Đang tải... (xem toàn văn)
Ngân hàng thương mại cổ phần quân đội thành lập theo giấy phép số 0054/NH – GP, do ngân hàng Nhà nước cấp ngày 14/9/1994 và giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 060297, do sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp ngày 30/09/1994, dưới hình tức là ngân hàng với mục đích phục vụ các doanh nghiệp quân đội sản xuất quốc phòng và làm kinh tế. Đến nay, MB đã phát triển trở thành một tập đoàn tài chính đa năng hoạt động trong nhiều lĩnh vực như: 1- Chứng khoán 2- Quản lý tài sản 3- Bảo hiểm 4- Bất động sản 5- Ngân hàng thương mại 6- Ngân hàng đầu tư
ĐỀ CƯƠNG: phân tích chiến lược doanh kinh doanh ngân hàng thương mại cổ phần quân đội (MB) Đề cương gồm phần: Phần 1: giới thiệu tổng quan doanh nghiệp Phần 2: phân tích quy trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp: - Hoạch định tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh mục tiêu chiến lược Phân tích môi trường bên Phân tích môi trường bên Lựa chọn định chiến lược Phần 3: phân tích đánh giá quy trình thực thi chiến lược doanh nghiệp - Thiết lập mục tiêu ngắn hạn Xây dựng sách phận Nguồn lực Cấu trúc tổ chức Văn hóa Lãnh đạo Phần 4: đánh giá chiến lược Phần 5: kết luận PHẦN 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP 1 Giới thiệu chung NHTMCP Quân đội: Tên đầy đủ DN: ngân hàng thương mại cổ phần quân đôi Việt Nam Tện giao dịch: Military Bank Tên viết tắt: MB Trụ sở: tòa nhà quân đội, số 3, Liễu Giai, Ba Đình, Hà Nội Ngày tháng năm thành lập: 4/11/1994 Loại hình doanh nghiệp: ngân hàng cổ phần thương mại Website: www.militarybank.com.vn Ngành nghề kinh doanh DN: Ngân hàng thương mại cổ phần quân đội thành lập theo giấy phép số 0054/NH – GP, ngân hàng Nhà nước cấp ngày 14/9/1994 giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 060297, sở kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp ngày 30/09/1994, hình tức ngân hàng với mục đích phục vụ doanh nghiệp quân đội sản xuất quốc phòng làm kinh tế Đến nay, MB phát triển trở thành tập đoàn tài đa hoạt động nhiều lĩnh vực như: 1- Chứng khoán 2- Quản lý tài sản 3- Bảo hiểm 4- Bất động sản 5- Ngân hàng thương mại 6- Ngân hàng đầu tư Xác định hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU): +> huy động vốn +> hoạt động tín dụng +> dịch vụ dịch vụ +> hoạt động khác Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh doanh nghiệp: Tầm nhìn chiến lược: Trở thành ngân hàng cổ phần hàng đầu Việt Nam mảng thị trường lựa chọn khu đô thị lớn, tập trung vào: +> khách hàng doanh nghiệp truyền thống, tập đoàn kinh tế doanh nghiệp lớn +> tập trung có chọn lọc doanh nghiệp vừa nhỏ +> phát triển dịch vụ khách hàng cá nhân +> mở rộng hoạt động kinh doanh thị trường vốn +> phát triển hoạt động ngân hàng đầu tư +> liên kết chặt chẽ Ngân hàng thành viên để hướng tới trở thành tập đoàn tài mạnh Sứ mạng kinh doanh: MB dành nỗ lực gây dựng đội ngũ nhân lực tinh thông nghiệp vụ, tận tâm phục vụ nhằm mang lại cho doanh nghiệp, cá nhân giải pháp tài – ngân hàng khôn ngoan với chi phí tối ưu hài lòng mỹ mãn Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2010 – 2015: • • • + đứng top ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam + đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm gấp 1,5 đến lần tốc độ tăng trưởng bình quân ngành ngân hàng Tình hình hoạt động kinh doanh: Huy động vốn: - Ngay từ đầu năm 2012, MB tập trung thực giải pháp huy động vốn Thành lập ban đạo huy động vốn hệ thống Ban hành sách huy động phù hợp với đối tượng vùng, miền, phân khúc khách hàng Xây dựng nhiều chương trình triển khai tích cực “ tiết kiệm MB, vui xuân trúng lớn”, “tiết kiệm MB, vui hè rộn rã” , “ tiết kiệm MB, tri ân lộc vàng”… - Kết huy động vốn tính đến 31/12/2012 đạt 152.358 tỷ đồng, tăng 26% so với năm 2011, gấp khoảng 1.4%, hoàn thành 109% kế hoạch Hoạt động tín dụng: - Trong bối cảnh khó khăn chung kinh tế, MB định hướng phát triển tín dụng nguyên tắc tăng trưởng hợp lý, có chọn lọc, an toàn, hiệu chất lượng tín dụng đặt lên hàng đầu Chủ động xây dựng chương trình bán hàng phù hợp với sách NHNN, phù hợp với nhu cầu khách hàng Tăng cường gắn bó, chia sẻ ngân hàng khách hàng Tổng dư nợ tín dụng (bao gồm dư nợ cho vay trái phiếu doanh nghiệp) 31/12/2012 76.314 tỷ đồng, tăng 26% so với năm 2011, hoàn thành 106% kế hoạch - Với phương châm đặt chất lượng tín dụng lên hàng đầu, MB trọng kiểm soát chất