CHƯƠNG XÂY DỰNG & CHỌN LỰA CHIẾN LƯC NỘI DUNG I Chiến lược công ty II Quy trình hoạch đònh chiến lược Mô hình quản trò chiến lược toàn diện Phân tích môi trường bên Xác đònh tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược Thiết lập mục tiêu dài hạn Đánh giá lựa chọn chiến lược Thực chiến lược Thực chiến lược chức Đo lường đánh giá việc thực chiến lược Phân tích môi trường bên Giai đoạn thu thập, phân tích liệu Giai đoạn kết hợp Một số phương pháp công cụ phục vụ cho hoạch đònh chiến lược công ty Giai đoạn đònh I CHIẾN LƯC CÔNG TY Khái niệm Chiến lược phát triển tập trung Chiến lược phát triển hội nhập Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược suy giảm Năm chiến lược thông dụng Michael Porter Chiến lược kinh doanh toàn cầu Hoạch đònh chiến lược Thực chiến lược Đánh giá chiến lược KHÁI NIỆM Chiến lược cấp công ty (còn gọi chiến lược tổng thể, chiến lược chung) có phạm vi toàn công ty, nhằm giải vấn đề lớn: Chọn lựa ngành hàng lónh vực kinh doanh Chọn lựa sản phẩm thò trường chủ yếu Phân bổ sử dụng nguồn tài nguyên Tái cấu trúc doanh nghiệp KHÁI NIỆM Sự khác biệt chiến lược công ty chiến lược SBU Chiến lược công ty làm sở để xây dựng triển khai chiến lược SBU chức Chiến lươc SBU giải vấn đề cạnh tranh phương thức cạnh tranh thò trường hay ngành hàng để tạo lợi nâng cao lực cạnh tranh trước đối thủ ngành KHÁI NIỆM CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG Xu hướng ứng dụng chiến lược Qui mô nhỏ Nguồn lực Thò trưòng hẹp Qui mô lớn Nguồn lực tăng Thò trưòng rộng Qui mô lớn Nguồn lực mạnh Thò trường rộng Chiến lược phát Triển tập trung Chiến lược phát triển hội nhập Chiến lược đa dạng hoá Khái niệm Công ty tập trung vào lãnh vực, ngành hàng, dãy sản phẩm đònh nhằm tạo tốc độ phát triển nhanh cho doanh nghiệp Chiến lược suy thoái CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG Có mức chiến lược : Tập trung xâm nhập thò trường Tập trung phát triển thò trường Tập trung phát triển sản phẩm Xâm nhập thò trường bao gồm việc - Tăng cường số lượng nhân viên bán hàng - Tăng chi phí quảng cáo - Đưa vật dụng khuyến CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG Chiến lược phát triển tập trung theo hướng xâm nhập thò trường Là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách mở rộng qui mô, thò phần thò trường với sản phẩm Doanh nghiệp không cần đầu tư Tận dụng ưu thò trường Sử dụng tối đa công cụ marketing Ví dụ: Neiman Marcus (NM) đưa sản phẩm NM Daily để thu hút khách hàng có thu nhập khiêm tốn thuê giám đốc điều hành truyền thông xã hội để đăng tải thông tin qua Twitter viết qua mạng xã hội CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG Chiến lược phát triển tập trung theo hướng phát triển thò trường Là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách phát triển thò trường sở sản phẩm Về mặt tương đối sản phẩm thò trường xem sản phẩm Doanh nghiệp tăng qui mô thò trường phải gia tăng khả quản lý Ví dụ: Hawaiian Airline bắt đầu đưa chuyến bay từ Hawaii tới Seoul Tokyo, thay bay tới thò trường nội đòa Mỹ CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG Chiến lược phát triển tập trung theo hướng phát triển sản phẩm Là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách cải tiến hay đưa sản phẩm cho thò trường Đòi hỏi chi phí đầu tư cao Khả nghiên cứu thương mại hoá sản phẩm phải củng cố nâng cao CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG Ưu điểm Tập trung nguồn lực Quản lý không phức tạp Tận dụng lợi kinh nghiệm Khuyết điểm Phụ thuộc thò trường Khó khai thác hội Khó tối đa hoá lợi nhuận Ví dụ: Apple giới thiệu iphone CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Khái niệm Là loại chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào giai đoạn trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư để kiểm soát đối thủ, nhà phân phối, nhà cung ứng Chiến lược tạo mức độ phát triển ổn đònh cho doanh nghiệp Duy trì khả cạnh tranh CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Có loại chiến lược phát triển hội nhập sau Hội nhập phía trước Hội nhập phía sau Hội nhập ngang Các loại hội nhập có tính đến mức độ hội nhập toàn phần hay hội nhập phần CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Chiến lược hội nhập phiá trước Là chiến lươc mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư kiểm soát hoạt động phía đầu mình, nhằm bảo đảm ổn đònh đầu Chiến lược hội nhập phiá trước gặp khó khăn doanh nghiệp tính chuyên nghiệp cao CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Chiến lược hội nhập phiá