệpkhách sạn du lịch.

Quá trình quản lý chiến lợc của doanh nghiệp bao gồm 5 bớc và đợc biểuhiện qua sơ đồ sau đây:

Sơ đồ 1: Mối liên hệ ngợc

1 Phân tích môi trờng.

Qua nghiên cứu các xu hớng chủ yếu của môi trờng nhằm xác định các thờicơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra có thể chi phối tới hoạtđộng của doanh nghiệp Các nhân tố ảnh hởng bao gồm:

a Yếu tố môi trờng vĩ mô.

Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quy định vềthuế, luật bảo vệ môi trờng các hiệp ớc quốc tế

Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế Nhữngthay đổi trong nền kinh tế địa phơng và khu vực có thể tác động trực tiếp đến cáccông ty khách sạn Trong đó tốc độtăng trởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch.Tỷ lệ lạm phát ảnh hởng đến khả năng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giáhối đoái, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân tính theo đầungời.

Phân tích môi tr ờng

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích lựa chọn các ph ơng án chiến l ợc

Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ lệ tăngdân số ớc vọng vào sự nghiệp

Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thờng xuyên của thay đổi Nhữngcông ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh của môi trờng côngnghệ.

+ Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh Công nghệ phát triển (vitính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ.

+ Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con ngời bị trànngập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống giải trí tinh vi tại nhà baogồm: video, CD, máy tính đã thay thế những tour du lịch trọn gói và giải tríngoài trời Song ở khía cạnh khác công nghệ cũng là ngời bạn Công nghệ thiết bịgia dụng đã giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch vàgiải trí ngoài trời.

Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trờng, sự thiếu hụt nănglợng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên.

b.Yếu tố môi trờng ngành:

Đối thủ cạnh tranh, ngời cung cấp, ngời mua, các đối thủ mới tiềm ẩn vàsản phẩm thay thế.

Vì ảnh hởng chung của các yếu tố này thờng là một sự thực miễn cỡng đốivới tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến lợc thành công là phảiphân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúpcông ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội vànguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải Các nhân tố ảnh hởng bao gồm:

Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnh tranh diễn rarất quyết liệt Số lợng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể kiểmsoát nổi Hơn bao giờ hết chúng ta có ngày càng nhiều cơ sở lu trú, hệ thống nhàhàng, hãng hàng không, các đại lý lữ hành, điểm du lịch

Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong kinh doanh khách sạn du lịch.Một công ty thực hiện chiến lợc Marketing và sau đó các đối thủ cạnht ranh củanó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến lợc và có mức độ cạnh tranh: cạnhtranh trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnh tranh gián tiếp Cạnh tranh trực tiếp đó làcác công ty có dịch vụ tơng tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả mãn nhu cầu củacùng một nhóm khách hàng Mức độ thứ hai của cạnh tranh là việc thay thế mộtsố hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác VD: thay bằng đi nghỉ một giađình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bơi ở bể bơi Mức độ thứ hạng của cạnh

tranh là việc các công ty kinh doanh và những tổ chức không kinh doanh cùngtranh giành nhau đồng đô la từ khách hàng.

Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện gia đìnhchỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp Cuộc chiến giành dật phần thu nhậpcòn lại sau thuế của khách hàng trở lên cực kỳ dữ dội Cạnh tranh giữa nhữngđồng tiền giành cho giải trí và du lịch cũng không kém phần căng thẳng Cáccông ty sử dụng tiền theo nhiều cách và giảm một số chi phí đi lại của mình Việcgiảm chi phí này có tác động tồi tệ hơn so với ảnh hởng của cạnh tranh trực tiếp.

Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trờng cạnh tranh Sự tínnhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty Sự tín nhiệmđó đạt đợc do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so vớicác đối thủ cạnh tranh Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởingời mua có u thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cáchép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiềuhơn.

Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dịch vụ,trang thiết bị, lao động và tài chính doanh nghiệp khách sạn thờng đem lại chocông ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lợng dịch vụ sản phẩm dulịch trên thị trờng.

Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làmgiảm lợi nhuận của công ty do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới vớimong muốn giành lại đợc thị phần và các nguồn lực cần thiết.

Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm nănglợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến cácsản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể bị tụ lại so với các thị trờng nhỏ bé, vídụ nh các doanh nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lutrú, ăn uống không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác Vì vậy, các công ty cầnkhông ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lợng cao.

Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh kháchsạn du lịch bởi nó ảnh hởng to lớn đến cung và cầu du lịch trên thị trờng Khinghiên cứu môi trờng vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định đợc các yêú tốmôi trờng tác động tới mình Có một số yếu tố ảnh hởng tích cực, một số yếu tốảnh hởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tích cực ởthời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, song doanh nghiệp nên tập chung vàocác nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhất và có hiệu quả mạnh nhất tới hoạt độngcủa doanh nghiệp từ đó xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh

nghiệp Trong chiến lợc của doanh nghiệp sẽ trả lời đợc các câu hỏi doanh nghiệpsẽ lợi dụng cơ hội đó bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằngcách nào để đạt đợc mục tiêu chiến lợc.

Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ.

- Suy thoái kinh tế

- Tiếp cận với kỹ thuật mới - Giảm sức mua

- Các nhà đầu t mới có tiềm năng - Các xung đột chính trị

2 Phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanhnghiệp có ảnh hởng đến hoạt động chiến lợc kinh doanh.

Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộ nhân viên,tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp các yếu tố này đặt ra một giới hạn choviệc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn nhất đến sựthành công.

Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trờng.Chất lợng sản phẩm dịch vụ.

Bán sản phẩm dịch vụ.Xúc tiến và quảng cáo.Kênh phân phối.

Nghiên cứu và phát triển.

Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề).Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có.

Quy trình sản xuất.áp dụng phơng tiện mới.

Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới.

Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lợc kinh doanh.

Sản xuất.

Địa điểm chiến lợc của công ty và các văn phòng đại diện.Chi phí cho sản xuất.

Khả năng đáp ứng nhu cầu.

Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào.

Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác.Quản lý chất lợng của dịch vụ.

Nhân sự và tổ chức.

Danh tiếng của doanh nghiệp.Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức.Quy mô của tổ chức.

Hệ thống quản lý chiến lợc.

Khả năng đạt đợc mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng êkíp quản lý.

Hệ thống thông tin và quan hệ đối tác.

Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quản lý.Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dỡng)

Hệ thống báo cáo tài chính.

Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm mạnh và điểmyếu của công ty Trong đó, điểm mạnh đợc biểu hiện là mọi nhân tố từ bên trong

cho phép công ty đạt đợc các mục tiêu, tận dụng đợc các cơ hội và tránh đợc nguycơ Điểm yếu đợc hiểu là mọi hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khănhơn trong vấn đề đạt đợc mục tiêu cũng nh tận dụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ.

Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu.

- Giá thành thấp - Năng lực tổ chức sản xuất hạn chế- Thiết kế độc đáo - Định giá không đúng

- Quản hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu

- xúc tiến và quảng cáo có hiệu quả -Dịch vụ khách hàng cha đầy đủ- Đợc tài trợ - Thiếu quy hoạch chiến lợc

- Danh tiếng tốt - Quản lý chất lợng sản phẩm kém- Bán hàng có hiệu quả - Thiếu phát triển sản phẩm

- Hệ thống thông tin bên gnoài vànội bộ kém

3 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu.

Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh của doanhnghiệp nh kinh doanh khách lu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung hoặc sảnphẩm du lịch Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho doanh nghiệp xác định mục tiêumột cách cụ thể hơn, nó cần thiết cho giai đoạn đầu trong quá trình lập kế hoạch.Ngoài ra nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lợc của côngty.

Mục tiêu: mục tiêu chiến lợc là một trong những căn cứ để cung cấp cácnguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lợc là sự cụ thể hoá của tính mụcđích của doanh nghiệp về hớng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thờigian Do đó xác định đợc đúng đắn và hợp lý các mục tiêu chiến lợc mới có địnhhớng, chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lợc Đối với mộtdoanh nghiệp khách sạn du lịch hệ thống mục tiêu chiến lợc bao gồm mức lợinhuận, doanh số, thị phần, rủi ro và đổi mới.

Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh nghiệp thực hiệntrọn vẹn mọi quyết định Ví dụ: một doanh nghiệp khách sạn muốn chiếm lĩnh thịtrờng có thể bằng cách tiếp tục phát triển một số sản phẩm dịch vụ, cải thiện sựcạnh tranh về giá thành, buồng phòng, ăn uống

Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ra trong một thời gian dài vànó đợc ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnhtranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công

nghệ, trách nhiệm trớc công luận Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể nâng caovị thế cạnh tranh của mình bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất lợng dịch vụ

Ngoài mục tiêu số lợng khách, số ngày khách lu trú, doanh số, lợi nhuận,mở rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thâm nhập thị trờng Song mục tiêuchính cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợi nhuận doanh nghiệp Các mục tiêu phải đợcxác định rõ và phải đợc tính toán ớc lợng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khảnăng của doanh nghiệp trong mối tơng quan với các doanh nghiệp khác trên thị tr-ờng Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tơng hỗ lẫn nhau và phải kết hợp vớimục tiêu lãnh đạo và cán bộ công nhân viên chấp nhận và các khả năng thực hiệncác mục tiêu đó Các mục tiêu đợc coi là đúng đắn đều phải đáp ứng đợc 6 tiêuthức sau đây:

+ Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giới hạn thờigian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp đạt đợc Mục tiêucàng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó.

+ Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để điều chỉnh chophù hợp với các nguy cơ và cơ hội thờng xảy ra trong điều kiện môi trờng.

+ Tính đo đợc (tính định lợng): mục tiêu cần hoạch định dới dạng các chỉtiêu có thể đánh giá hoặc định lợng đợc.

+ Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và có thể đạt ợc.

đ-+ Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề ra phải thốngnhất phù hợp với nhau.

+ Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu đợc ngời chịu trách nhiệm thựchiện và các đối tợng hữu quan chủ chốt chấp nhận Mặc dù các mục tiêu nhất làcác chức năng nhiệm vụ phải tơng đối ổn định Song do nhiều yếu tốnh công nghệmới các quy định mới của chính phủ và đòi hỏi các đối tợng hữu quan khác nhaunên mục tiêu đợc doanh nghiệp khách sạn đề ra đúng có thể bị lỗi thời Ban lãnhđạo thờng xuyên xem xét những thay đổi nh vậy và điều chỉnh lại mục tiêu nếuthấy cần thiết.

4 Phân tích và lựa chọn các phơng án chiến lợc.

Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trờng kinh doanh và lựa chọn mục tiêuthích hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đánh giá để lựa chọn chiến lợc kinhdoanh phù hợp Việc đánh giá và lựa chọn chiến lợc là công việc quyết định đếnmức độ đúng đắn của chiến lợc kinh doanh Để có đợc một chiến lợc có tính khảthi cao doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phơng án đa ra các tiểu chuẩn thẩm

định, đánh giá chiến lợc kinh doanh dựa trên những tiêu trí nhất định Mỗi tiêu trílại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanh nghiệp phải trả lời Có thể nêu ra một số tiêuthức sau.

- Chiến lợc đề ra có phù hợp với điều kiện môi trờng không?

- Chiến lợc có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo,quan điểm đờng lối và phơng pháp tác nghiệp hay không?

- Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lợc đề ra có thể chấp nhận đợckhông?

- Chiến lợc có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị ờng hay không?

tr Chiến lợc có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không?- Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không?

Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lợc đề ra có giúp đạt đến mục tiêu củadoanh nghiệp không.

Mặc khác doanh nghiệp phải có những phơng pháp lựa chọn chiến lợc kinhdoanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều khi dẫn tới thất bại.

Kết quả của bớc này là đa ra những chiến lợc cụ thể có thể áp dụng chodoanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lợc kinh doanh đã lựa chọn Để hiểu,phân tích và lựa chọn chiến lợc phù hợp cần phân tích một số chiến lợc sau:

* Chiến lợc tăng trởng tập trung.

Chiến lợc tăng trởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du lịch nhằmvào các yếu tố sản phẩm và thị trờng song trọng tâm chính của doanh nghiệp th-ờng là một trong 3 chiến lợc tăng trởng tập trung đó là: thâm nhập thị trờng, pháttriển thị trờng hoặc phát triển sản phẩm.

* Chiến lợc thậm nhập thị trờng.

Chiến lợc thâm nhập thị trờng tức là tìm cách tăng trởng trong thị trờnghiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp có thể thực hiện theohai hớng cơ bản.

Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một trong các

điều kiện sau:

+ Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể thuyết phục du kháchđi du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông qua việc chào bánnhững tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trở thành những khách hàngthờng xuyên của mình và sử dụng dịch vụ nhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ.

+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này doanhnghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng của đối thủ cạnh

tranh bằng cách trú trọng đến một trong các khâu của công tác Marketing (sảnphẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại).

+ Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xét việc mua đứtmột trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có các cơ hội tăng thịphần của doanh nghiệp mình.

Thứ hai: Sự thâm nhập thị trờng cũng có liên quan đến kích thớc tổng quát

của thị trờng bằng cách chuyển đổi những ngời không sử dụng sản phẩm của hãngtrong thị trờng đối tợng hiện tại thành ngời sử dụng các sản phẩm của mình Thídụ có những ngời sử dụng tiền của mình để mua các loại sản phẩm khác nh: xemáy, máy giặt những ngời này có thể trở thành đối tợng mới tiêu dùng sảnphẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thuyết phục đợc họ.

Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lợc thâm nhập thị trờng đợc thực hiệnbởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing phải đặt ra và trả lời đợc cáccâu hỏi:

+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?

+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta?+ Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta?+ Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta?

+ Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta?+ Du khách thích bổ sung gì?

Sau khi những câu hỏi trên đợc trả lời, bộ phận Marketing sẽ tìm biện phápthích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn Những lựa chọn chủ yếu bao gồm: điềuchỉnh giá cả, lựa chọn những phơng tiện quảng cáo mới, tìm kiếm những đại lýtrung gian bán chơng trình cho hãng.

* Chiến lợc phát triển thị trờng.

Chiến lợc phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trờng mới để tiêu thụnhững sản phẩm đang có Tức là tìm kiếm những ngời sử dụng mới từ những thịtrờng mà doanh nghiệp cha thâm nhập Có 3 cách:

+ Tìm thị trờng trên các địa bàn mới.

Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạn hàng mớiở trong và ngoài nớc hoặc mở các chi nhánh đại diện ở các thành phố khác hoặcngay trong thành phố.

+ Tìm các thị trờng mục tiêu mới.

Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tợng khách hàng mục tiêu hoàn toànmới trong cùng một địa bàn thị trờng hiện tại Ví dụ: trớc đây đối tợng của kháchsạn hầu hết là khách nội địa, doanh nghiệp có thể nghiên cứu để khai thác thị tr-ờng khách du lịch quốc tế bằng nỗ lực quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối vớikhách quốc tế trong việc tìm hiểu bản sắc văn hoá truyền thống của dân tộc.

+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm.

Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khai thác,mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trờng hoàn toàn mới Khicó chiến lợc phát triển thị trờng tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm.

* Chiến lợc phát triển sản phẩm.

Chiến lợc phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩmmới để tiêu thụ trên thị trờng hiện tại chiến lợc này có thể nhằm vào các sảnphẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm.

+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt.

Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn du lịch có thểtạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung hoặc bố trí các tính năng, nộidung của sản phẩm cũ Nói chung những thay đổi này nhằm cải tiến sản phẩmbằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất l-ợng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong khách sạncó thể cải tiến sản phẩm ăn uống mang đạm nét bản sắc dân tộc.

+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm.

Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩm của mìnhbằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ra những sản phẩm dulịch hấp dẫn Ví dụ một khách sạn không chỉ xây dựng cơ sở vật chất khang trang:buồng, phòng mà cần thiết kế các dịch vụ bổ sung khác nh: Sauna, Massage,Karaoke, vật lý trị liệu, gặt là

+ Kéo dãn hai chiều: doanh nghiệp có thể kéo dãn theo 2 hớng bằng cáchđa sản phẩm mới ra phục vụ cho công ty phần thị trờng trên cũng nh phần dới củathị trờng.

Một số chiến lợc theo chu kỳ sống của sản phẩm.

Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịch vụ nào cũng đều có chu kỳ sốngnhất định Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sống hạn chế của sảnphẩm và dịch vụ kể từ khi chúng đợc tung ra thị trờng đến lúc tăng trởng, bão hoàvà suy thoái Việc nghiên cứu và phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúpcho doanh nghiệp có những thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào,biểu hiện nào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến lợc phù hợp chotừng giai đoạn.

Biểu 1

* Chiến lợc trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm.

Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ đợc chào bán cho khách hàng, ở giaiđoạn này sản phẩm và dịch vụ thờng có giá cao và có sức hấp dẫn đối với kháchhàng có thu nhập cao, có thói quen mạo hiểm hay những đổi mới, những thuận lợiđạt đợc không cao bởi chi phí nhiều về khuyến mại và các chi phí khác để tạo đợcvị trí vững chắc trên thị trờng.

Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lợc sau:+ Chiến lợc hớt váng nhanh.

Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao Giá cao để thu đợc lợi nhuậncao từ thị trờng, cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầu đợc đa ra thị trờng để tăng

tốc quá trình thâm nhập thị trờng Chiến lợc này có hiệu quả khi khách hàng có sựquan tâm tiềm ẩn đối với sản phẩm của hãng và muốn tạo ra sở thích của kháchhàng đối với sản phẩm của hãng.

+ Chiến lợc hớt váng chậm.

Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp chiến lợc này đem lại lợinhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi một lợng nhỏ khách hàngtiềm năng nhng hầu hết đã biết về sản phẩm dịch vụ mới và không nhạy cảm vềgiá.

+ Chiến lợc thâm nhập nhanh.

Sản phẩm đợc đa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao để dành thịphần lớn Chiến lợc này thích hợp đối với trờng hợp có tiềm năng thị trờng lớn,khách hàng cha biết về sản phẩm dịch vụ mới những nhạy cảm về giá chiến lợcnày có nguy cơ là đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt chớc dịch vụ đó.

+ Chiến lợc thâm nhập chậm.

Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trờng và mức độ khuyến mại thấp đểgiảm chi phí Chiến lợc này đợc sử dụng khi doanh nghiệp có tiềm năng thị trờnglớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ mới và rất nhạy cảm về giá Nguy cơ cạnhtranh không cao lắm.

Bảng 3: Tóm tắt các chiến lợc giai đoạn giới thiệu sản phẩm.

Biện pháp chiến ợc

chiêu thịMục tiêu đạt đợcĐiều kiện thị trờng

chiến lợc phát vángnhanh

CaomạnhLợi nhuận cao vàthâm nhập nhanh

ít cạnh tranhchiến lợc phát váng

CaoyếuLợi nhuận caogiảm chi phí

Quy mô thị trờngnhỏ, ít cạnh tranhchiến lợc thâm nhập

ThấpmạnhTăng mại khối,tăng thị phần

Tiềm lực thị trờnglớn và đang cạnh

tranhchiến lợc thâm nhập

ThấpyếuTăng mại khốigiảm chi phí

Tiềm lực thị trờnglớn, ít cạnh tranh

* Chiến lợc ở giai đoạn tăng trởng.

Giai đoạn này đợc đặc trng bởi doanh số và lợi nhuận tăng nhanh, sẽ cóthêm nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận Doanh nghiệp đa ra sản phẩm mới có thểsử dụng các chiến lợc sau:

Nâng cao chất lợng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặc điểm và yếutố dịch vụ mới.

Theo đuổi các thị trờng mục tiêu mới.Sử dụng các kênh phân phối mới.

Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá.

Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết trong khách hàngsáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng.

Mục tiêu của chiến lợc ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồn lực để tăngtrởng cùng với thị trờng Nguồn lực đợc tập trung vào các hoạt động Marketing làchính Trong giai đoạn này cũng cần kết hợp với chiến lợc R&D nh đổi mới tiếntrình giảm chi phí sản xuất nâng cao chất lợng dịch vụ và phát triển sản phẩmnhằm tăng trởng sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh.

* Chiến lợc ở giai đoạn bão hoà.

Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm và suy giảmtỷ lệ tăng trởng về doanh số Doanh nghiệp phải sử dụng 3 chiến lợc sau đây đểduy trì sự tăng trởng về doanh số.

* Chiến lợc điều chỉnh thị trờng.

Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh, bổ sungcác thị trờng mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những ngời cha sử dụng dịch vụ trởthành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụng dịch vụ thờng xuyên hơn hay sửdụng nhiều dịch vụ hơn.

* Chiến lợc điều chỉnh sản phẩm.

Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệplàm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn Ví dụ nh: nên có những dịch vụ thông tinngoài khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh

* Chiến lợc Marketing hỗn hợp.

Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số, ví dụ khách sạnđối mặt với thị trờng bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếm các kênh phân phốimới nh các đại lý lữ hành bán buôn hoặc ở các tổ chức chơng trình du lịch để mởrộng kinh doanh.

* Chiến lợc ở giai đoạn suy thoái.

Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có lợinhuận, chiến lợc cho giai đoạn này là:

- Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một số khách.

- Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm khách hàngmới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của sản phẩm.

Chiến lợc cạnh tranh.

Giống nh các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinh doanh trongngành khách sạn cũng đợc xắp xếp vào 1 trong 4 loại: công ty dẫn đầu, công tythách thức, công ty theo sau và nép góc thị trờng ở mỗi loại công ty đều cónhững chiến lợc riêng của mình để tồn tại và phát triển trên thị trờng.

* Chiến lợc ngời dẫn đầu thị trờng.

Có 3 chiến lợc khác nhau dành cho ngời dẫn đầu thị trờng.+ Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trờng.

Bằng cách tìm thị trờng mới phát triển công dụng mới của sản phẩm hoặcthuyết minh khách hàng sử dụng thờng xuyên hơn.

* Chiến lợc của công ty thách thức.

Công ty thách thức có thể là công ty lớn những cũng không phải là số mộttrên thị trờng và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trờng bằng 5 cách sau:

+ Tấn công tạt sờn.

Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phơng, công ty thách thức có thể tậptrung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị trờng mà các công ty dẫn đầubỏ qua hoặc coi nhẹ.

+ Tấn công bao vây.

Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thị trờng rộngcủa đối phơng.

+ Tấn công tập hậu.

Là tránh đối đầu trực tiếp với công ty dẫn đầu bằng cách vòng qua các đốiphơng của mình để tấn công vào thị trờng dễ dàng hơn, ví dụ họ đa dạng hoá sảnphẩm hoặc đa dạng hoá thị trờng mới.

+ Đánh du kích.

Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công ty dẫn đầu,ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến mại chớp nhoáng.

* Chiến lợc của những ngời theo sau.

Các hãng này thờng không thách thức những ngời dẫn đầu, chiến lợc củahọ là học cách theo ngời dẫn đầu, nói chung là họ thành công không cần chi phíđể thử nghiệm ban đầu.

+ Họ là ngời sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối, cách quảngcáo, của ngời dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm.

+ Ngời nhái kiểu: Họ chỉ bắt chớc một số điểm của ngời dẫn đầu và giữmột số điểm khác biệt nh quảng cáo định giá.

+ Ngời cải biên: họ học tập sản phẩm của ngời sản đầu rồi tìm cách cải tiếnchúng.

* Chiến lợc của những ngời nép góc.

Những ngời nép góc là những ngời tìm thị trờng nhỏ mà ở đó các công tylớn bỏ qua hoặc không chú ý đến chiến lợc của hãng này là chuyên môn hoá(theo địa điểm khách hàng dịch vụ ) chia cắt thị trờng một cách công phu, sửdụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn cách tăng trởng một cách kỹcàng và tránh đối đầu khi cạnh tranh.

5 Thực hiện chiến lợc.

Triển khai thực hiện chiến lợc đã lựa chọn với các nội dung cụ thể bao gồmbố trí các phơng tiện thực hiện các chiến lợc cũng nh quá trình kiểm tra và điềuchỉnh chiến lợc.

Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trờng và chiến lợc kinh

doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia ra các chính sách Các kếtquả phân tích đều đợc soát xétlại nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mọi ngời trong tổchức đã nắm bắt chính xác nội dung chiến lợc,lý do tại sao nó đợc theo đuổi vàmục tiêu tơng ứng là gì? Mặt khác môi trờng có thể thay đổi khi doanh nghiệpthực hiện chiến lợc, lúc đó có những điều chỉnh cho phù hợp.

Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực.

Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp có hoặccó thể nhận đợc các nguồn lực với số lợng và chất lợng cần thiết để thực hiệnchiến lợc đã đợc chọn Khi thấy nguồn lực nào đó cha đủ phải gấp rút tiến hànhđiều chỉnh.

Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanh nghiệp Nhữngđiều chỉnh này thờng liên quan đến số lợng và chất lợng nguồn lực Có thể phải

nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nhân lực để thực hiện hiệu quả mộtchiến lợc nào đó hoặc lấp lỗ hổng kiến thức cho nhân viên Khi tạm thời bị thiếunguồn vốn bằng tiền thì phải điều chỉnh số lợng nguồn tiền bằng các biện pháp tàichính hoặc chuyển đổi các tài sản có khác Mặt khác doanh nghiệp phải đảm bảmnguồn lực cho cả quá trình thực hiện chiến lợc, việc đảm bảo này chủ yếu về mặtsố lợng tức là việc phân bổ các nguồn vốn tài nguyên nói chung cho việc thựchiện chiến lợc.

Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lợc kinh doanh Để

thực hiện chiến lợc thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấu tổ chức hợp lý Cơ cấutổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ đợc thiết lập.Và những thay đổi trong chiến lợc đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu ràng buộccách thức và nguồn lực đợc phân chia.

Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lợc sẽ dẫn đến nhữngthay đổi trong cơ cấu tổ chức" Ông nói rõ cơ cấu nên đợc thiết kế để tạo điềukiện dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lợc của Công ty và do đó cơ cấu đi theochiến lợc Mối quan hệ này đợc thể hiện qua mô hình sau:

Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lợc – cơ cấu tổ chức của Chardler cơ cấu tổ chức của Chardler

Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một chiến lợccụ thể hay một loại công ty, những gì phù hợp với một công ty có thể không phùhợp với một công ty tơng tự Cho nên doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình mộttrong những cơ cấu tổ chức để phù hợp với chiến lợc của doanh nghiệp đặt ra nhcơ cấu tổ chức theo chức năng nhiệm vụ, tổ chức theo sản phẩm, tổ chức theo địabàn hoạt động, tổ chức theo ma trận, tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lợc.

Thứ t: đa ra các thay đổi thực hiện chiến lợc cho phù hợp với thực tế môi

tr-ờng tác động vào doanh nghiệp.

Ban lãnh đạo phải dự đoán trớc những phản ứng trớc của công nhân viên,qua đó để giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt sự phản ứng thực tế qua đó tạokhông khí thuận lợi cho việc thực hiện chiến lợc Ban lãnh đạo cũng có thể xemxét đến khả năng thay đổi chiến lợc khi thái độ của nhân viên quá gay gắt làm ph-

Thành tích công ty sụt giảmChiến l ợc mới đ ợc

thiết lập

Các vấn đề quản trị mới xuất hiện

Một cơ cấu tổ chức mới đ ợc thành lậpThành tích công ty đ

ợc cải tiến

ơng hại đến khả năng thực hiện chiến lợc thành công Đồng thời để thực hiệnchiến lợc có thể đợc mọi ngời trong tổ chức hởng ứng và thái độ tích cực thìdoanh nghiệp nên đề ra một hớng khen thởng về vật chất và đi cùng với nó là tạora môi trờng văn hoá lành mạnh, quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên.

Thứ năm: đánh giá lại kế hoạch chiến lợc thành công phụ thuộc vào sự phối

hợp giữa tất cả các thành viên trong tổ chức, phụ thuộc vào các yếu tố nh: xácđịnh mục tiêu cụ thể hàng năm, các chính sách, phân phối nguồn lực, quản trị cácmâu thuẫn, xây dựng cơ cấu tổ chức vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phải nhậnbiết đợc các yếu tố này để thực hiện chiến lợc thành công.

6 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lợc.

Để đảm bảo chiến lợc đề ra mang lại kết quả cần thiết và đạt tới các mụctiêu đã định thì việc kiểm tra và đánh giá, thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu, địnhhớng rõ ràng về triển vọng của mọi ngời Kiểm tra sẽ cung cấp thông tin góp phầntạo ra tiền đề cho việc hoạch định chiến lợc cho kỳ tiếp theo của doanh nghiệp.Quá trình kiểm tra bao gồm:

+ Xác định nội dung kiểm tra.+ Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra.

+ Định lợng kết quả, thành tích đạt đợc.+ So sánh kết quả đạt đợc với mục tiêu đề ra.+ Xác định nguyên nhân sai lệch (nếu có)Tìm biện pháp khắc phục các sai lệch đó

Quy trình kiểm tra đợc thực hiện qua sơ đồ 3 sau:

Các tiêu chuẩn đề ra có thích hợp không

Mục tiêu đề ra có thích hợp không

Cơ cấu tổ chức các hệ thống và chiến l ợc có

Xác định nội dung kiểm tra bao gồm: kiểm tra chiến lợc nhằm đánh giáchiến lợc đó có đợc tiến hành trớc khi hoạch định chiến lợc và sau khi chiến lợcđó đợc thực hiện Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống chính yếu bên dớihoàn thành các mục tiêu chiến lợc kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tíchcủa các cá nhân.

Đề ra chuẩn kiểm tra một cách rõ ràng: sẽ tạo nhiều điều kiện chiến lợc choquá trình kiểm tra và nó đợc thể hiện qua tính cụ thể của tiêu chuẩn, tiêu chuẩnthay thế, mức giới hạn cho phép.

Định lợng kết quả đạt đợc: tức là phải kịp thời nắm bắt đợc các thông tinthích hợp, các phơng pháp định lợng khác nhau nh đánh giá theo các chỉ tiêuMarketing các chỉ tiêu về nguồn nhân lực, các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất So sánh kết quả đạt đợc với tiêu chuẩn đề ra: chú trọng đến sự cần thiếtphải định lợng thành tích theo những điều kiện khi đề ra tiêu chuẩn Ví dụ tiêuchuẩn đối với các phơng pháp quảng cáo của doanh nghiệp khách sạn du lịch cóthể đợc thể hiện bằng số lần đợc quảng cáo và tần số xuất hiện trung bình trên ch-ơng trình quảng cáo.

Xác định nguyên nhân sai lệch: xem xét các tiêu chuẩn, mục tiêu, xem xétlại chiến lợc, cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ, xem xét lại biệnpháp thực hiện để nhờ mối quan hệ phụ thuộc nhằm thực hiện thật tốt 5 bớc trên.

Trên đây là những nội dung cơ bản về chiến lợc kinh doanh của doanhnghiệp khách sạn du lịch Tuy nhiên để chiến lợc có thể phát huy vai trò của nóthì chiến lợc kinh doanh phải hết sức chín muồi và thời cơ tốt, phải đảm bảo antoàn kinh doanh cho doanh nghiệp, phải đảm bảo mục đích tăng thế lực và giànhlại thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Song các vấn đề chơng đầu là tiền đề mangtính chất lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh trong kinh doanh khách sạn dulịch Tiếp theo đây trong chơng hai tôi muốn đề cập đến việc khảo sát thực tế tìnhhình xây dựng và thực thi chiến lợc kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ TâyHồ.

Chơng 2

THực trạng xây dựng và thực thi chiến lợc kinhdoanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

I Khái quát về Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.

1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty.

Vào những năm đầu thập kỷ 90, khi Liên Xô tan rã thì nguồn viện trợ chochúng ta cũng bị cắt giảm, thậm chí không còn Trớc tình hình đó để giảm bớtgánh nặng cho ngân sách nhà nớc, đảm bảo cho Đảng và nhà nớc hoạt động, từnăm 1989 đến năm 1995, Uỷ ban Tài chính TW quyết định thành lập Tổng côngty 91 Tổng công ty gồm 5 thành viên: Công ty dệt may xuất nhập khẩu Việt An;Công ty xây dựng Tràng An; Công ty giải khát Ba Đình và công ty dịch vụ sảnxuất Hồ Tây đợc thành lập vào ngày 12/01/1989, ban đầu công ty kinh doanh chủyếu là nhà đất, dịch vụ giải khát, xuất nhập khẩu, dịch vụ vận chuyển.

Trớc tình hình du lịch ngày càng phát triển, công ty dịch vụ sản xuất Hồ Tâyđợc phép thành lập công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ theo quyết định số 2002/ QĐ-UB của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội ngày 01/07/1995 và quyết định số 76/QĐ - TCT của Tổng công ty Hồ Tây với số vốn sản xuất kinh doanh là67.000.000.000 đồng (trong đó vốn cố định là 61.000.000.000 đồng, vốn lu độnglà 6.000.000.000 đồng) Trụ sở của công ty tại số 1 Tây Hồ- phờng Quảng An -Tây Hồ - Hà Nội Công ty dịch vụ du lịch Tây Hồ đợc chính thức đi vào hoạtđộng ngày 14/09/1995,bao gồm các đơn vị hoạt động trên lĩnh vực kinh doanhkhách sạn, du lịch lữ hành, vận chuyển khách du lịch, sửa chữa ô tô và các dịchvụ khác

Khách sạn Tây Hồ là mảng kinh doanh hạch toán phụ thuộc vào công ty, trựcthuộc ban Tài chính quản trị TW Tuy nhiên khách sạn đợc xây dựng trớc (từkhách sạn sau đó mới phát triển lên thành công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ) để đápứng nhu cầu du lịch hội nghị, hội thảo, phục vụ khách của Đảng Khách sạn TâyHồ đợc xây dựng xong vào 05/1991, chính thức đi vào hoạt động ngày

30/07/1991 Vào 07/2001 vừa qua, khách sạn đã tổ chức lễ kỷ niệm 10 năm hoạtđộng của mình Hiện nay khách sạn có địa điểm tại 58 đờng Tây Hồ - Hà Nội.

