Mỹ Phước 19/3/2016 Cải tiến chất lượng bệnh viện Tiếp cận từ Lean Six Sigma Huỳnh Bảo Tuân Đại học Bách Khoa TPHCM Cố vấn chất lượng bệnh viện Hoàn Mỹ Sài Gòn Phone: 0966-252-966; hbtuan@hcmut.edu.vn; FB: Tuan.huynh Nội dung    Phần 1: Chất lượng: đâu, diễn – gốc nhìn bệnh nhân (khách hàng) Phần 2: Quản lý chất lượng: làm – gốc nhìn bệnh viện Phần 3: Lean Six Sigma cho bệnh viện: tư duy, phương pháp công cụ dành cho hoạt động cải tiến  Quản lý rủi ro, nguy cơ, an toàn cho người bệnh nhân viên y tế Phần Chất lượng Chất lượng gốc nhìn bệnh nhân Họ đánh giá tốt uy tín ta họ nghĩ đến ta họ xem xét đến ta Họ chọn ta Khi họ cần Họ trung thành Nói tốt ta Họ đánh giá tốt trải nghiệm (những họ nhận được) Chất lượng gốc nhìn bệnh nhân Tương tác, giao tiếp, đồng cảm Kỹ giao tiếp môi trường áp lực cao Trí thông minh cảm xúc Phần Quản lý chất lượng Con đường đến chất lượng xuất sắc Cải tiến chất lượng Hướng đến: Sai sót không Cực đại hài lòng người bệnh Cực tiểu chi phí chất lượng Cực tiểu lãng phí Cực đại hiệu hoạt động Hướng đến: Các chuẩn mực tối thiểu ngành Pháp lý Quản lý nhà nước y tế 83 tiêu chí Quản lý chất lượng - An toàn người bệnh Bộ y tế Đảm bảo chất lượng Đảm bảo chất lượng Rất rỏ ràng, chi tiết Mô hình tổ chức Cách thức triển khai Phòng QLCL điều phối viên thúc đẩy triển khai hoàn thiện Nhiều tiêu chí liên quan đến sở vật chất hạ tầng (cần kinh phí để đầu tư) Cải tiến chất lượng Hoạt động dạng dự án cải tiến Phòng QLCL quản lý dự án Mục tiêu hiệu (lợi ích/chi phí) Đòi hỏi kỹ làm việc nhóm Có phương pháp công cụ hỗ trợ Lãnh đạo thay đổi 10 Rogers, 1962 Tư Lean (Lean thinking) 14 Chờ gửi xe: 10p Làm sổ: 5p Bóc số: 30p Chờ khám: 90p Khám: 5p Chờ phát thuốc : 70p Chờ đóng tiền khám: 15p VA : 12 phút NVA: 230 phút Tổng thời gian (lead time): 242 phút VA/leadtime: 12/242= 5% Chi phí: -Chi phí hội cho 242 p: triệu -Chi phí khám: 80 ngàn -Khác: 20 ngàn -Tổng: 1,1 triệu Chờ đóng tiền thuốc: 15p 1,1 triệu – 12 phút (VA) Quality: “The least cost (loss) to Society” Genichi Taguchi Khám 250 ngàn – 60 phút Win - win Lấy thuốc Dặn đò: 2p Chờ lấy xe: 10p Tư Lean (Lean thinking) 15 Tổng thời gian khách hàng xuyên qua dịch vụ  Trạng thái (Waste) non-value added activities Value Added Nghịch lý (waste) non-value added activities VA  Cách cải tiến truyền thống Làm cho việc tạo giá trị nhanh gấp đôi  Lean tập trung vào loại bỏ lãng phí Thinking out of the box Reduce wasted time by 50% (waste) non-value added activities Value Added NHIỆM VỤ CỦA LEAN LÀ LOẠI BỎ LÃNG PHÍ – NHÌN Ở GỐC ĐỘ KHÁCH HÀNG Tư (tiếp cận) six sigma 16 Hiệu suất chất lượng Inputs Con người Thiết bị Nguyên vật liệu Phương pháp Thông tin Môi trường Outputs Process Dịch vụ Thông tin Các bước xử lý để tạo đầu  Mọi hoạt động trình  Đầu ta mong muốn  Đầu vào Xét nghiệm xác Phẩu thuật thành công Phát thuốc hướng dẫn đúng…  Là thứ ta điều khiển (biến điều khiển)  Hoặc không điều khiển (nhiễu) Tư (tiếp cận) Six Sigma 17 Các đầu ra: Các đầu vào: - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Phương án chăm sóc cụ thể Chuẩn bị cho bệnh nhân Các biến quy trình Quá trình phẫu thuật Phẫu thuật - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Các hướng dẫn Chăm sóc hậu phẫu - Năng lực nhân viên (giáo dục, đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm tính cách) - Trang thiêt bị ( mức độ tiên tiến nhất) - Cung ứng vật tư (ống tiêm, băng, gạc ) - Phương thức (quy trình từng bước) - Môi trường (sự tổ chức, sẽ, nhiệt độ, độ ẩm riêng tư) Tư (tiếp cận) Six Sigma 18 Các đầu ra: Các đầu vào: - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Phương án chăm sóc cụ thể Chuẩn bị cho bệnh nhân Quá trình phẫu thuật Phẫu thuật - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Các hướng dẫn Chăm sóc hậu phẫu Risk/Hazard/Uncertainty – rủi ro/nguy cơ/bất định Là diễn tình bất ngờ, bất thường, yếu tố ngẫu nhiên, bất định tạo ra, dẫn đến hậu mà ta không mong muốn Quy trình phẫu thuật chi tiết: 35 bước nhỏ 125 điểm sai sót xảy nhận diện Tổng nguy tạo sai sót: 125 x 3.000 ca/năm = 375.000 (cơ hội tạo sai lỗi) Tại phải hướng đến Six Sigma Đặc biệt ngành y 19 Cấp độ Sigma Lỗi triệu hội 308,537 66,807 6,210 233 3.4 Sai lỗi y tế không lượng hóa tiền Việt Nam Các nước tiên tiến Tiếp cận Six Sigma Kiểm soát rủi ro • • • • Nhận diện xếp hạng rủi ro Tìm giải pháp ngăn ngừa rủi ro Hướng đến rủi ro không Kiểm soát rủi ro cho quy trình/công việc có nguy cao dẫn đến tai biến, không an toàn cho người bệnh: phòng mổ, phòng tiêm ngừa, phòng cấp cứu, phòng xét nghiệm, an toàn cháy nổ (điện), chống nhiễm khuẩn • Văn hóa an toàn 20 Tiếp cận Six Sigma - Kiểm soát rủi ro Công cụ FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) 21 Tiếp cận Six Sigma - Kiểm soát rủi ro Công cụ FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) RPN (Risk Priority Number) 252 260 252 + RPN > 100 =>Khắc phục + 40 < RPN < 100 240 220 216 210 196 200 180 210 192 192 168 160 140 140 120 108 100 90 72 80 60 60 40 20 135 126 60 72 63 63 63 56 54 45 45 64 48 72 48 36 18 8 22 Tiếp cận Six Sigma Kiểm soát rủi ro Human error – sai lỗi người -Các sai lỗi liên quan đến người hầu hết xảy điều kiện thiếu tập trung -Tìm cách người cho dù có thiếu tập trung sai (Poka Yoke) -hoặc tìm cách cảnh báo trực quang để giúp người ta ý mà không sai (Autonomation) -Tránh văn hóa đổ lỗi tìm người chịu tội 23 5S TRONG Y TẾ Phải xem hoạt động để hình thành thói quen tốt để: -Ngăn chặn sai sót -Và giảm lãng phí tìm kiếm, di chuyển…  Làm nhanh không sai sót, nhầm lẫn Lean Six Sigma - Tools and Techniques 25 Define Measure Analyze Improve Control Benchmarking Confidence Intervals Affinity Diagram DFSS Control Charts FMEA Measurement System Analysis Brainstorming DOE Control Plan Cause & Effect Diagram Kanban Reaction Plan Mistake Proofing Run Charts PF/CE/CNX/SOP Standard Operating Procedures IPO Diagram Kano’s Model Nominal Group Technique Knowledge Based Mgt Pair wise Ranking Project Charter Physical Process Flow SIPOC Model F-test Fault Tree Analysis FMEA Standard Work Takt Time Histogram Theory of Constraints Voice of Customer Process Flow Diagram Historical Data Analysis Total Productive Maintenance Task Appraisal / Task Summary Process Observation Pareto Chart Visual Management Value Stream Mapping Time Value Map Quality Function Deployment Process Capability Analysis e-test Value Stream Mapping Waste Analysis Reality Tree Regression Analysis Scatter Diagram t-test Whys Work Cell Design 5S Workplace Organization Lợi ích vô hình từ Lean Six Sigma 26 Gắng kết người Thúc đẩy sáng tạo Tư tích cực Truyền thông động viên cho cải tiến 27 Deming: -Hãy tạo cho họ niềm vinh dự đóng góp vào thành -Đối với công việc: hãy tìm cho hết sai só, mổ xẻ, phân tích để hoàn thiện •Đối với người: hãy làm ngược lại, hãy động viên để người ta phát huy hết tốt, tự nhiên xấu dần mà không cần mổ xẻ 28 THANKS FOR YOUR TIME [...]