lượng nợ, quản trị tốt ruỉ ro tín dụng Tỷ lệ nợ xấu 31/12/2012 1,84%, thấp nhiều tỷ lệ nợ xấu toàn ngành Hoạt động dịch vụ: - Năm 2012, ngân hàng đẩy mạnh hoạt động dịch vụ thông qua việc phát triển nhiều sản phẩm liên kết, ứng dụng công nghệ như: triển khai Bankplus cho chuỗi Vinamilk đối tượng smart sim, tiết kiệm số eMB, dịch vụ chuyển tiền online hợp tác với viettel, sản phẩm tài khoản số đẹp… - Bảo lãnh: số dư bảo lãnh đạt 21.222 tỷ đồng, tăng 63% so với năm 2011, đạt 130% kế hoạch - Doanh số toán quốc tế đạt 6.240 triệu USD, tăng 5% so với năm 2011, đạt 105% kế hoạch - Doanh số kiều hối đạt 385 triệu USD, tăng 75% so với năm 2011, hoàn thành 110% kế hoạch - Thẻ: số thẻ phát triển đạt 145.345 thẻ, lũy kế cuối kỳ đạt 680.064 thẻ, hoàn thành 83% kế hoạch Phát triển 512 POS, phát triển 61 ATM Tổng thu dịch vụ đạt 733 tỷ đồng, tăng 14% so với 2011, chiếm tỷ trọng 9,38% tổng thu nhập hoạt động PHẦN 2: PHÂN TÍCH QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DN 2.1 hoạch định tầm nhìn, SMKD MTCL: Hoạch định tầm nhìn, SMKD MTCL: a Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng cổ phần hàng đầu Việt Nam mảng thị trường lựa chọn khu vực đô thị lớn, tập trung vào: - Các khách hàng doanh nghiệp truyền thống, tập đoàn kinh tế doanh nghiệp lớn - Tập trung có chọn lọc doanh nghiệp vừa nhỏ - Phát triển dịch vụ khách hàng cá nhân - Mở rộng hoạt động kinh doanh thị trường vốn - Phát triển hoạt động ngân hàng đầu tư - Liên kết chặt chẽ Ngân hàng thành viên để hư ớng tới trở thành tập đoàn tài mạnh b Sứ mệnh: MB dành nỗ lực xâu dựng đội ngũ nhân lực tinh thông chuyên môn, tận tâm phục vụ nhằm mang lại cho doanh nghiệp, cá nhân giải pháp tài – ngân hàng khôn ngoan với chi phí tối ưu hài lòng mỹ mãn Ngân hàng dần khẳng định uy tín việc tăng trưởng ổn định vững chắc, tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận mức cao, vốn điều lệ tăng 191 lần so với ngày đầu thành lập đạt 4460 tỷ đồng Thương hiệu “ngân hàng quân đội vững vàng tin cậy” ngày nhiều người biết đến, uy tín ngân hàng ngày nâng cao c Mục tiêu chiến lược • Mục tiêu Ngân hàng - Trong thời gian tới trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam - HĐQT chủ trương tiếp tục định hướng “Tái cấu, phát triển bền vững” MB nghiêm túc thực thi sách Chính phủ NHNN với tâm cao thực tiêu tăng trưởng đề Hướng đến mục tiêu Top NHTMCP tốt Việt Nam, tiêu đặt cho năm 2013 phấn đầu cao năm 2012 Để thực mục tiêu này, MB kiên trì phát triển theo chiến lược phát triển 05 năm (2011 - 2015) đề đồng thời thích ứng với tình hình thực tế, đặc biệt công tác mở rộng sở khách hàng, gia tăng thị phần MB tiếp tục bám sát với trụ cột tảng Đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu tầm nhìn: • Cùng tâm đồng hành với khách hàng, đối tác vượt qua khó khăn MB nỗ lực không ngừng để thực cam kết mình, hoàn thành tiêu mà Đại hội đồng cổ đông đề ra, đảm bảo an toàn hoạt động tuân thủ chặt chẽ quy định pháp luật Kết kinh doanh năm 2013 lần lại cho thấy MB ngân hàng an toàn, phát triển bền vững Đáp ứng yêu cầu tầm nhìn • Cụ thể: MB đạt 3.022 tỷ đồng lợi nhuận hợp trước thuế Trong năm 2013, tăng trưởng huy động vốn MB đạt 159.690 tỷ đồng, tăng 5% so với năm 2012, huy động vốn từ tổ chức kinh tế dân cư (riêng ngân hàng) đạt 136.654 tỷ, tăng 16% so với 2012, hoàn thành 105% kế hoạch năm 2013 Tăng trưởng tín dụng riêng ngân hàng đạt 18%, tỷ lệ nợ xấu kiểm soát chặt chẽ mức 2.45% Lợi nhuận hợp trước thuế đạt 3.022 tỷ đồng Bên cạnh đó, MB đạt bước tiến đáng kể việc phát triển hoạt động phi tín dụng với tổng thu dịch vụ đạt 739 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 10% tổng thu nhập hoạt động MB Các hoạt động dịch vụ đạt kết tốt: bảo toán quốc tế kiều hối, ngân hàng điện tử thẻ có tăng trưởng tốt Trong năm, MB phát triển thêm chi nhánh phòng giao dịch mới, hoàn thành cấp phép chi nhánh phòng giao dịch, dự kiến vào hoạt động quý I-2014 MB đánh giá ngân hàng có số hiệu kinh doanh tốt hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Các số hiệu suất sinh lời ROA đạt 1.28%, ROE đạt 16,3%, Lãi cổ phiếu (EPS) đạt 2.145 đồng/ cổ phiếu Năm 2014 dự báo nhiều khó khăn, MB đưa tâm hoàn thành mục tiêu kinh doanh, giữ vững vị top Ngân hàng thương mại Việt Nam Đề xuất hoàn thiện: - Phát triển mạnh mẽ mảng bán lẻ MB công ty thành viên, tận dụng thời cơ, đẩy mạnh phát triển sở khách hàng, làm tảng để đẩy mạnh phát triển phân phối sản