Trong quá trình hoạt động, khách sạn đã không ngừng nâng cấp và cải tiếncác bộ phận dịch vụ cũng nh chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên những kỹnăng cơ bản để ngày càng phục vụ khách tốt hơn Khách sạn đã liên tục vinh dựđợc nhận những bằng khen nh: bằng khen của Tổng cục du lịch tặng khách sạn đãhoàn thành tốt nhiệm vụ phục vụ Hội nghị cấp cao lần thứ 7 các nớc có sử dụngtiếng Pháp; Quầy hàng khách sạn đạt giải ba trong hội thi các món ăn dân tộcViệt Nam 1996 Chính vì vậy12/1997, khách sạn đã đợc Tổng cục du lịch và Sởdu lịch Thành phố Hà Nội công nhận khách sạn đợc xếp hạng khách sạn 3 sao.

Hiện nay loại hình kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh lu trú,ăn uống và lữ hành du lịch Đây là ba lĩnh vực kinh doanh mang lại doanh thu lớncho khách sạn Hiện tại đối tợng phục vụ chủ yếu của khách sạn là các đoànkhách mời trong và ngoài nớc của Đảng, xây dựng ngân sách Đảng và ngân sáchnhà nớc Khách sạn thờng xuyên phục vụ các đoàn khách du lịch theo phơng thứckhép kín, phục vụ các cuộc hội nghị, hội thảo Ngoài ra gần đây, khách sạn đãđón thêm tập khách hàng là khách du lịch Trung Quốc, góp phần nâng cao doanhthu cho khách sạn.

Tuy nhiên, trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệptrong ngành du lịch hiện nay thì khách sạn cần phải chú trọng nâng cao hơn nữachất lợng dịch vụ, hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ đã có, trang bị thêm cơ sở vậtchất kỹ thuật và cần phải thực sự quan tâm đến công tác marketing.

2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.

Do tính phức tạp trong công tác quản lý là gồm những đơn vị hoạt động trêncác lĩnh vực khác nhau nhng lại liên quan với nhau nên khách sạn đã đa ra đợcmột mô hình quản lý khá hợp lý Đó là sự kết hợp giữa hai kiểu cơ cấu: Theotuyến và cơ cấu chức năng Giám đốc trực tiếp quản lý điều hành kinh doanh tấtcả các lĩnh vực trên cơ sở phát huy tính chủ động, sáng tạo của từng phòng ban,khối đơn vị trực thuộc, đồng thời phát huy đợc sức mạnh toàn thể khách sạn.

- Lãnh đạo khách sạn gồm:+ 1 giám đốc.

+ 1 phó giám đốc.

- Khối quản lý gồm 3 phòng chức năng:+ Phòng thị trờng kế hoạch.

+ Phòng tài chính kế toán.+ Phòng hành chính tổ chức.- Khối sản xuất gồm:

+ Trung tâm du lịch lữ hành.+ Khối dịch vụ ăn uống.+ Khối dịch vụ phòng ở.+ Khối dịch vụ bổ sung.+ Khối dịch vụ kỹ thuật

Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

* Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận chính trong khách sạn:

- Giám đốc khách sạn căn cứ vào yêu cầu nhiệm vụ của công ty giao cho,căn cứ vào chủ trơng, đờng lối chính sách pháp luật của Đảng và nhà nớc, nhữngquy định của cấp trên, căn cứ vào tình hình cụ thể của khách sạn để quản lý cáchoạt động của khách sạn đảm bảo hoàn thành các kế hoạch mà công ty giao cho.

Giám đốc khách sạn là ngời chỉ huy cao nhất về mặt hoạt động cũng nh kếtquả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Giám đốc là ngời ra các quyết

Phòng kế hoạch thị tr ờng

Phòng tổ chức

hành chính

Dịch vụ bổ sung

Trung tâm lữ hành

Dịch vụ ăn

uồng

Bộ bảo

d ỡng phận Bộ buồng

định quản lý và phải quản lý khách sạn một cách toàn diện, đồng thời phải định ớng đợc sự phát triển của khách sạn.

h Phó giám đốc khách sạn: Giúp giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnhvực kinh doanh của khách sạn và vạch ra phơng châm, chiến lợc kinh doanh, kếhoạch công tác của khách sạn Căn cứ vào biên chế và tình hình thực tế của số l -ợng cán bộ công nhân viên của khách sạn, phó giám đốc có trách nhiệm đốc thúcvà chỉ đạo bộ phận phụ trách nhân lực, làm tốt công tác tuyển dụng, chiêu mộ vàđiều động cán bộ công nhân viên Phó giám đốc phải thờng xuyên nắm bắt đợctình hình sử dụng trang thiết bị vật t, tài chính để báo cáo với giám đốc Phó giámđốc chịu trách nhiệm trớc giám đốc về nhiệm vụ đợc phân công.

- Phòng thị trờng kế hoạch là đơn vị có tầm quan trọng đặc biệt của kháchsạn Phòng có chức năng nhiệm vụ tiếp thị, kế hoạch đầu t, lễ tân Hiện nay độibảo vệ do phòng thị trờng trực tiếp quản lý.

- Phòng tài chính kế toán: Là bộ phận giúp việc cho giám đốc về các mặtcông tác quản lý tài chính, đảm bảo tài chính cho hoạt động kinh doanh không bịgián đoạn ngừng trệ, đảm bảo tiền lơng cho cán bộ công nhân viên, đảm bảo cungcấp đầy đủ các trang thiết bị cần thiết cho hoạt động kinh doanh của khách sạn.

- Phòng hành chính tổ chức: Thực hiện chức năng hành chính, tổ chức và laođộng toàn công ty Phòng trực tiếp quản lý, điều hành xe, tham mu cho giám đốctrong việc ban hành các điều lệ, quy chế, chính sách Ngoài ra phòng có nhiệm vụđiều hành, giám sát hoạt động và kỷ luật trong toàn công ty.

- Trung tâm du lịch lữ hành: Có chức năng nhiệm vụ tổ chức, điều hành cáctour du lịch Phó giám đốc của khách sạn Tây Hồ cũng đồng thời có nhiệm vụ làgiám đốc của trung tâm du lịch lữ hành.

- Khối dịch vụ phòng ở: Nhiệm vụ chính là giữ gìn vệ sinh phòng khách,cung ứng các vật dụng cần thiết cho sinh hoạt của khách (xà phòng, khăn sạch,kem đánh răng ) Chịu trách nhiệm quản lý, bảo vệ tài sản, giao nhận và hớngdẫn khách sử dụng các trang thiết bị tiện nghi trong phòng ở.

- Khối dịch vụ bổ sung: Phục vụ các nhu cầu của khách về vui chơi giải trí,phục hồi sức khoẻ, các dịch vụ khác và giữ gìn, tạo dựng môi trờng sinh thái,cảnh quan đẹp cho khách sạn.

- Khối kỹ thuật: Chịu trách nhiệm thực hiện các chế độ định kỳ duy tu bảo ỡng, sửa chữa nhỏ trang thiết bị của khách sạn, đảm bảo máy móc thiết bị củakhách sạn hoạt động tốt, góp phần nâng cao chất lợng dịch vụ cho khách sạn.

d-* Lực lợng lao động tại khách sạn Tây Hồ:

Đối với ngành du lịch nói chung và khách sạn nói riêng, lực lợng lao động lànhân tố quan trọng, có ý nghĩa quyết định sự sống còn đến kết quả hoạt động sảnxuất kinh doanh của khách sạn.

Khách sạn Tây Hồ hiện có tổng số nhân viên là 178 ngời và cơ cấu lao độngnh sau:

Bảng 4: Cơ cấu lao động trong khách sạn Tây Hồ

Các bộ phậnSốlaođộng

Giới tínhTrình độTrình độ ngoạingữ Anh văn

2 Phòng thị trờng kế hoạch

3 Phòng hành chính

5 Trung tâm du lịch

8 Khối dịch vụ bổ sung

Nhìn chung, khách sạn Tây Hồ có tỷ lệ lao động cao, tuy vậy trình độ nghiệpvụ còn cha đợc đào tạo một cách cơ bản, hầu hết nhân viên đều làm việc bằngkinh nghiệm đợc tích luỹ trong quá trình công tác (điều này có thể thấy qua bảngtrên, trình độ PTTH của nhân viên chiếm tỷ lệ cao 47,8%) Trình độ ngoại ngữcủa nhân viên còn cha đáp ứng đợc với tiêu chuẩn phục vụ khách của khách sạn 3sao Độ tuổi trung bình của lao động trong khách sạn tơng đối cao, đặc biệt là cácbộ phận bàn, lễ tân, là các bộ phận thờng xuyên tiếp xúc với khách (nhân viên có