trước Nhiều doanh nghiệp tăng cường theo đuổi chiến lược cách tự thiết lập website để bán trực tiếp cho NTD Công cụ hiệu cho chiến lược nhượng quyền thương mại CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Ví dụ: Starbucks ký thỏa thuận với Green Mountain Coffe Roasters để công ty bán gói cafe trà Starbucks Tazo cửa hàng đồ uống họ CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Chiến lược hội nhập phiá sau Chiến lược hội nhập phiá sau Là chiến lược mà công ty tìm cách đầu tư kiểm soát hoạt động đầu vào (như kiểm soát cung ứng nguyên vật liệu ) Loại chiến lược đòi hỏi chi phí đầu tư cao dễ gặp nguy hiểm công nghệ hay thò trường thay đổi nhanh Chiến lược phù hợp nhà cung ứng công ty không đáng tin cậy, đưa mức chi phí cao, không đáp ứng nhu cầu công ty CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Ví dụ: Dell Inc mua lại công ty an ninh mạng (phòng chống virus tin học) Secure Works Inc Chiến lược hội nhập ngang Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư kiểm soát đối thủ cạnh tranh hay sát nhập, liên kết để khống chế thò trường Hội nhập ngang hội nhập theo thò trường hay hội nhập theo công nghệ CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Chiến lược hội nhập ngang Sáp nhập, mua lại, chiếm hữu đối thủ tạo thuận lợi cho việc tăng tính kinh tế quy mô tăng cường việc chuyển giao nguồn lực lực CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Ưu điểm Chủ động sản xuất kinh doanh Thu lại phần lợi nhuận Qui mô tăng dần cách ổn đònh Khuyết điểm Tính chuyên nghiệp hoá bò ảnh hưởng Đầu tư ban đầu lớn Dễ bò lệ thuộc công nghệ Công ty dược phẩm Sanofi Aventis Pháp mua lại công ty dược phẩm từ công nghệ sinh học Genzyme Mỹ CHIẾN LƯC ĐA DẠNG HOÁ Khái niệm Là loại chiến lược mà doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm/thò trường hay đầu tư phát triển ngành hàng Có loại đa dạng hoá Đa dạng hoá đồng tâm Đa dạng hoá hàng ngang Đa dạng hoá kết khối (hỗn hợp) CHIẾN LƯC ĐA DẠNG HOÁ Đa dạng hoá đồng tâm Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách phát triển sản phẩm hay dãy sản phẩm có liên quan chặt chẽ công nghệ hay thò trường Amazon.com bắt đầu cho phép khách hàng trả 79USD/năm cho dòch vụ Amazon Prime, dòch vụ cho khách hàng xem trực tuyến 5.000 phim chương trình truyền hình năm CHIẾN LƯC ĐA DẠNG HOÁ Đa dạng hoá hàng ngang DN đầu tư vào lãnh vực mới, chí xa lạ với ngành hàng truyền thống CHIẾN LƯC ĐA DẠNG HOÁ Đa dạng hoá hỗn hợp Kết hợp đa dạng hoá đồng tâm đa dạng hoá hàng ngang Nhiều ngân hàng sở hữu nhiều tài sản, thông qua khoản nợ dẫn tới tình trạng ngân hàng miễn cưỡng phải kinh doanh bất động sản đầu tư vào ngành quản lý tài sản CHIẾN LƯC ĐA DẠNG HOÁ Ưu điểm Khai thác hiệu nguồn lực Tăng qui mô Tăng tính an toàn kinh doanh Khuyết Đòi hỏi trình độ quản lý cao Dễ rơi vào tình trạng phát triển nhanh đánh tính ưu việt đặc thù CHIẾN LƯC SUY GIẢM Chiến lược thu hẹp qui mô: nhóm hoạt động lại để cắt giảm chi phí tài sản, nhằm đảo ngược tình doanh thu lợi nhuận sụt giảm Chiến lược loại bỏ: bán đơn vò kinh doanh hay phần doanh nghiệp Chiến lược lý: bán tất tài sản công ty theo phần, để thu hồi lại phần giá trò vật chất CHIẾN LƯC SUY GIẢM CHIẾN LƯC THU HẸP Khi doanh nghiệp phát triển nhanh, rộng cần tổ chức lại Khi doanh nghiệp tái cấu trúc lại hoạt động áp lực cạnh tranh Khi doanh nghiệp hoạt động không hiệu thò trường Khi doanh nghiệp cải tổ hệ thống quản lý nhân CHIẾN LƯC SUY GIẢM Borders đóng cửa 200 488 siêu thò họ, sa thải 6.000 số 19.500 nhân viên CHIẾN LƯC LOẠI BỎ Khi doanh nghiệp cần tập trung nguồn lực cho lãnh vực hay thò trường Khi doanh nghiệp không thành công thò trường hay ngành hàng Khi SBU doanh nghiệp tỏ khác biệt so với SBU lại doanh nghiệp Khi doanh nghiệp bò ảnh hưởng sách chống độc quyền phủ CHIẾN LƯC SUY GIẢM Mariott bán mảng kinh doanh tài sản cho thuê dạng chia sẻ theo thời gian, tạo doanh nghiệp độc lập lớn giới lónh vực này, với 71 bất động sản với 33.000 phòng CHIẾN LƯC THANH LÝ KHI DOANH NGHIỆP KHÔNG CÒN CON ĐƯỜNG NÀO KHÁC, CẦN TỐI THIỂU HOÁ THIỆT HẠI Blockbuster Inc thoát khỏi bò lý vào tháng năm 2011 Stt Chiến lược Đònh nghóa Kết hợp phía trước Kết hợp phía sau Kết hợp theo chiều ngang Thâm nhập thò trường Tìm kiếm thò phần tăng lên cho SP DV thò trường có qua nỗ lực tiếp thò nhiều Phát triển thò trường Đưa SP & DV thời vào thò trường Tăng quyền sở hữu kiểm soát nhà phân phối bán lẻ Tìm kiếm quyền sở hữu quyền kiểm soát nhà cung cấp Tìm quyền sở hữu kiểm soát đối thủ cạnh tranh Ví dụ Theo Fred R David, chiến lược cấp công ty