phẩm công ty thành viên MB cung cấp - Phát triển hoàn thiện mô hình kinh doanh MB – viettel, xây dựng mô hình trở thành mạnh điểm khác biệt riêng có, tạo lợi cạnh tranh giai đoạn dài - Đẩy mạnh công tác quản trị rủi ro, tảng chiến lược, hướng tới mục tiêu năm 2018 MB trở thành ngân hàng tuân thủ Basel thành công, công tác quản trị rủi ro đưa lên thực thi quy mô tập đoàn - 2.2 phân tích MTBN: thực trạng công tác phân tích MTBN DN: Trong năm gần đây, tình hình kinh tế nước khó khăn Dưới lãnh đạo Đảng, điều hành liệt Chính phủ, kinh tế Việt Nam đạt nhiều thành tích đáng khích lệ: kinh tế tiếp tục tăng trưởng 5,03%, lạm phát kiềm chế ( giảm từ 18,1% năm 2011 xuống 6,8% năm 2012), mặt lãi suất hạ xuống ( từ 14% xuống 8%), giá trị đồng tiền VN củng cố dự trữ ngoại hối nâng cao, cải thiện sách an sinh xã hội suy giảm tổng cầu, cắt giảm đầu tư phá sản hàng loạt doanh nghiệp, kể doanh nghiệp tạo dựng tên tuổi, thương hiệu thị trường bất động sản đóng băng, thị trường chứng khoán trầm lắng ngành ngân hàng trải qua kiểm tra sức khỏe vô gắt gao nói khốc liệt ván đề nợ xấu tăng cao ảnh hưởng trực tiếp đến kết lợi nhuận ngân hàng Chương trình tái cấu ngành ngân hàng nói đạt kết bước đầu bối cảnh đó, MB xây dựng phương châm “ tăng trưởng hợp lý, tái cấu, hiệu quả” Nhận dạng phân tích nhân tố MTBN: a Giai đoạn chu kỳ phát triển ngành: • Về số lượng ngân hàng: tăng nhanh, tập trung vào hai khối ngân hàng TMCP chi nhánh ngân hàng nước phản ánh tính hấp dẫn lĩnh vực ngân hàng Việt Nam • Về quy mô hoạt động: với mảng hoạt động tín dụng huy động vốn tăng trưởng mạnh mẽ, thể qua tốc độ tăng trưởng tín dụng tiền gửi cao nhiều so với tốc độ tăng GDP thực tế • Ngoài mảng hoạt động truyền thống tín dụng huy động vốn, mảng hoạt động dịch vụ có phát triển mạnh mẽ Cùng với việc đầu tư mạnh vào công nghệ, sở vật chất đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, năm qua thu nhập từ mảng hoạt động tăng mạnh Đối với ngân hàng thực chiến lược phát triển hoạt động dịch vụ thu nhập từ hoạt động chiếm tỷ trọng ngày cao tổng thu nhập Những ngân hàng có vị hàng đầu hoạt động dịch vụ bao gồm: VBC, BIDV, ACB, STB, EAB, TCB Dự báo tốc độ tăng trưởng hoạt động ngân hàng truyền thống tín dụng huy động vốn chậm lại, nhiên mức cao gấp lần tốc độ tăng GDP thực tế Với thông tin vậy, có sở để nhận định rằng: sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ có tiềm tăng trưởng mạnh với phát triển kinh tế b Đánh giá tác động môi trường vĩ môi: Nhân tố kinh tế Nhân tố Chính trị - pháp luật Doanh nghiệp Nhân tố Công nghệ Nhân tố văn hóa – xã hộ Nhân tố trị-pháp luật *chính trị: Nền trị Việt Nam đánh giá thuộc vào dạng ổn định giới Đây yếu tố thuận lợi cho phát triển ngành ngân hàng kinh tế Việt Nam nói chung Nền trị ổn định làm giảm nguy khủng bố, đình công, bãi công… từ giúp cho trình hoạt động sản xuất, kinh doanh doanh nghiệp tránh - rủi ro Và thông qua đó, thu hút đầu tư vào ngành nghề, có ngân hàng * Pháp luật: Bất kỳ doanh nghiệp chịu tác động mạnh mẽ luật pháp, đặc biệt doanh nghiệp kinh doanh ngành ngân hàng, ngành có tác động tới toàn kinh tế Các hoạt động ngành ngân hàng điều chỉnh cách chặt chẽ quy định pháp luật, ngân hàng thương mại chịu chi phối chặt chẽ ngân hàng nhà nước Một số chế sách lãi suất mà NHNN đưa như: Cơ chế thực thi sách lãi suất cố đinh (1989 – 5.1992) Cơ chế điều hành khung lãi suất (6.1992 – 1995) Cơ chế điều hành lãi suất trần (1996 – 7.2000) Cơ chế điều hành lãi suất kèm biên độ (8.2000 – 5.2002) Cơ chế lãi suất thỏa thuận (6.2002 – 2006) Việt Nam dần hoàn thiện Bộ luật doanh nghiệp, luật đầu tư sách kinh doanh nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp ngành ngân hàng hướng dẫn cụ thể có điều kiện kinh doanh minh bạch Nhân tố văn hóa-xã hội - Cùng với việc phát triển kinh tế ổn định, dân trí phát triển cao, đời sống người - - - dân ngày cải thiện,… Nhu cầu người dân liên quan đến việc toán qua ngân hàng, sản phẩm dịch vụ tiến ích khác ngân hàng cung cấp ngày tăng Tâm lý người dân Việt Nam biến động không ngừng theo quy luật biến động thị trường mang lại Ví dụ tình hình kinh tế lạm phát người dân chuyển tiền gửi tiền mặt sang tiết kiệm vàng… Tốc độ đo thị hóa cao (sự gia tăng khu công nghiệp, khu đô thi mới) với cấu dân số trẻ khiến cho nhu cầu sử dụng dịch vụ tiên ích ngân hàng mang lại gia tăng Số lượng doanh nghiệp tăng mạnh mẽ dẫn đến nhu cầu vốn, tài tăng Nhân tố