độ tuổi trung bình từ 28 - 35 tuổi) Điều này làm hạn chế chất lợng phục vụ vàhiệu quả lao động Vì thế nhiệm vụ trong những năm sắp tới của khách sạn là mởlớp ngoại ngữ tiếng Trung cho nhân viên, có kế hoạch rà soát lại trình độ, nănglực chuyên môn của cán bộ công nhân viên để có kế hoạch bồi dỡng và đào tạolại Bổ sung những lao động trẻ, năng động, nhiệt tình, có kỹ năng và thuyênchuyển những nhân viên có độ tuổi không còn phù hợp với công việc trực tiếpphục vụ khách sang các bộ phận khác Đây là một việc làm cấp thiết, đòi hỏinhững nhà quản lý của khấch sạn phải quan tâm thực sự đầy đủ và tiến hành mộtcách nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu của khách ngày một tốt hơn, đóng góp vàohiệu quả kinh doanh của khách sạn

3 Cơ sở vật chất và dịch vụ của khách sạn.

Ngoài yếu tố con ngời - nhân viên trong khách sạn, cơ sở vật chất và dịch vụcủa khách sạn cũng có ý nghĩa vô cùng quan trọng Một khách sạn với phongcách phục vụ nhiệt tình, chu đáo, cảnh quan đẹp cùng trang thiết bị tiện nghi, cácdịch vụ chất lợng cao đáp ứng đợc nhu cầu đầy đủ của khách sẽ không chỉ thu hútkhách đến khách sạn mà còn để lại ấn tợng tốt trong du khách, góp phần làm tăngý nghĩa của quảng cáo truyền miệng.

Toạ lạc bên ven Hồ Tây lộng gió, khách sạn Tây Hồ giống nh một ốc đảo vớikhông gian thoáng đãng, môi trờng thiên nhiên trong lành, nhiều cây xanh Từcổng vào, qua những vờn hoa cây cảnh đợc chăm sóc cẩn thận, tạo cho du kháchcảm giác thật gần gũi với thiên nhiên, khách có thể tới khu vực đón tiếp - giaodịch Khu vực này đợc đặt ở tầng dới cùng và đợc thiết kế phía bên tay phải củakhách sạn Tại đây, quầy lễ tân là nơi tiến hành nhanh nhất các thủ tục nh giúpkhách đặt phòng, trả phòng và các dịch vụ nh thu đổi ngoại tệ, dịch vụ két antoàn, đặt vé máy bay Quầy lễ tân cũng đợc trang bị các thiết bị hiện đại: Máytính, điện thoại, fax, tủ bỏ ngỏ nhiều tầng, nhiều ô để treo chìa khoá phòng củakhách gửi Các trang thiết bị này giúp cho công việc của nhân viên lễ tân đợcthuận tiện trong việc phục vụ khách.

Phần đại sảnh rộng khoảng 100m 2 đợc bố trí khá hài hoà, trang nhã với hệthống đèn không quá sáng tạo nên bầu không khí ấm cúng Tại sảnh đợc đặt mộtbộ bàn ghế trang trọng, lịch sự dành cho khách nghỉ ngơi trong khi đợi làm thủtục check - in

Nếu nh khu vực giao dịch đón tiếp là “bộ mặt của khách sạn” - nơi đón tiếpkhách và ghi lại những yêu cầu của khách để cùng phối hợp với các bộ phậnnhằm thoả mãn những yêu cầu đó thì khu vực lu trú là nơi dành cho khách những

giấc ngủ ngon, những cảm giác ấm cúng, thuận tiện nh đang ở nhà Khu dịch vụăn uống không chỉ đơn thuần là đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách mà cònmang lại cho khách những bất ngờ về những món ăn độc đáo mang hơng vị đậmđà riêng của khách sạn Khu dịch vụ bổ sung nhằm hoàn thiện những trải nghiệmkhó quên của du khách trong thời gian lu lại khách sạn

* Khu vực lu trú:

Khu vực lu trú đợc chia làm 3 khu nhà: Khu A; Khu B và khu C Mỗi khu có5 tầng Khu A gồm 44 phòng; Khu B: 42 phòng và khu C có 28 phòng Trong đócác phòng đợc chia làm ba loại sau:

Bảng 5: Cơ cấu phòng của khách sạn Tây Hồ

+ Mỗi phòng có hai giờng đơn hoặc một giờng đôi.

+ Một tivi màu có điều khiển từ xa , bắt đợc 15 kênh truyền hình Việt Namvà quốc tế.

+ Tủ lạnh với mini bar.

+ Bàn tiếp khách luôn có phích nớc nóng, cốc tách, gạt tàn.+ Tủ quần áo có mắc áo, máy sấy tóc

+ Một két an toàn dành cho khách để những đồ có giá trị.

+ Một tủ con đầu giờng, trên đặt đèn ngủ, điện thoại và các thiết bị điềukhiển từ xa của tivi và điều hoà nhiệt độ.

+ Bàn trang điểm đợc đặt cạnh giờng, trên bàn đặt tập gấp quảng cáo kháchsạn, các tờ hớng dẫn sử dụng điện thoại, bảng giá các dịch vụ trong khách sạn

+ Hệ thống điều hoà hai chiều có điều khiển từ xa.

+ Phòng tắm với đầy đủ trang thiết bị: Bồn rửa mặt, gơng, vòi hoa sen và cácdụng cụ vệ sinh cá nhân luôn đợc thay mới hàng ngày nh bàn chải, kem đánhrăng, dầu gội đầu, lợc, xà phòng, cốc, giấy vệ sinh, khăn tắm Đặc biệt, trongphòng tắm cũng đợc lắp đặt một máy điện thoại để thuận tiện cho khách.

+ Phòng đợc trang trí hài hoà hơn với nhiều tranh ảnh đẹp.

+ Ngoài giờng đôi, phòng còn đợc kê thêm một giờng phụ (extra bed).- Phòng Suite:

Phòng Suite có diện tích khoảng 38m 2 Trong phòng có một phòng ngủ vàmột phòng tiếp khách Phòng có thêm một bàn làm việc với đầy đủ giấy bút,phong bì, lịch bàn, lẵng hoa Tủ phấn sang trọng Mini bar với nhiều loại rợu, biakhác nhau Ban công rộng với toàn cảnh trông ra hồ và bể bơi.

Mỗi tầng nhà đều có một sảnh rộng, tại sảnh đợc đặt một bộ saloon cùng vớihệ thống đèn luôn đợc bật sáng.

Mỗi khu nhà đều có phòng trực của nhân viên, các phòng trực nằm trên tầng4 để thuận tiện trong việc đón tiếp khách và đáp ứng các yêu cầu của khách mộtcách nhanh chóng.

* Khu vực ăn uống:

Khách sạn có hai nhà hàng, nhà hàng Âu và nhà hàng á Nhà hàng Âu códiện tích 320m 2 với sức chứa 240 chỗ ngồi, mới đợc đa vào hoạt động từ04/2001 Nhà hàng á 180 chỗ ngồi, diện tích: 160m 2 Ngoài ra có 2 phòng VIPcó sức chứa từ 10 chỗ đến 70 chỗ ngồi Tất cả các phòng ăn đều đợc lắp điều hoànhiệt độ, bày trí khéo léo với những bức tranh dân gian tạo khung cảnh ấm cúng.Tuy vậy, cũng có sự khác biệt giữa các phòng ăn.

- Nhà hàng Âu đợc thiết kế đẹp, khung cảnh trông ra phía Hồ Tây Trong nhàhàng, đợc đặt các chậu cây tạo bầu không khí thoáng đãng nhng không kém phầntrang trọng với những cụm đèn chùm trang trí trên tờng Tuỳ theo mục đích sửdụng mà nhà hàng có thể phục vụ tiệc đứng, tiệc cới, hội thảo, hội nghị

- Tại nhà hàng á có một quầy bar đợc trang bị tủ đồ uống ớp lạnh, các dụngcụ pha chế Cocktail

- Các phòng VIP đều đợc trải thảm đỏ Tại mỗi bàn ăn đợc trang trí thêmlẵng hoa.

- Phần còn lại của khu vực ăn uống là khu vực bếp, diện tích khu bếp khoảng160m 2 Bếp của khách sạn chủ yếu sử dụng là bếp gas Nhà bếp có thể đảm bảodự trữ chế biến cho những bữa tiệc lớn từ vài trăm khách cho đến 1000 khách vớicác món ăn phong phú từ những món ăn mang đậm truyền thống dân tộc đến cácmón ăn Âu nh vịt nấu cam, cá hấp gan gà, gỏi tôm đu đủ, nem Sài Gòn, cá cuốngiăm bông Các suất ăn linh động từ 15.000 VND đến 20 USD.