phân thành 14 loại Đa dạng hóa hoạt động kết khối Thêm vào SP/DV liên thông Đa dạng hoạt động theo chiều ngang Thêm vào SP/DV liên hệ theo khách hàng có 10 Liên doanh Hai hay nhiều bơn công ty đỡ đầu hình thành công ty độc lập mục đích hợp tác 11 Thu hẹp hoạt động Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí tài sản có để cứu vãn doanh thu lợi nhuận bò sụt giảm 12 Cắt bỏ bớt hoạt động Bán chi nhánh hay phần công ty Phát triển SP Tăng doanh số việc cải tiến sửa đổi SP/DV có 13 Thanh lý Đa dạng hoạt động đồng tâm Thêm vào SP/DV có liên hệ với Bán tất tài sản phần, với giá trò hữu hình 14 Tổng hợp Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược lúc BÀI TẬP ĐÂY LÀ CHIẾN LƯC GÌ? APPLE bắt đầu bán sản phẩm ipad iphone thông qua 2.000 cửa hàng mạng không dây verizon 2.200 cửa hàng mạng AT&T Có trụ sở Đức, Adidas lên kế hoạch tăng thêm 2.500 cửa hàng Trung quốc công ty mở rộng hệ thống phân phối họ 500 thành phố lên 1.400 thành phố Walmart tuyên bố vòng năm, công ty tăng lượng thực phẩm mua từ nông trại đòa phương nước Mỹ lên gấp đôi Nesetle đào tạo hàng ngàn nông dân vòng 10 năm tới cung cấp cho họ Southwest Airline vừa trả 1,4 tỷ đô để mua lại AirTran Unilever mua lại Alberto Culver, công ty chyên sản phẩm chăm sóc tóc Mỹ, trở thành đối thủ trực tiếp với P&G UPS thay đổi câu hiệu dễ nhớ họ “What can Brown for you?” hiệu “We heart Logistics, quảng cáo truyền bá hiệu cho chạy khắp nơi giới Bia Guinness đẩy mạnh chiến dòch quảng cáo lấy chủ đề thể thao, mời cựu tuyển thủ Jerome Bettis diện Ford giới thiệu phương tiện vào thò trường n độ, Ford bắt đầu xuất xe nhỏ Figo từ n độ tới 50 thò trường Trụ sở Thụy điển, Volvo xây dựng nhà máy lắp ráp Trung quốc tăng số lượng phương tiên họ từ 24.000 lên 30.000 xe vòng năm tới Để cạnh tranh với ipad apple máy tính bảng, Acer tung thò trường máy tính bảng chạy phần mềm Microsoft Window với hình 10,1 inch, điện thoại thông minh hình 4,8 inch, chạy hệ điều hành Android Holiday Inn, đóng cửa 700 khách sạn cũ, lỗi thời, tiêu tốn tỷ đô nâng cấp 3.400 khách sạn Đưa thêm vào hệ thống 1.100 khách sạn mới, Caterpillar vươn hoạt động cốt lõi mình, vốn thiết bò máy móc dùng cho xây dựng hầm mỏ, cách mua lại công ty sản xuất động đầu máy xe lửa công ty sản xuất thiết bò máy phát điện Intel Corp chuyên cung cấp vi xử lý cho máy tính cá nhân, mua lại công ty chuyên phần mềm an ninh tiếng, công ty bán vi xử lý cho modem dùng dây cáp General Electric bán mảng kinh doanh Tyson Foods mở nhà máy sản xuất dầu diesel xăng máy bay từ mỡ gà, bò phế phẩm từ mỡ thải từ nhà máy chế biến thòt họ Deustche Bank mở casino trò giá tỷ đô với 3.000 phòng NBC Universal cho Comcast với giá 6,5 tỷ đô Vision Airline thêm 40 thành phố vào danh mục điểm đến họ JC Penny đóng cửa nhiều cửa hàng, điểm tiêu thụ, trung tâm chăm sóc khách hàng danh mục kinh doanh Citigroup bán công ty âm nhạc EMI Group họ Nestle S.A mua lại CM&D Pharma Ltd, động thái Nestle để bán thực phẩm hướng đến đối tượng bệnh nhân Caterpillar gần mua lại Bucyrus International, nhà sản xuất thiết bò khai thác mỏ khác Limited Brands mở chi nhánh Victoria’s Secret họ Canada Walmart mở 40 siêu thò Canada Bốn nhà quảng cáo lớn (theo thứ tự) suốt thời gian diễn kiện Super Bowl XLV Anhueser-Busch, Pepsico, General Motor Paramount Pictures, công ty có quảng cáo, quảng cáo kéo dài 30s 10 Chuỗi cửa hàng thực phẩm Super Value Inc đóng cửa cửa hàng hoạt động không hiệu sa thải nhân viên 11 General Motor gia nhập ngành kinh doanh giải trí việc sản xuất dòng sản phẩm tivi Inside the Vault 12 Caesars Entertainment mở khách sạn Casino họ Châu 13 AOL sa thải 20% nhân viên họ vào năm 2011 14 Walmart mở 40 cửa hàng Express với chi phí 1,2 triệu đô, cửa hàng có hiệu thuốc, khu vực bán thực phẩm, 75 chỗ đậu xe, đến quầy tính tiền NĂM CHIẾN LƯC THÔNG DỤNG CỦA MICHAEL PORTER 15 Dell Inc., chi tỷ đô để chuyển tập trung vào mảng máy tính qua việc cung cấp dòch vụ điện toán đám mây 16 Siemen bán đơn vò kinh doanh đèn Osram, thu 6.6 tỷ đô năm 2010 CÁC CHIẾN LƯC THÔNG DỤNG Dẫn đầu chi phí QUY lớn MÔ THỊ TRƯỜNG Nhỏ Khác biệt hóa Tập trung Loại hình Loại hình Loại hình Loại hình Loại hình Loại hình Loại hình 3: Khác biệt hóa nhắm tới việc sản xuất sản phẩm dòch vụ mang tính độc đáo ngành, khách hàng tương đối không nhạy cảm với giá Loại hình 1: Dẫn đầu chi phí – chi phí thấp Loại hình 2: Dẫn đầu chi phí – giá trò phù hợp Loại hình 3: Khác biệt hóa Loại hình 4: Tập trung – Chi phí thấp Loại hình 5: Tập trung – Giá trò tốt nhất Dẫn đầu chi phí: sản phẩm chuẩn hóa với