công nghệ - Việt Nam ngày phát triển dần bắt kịp với nước phát triển giới hệ thống kỹ thuật công nghệ ngành ngân hàng ngày nâng cấp trang thiết bị đáp ứng nhu cầu ngày cao khách hàng Ngân hàng có công nghệ tốt hơn, ngân hàng dành lợi cạnh tranh so với ngân hàng khác - Với xu hội nhập giới, ngày có nhiều nhà đầu tư nhảy vào Việt Nam Các ngân hàng nước chiếm nhiều ưu ngân hàng nước mặt công nghệ, để cạnh tranh ngân hàng nước phải không ngừng cải tiến công nghệ - Khoa học công nghệ ngày phát triển đại, đặt hội thách thức cho ngân hàng chiến lược phát triển ứng dụng công nghệ cách nhanh chóng, hiệu Sự thay đổi công nghệ đã, tiếp tục tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh ngân hàng Khi công nghệ cao cho phép ngân hàng đổi hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, cách thức phân phối, đặc biệt phát triển sản phẩm dịch vụ điển hình internet mà thương mại điện tử phát triển, nhu cầu sử dụng dịch vụ trức tuyến ngày tăng Vì việc ứng dụng phát triển công nghệ thông tin chữ ký số, toán điện tử liên ngân hàng, hệ thống toán bù trừ điện tử… để đưa dịch vụ như: hệ thống ATM, Home Banking, Mobile Banking, Internet Banking… giúp cho ngân hàng giảm chi phí, nâng cao hiệu hoạt động tăng thêm trung thành khách hàng Nhân tố kinh tế Các nhân tố nhóm nhân tố kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh MB: *Tín dụng vấn đề khoản hệ thống ngân hàng Năm 2013 năm đầy biến động với việc bùng nổ sốt lãi suất huy động, chạy đua tăng lãi suất ngân hàng Mặc dù Ngân hàng Nhà nước điều chỉnh, xử lý cho thấy vấn đề quản lý chậm, chưa chủ động việc dự đoán tình hình để đạo, thị trường vàng có sốt kinh ngạc, tỷ suất lợi nhuận đầu tư vào vàng năm qua đạt khoảng 38% Tuy nhiên, điều tổng thể lợi cho kinh tế, không tạo việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, góp phần làm méo mó dây chuyền sang thị trường khác USD, nhà đất chứng khoán Tỷ giá hối đoái đồng tiền chủ chốt giới USD, EURO, JPY, RMB,… liên tục chao đảo tác động yếu tố bất định phục hồi kinh tế toàn cầu hay khả “khủng hoảng kép”, khủng hoảng nợ khu vực EURO,… niềm tin vào đồng tiền toàn giới bị lung lay, tạo hội cho vàng quay trở lại thống trị *Đầu biến động giá Bối cảnh kinh tế giới nhiều biến động diễn biến phức tạp giá dầu mỏ, giá vàng lên xuống thất thường, “cơn sốt” giá lương thực… tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động đầu quốc tế Một số nhà đầu tập đoàn tài đa quốc gia với tài sản hàng nghìn tỷ USD thao túng thị trường giao dịch hàng hóa thiết yếu đầu vào sản xuất quan trọng dầu thô, lương thực vàng, tiếp đến tiền tệ tài sản tài quốc gia ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động ngân hàng nói chung MB nói riêng *Đầu tư nước ngoài: Tăng trưởng đầu tư trực tiếp nước (FDI) nhân tố chủ chốt thúc đẩy tăng trưởng vượt bậc VN năm qua Các nguồn vốn từ nước vào Việt Nam qua hệ thống ngân hàng *Thị trường chứng khoán Sự vận động lên xuống số chứng khoán giá loại cổ phiếu có tác động ngày lớn tới đời sống xã hội Biến động tỷ giá lạm phát ảnh hưởng mạnh đến tâm lý nhà đầu tư thị trường chứng khoán Họ chuyển sang hình thức đầu tư khác an toàn hơn, ví dụ: gửi tiền vào ngân hàng… = > kết luận: môi trường vĩ môi ảnh hưởng mạnh mẽ tới tăng trưởng phát triển ngân hàng MB khía cạnh góc độ c Đánh giá cường độ cạnh tranh: Đe dọa nhập mới: Rào cản cho xuất ngân hàng có nguồn gốc nội địa nâng cao lên sau phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng từ tháng năm 2008 Ngoài quy định vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, ngân hàng thành lập bị giám sát chặt Ngân hàng Nhà nước Tuy nhiên điều ngăn cản doanh nghiệp đủ điều kiện tham gia vào ngành ngân hàng phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại Nhìn vào ngành ngân hàng việt Nam bối cảnh Việt Nam giới bị bao trùm khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập cao khiến chon nguy xuất ngân hàng tương lai thấp Nhưng kinh tế giới hồi phục cộng với mở cửa ngành ngân hàng theo cam kết với WTO tổ chức khác xuất ngân hàng điều gần chắn Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng: NHTMCP Quân đội huy động vốn từ nhà cung ứng: dân chúng, cổ đông doanh nghiệp, ngân hàng khác, đối tác liên minh chiến lược… chịu tác động trực tiếp từ nhà cung ứng NHNN Việt Nam: hệ thống NHTM NH Quân đội phụ thuộc bị tác động sách NHNN thông qua tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu, sách