* Khu vui chơi giải trí và dịch vụ bổ sung:

Hệ thống dịch vụ bổ sung và vui chơi giải trí của khách sạn Tây Hồ ch a thựcsự đáp ứng đợc nhu cầu của khách, tuy nhiên khách sạn cũng đã cố gắng trongviệc cải tạo và nâng cấp hệ thống các dịch vụ cũ và đang nghiên cứu mở rộng cácdịch vụ mới Hiện tại dịch vụ bổ sung của khách sạn Tây Hồ gồm có:

- Quầy bán hàng lu niệm của khách sạn Tây Hồ đợc đặt tại sảnh, đối diện vớiquầy lễ tân, ở đây chủ yếu bán postcard, tem th, các mặt hàng mỹ nghệ thủ côngtruyền thống Nhìn chung các mặt hàng cha đa dạng, phong phú.

- Trung tâm du lịch của khách sạn với nhiều tour du lịch hấp dẫn trong vàngoài nớc Hiện nay khách sạn đã mở rộng các tour du lịch đi Singapo, Malaysia,Thái Lan, Trung Quốc Đặc biệt trung tâm có đội ngũ xe từ 4 đến 50 chỗ ngồiluôn sẵn sàng phục vụ khách.

* Mức độ vệ sinh và an toàn trong khách sạn:

- Mức độ vệ sinh cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn đạt ở mức độ khá.Hàng ngày nhân viên tổ buồng đều làm vệ sinh trong khu vực buồng, các đồdùng trong phòng không bị bám bụi, vỏ ga gối luôn đợc thay mới Khu vực công

cộng do tổ sảnh phụ trách cũng đợc lau chùi, quét dọn thờng xuyên Tuy nhiên hệthống thoát nớc của khách sạn cha đợc nâng cấp sửa chữa, vào những mùa ma cònxảy ra tình trạng úng ngập ở cửa ra vào của khách sạn, gây mất mỹ quan

- Mức độ an toàn là một trong những tiêu chí để khách lựa chọn khách sạn.Những trang thiết bị an toàn trong khách sạn Tây Hồ gồm có: Các camera và hệthống báo cháy tự động đợc đặt ở sảnh trên mỗi tầng của khách sạn Trên cửa mỗiphòng đều đợc gắn “mắt thần” (door view), tạo cảm giác an toàn cho khách Tuynhiên vấn đề an toàn cha đợc quan tâm một cách đầy đủ, cụ thể là cha có hàng ràobao quanh khách sạn, bãi đỗ xe cha có hệ thống chiếu sáng hợp lý, mọi thông tinhớng dẫn an toàn cho khách cha đợc đặt trong phòng khách Nhân viên tổ buồngsau khi dọn phòng thờng xuyên quên không khoá phòng ngay.

II Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Du lịchdịch vụ Tây Hồ.

1 Những thuận lợi.

- Khách sạn Tây Hồ có vị trí địa lý đẹp nằm sát ven bờ hồ Tây, có phongcảnh đẹp, quang đãng Tuy có cách xa trung tâm thành phố xong đờng giao thôngđi lại thuận tiện, dễ dàng Khách sạn lại nằm trong khu quy hoạch phát triển trongtơng lai của thành phố Hà Nội Đó sẽ là trung tâm dịch vụ, thơng mại, vui chơigiải trí của ngời dân Hà Nội cũng nh đối với các du khách đến Hà Nội.

- Với khu vực có diện tích rộng mà lại cha đợc sử dụng hết sẽ là điều kiệnđể Công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ phát triển và mở rộng thêm dịch vụ mớitrong tơng lai, nhằm đáp ứng những nhu cầu, đòi hỏi của xã hội.

- Điều liện cơ sở vật chất kỹ thuật đợc đảm bảo ổn định nh hệ thống cungcấp điện, nớc, đảm bảo thời gian liên lạc đợc thông suốt

- Đội ngũ cán bộ công nhân viên đã dần trởng thành cả về mặt chuyên mônvà nghiệp vụ, khoảng 90% cán bộ công nhân viên biết ít nhất một ngoại ngữ, điềuđó đã đáp ứng tối đa nhu cầu của khách Hầu hết cán bộ công nhân viên lao độngyên tâm công tác gắn bó với đơn vị, dám đơng đầu với khó khăn của cơ chế thị tr-ờng và khó khăn của đời thờng, luôn phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyênmôn đợc giao.

2 Những khó khăn.

- Tình trạng xuống cấp ở một số cơ sở vật chất kỹ thuật các dây chuyềntham gia hoạt động sản xuất tuy đã đợc thay thế và nâng cấp song vẫn cha đảmbảo tính đồng bộ.

- Đa số cán bộ công nhân viên trong Khách sạn đều có trình độ và tay nghềcao đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng song vẫn còn một số ít nhân viên cha đáp ứngđợc những yêu cầu của ngành do họ là con em cán bộ công nhân trong các Bancủa Đảng.

3 Kết quả kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ trong năm 2000 2001.

-Trong các năm 1996, 1997 tình hình kinh doanh của khách sạn tơng đối ổnđịnh Nguồn thu phòng của tổ lái hàng không Nga mỗi năm doanh thu đạt 2,5 tỷđồng Giá phòng bình quân đạt 45 USD nên lợi tức thuần năm 1996 đạt 2,4 tỷđồng, năm 1997: 187 triệu đồng.

Từ năm 1998 - 2000 do ảnh hởng khủng hoảng kinh tế của khu vực ĐôngNam á nên khách du lịch vào Việt Nam ít cộng với hàng loạt các khách sạn liêndoanh ở trung tâm thành phố đợc đa vào sử dụng Cung vợt quá cầu dẫn đến sựcạnh tranh gay gắt về giá cho thuê phòng, bình quân toàn công ty giảm năm 1998là 362.000 đồng/phòng; Năm 1999: 180.000 đồng/phòng; Năm 2000: 144.000đồng/phòng; Năm 2001 250.000 đồng/phòng (số đơn vị tính cho mức phòngStanderd và phòng đơn) dẫn tới doanh thu giảm mà chi phí cố định giảm khôngđáng kể vì vậy sản xuất kinh doanh bị thua lỗ Song bằng mọi biện pháp trongcông tác tổ chức lao động và sự cố gắng của toàn bộ cán bộ, duy trì gần 200 cánbộ công nhân viên, đảm bảo các nghĩa vụ nộp với cấp trên, đa hệ số sử dụngbuồng phòng năm 1998: 25%; năm 1999: 35%; Năm 2000 lên 45%; Năm 2001:55,86% Giảm lỗ năm 1999 là 1.720 triệu đồng, 2000 còn 332 triệu đồng, nhngtrong năm 2001 hoạt động kinh doanh của Công ty đã có những dấu hiệu khởi sắctốt đẹp, không những bù lỗ mà còn có lãi so với năm 2000 là 232,34 triệu đồng.

Năm 2000 - 2001 khách sạn Tây Hồ đã đợc các kết quả kinh doanh sau đây:

Bảng 6: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu sản xuấtkinh doanh của Công ty

Đơn vị: Triệu đồng

1Tổng doanh thu8.643,629.730,6+1.086,98112,57- Doanh thu kinh doanh khách sạn5.856,086,755,18+899,1115,35+ Kinh doanh lu trú2.879,293,749,94+870,65130,23+ Kinh doanh ăn uống1.717,942.035,52+317,58118,48

Doanh thu từ dịch vụ khác (dịch vụ bổ sung: bể bơi, sân tenits, phòngKaraoke, cho thuê xe ô tô, cho thuê phòng họp ) của năm 2001 giảm 74,9 triệu

giảm tơng ứng 7,05% so với năm 2000 Do dịch vụ bể bơi của khách sạn bị cạnhtranh mạnh mẽ và chất lợng phục vụ bể bơi cha đợc nâng cao, điều đó làm giảmmột phần lợng khách đến dùng bể bơi Các dịch vụ khác hoạt động cha hiệu quả.

Tuy vậy, tổng chi phí năm 2001 tăng hơn so với năm 2000 là 854,64 triệu,tăng tơng ứng 10,71% Nhng tốc độ tăng của doanh thu vẫn tăng cao so với chiphí là 232,34 triệu đồng tơng ứng tăng 1,86%.

Khách sạn Tây Hồ là đơn vị đợc Sở Du lịch Hà Nội xếp hạng 3 sao điềunày làm danh tiếng của khách sạn đợc khách biến đến và thu hút sự tiêu dùng củakhách, rất thuận lợi về sự lựa chọn tiêu dùng Công ty đã và đang thực hiện tốtnghĩa vụ nộp thuế đối với Nhà nớc, điều đó đợc thể hiện năm 2000 khách sạn nộpngân sách là 1.512,7 triệu đồng và năm 2001 nộp 552,43 triệu đồng Tổng quỹcủa khách sạn năm 2001 so với năm 2000 cũng tăng là 21,27 triệu đồng, tăng t-ơng ứng 2,47%.