... cụ FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) RPN (Risk Priority Number) 252 260 252 + RPN > 10 0 =>Khắc phục + 40 < RPN < 10 0 240 220 216 210 19 6 200 18 0 210 19 2 19 2 16 8 16 0 14 0 14 0 12 0 10 8 10 0 90 72 80 60 60 40 20 0 13 5 12 6 60 72 63 63 63 56 54 45 45 64 48 72 48 36 18 9 8 8 8 22 Tiếp cận của Six Sigma Kiểm soát rủi ro Human error – sai lỗi do con người -Các sai lỗi liên quan đến con người hầu hết xảy... hàng Tư duy của Lean (Lean thinking) 14 Chờ gửi xe: 10 p Làm sổ: 5p Bóc số: 30p Chờ khám: 90p Khám: 5p Chờ phát thuốc : 70p Chờ đóng tiền khám: 15 p VA : 12 phút NVA: 230 phút Tổng thời gian (lead time): 242 phút VA/leadtime: 12 /242= 5% Chi phí: -Chi phí cơ hội cho 242 p: 1 triệu -Chi phí khám: 80 ngàn -Khác: 20 ngàn -Tổng: 1, 1 triệu Chờ đóng tiền thuốc: 15 p 1, 1 triệu – 12 phút (VA) Quality: “The least cost.. .11 Phần 2 Lean Six Sigma PHẦN THƯỞNG CHO CẢI TIẾN Sai sót, sự cố 12 Chi phí chất lượng Thẩm định, kiểm tra, kiểm soát Ngăn ngừa rủi ro, sự cố Chi phí tạo ra dịch vụ y tế Chi phí để tạo ra giá trị gia tăng Hoạt động của các nhóm cải tiến Six Sigma Lean Loại bỏ lãng phí Tư duy của Lean (Lean thinking) 13 95% hoạt động Value Added Non-Value Added... duy (tiếp cận) của Six Sigma 17 Các đầu ra: Các đầu vào: - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Phương án chăm sóc cụ thể Chuẩn bị cho bệnh nhân Các biến của quy trình Quá trình phẫu thuật Phẫu thuật - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Các hướng dẫn Chăm sóc hậu phẫu - Năng lực của nhân viên (giáo dục, đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm và tính cách) - Trang thiêt bị ( mức độ tiên tiến nhất) - Cung ứng vật tư... tiết: hơn 35 bước nhỏ hơn 12 5 điểm sai sót có thể xảy ra được nhận diện Tổng nguy cơ tạo ra sai sót: 12 5 x 3.000 ca/năm = 375.000 (cơ hội tạo ra sai lỗi) Tại sao phải hướng đến Six Sigma Đặc biệt là trong ngành y 19 Cấp độ Sigma Lỗi trên một triệu cơ hội 2 308,537 3 66,807 4 6, 210 5 233 6 3.4 Sai lỗi trong y tế đôi khi không lượng hóa được bằng tiền Việt Nam Các nước tiên tiến Tiếp cận của Six Sigma... trình từng bước) - Môi trường (sự tổ chức, sạch sẽ, nhiệt độ, độ ẩm và sự riêng tư) Tư duy (tiếp cận) của Six Sigma 18 Các đầu ra: Các đầu vào: - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Phương án chăm sóc cụ thể Chuẩn bị cho bệnh nhân Quá trình phẫu thuật Phẫu thuật - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Các hướng dẫn Chăm sóc hậu phẫu Risk/Hazard/Uncertainty – rủi ro/nguy cơ/bất định Là những gì diễn ra trong... người bệnh: phòng mổ, phòng tiêm ngừa, phòng cấp cứu, phòng xét nghiệm, an toàn cháy nổ (điện), chống nhiễm khuẩn • Văn hóa an toàn 20 Tiếp cận của Six Sigma - Kiểm soát rủi ro Công cụ FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) 21 Tiếp cận của Six Sigma - Kiểm soát rủi ro Công cụ FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) RPN (Risk Priority Number) 252 260 252 + RPN > 10 0 =>Khắc phục + 40 < RPN < 10 0... Society” Genichi Taguchi Khám 250 ngàn – 60 phút Win - win Lấy thuốc Dặn đò: 2p Chờ lấy xe: 10 p Tư duy của Lean (Lean thinking) 15 Tổng thời gian khách hàng đi xuyên qua dịch vụ  Trạng thái hiện tại (Waste) non-value added activities Value Added Nghịch lý của chúng ta (waste) non-value added activities VA  Cách cải tiến truyền thống Làm cho việc tạo giá trị nhanh hơn gấp đôi  Lean tập trung vào loại... Thinking out of the box Reduce wasted time by 50% (waste) non-value added activities Value Added NHIỆM VỤ CỦA LEAN LÀ LOẠI BỎ LÃNG PHÍ – NHÌN Ở GỐC ĐỘ KHÁCH HÀNG Tư duy (tiếp cận) của six sigma 16 Hiệu suất chất lượng Inputs Con người Thiết bị Nguyên vật liệu Phương pháp Thông tin Môi trường Outputs Process Dịch vụ Thông tin Các bước xử lý để tạo ra đầu ra  Mọi hoạt động là một quá trình  Đầu ra là... Analysis Scatter Diagram t-test 5 Whys Work Cell Design 5S Workplace Organization Lợi ích vô hình từ Lean Six Sigma 26 Gắng kết con người Thúc đẩy sáng tạo Tư duy tích cực Truyền thông và động viên cho cải tiến 27 Deming: -Hãy tạo cho họ niềm vinh dự đóng góp vào thành quả -Đối với công việc: hãy tìm cho hết mọi sai só, mổ xẻ, phân tích để hoàn thiện •Đối với con người: hãy làm ngược lại, hãy động