tỷ giá, sách lãi suất quản lý dự trữ ngoại tệ… mức đọ tập trung ngành ngân hàng, đặc điểm hàng hóa/dịch vụ khả tích hợp NH Quân đội mà quyền lực thương lượng lúc nghiêng NHTW Các tổ chức, cá nhân gửi tiền ngân hàng có vai trò lớn hoạt động kinh doanh MB quyền lực thương lượng họ lại không cao mức độ tập trung không cao Huy động vốn từ ngân hàng khác: MB có sư liên doanh liên kết với nhiêu ngân hàng khác để hỗ trợ phát triển Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng: - Khách hàng MB có hai loại khách hàng vay vốn khách hàng đóng vai trò nhà cung cấp vốn – tức người gửi tiền Đối với khách hàng đóng vai trò cung cấp vốn quyền thương lượng mạnh phát triển tồn MB dựa nguồn vốn huy động khách hàng Mặt khác, với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần không mát muốn chuyển nguồn vốn khỏi ngân hàng đầu tư vào nơi khác - Tuy nhiên, với khách hàng vay vốn quyền lực thương lượng lại yếu Khi vay vốn, khách hàng cẩn phải trình bày lý do, giấy tờ chứng minh tài việc có vay vốn hay phụ thuộc vào định ngân hàng Cạnh tranh doanh nghiệp ngành: - Khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng kinh tế chậm lại, tác động xấu tới ngành ngân hàng nói chung MB nói riêng thị trường Việt Nam chưa khai phá hết, tiềm lớn - ảnh hưởng tạm thởi khủng hoảng kinh tế khiến cho ngân hàng gặp khó khăn việc tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường độ cạnh tranh tăng lên Nhưng khủng hoảng kinh tế qua đi, với trường tiềm lớn Việt Nam, ngân hàng tập trung khai phá thị trường, tìm hiểu khách hàng mới, dẫn đến cường độ cạnh tranh giảm - Cường độ cạnh tranh ngân hàng tăng cao có xuất nhóm ngân hàng 100% vốn nước Ngân hàng nước thường sẵn có phân phúc khách hàng riêng, đa số doanh nghiệp từ nước họ - Ngân hàng ngoại không vướng phải rào cản mà nhiều ngân hàng nước mắc phải hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu cho vay bất động sản - Ngoài ra, ngân hàng ngoại có không lợi hạ tầng dịch vụ hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt (điển hình internet banking), khả kết nối rộng khắp nhiều quốc gia Để cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh ngành, MB trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự… quy mô Ngoài MB có lợi mối quan hệ mật thiết với khách hàng sẵn có, MB sẵn sang linh hoạt cho vay với mức ưu khách hàng quan trọng họ Đe dọa từ sản phẩm thay thế: - Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy ngân hàng bị thay không cao đối tượng khách hàng cần rõ rang chứng từ, hóa đơn gói sản phẩm dịch vụ ngân hàng Nếu có phiền hà xảy trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ đối tượng khách hàng thường chuyển sang sử dụng ngân hàng khác thay tìm tới dịch vụ ngân hàng - Đối với người tiêu dùng lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt nhà thông qua ngân hàng Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam có nhiều lựa chọn khác giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý đầu tư vào nhà đất Đe dọa từ gia nhập mới: - Theo cam kết gia nhập WTO Lĩnh vực ngân hàng mở cửa dần theo lộ trình bảy năm Từ năm 2006, Việt Nam gỡ bỏ dần hạn chế tỷ lệ tham gia 10 Điểm yếu Nền tảng ứng dụng 0,05 công nghệ thông tin đại 0,1 Thương hiệu lớn, uy tín 0,1 0,4 Hệ thống phân phối lớn 0,3 Nhân có số lượng 0,1 lớn, chất lượng cao Dư nợ tín dụng cao 0,05 0,3 0,2 Hệ thống thông tin 0,1 chưa phát triển so với giới 0,2 Vị thị trường 0,15 quốc tế 0,45 Khả giữ chân 0,05 nhân viên 0,1 Công tác quản lý 0,15 điều hành gặp nhiều khó khăn Tổng 0,6 0,1 3,25 Theo mô thức IFAS, doanh nghiệp có tổng điểm quan trọng 3.25 Doanh nghiệp phát huy tốt điểm mạnh, xử lý tốt điểm yếu 2.3 lựa chọn định chiến lược: Thực trạng lựa chọn định CL DN: a Chiến lược cấp công ty: • Chiến lược thâm nhập thị trường: - MB có thực nhiều chương trình khuyến mại nhằm thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng Song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, MB đặc biệt trọng mở rộng mạng lưới kênh phân phối khu vực kinh tế trọng điểm nước 19 - Kể từ ngày 1-1-2014, Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) thức triển khai chương trình khuyến mại tặng quà “Nhận tiền người thân, đón quà MB” Đây chương trình tri ân MB dành cho khách hàng nhận tiền người thân nước chuyển Việt Nam năm 2014 Tết Nguyên đán Giáp Ngọ Theo đó, khách hàng đến tham dự chương trình nhận quà tặng hấp dẫn với tổng số quà