Tóm lại, trong những năm trở lại đây công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ nóichung đã đem lại hiệu quả tốt, doanh thu của các bộ phận có tăng, tốc độ tăng củadoanh thu nhanh hơn tốc độ tăng của chi phí lên đem lại lợi nhuận cho doanhnghiệp, đồng thời có số lao động ổn định mà quỹ lơng vẫn tăng, điều đó giúp cánbộ công nhân viên có đời sống ổn định hơn Yêu cầu đặt ra cho kỳ sau là cần pháthuy những gì đã đạt đợc và giảm tốt đa chi phí, nhằm đem lại lợi nhuận cho côngty một cách tốt nhất

III Những đánh giá về tình hình xây dựng và thực hiện chiếnlợc kinh doanh của công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ.

1 Tình hình xây dựng chiến lợc.

Yếu tố Kinh tế: Cuộc khủng hoảng kinh tế làm cho cạnh tranh về giá cả

sản phẩm dịch vụ du lịch giữa các khách sạn trên địa bàn Hà nội trở nên gay gắtvà việc thu hút khách đến với khách sạn gặp nhiều khó khăn hơn Đối với kháchsạn Tây Hồ sự tác động trực tiếp có hại lớn nhất là nguồn khách lu trú bị giảm,giá bán dịch vụ cũng giảm một cách đáng kể trong khi đó chất lợng phục vụ phảinâng cao hơn Đó là vấn đề khó khăn cho khách sạn.

Yếu tố chính trị: Trong xu thế hội nhập với các nớc trong khu vực

và thế giới Việt Nam gia nhập ASEAN, APEC và tiến tới gia nhập tổ chứcWTO cùng với sự chuyển ngành của nền kinh tế Đây thực sự là một cơhội cho ngành du lịch Việt Nam nói chung và khách sạn Tây Hồ nói riêng.Để tận dụng cơ hội đó công ty đã tiến hành một số hoạt động: cử nhiều

đoàn cán bộ đi tiếp xúc với thị tr ờng khách ở trong và ngoài nớc tranh thủquan hệ với một số bạn hàng tại Singapo, Malayxia, Thái Lan, TrungQuốc, cũng nh đi khảo sát thị trờng trong nớc nh Quảng Ninh, Hải Phòng,Lạng Sơn

Trong năm 1999, việc triển khai về thuế theo giá trị gia tăng bớc đầu làmcho giá cả thị trờng biến động theo chiều hớng gia tăng làm chi phí kinh doanh vàdịch vụ tăng mà giá thành sản phẩm dịch vụ lại phải giảm do sự cạnh tranh gaygắt ở một số khách sạn (khách sạn Thắng Lợi, Công Đoàn ) trên cùng địa bànvà do đó ảnh hởng giảm đến doanh thu và lợi nhuận của khách sạn Tây Hồ.

Yếu tố văn hoá xã hội: Trong những năm gần đây nhờ chuyển sang nền

kinh tế thị trờng, đời sống dân c ngày càng đợc nâng cao, nhu cầu đi du lịch củangời lao động và các đối tợng khác trong xã hội ngày càng phổ biến Trong nhữngnăm tới du khách nội địa sẽ tăng rất nhânh, thị trờng nội địa sẽ phát triển mạnh vìthế công ty không thể xem nhẹ mà phải chú ý thu hút đối tợng khách nội địanhiều hơn.

Ngoài ra yếu tố khoa học công nghệ và yếu tố tự nhiên cũng góp phần làmảnh hởng đến chất lợng phục vụ khách của khách sạn Tây Hồ.

Các yếu tố môi trờng ngành.

Mối đe doạ của đối thủ tiềm tàng và cờng độ canh tranh của doanh nghiệp.Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong ngành khách sạn Tính đến năm 1999,ở Hà Nội đã có 371 khách sạn lớn và nhỏ với 8.635 phòng và 770 biệt thự cho ng-ời nớc ngoài thuê Trong 53 khách sạn đợc xếp "sao" có 12 khách sạn 3 sao thuộcthành phần liên doanh với nớc ngoài, chính điều này đã đa khách sạn Tây Hồ vàothế cạnh tranh ngày một gay gắt không những trên địa bàn mà còn trên toàn thị tr-ờng Hà Nội

Phân tích đối thủ cạnh tranh: là để khám phá những nhóm khách có khả năngđem lại lợi nhuận cho các đối thủ cạnh tranh Khám phá những điểm mạnh, điểmyếu trong chiến lợc của đối thủ cạnh tranh để chúng ta khai thác Có thể so sánhkhách sạn Tây Hồ với đối thủ cạnh tranh là khách sạn Phơng Đông, khách sạnThắng Lợi, khách sạn Công Đoàn Đây là các khách sạn có chung đặc điểm thị tr-ờng mục tiêu là khách Trung Quốc và khách nội địa và có cùng vị trí xếp hạngngang nhau Đặc biệt khách sạn Thắng Lợi, khách sạn Công Đoàn cùng nằm trênmột khu vực với khách sạn Tây Hồ.

Qua bảng 7 dới đây có thể đánh giá các đối thủ cạnh tranh có những điểmmạnh, điểm yếu so với khách sạn Tây Hồ nh sau:

16 Láng Hạ98 Đờng TôNgọc Vân

sạn và 10 căn hộ cho thuê, 2 villa

Mức giá35 - 75 USD35 - 355 USD25 - 35 USD

Nhận thanh toán bằng thẻ tín dụng

+ Ưu điểm: Có địa thế đẹp và là khách sạn duy nhất đợc xây dựng theo kiểukiến trúc nhà nổi; Là khách sạn lâu năm nên giai đoạn khấu hao tài sản đã gần hếtvì thế có thế mạnh về giá cả và uy tín; Bãi đỗ xe rộng; Dịch vụ bổ sung phongphú, đa dạng hơn so với khách sạn Tây Hồ; Có hệ thống đặt phòng.

+ Nhợc điểm: Độ tuổi trung bình của nhân viên cao, cơ sở vật chất đã xuốngcấp.

- Khách sạn Phơng Đông:

+ Ưu điểm: Có phong cách riêng, độc đáo, với kiến trúc đậm nét phơngđông, nhân viên phục vụ mặc quần áo kiểu cung đình; Vị trí thuận lợi, nằm trêntrục đờng chính, tiện cho việc đi lại vào trung tâm thành phố; Cơ sở lu trú đadạng, ngoài 55 phòng khách, còn có 10 căn hộ cho thuê và các villa; Là khách sạnliên doanh với Trung Quốc nên có lợng khách Trung Quốc ổn định So với kháchsạn Tây Hồ, khách sạn Phơng Đông có sàn nhảy phục vụ khách du lịch.

+ Nhợc điểm: Cha có uy tín, đặc biệt là khách du lịch nội địa ít ngời biết đếnkhách sạn; Không có trung tâm du lịch, bể bơi, sân tennis

- Khách sạn Công Đoàn:

+ Ưu điểm: Dịch vụ đa dạng hơn so với khách sạn Tây Hồ nh có siêu thị,trung tâm vật lý trị liệu, phòng sauna, massage, đặc biệt là bể bơi tạo sóng, quầymỹ nghệ đẹp, phong phú; Có uy tín, kinh nghiệm trong việc tổ chức phục vụkhách du lịch.

+ Nhợc điểm: So với khách sạn Tây Hồ, vị trí của khách sạn Công Đoànkhông thuận lợi bằng nh xa trung tâm hơn

Nhìn chung, ngoài chính sách sản phẩm, khách sạn Tây Hồ cần phải bổsung thêm các dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách và cần phải tạo cho mìnhphong cách riêng nh nhà hàng khách sạn tạo ra các món ăn độc đáo và đặt têncác món ăn kèm theo tên của khách sạn Chính sách giá, phân phối, chính sáchquảng bá của các đối thủ cạnh tranh cũng cha có gì đặc trng hơn so với khách sạnTây Hồ (quảng cáo khách sạn vẫn chỉ là những tập gấp, tờ rơi, tham gia hội chợ.Kênh phân phối chủ yếu là các đại lý lữ hành).

Khách sạn Tây Hồ từ trớc đến nay thờng đón các đoàn khách mời trong vàngoài nớc của Đảng, khách thơng gia, các đoàn khách ngoại giao Cùng với xuhớng chuyển đổi của thị trờng thì nguồn khách đến khách sạn cũng có sự thayđổi Một số lớn đối tợng khách nh khách Nga, khách Hàn Quốc, khách Pháp bịmất đi do xu hớng khách Nga vào Việt Nam đã giảm đi đáng kể Khách Pháp cóxu hớng lu trú tại các khách sạn phù hợp với nhu cầu của họ hơn nh khách sạn