mức chi phí thấp đơn vò sản phẩm Loại hình 1: Chiến lược chi phí thấp nhằm đưa sản phẩm dòch vụ tới số đông người tiêu dùng với mức giá thấp thò trường Loại hình 1: Chiến lược giá trò phù hợp nhằm đưa sản phẩm dòch vụ có giá trò tốt với mức số đông NTD chấp nhận Loại hình 4: Chiến lược tập trung chi phí thấp, cung cấp sản phẩm dòch vụ cho số đối tượng khách hàng với mức giá thấp thò trường Loại hình 5: Chiến lược tập trung giá trò tốt nhất, đưa sản phẩm dòch vụ có giá trò tốt so với mức số đối tượng khách hàng chấp nhận II XÂY DỰNG CHIẾN LƯC Quy trình xây dựng chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược Các công cụ xây dựng chiến lược: SWOT, SPACE, BCG, IE, Ma trận chiến lược Công cụ lựa chọn chiến lược: QSPM Quy trình xây dự ng chiến lược gồm giai đoạn: Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Giai đoạn 3: Giai đoạn đònh Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận đánh giá Ma trận hình ảnh Ma trận đánh cạnh tranh yếu tố bên giá yếu tố (EFE) bên (IFE) Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HP Ma trận Ma trận vò Ma trận bên Ma trận chiến lược nguy cơ, – bên chiến lược (IE) hội, điểm đánh giá hành động (SPACE) yếu, điểm mạnh (TOWS) Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận chiến lược có khả đònh lượng (QSPM) THU THẬP & XỬ LÝ THÔNG TIN TẦM NHÌN & SỨ MẠNG Mong muốn tham vọng lãnh đạo -Trong ? -Trong tương lai? Chúng ta hôm nay? Chúng ta muốn gì? Chúng ta tương lai? XÁC ĐỊNH & GIỚI HẠN PHẠM VI THÔNG TIN CẦN THU THẬP VỀ: - Môi trường bên - Môi trường bên Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Thu thập xử lý thông tin Phân tích môi trường bên ngoài, xác đònh hội nguy cơ, xây dựng ma trận EFE Phân tích môi trường bên trong, xác đònh điểm mạnh điểm yếu, xây dựng ma trận IFE Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE) TỔ CHỨC KÊNH THU THẬP VÀ XỬ LÝ Kênh nội bộ: Các phòng/ban, chuyên gia Các báo cáo tài chính, báo cáo kinh doanh Kênh bên ngoài: Chính phủ, bộ, ban ngành, tham tán thương mại, lãnh quán,… Sách, báo, internet, Các báo cáo dối thủ cạnh tranh Các công ty cung cấp thông tin Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Giai đoạn kết hợp quy trình hoạch đònh chiến lược thực sở áp dụng số năm công cụ sau: Ma trận TOWS (ma trận SWOT) Ma trận SPACE Ma trận BCG Ma trận IE Ma trận chiến lược MA TRẬN SWOT Để chiến lược công ty đạt kết tốt: Phù hợp với mạnh điểm yếu nguồn lực công ty Hướng tới nắm bắt hội thương trường tốt dựng lên hàng rào phòng thủ chống lại nguy bên xâm hại tới lợi ích công ty Các bước để xây dựng ma trận SWOT Kết hợp điểm mạnh với hội hình thành chiến lược (SO) Kết hợp điểm yếu với hội hình thành chiến lược (WO) Kết hợp điểm mạnh với đe dọa hình thành chiến lược (ST) Kết hợp điểm yếu với đe dọa hình thành chiến lược (WT) MA TRẬN SWOT S : STRENGTHS (ĐIỂM MẠNH) W : WEAKNESSES (ĐIỂM YẾU) O : OPPORTUNITIES (CƠ HỘI) T : THREATS (ĐE DỌA) Phân tích SWOT phương pháp phân tích kòch sở phân tích yếu tố chiến lược liên quan nhằm xây dựng kòch chiến lược có Các bước để xây dựng ma trận SWOT Liệt kê hội chủ yếu từ môi trường bên (O1, O−2, O3,….) Liệt kê nguy chủ yếu từ môi trường bên (T1, T2, T3,…) Liệt kê điểm mạnh chủ yếu công ty (S1, S2, S3,….) Liệt kê điểm yếu chủ yếu công ty (W1, W2, W3,…) Ví dụ: vận dụng ma trận SWOT để hình thành chiến lược lựa chọn Yếu tố quan trọng bên Vốn luân chuyển thừa (Điểm mạnh bên trong) Công suất không đủ (Điểm yếu bên trong) Yếu tố quan trọng bên Chiến lược tổng hợp Mức tăng trưởng Mua công ty cao ngành (Cơ ngành hội bên ngoài) Sự rút số đối thủ cạnh tranh lớn nước (Cơ hội bên ngoài) Thực kết hợp theo chiều ngang cách mua phương tiện hoạt động (máy móc thiết bò) đối thủ Mạnh mẽ hoạt Số người tiêu động R&D (Điểm dùng độ tuổi mạnh bên trong) thiếu niên suy giảm (Mối đe dọa bên ngoài) MA TRẬN SWOT Phát triển sản phẩm phục vụ cho người tiêu dùng thành đạt/đã trưởng thành S O T …… … S/O S/T W/O W/T … W … MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY RINNAI Các hội (O) 1.Tiểm thò trường nước 2.Các biện pháp kích cầu CP làm tăng tiêu dùng dân cư 3.Chủ trương đô thò hóa, đại hoá nông thôn 4.Ngành khai thác chế biến dầu khí VN phát triển 5.Thò trường Lào,CPC tiềm Các mối đe dọa (T) 1.Cạnh tranh ngành ngày gay gắt 2.Thu nhập người tiêu dùng thấp Các điểm mạnh (S) 1.Thương hiệu Rinnai tiếng từ nhiều năm 2.Công nghệ đại 3.Hoạt động Marketing tốt 4.Tài công ty lành mạnh 5.Thò phần lớn Việt Nam SO Chiến lược thâm nhập thi trường (ở phân khúc thấp) ST Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược kết hợp phía trước (hỗ trợ nhà phân phối lẻ) Các điểm yếu (W) 1.Tỷ lệ nội đòa hoá NVL Rinai Việt Nam thấp 2.Mức độ khai thác công suất thiết bò thấp Giá sản phẩm cao 3.Chiến lược KD bò lệ thuộc vào tập đoàn R WO WT Chiến lược phát triển thò trường (mở rộng thò trường nông thôn, vùng sâu, vùng xa) Chiến lược kết hợp phía sau (Kết hợp với nhà cung ứng, gia tăng tỷ lệ nội đòa sản phẩm) Đánh giá phương pháp phân tích SWOT Khởi nguồn từ Philip Selznick Jr, giáo sư University of California, tác phẩm “Foundations of the Theory of Organizations” (1948), đề xuất ý tưởng kết hợp yếu tố bên doanh nghiệp yếu tố môi trường bên phân tích quản trò Ý tưởng sau Learned Andrews Harvard Business School phát triển thành phương pháp phân tích SWOT Phương pháp phân tích lần công ty tư vấn McKinsey & Company phổ biến, dần áp dụng rộng rãi toàn cầu Mục đích ma trận SWOT Ma trận SWOT công cụ kết hợp yếu tố (S, W, O, T) để đề chiến lược khả thi lựa chọn, công cụ để chọn lựa hay đònh chiến lược tốt => Không phải tất chiến lược tìm nhờ ma trận SWOT lựa chọn để thực Đánh giá phương pháp phân tích SWOT Cho đến tận phân tích SWOT coi phương pháp chuẩn mực, sở để xây dựng chiến lược đề xuất giải pháp cải tiến hoạt động cho tổ chức/doanh nghiệp Bên cạnh ưu điểm, phương pháp phân tích SWOT có hạn chế đònh Đánh giá phương pháp phân tích SWOT Phân tích SWOT công cụ chủ yếu để thực giai đoạn trình hoạch đònh chiến lược SWOT giúp đưa phác họa có tính gợi ý chiến lược doanh nghiệp – phương án chiến lược khả thi lựa chọn, chưa đưa chiến lược cuối cho doanh nghiệp Đánh giá phương pháp phân tích SWOT Trong số trường hợp để hoạch đònh chiến lược mà sử dụng đơn ma trận SWOT chưa đủ, mà cần sử dụng thêm số công cụ khác, như: ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược chính,… Mục tiêu Oral B tăng thò phần từ 35% đến 50% vào năm 2015 Dựa phân tích môi trường bên môi trường nội công ty Giả sử bạn nhà quản trò công ty Hãy đề xuất số phương án chiến lược cho công ty Nhãn hiệu có uy tín giới Năng lực nhân viên hạn chế Có phát triển mạnh nhà phân phối Coop VN Thò phần công ty thấp Tăng trưởng kinh tế VN cao, người dân chi tiêu cho tiêu dùng thực phẩm tăng ĐTCT nhiều có nhiều lợi Khách hàng giới tin tưởng nhãn hiệu OralB Đánh giá phương pháp phân tích SWOT Phân tích SWOT, đặc biệt phần kết hợp yếu tố bên với yếu tố bên để hình thành chiến lược, vừa khoa học vừa nghệ thuật, đòi hỏi nhà quản trò chiến lược phải có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm k phán đoán tốt đưa kết hợp đắn, khoa học Bài tập Hãy xác đònh S,W,O,T kết hợp yếu tố lại đề xuất chiến lược: Tài mạnh Sức hấp dẫn ngành kinh doanh Sự rút khỏi ngành ĐTCT Công suất không đủ Kênh phân phối chưa rộng khắp Sự phát triển mạnh hệ thống siêu thò VN Hoạt động NC PT mạnh Cơ cấu dân số ngày già, độ trẻ tuổi Thò phần thấp 10 Nguy xuất ĐTCT gia nhập Dân số VN đông, cấu trẻ Nguồn vốn lớn 10 Ưu điểm bàn chải tạo lòng tin NTD giới 11 Hệ thống PLVN hoàn thiện dần theo hướng kích thích đầu tư tiêu dùng 12 Thò trường VN khu vực chưa bảo hòa với sản phẩm chăm sóc miệng 13 Sự đời công ty liên doanh Unilever công ty PS 14 Mạng lưới phân phối công ty chưa rộng khắp 15 Hệ thống Marketing công ty mạnh 16 Sản phẩm cạnh tranh nhiều có nhiều ưu điểm 17 Chủ trương biện pháp kích cầu CPVN DN chuyên sản xuất bút bi hình thành PACL ma trận SWOT sau: SWOT S O SO PA1: Tung thò trường học sinh T ST PA2: Đầu tư sản xuất NVL thay nhập W WO PA3: Thiết lập kênh bán sản phẩm thông qua siêu thò WT PA4: Đẩy mạnh hoạt động tiếp thò để tăng thò phần bút bi vò cạnh tranh Hãy cho biết tên chiến lược PA Với PACL trên, cho biết cần S, O, W, T nào? Hãy cho biết: PA1 loại chiến lược gì? Để thiết lập phương án chiến lược doanh nghiệp cần có điểm mạnh hội từ môi trường bên ngoài? PA2 loại chiến lược gì? Để thiết lập phương án chiến lược doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu cần có hội từ môi trường bên ngoài? PA3 loại chiến lược gì? Để thiết lập phương án chiến lược doanh nghiệp cần có điểm mạnh cần vượt qua nguy từ môi trường bên ngoài? PA4 loại chiến lược gì? Để thiết lập phương án chiến lược doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu cần vượt qua thách thức từ môi trường bên ngoài? Trong thời kỳ khủng hoảng tài suy thoái kinh tế toàn cầu, để chuẩn bò cho giai đoạn hậu khủng hoảng, doanh nghiệp chuyên gia công xuất hàng may mặc đề phương án chiến lược ma trận SWOT sau: SO: - PA1: Tung thò trường nội đòa sản phẩm – may đo đồ vest nam nữ, chất lượng cao ST: - PA2: đầu tư sản xuất nguyên phụ liệu để thay hàng nhập WO: - PA3: Đẩy mạnh hoạt động marketing để tăng thò phần vò cạnh tranh WT: - PA4: Tuyển chọn, đào tạo thêm thợ giỏi để có đủ khả cạnh tranh chiến thắng nhà đầu tư nước đổ vào Việt Nam thời kỳ “hậu khủng hoảng” MA TRẬN BCG Do công ty tư vấn Boston Consulting Group xây dựng phát triển Dựa yếu tố : Phần phân chia thò trường DN Suất tăng trưởng thò trường Ý nghóa -Phân tích danh mục vốn đầu tư -p dụng phương án chiến lược cho SBU Bảng Phần phân chia thò trường (RMS): - Nếu doanh nghiệp người dẫn đầu thò trường: So với đối thủ đứng thứ - Nếu doanh nghiệp không người dẫn đầu thò trường: So với người đứng đầu thò trường SBU A B C D E DS bán (USD) 0.5 1.9 1.8 3.2 0.5 Số ĐTCT DS bán top (USD) 0.7; 0.6; 0.5 22 1.9; 1.4; 1.0 14 1.8; 1.2; 1.0 3.2; 1.8; 0.7 10 2.5; 1.8; 1.7 TTTT (MGR) 15% 8% 17% 4% 4% Bảng Suất tăng trưởng thò trường - Suất tăng trưởng trung bình 10% ∑ DS bán (t) – ∑ DS bán (t-1) MGR(%) = x100% ∑ DS bán (t-1) MA TRẬN BCG cao 20% 1.5 Thấp 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 Suất tăng trưởng thị trường cao Thấp 14% 12% DS bán toàn ngành 2008 2009 4000 4500 3000 4500 5000 6875 2000 2200 MA TRẬN BCG Phần phân chia thị trường 10 SBU Tình hình hđ DS bán DN dẫn đầu DS LN A 600 12 600 500 400 B 200 300 200 250 C 700 24 400 300 450 D 150 300 350 400 10% 8% 6% Question mark: Các đơn vò kinh doanh chiến lược (SBU) nằm ô thường thành lập ngành có mức tăng trưởng (MGR) cao, có thò phần (RMS) doanh số nhỏ Tổ chức phải cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho SBU để tăng RMS 4% 2% 0% MA TRẬN BCG Stars: Các SBU nằm ô dẫn đầu thò trường RMS ngành có MGR cao, thường có cạnh tranh gay gắt => tổ chức phải đầu tư vốn cao Theo thời gian SBU giữ RMS, ngành dần vào ổn đònh => ô Cash Cows MA TRẬN BCG Cash cows: Các SBU nằm ô nguồn cung cấp tài cho tổ chức nên gọi Cash cows, SBU không giữ vò trí dẫn đầu RMS chuyển sang ô Dogs MA TRẬN BCG Dogs: Các SBU nằm ô có khả sinh lời gây nhiều khó khăn cho tổ chức Nếu sản phẩm SBU có cải tiến chất lượng, SBU chuyển sang ô Question marks hay ô Cash cows đòi hỏi phải đầu tư vốn lớn => Phải cân nhắc kỹ Question Mark, Star: Chiến lược phát triển tập trung, chiến lược phát triển hội nhập Cash cow: Chiến lược đa dạng hóa Dog: Chiến lược suy giảm Một DN có SBU cho bảng số liệu Trong năm 2009, tốc độ tăng trưởng bình quân ngành 15%, ngành tăng trưởng thấp 6%, cao 65% Hãy lập ma trận BCG, sở đề xuất chiến lược đầu tư tương lại cho SBU (xem bảng 2) Một DN có SBU Tình hình sản xuất kinh doanh đơn vò phản ánh bảng số liệu sau Dùng ma trận BCG để phân tích danh mục vốn đầu tư cho DN đưa đònh hướng chiến lược phát triển ưu tiên phân bổ nguồn lực cho SBU DN Ma trận vò trí chiến lược đánh giá hành động (Ma trận Space) SBU Slg SX (cái) A5 B C D 3500 4000 2800 6000 Slg tiêu thò (cái) 3200 3000 2250 5600 Giá Giá bán thành (USD/ (USD/ sp) sp) 150 119 210 172 409 335 140 121 RMS MGR (%) 1.6 0.2 0.9 1.7 11 18 16 Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix – Ma trận vò trí chiến lược đánh giá hoạt động) cho thấy công ty nên lựa chọn chiến lược: Tấn công Thận trọng Phòng thủ Cạnh tranh Ma trận Space Ma trận Space Các trục ma trận Space có ý nghóa sau: FS (Financial Strengths): Sức mạnh tài công ty CA (Competitive Advantage): Lợi cạnh tranh công ty ES (Enviroment Stability): Sự ổn đònh môi trường IS (Internal Strengths): Sức mạnh ngành Các bước xây dựng ma trận SPACE Bước 1: Chọn nhóm yếu tố thể sức mạnh tài (FS), lợi cạnh tranh (CA), ổn đònh môi trường (ES) sức mạnh ngành (IS) Bước 2: n đònh giá trò từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho yếu tố thuộc FS IS n đònh giá trò từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho yếu tố ES CA Các bước xây dựng ma trận SPACE Bước 5: Cộng điểm số trục X đánh dấu điểm kết trục X Cộng điểm số trục Y đánh dấu điểm kết trục Y Xác đònh giao điểm điểm trục XY Bước 6: Vẽ vector có hướng từ điểm gốc ma trận SPACE qua giao điểm Vector đưa loại chiến lược cho tổ chức: Tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng FS +6 +5 +4 +3 +2 +1 Thận trọng CA -6 -5 -4 Phòng thủ -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES Tấn công +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS Cạnh tranh Các bước xây dựng ma trận SPACE Bước 3: Tính điểm số trung bình cho FS cách cộng giá trò ấn đònh cho yếu tố chia cho số yếu tố lựa chọn để thể FS Tương tự, áp dụng để tính điểm trung bình cho yếu tố IS, ES, CA Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình FS, IS, ES, CA trục thích hợp ma trận SPACE Chiến lược công Khi vector có hướng nằm góc tư công tổ chức vò trí tốt để sử dụng điểm mạnh bên nó, nhằm: - Tận dụng hội; - Khắc phục điểm yếu; - Tránh mối đe dọa => Các chiến lược có tính khả thi: Chiến lược phát triển tập trung Chiến lược phát triển hội nhập Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược phòng thủ Chiến lược thận trọng Khi vector có hướng nằm góc tư Thận trọng cho thấy tổ chức nên hoạt động với khả không nên liều lónh Các chiến lược có tính khả thi: Thâm nhập thò trường Phát triển thò trường Phát triển sản phẩm Đa dạng hóa đồng tâm Chiến lược cạnh tranh Khi vector có hướng nằm góc tư phòng thủ tổ chức nên tập trung khắc phục điểm yếu bên tránh khỏi mối đe dọa từ bên Các chiến lược phòng thủ Hạn chế chi tiêu, cắt giảm hoạt động Loại bỏ bớt Thanh lý Ma trận SPACE cho ngân hàng Khi vector có hướng nằm góc tư cạnh tranh => tổ chức nên áp dụng chiến lược cạnh tranh: Chiến lược phát triển tập trung Chiến lược phát triển hội nhập Sức mạnh tài (FS) Tỷ lệ vốn ban đầu Lợi nhuận tài sản Lợi nhuận ròng ngân hàng Doanh thu ngân hàng Tổng Sức mạnh ngành (IS) Bãi bỏ quy đònh cung cấp khu vực đòa lý sản phẩm tự Bãi bỏ qui đònh làm tăng cạnh tranh Luật cho phép thâu tóm ngân hàng Tổng ĐIỂM 1 4 10 Ma trận SPACE cho ngân hàng Sự ổn đònh môi trường (ES) Các nước phát triển trải qua lạm phát cao bát ổn trò Các ngân hàng có dấu hiệu phụ thuộc số ngành có dấu hiệu trì trệ Bãi bỏ quy đònh ngân hàng Tổng cộng Lợi cạnh tranh (CA) Ngân hàng cung cấp dòch vụ mạnh Các ngân hàng ngày mạnh Ngân hàng có khách hàng lớn ĐIỂM -4 - -5 - -4 -13 - -2 -5 -2 -9 - Kết luận: FS trung bình 9:4 = 2,25 IS trung bình 10:3 = 3,33 CA trung bình - 9:3 = -3 ES trung bình -13:3 = - 3,33 Tọa độ vector đònh hướng trục x: IS + CA = 3,33 + (-3) = + 0,33 Trục y: FS + ES + 2,25 +(-3,33) = - 2,08 NGÂN HÀNG THEO ĐUỔI CL CẠNH TRANH MA TRẬN YẾU TỐ BÊN TRONG – BÊN NGOÀI (IE) Được phát triển từ ma trận (GE) công ty tư vấn Mc Kinsey xây dựng, ứng dụng thành công công ty General Electric Dựa yếu tố : Tổng điểm có trọng số IFE Tổng điểm có trọng số EFE Tổng Điểm Cao có trọng số TB EFE Mạnh Tổng điểm có trọng số IFE trung bình Tấn công Thấp Rút lui MA TRẬN CHIẾN LƯC CHÍNH (GS) NHÓM CHIẾN LƯC TẤN CÔNG Chiến lược phát triển tập trung Chiến lược phát triển hội nhập NHÓM CHIẾN LƯC PHÒNG THỦ Thâm nhập thò trường phát triển sản phẩm NHÓM CHIẾN LƯC RÚT LUI Cắt giảm Loại bỏ TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG NHANH GÓC II CL Tập trung Hội nhập nganh VỊ THẾ Loại bỏ, lý CẠNH TRANH THẤP GÓC III CL đa dạng hóa CL suy giảm GÓC I CL Tập trung CL hội nhập Đa dạng hóa ngang GOC IV CL đa dạng hóa VỊ THẾ CẠNH TRANH CAO TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG CHẬM Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Bước lập ma trận QSPM Bước 1: Liệt kê hội (O) đe dọa (T) chủ yếu từ bên ngoài, điểm mạnh (S) điểm yếu (W) bên Các yếu tố lập từ ma trận EFE, IFE Bước 2:Phân trọng số cho yếu tố chủ yếu bên bên Bước 3: Ghi lại phương án chiến lược (được hoạch đònh từ giai đoạn 2) vào hàng ma trận Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Bước 4: Xác đònh số điểm hấp dẫn (AS – Attrativeness Score) : tương quan hấp dẫn chiến lược với chiến lược lại - – không ảnh hưởng - - không hấp dẫn - - hấp dẫn - – hấp dẫn - – hấp dẫn Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn cách nhân trọng số với điểm hấp dẫn tương ứng cho yếu tố bên bên Tổng số điểm hấp dẫn biểu thò tính hấp dẫn tương đối chiến lược thay => Tổng số điểm cao chiến lược hấp dẫn Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn cho chiến lược ma trận QSPM cách cộng tổng số điểm hấp dẫn tất yếu tố Chiến lược có tổng điểm hấp dẫn cao hấp dẫn Ưu điểm: Có thể nghiên cứu đồng thời tất cấp chiến lược không hạn chế số lượng chiến lược cần đánh giá Nghiên cứu đầy đủ yếu tố bên bên trong, ứng dụng cho tổ chức với quy mô khác Nhược điểm: Đòi hỏi phải có phán đoán trực giác dựa kinh nghiệm Câu hỏi ôn tập Trình bày hiểu biết anh/chò chiến lược công ty Các giai đoạn hoạch đònh chiến lược? Trình bày vắn tắt nội dung giai đoạn Giai đoạn nhập vào? Nội dung công cụ, phương pháp sử dụng giai đoạn Giai đoạn kết hợp? Nội dung công cụ, phương pháp sử dụng giai đoạn Giai đoạn đònh? Nội dung công cụ, phương pháp sử dụng giai đoạn Ma trận SWOT? Bản chất, công dụng, ưu nhược điểm ma trận này? Các bước để xây dựng ma trận SWOT? Cho ví dụ phân tích? Ma trận QSPM? Bản chất, công dụng, ưu nhược điểm ma trận này? Các bước để xây dựng ma trận QSPM? Cho ví dụ phân tích? Ma trận SPACE? Bản chất, công dụng, ưu nhược điểm ma trận này? Các bước để xây dựng ma trận SPACE? Cho ví dụ phân tích? Ma trận BCG? Bản chất, công dụng, ưu nhược điểm ma trận này? Các bước để xây dựng ma trận BCG? Cho ví dụ phân tích? [...]