tặng lên tới 6.000 phần quà thẻ nạp điện thoại với mệnh giá 50.000 đồng, 100.000 đồng 150.000 đồng Chương trình tặng quà đặc biệt MB dành cho tất khách hàng tham gia giao dịch kiều hối MB (chuyển tiền qua hệ thống ngân hàng, chuyển tiền nhanh Western Union không bao gồm đại lý phụ) MB triển khai chương trình “Nhận tiền người thân, đón quà MB” từ ngày 1-1-2014 đến 28-2-2014 đến hết quà tặng - Gói giải pháp hỗ trợ giảm chi phí cho doanh nghiệp: Đây chương trình chuỗi hoạt động đẩy mạnh nghiên cứu phát triển giải pháp với mục tiêu đồng hành, giảm bớt áp lực tài gia tăng thuận tiện cho khách hàng doanh nghiệp vừa nhỏ Những hỗ trợ cụ thể mà MB mang lại cho doanh nghiệp Gói Giải pháp kinh doanh gồm ưu đãi chi phí giao dịch tài khoản, internet banking, lãi vay phí sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng khác Doanh nghiệp giao dịch nhiều quy mô tiền gửi toán doanh nghiệp MB lớn mức độ ưu đãi MB dành cho doanh nghiệp nhiều • Chiến lược phát triển thị trường: cấu thu nhập theo vùng không cân đối 80% LNTT đến từ thị trường miền bắc thị trường miền nam đóng góp 17% Năm 2011 MB tiếp tục phát triển mở rộng mạng lưới chi nhánh phòng giao dịch thị trường phía nam, đánh giá thị trường hấp dẫn có nhiều tiềm tăng trưởng việc phát triển hệ thống mạng lưới mặt giúp tăng doanh thu, thu hút khách hàng, mặt khác thể uy tín tên tuổi ngân hàng thị trường tài • Chiến lược phát triển sản phẩm: - Nhằm cung cấp sản phẩm, dịch vụ thuận tiện, đại tối ưu cho khách hàng, vừa qua, MB thức mắt dịch vụ nhận tiền kiều hối hoàn toàn nhận tiền kiếu hối qua điện thoại di động - MB Mobile Money toàn hệ thống MB Đây dịch vụ nhận tiền kiều hối mà người nhận tiền Việt Nam cần đăng ký số thuê bao điện thoại di động Viettel cho Dịch vụ chuyển tiền kiếu hối qua điện thoại di động MB Mobile Money cung cấp số điện thoại cho gia đình bạn bè nước ngoài, khách hàng trả khoản phí đến nhận tiền MB vào số điện thoại di động để chuyển tiền vào tài khoản toán người thân mở 20 MB Với dịch vụ chuyển tiền này, không cho phép người chuyển tiền tất nơi giới thông qua đại lý Western Union chuyển tiền Việt Nam mà giúp người nhận tiền từ nước chuyển quản lý tiền suốt 24/7 điện thoại di động Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) vừa bổ sung tiện ích toán lương, thưởng hàng tháng cho cán nhân viên (CBNV) doanh nghiệp Internet Banking: eMB Tiện ích Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) hỗ trợ doanh nghiệp thuận tiện việc thực lệnh toán lương đồng thời đến nhiều tài khoản nội địa, bao gồm tài khoản hệ thống MB hệ thống MB Tổng hạn mức cho lần thực toán lương tỷ đồng ngày • - - - - Chiến lược tích hợp: Song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, MB đặc biệt trọng mở rộng mạng lưới kênh phân phối khu vực kinh tế trọng điểm nước Hiện nay, MB có 40 điểm giao dịch khắp đất nước, đặt quan hệ đại lý với gần 600 ngân hàng giới để hợp tác cung cấp dịch vụ ngân hàng toàn cầu Dự kiến, đến cuối năm 2007, mạng lưới chi nhánh MB tăng lên số 65 • Chiến lược đa đạng hóa: Các sản phẩm dịch vụ MB không ngừng đa dạng hoá theo hướng hoàn thiện phát huy dịch vụ truyền thống kết hợp với phát triển dịch vụ đại như, hệ thống toán qua thẻ, Mobile Banking, Internet Banking Dịch vụ MB liên tục cải thiện, mang lại cho khách hàng hiệu cao tài mà yên tâm tuyệt đối MB phát triển trở thành ngân hàng đa với việc thành lập công ty chứng khoán Thăng Long, Công ty quản lý nợ khai thác tài sản, Công ty Quản lý quỹ đầu tư Hà nội, tham gia góp vốn đầu tư công ty trực thuộc hoạt động hiệu quả, có lợi nhuận tạo lập uy tín thị trường Công tác quản trị rủi ro đặt lên hàng đầu nhằm đưa giải pháp tổng thể để giảm thiểu rủi ro không cho Ngân hàng mà cho khách hàng MB đảm bảo tỷ lệ an toàn theo tiêu chuẩn quốc tế tỷ lệ nợ xấu mức hợp lý MB phát triển theo hướng trở thành mô hình tập đoàn tài có khả đáp ứng tốt nhu cầu tài thị trường với công ty thành viên hoạt động hiệu gồm: Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân đội (MIC), Công ty CP Chứng khoán MB (MBS), Công ty CP Quản lý Quỹ Đầu tư MB (MB Capital), Công ty Quản lý nợ khai thác tài sản MB (MB AMC), Công ty cổ phần Địa ốc MB (MB Land) b Chiến lược cấp kinh doanh • Chiến lược khác biệt hóa: 21 Sản phẩm: MB theo đuổi chiến lược tập trung vào sản phẩm có tính công nghệ cao Với đội ngũ lao động dồi trình độ cao, nhiều kinh nghiệm, MB triển khai nhiều sản phẩm có tính công nghệ cao so với ngân hàng khác - Các sản phẩm hàng điện tử ngân hàng tự động eMB, internet banking, SMS banking, Bankplus sản phẩm dựa công nghệ thông tin đại - Sản phẩm eMB: dịch vụ eMB kênh giao dịch tài – ngân hàng thông qua internet ngân hàng quân đội, áp dụng cho khách hàng cá nhân - MB đầu phát triển hệ thống công nghệ thông tin mục tiêu đem đến cho khách hàng dịch vụ tốt thời gian nhanh MB tiếp tục đầu tư phát triển công nghệ phục vụ hoạt động ngân hàng - Dự án nâng cấp trung tâm liệu xây dựng trung tâm dự phòng: nhằm tăng lực hệ thống máy chủ hệ thống lưu trữ số liệu với công ty tiên tiến nay, đảm bảo hạ tầng cho giai đoạn phát triển năm tới MB MB sử dụng phần mềm lõi ngân hàng T24 temenos cung cấp Đây phần mềm đại giúp MB tăng tốc độ xử lý giao dịch, tăng lực bảo mật MB tiếp tục có kế hoạch nâng cấp hệ thống T24 nhằm nâng cao lực kinh doanh c Mức độ phù hợp chiến lược lựa chọn: Việc lựa chọn chiến lược giúp MB tiếp tục hoàn thiện cấu tổ chức để tạo khác biệt chất, hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng thương mại cổ phần có hoạt động hiệu nhất, thay hướng vào quy mô tổng tài sản hay tăng trưởng tín dụng năm trước Nói cách khác, chiến lược kinh doanh ngân hàng tập trung mạnh vào chiều sâu thay phát triển theo chiều rộng Đề xuất phương án chiến lược: a Phân tích BCG định hướng chiến lược cho SBU: • hoạt động huy động vốn: Tâm lý người Việt biến động không ngừng theo quy luật biến động thị trường mang lại, tốc độ đô thị hóa cao, thị trường phát tiển mạnh mẽ khu vực “ngôi sao” Hoạt động đem lại nguồn doanh thu lớn cho doanh nghiệp nên doanh nghiệp cần tiếp tục cải tiến dịch vụ, thực chiến lược đa dạng hóa để trì hoạt động ô “ngôi sao” • hoạt động tín dụng dịch vụ toán: Số lượng doanh nghiệp gia tăng mạnh mẽ dẫn đến nhu cầu vốn, tài tăng Công nghệ ngành ngân hàng ngày nâng cấp trang thiết bị đáp ứng nhu cầu ngày cao khách hàng Ngân hàng có công nghệ tốt hơn, ngân hàng dành lợ cạnh tranh so với ngân hàng khác Hai hoạt động tín dụng dịch vụ toán MB nằm thị trường phát triển “dấu chấm hỏi” doanh nghiệp cần có chiến lược phù hợp để đưa hai hoạt động sang ô “ngôi sao” Doanh nghiệp sử dụng chiến lược tích hợp hàng ngang chiến lược cường độ ( thâm nhập thị trường) b Thiết lập mo thức TOWS: Thiết lập mô thức TOWS: - 22 Điểm mạnh (S) S1: lực tài tốt S2: nhân có số lượng lớn, chất lượng cao S3: thương hiệu lớn, uy tín S4: hệ thống phân phối lớn S5: tảng ứng dụng công nghệ thông tin đại Cơ hội (O): O1: ngân hàng tăng trưởng mạnh O2: mở rộng hệ thống nước O3: thương mại điện tử việt nam phát triển O4: khôi phục kinh tế sau khủng hoảng Thách thức (T): T1: cường độ cạnh tranh ngành ngân hàng cao T2: rủi hoạt động thẻ T3: lạm phát Việt Nam cao T4: biện pháp điểu chỉnh nhà nước Điểm yếu (W) W1: dư nợ tín dụng cao W2: hệ thống thông tin chưa phát triển so với giới W3: vị thị trường quốc tế W4: khả giữ chân nhân viên W5: công tác quản lý điều hành gặp nhiều khó khăn Chiến lược SO: Chiến lược WO S1, S2, S3, S4, O1, O4: chiến W2,W3,O2: liên minh, hợp tác lược cường độ ( thâm nhập thị ngân hàng nước trường) S1, S2, S3, O2: liên minh chiến lược ( liên kết ngân hàng nước ngoài) S1, S2, S3, S5, O3:khác biệt hóa sản phẩm S1, S2, S3, S5, O2: phát triển thị trường ( mở chi nhánh) Chiến lược ST: Chiến lược WT: S1, S2, S3, S4, S5, T1: đa W2, W3, W5, T1: liên minh dạng hóa hàng ngang, khác hợp tác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ PHẦN 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA DN 3.1 Thiết lập mục tiêu ngắn hạn a Thực trạng thiết lập mục tiêu ngắn hạn +> Giữ vững mục tiêu gắn bó, phục vụ khách hàng quân đội, góp phần xây dựng quân đội, củng cố quốc phòng an ninh Liên kết chặt chẽ với khách hàng thị trường Coi trọng liên kết với cổ đông chiến lược quân đội Liên kết với công ty trực thuộc, phát huy lợi thế, tiềm đơn vị +> Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao gắn liền với xây dựng & phát triển văn hóa doanh nghiệp Xây dựng đào tạo đội ngũ cán nhân viên có phẩm chất, lực, phát huy kế thừa văn hóa tốt đẹp Ngân hàng +> Thực thi thông lệ quản trị doanh nghiệp tốt Thực minh bạch thông tin, xây dựng thương hiệu Ngân hàng Quân đội, củng cố niềm tin khách hàng, nhân viên ngân hàng công chúng Ngân hàng 23 +> Liên kết với ngân hàng, quan viễn thông để cung cấp dịch vụ GTGT đến tay khách hàng +> Áp dụng rộng rãi kỹ thuật tiên tiến mở địa điểm giao