... hình 4: Chiến lược tập trung chi phí thấp, cung cấp sản phẩm dòch vụ cho một số ít đối tượng khách hàng với mức giá thấp nhất trên thò trường Loại hình 5: Chiến lược tập trung giá trò tốt nhất, đưa sản phẩm dòch vụ có giá trò tốt nhất so với mức giá mà số ít đối tượng khách hàng chấp nhận II XÂY DỰNG CHIẾN LƯC Quy trình xây dựng chiến lược 1 Quy trình xây dựng chiến lược 2 Các công cụ xây dựng chiến lược: ... (S, W, O, T) để đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải là công cụ để chọn lựa hay quyết đònh chiến lược nào là tốt nhất => Không phải tất cả các chiến lược được tìm ra nhờ ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện Đánh giá phương pháp phân tích SWOT Cho đến tận bây giờ phân tích SWOT vẫn được coi là một phương pháp chuẩn mực, là cơ sở để xây dựng chiến lược và đề xuất các giải... chủ yếu để thực hiện giai đoạn 2 của quá trình hoạch đònh chiến lược SWOT mới chỉ giúp đưa ra những phác họa có tính gợi ý về các chiến lược của doanh nghiệp – các phương án chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ chưa đưa ra được chiến lược cuối cùng cho doanh nghiệp Đánh giá phương pháp phân tích SWOT Trong một số trường hợp để hoạch đònh chiến lược mà chỉ sử dụng đơn nhất ma trận SWOT thì chưa đủ,... PA4: Đẩy mạnh hoạt động tiếp thò để tăng thò phần bút bi và vò thế cạnh tranh 1 Hãy cho biết tên chiến lược của từng PA trên 2 Với mỗi PACL trên, hãy cho biết cần S, O, W, T nào? Hãy cho biết: PA1 là loại chiến lược gì? Để thiết lập phương án chiến lược này doanh nghiệp cần có những điểm mạnh nào và những cơ hội nào từ môi trường bên ngoài? PA2 là loại chiến lược gì? Để thiết lập phương án chiến lược. .. 0.5 22 1.9; 1 .4; 1.0 14 1.8; 1.2; 1.0 5 3.2; 1.8; 0.7 10 2.5; 1.8; 1.7 TTTT (MGR) 15% 8% 17% 4% 4% Bảng 2 Suất tăng trưởng thò trường - Suất tăng trưởng trung bình là 10% ∑ DS bán (t) – ∑ DS bán (t-1) MGR(%) = x100% ∑ DS bán (t-1) MA TRẬN BCG cao 20% 4 2 1.5 1 Thấp 0.5 0 .4 0.3 0.2 0.1 Suất tăng trưởng của thị trường cao Thấp 1 4 3 14% 12% 2 5 DS bán toàn ngành 2008 2009 40 00 45 00 3000 45 00 5000 6875... chống lại các nguy cơ bên ngoài xâm hại tới lợi ích công ty Các bước để xây dựng ma trận SWOT Kết hợp điểm mạnh với các cơ hội hình thành các chiến lược (SO) Kết hợp điểm yếu với các cơ hội hình thành các chiến lược (WO) Kết hợp điểm mạnh với các đe dọa hình thành các chiến lược (ST) Kết hợp điểm yếu với các đe dọa hình thành các chiến lược (WT) MA TRẬN SWOT S : STRENGTHS (ĐIỂM MẠNH) W : WEAKNESSES (ĐIỂM... thấp) ST Chiến lược phát triển sản phẩm mới Chiến lược kết hợp về phía trước (hỗ trợ các nhà phân phối lẻ) Các điểm yếu (W) 1.Tỷ lệ nội đòa hoá NVL của Rinai tại Việt Nam còn thấp 2.Mức độ khai thác công suất thiết bò còn thấp 3 Giá sản phẩm khá cao 3 .Chiến lược KD bò lệ thuộc vào tập đoàn R WO WT Chiến lược phát triển thò trường (mở rộng thò trường về nông thôn, vùng sâu, vùng xa) Chiến lược kết hợp... nhắc kỹ Question Mark, Star: Chiến lược phát triển tập trung, chiến lược phát triển hội nhập Cash cow: Chiến lược đa dạng hóa Dog: Chiến lược suy giảm Một DN có các SBU được cho trong bảng số liệu dưới đây Trong năm 2009, tốc độ tăng trưởng bình quân của các ngành là 15%, ngành tăng trưởng thấp nhất là 6%, cao nhất là 65% Hãy lập ma trận BCG, trên cơ sở đó đề xuất các chiến lược đầu tư trong tương lại... mới Vector này đưa ra loại chiến lược cho tổ chức: Tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng FS +6 +5 +4 +3 +2 +1 Thận trọng CA -6 -5 -4 Phòng thủ -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES Tấn công +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS Cạnh tranh Các bước xây dựng ma trận SPACE Bước 3: Tính điểm số trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trò đã ấn đònh cho các yếu tố rồi chia cho số yếu tố được lựa chọn để thể hiện FS Tương... tập trung Chiến lược phát triển hội nhập Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược phòng thủ Chiến lược thận trọng Khi vector có hướng nằm ở góc tư Thận trọng cho thấy tổ chức nên hoạt động với những khả năng cơ bản của mình và không nên quá liều lónh Các chiến lược có tính khả thi: Thâm nhập thò trường Phát triển thò trường Phát triển sản phẩm Đa dạng hóa đồng tâm Chiến lược cạnh tranh Khi vector có hướng nằm