dịch ảo, giao dịch trực tuyến nhằm mở rộng kênh phân phối, thu hút khách hàng với chi phí thấp (điểm ATM, internet banking, telephone banking…) +> Với Công ty Quản lý quỹ MB, năm 2013 phấn đấu lợi nhuận đạt 30 tỷ đồng, phấn đấu đạt mục tiêu nằm Top công ty quản lý quỹ Việt Nam +> Công ty Quản lý nợ khai thác tài sản (AMC) thuộc MBBank có kế hoạch lợi nhuận 42 tỷ đồng, CTCP Địa ốc MB (MBLand) phải thực mục tiêu lợi nhuận trước thuế 26,9 tỷ đồng b Mức độ đáp ứng: từ sau thành lập nay, MB bank vươn lên 10 ngân hàng có tổng tài sản lớn Việt Nam MB triển khai mạnh mẽ chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 với 22 sáng kiến chiến lược trọng tâm, năm 2013 năm lề có ý nghĩa quan trọng việc thực thi đồng giải pháp chiến lược vào hoạt động kinh doanh ngân hàng, tạo tảng vững cho MB phát triển MB bank tín nhiệm khách hàng, nhiều người chọn MB bank nơi tin cậy để gửi tiền, vay tiền, sử dụng dịch vụ ngân hàng Đạt hầu hết tiêu đề năm 2013 c Đề xuất hoàn thiện - Nâng cao giá trị dịch vụ chăm sóc khách hàng Phát triển, mở rộng thêm địa điểm giao dịch tỉnh thành phố mở rộng giao dịch nước láng giềng - Tìm đối tác chiến lược nước phù hợp để mở rộng thị trường hoạt động 3.2 Xây dựng sách phận a Thực trạng nội dung sách xây dựng đánh giá mức phù hợp việc triển khai Cl mà dn lựa chọn: - CS marketing: +> Chính sách sản phẩm: cung cấp dịch vụ tài chính, bất động sản +> Chính sách giá: đưa mức giá phù hợp, mang tính cạnh tranh với ngân hàng khác Liên kết với nhà mạng để cung cấp dịch vụ kiểm tra tài khoản, sử dụng giao dịch qua điện thoại với goi cước hấp dẫn siêu rẻ (bank plus, liên kết với viettel) +>Chính sách phân phối: Mở rộng ngân hàng mini địa phương, quận huyện Xây dựng rút tiền nơi công cộng +> Chính sách xúc tiến thương mại: Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo phương tiện thông tin đại chúng, qua tin nhắn điện thoại di động, website thức ngân hàng www.mbbank.com.vn Đồng thời gửi email đến khách hàng thân thiết ngân hàng dịch vụ cung cấp, triển khai chương trình khuyến vào năm học cho tân sinh viên 24 CS nhân sự: sách đào tạo: đào tạo phát triển nhân viên công tác ưu tiên MB Chính sách đào tạo MB có mục tiêu xây dựng phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo nghiệp vụ, chuẩn mực kinh doanh, chuyên nghiệp phong cách làm việc nhiệt tình phục vụ khách hàng Nhân viên hệ thống MB có hội tham dự lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ kỹ theo nhu cầu công việc bên bên ngân hàng, tài trợ chi phí Ngoài ra, với hỗ trợ từ đối tác nước ngoài, MB cử cán tham gia khóa đào tạo thực tập nước Chế độ khen thưởng: Chế độ khen thưởng cho nhân viên MB chế độ khen thưởng tạo nhiều động lực cho nhân viên, gắn liền với kết thực công việc MB có chế độ sau: +> năm, nhân viên hưởng tối thiểu 13 tháng lương, nhân viên hưởng lương kinh doanh theo kết thực công việc +> thưởng cổ phiếu cho cán nhân viên có thành tích xuất sắc +> thưởng cho đơn vị, cá nhân tiêu biểu năm, thưởng sáng kiến +> thưởng dịp lễ tết quốc gia kỷ niệm thành lập ngân hàng Chế độ phụ cấp, bảo hiểm xã hội: Tất nhân viên thức MB hưởng trợ cấp xã hội phù hợp với luật lao động Các chế độ khác: Hàng năm, MB thực chế độ nghỉ mát, thăm quan dã ngoại, đồng phục cho nhân viên MB quan tâm đến đời sống tinh thần cho cán nhân viên tổ chức khám sức khỏe định kỳ, tổ chức lớp học khiêu vũ, trang điểm, buổi nói chuyện chuyên đề chăm sóc giữ gìn hạnh phúc gia đình… - CS tài - • • • • +> Huy động vốn cần thiết: từ doanh nghiệp, tư nhân, khoản đầu tư sinh lợi,cổ phần +> Dự toán ngân sách tài chính: Các khoản tiền luân chuyển từ quỹ tiền ngân hàng đến tay người có nhu cầu vay, cho vay +> Chính sách thu mua: tăng, giảm lãi suất huy động vốn +> lãi suất cổ phần - CS R&D: o Phát triển dịch vụ +> hoàn thiện dịch vụ có: hoàn thiện dịch vụ liên kết với viettel: bank plus 25 +> phát triển sản phẩm hoàn toàn: đầu tư bất động sản o Đổi quy trình: Đổi việc thực giao dịch vay – cho vay từ trực tiếp thông qua online, gián tiếp qua thẻ b Đề xuất giải pháp hoàn thiện sách phận: 1- Chính sách Marketing: tăng cường truyền thông, xúc tiến thương mại, có gói cước, dịch vụ ưu cho khách hàng 2- Chính sách nhân sự: tạo điều kiện cho nhân viên học lớp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ mềm 3- Chính sách tài chính: huy động vốn sử dụng vốn có hiệu 4- Chính sách R&D: tiếp tục hoàn thiện phát triển dịch vụ tài có, đồng thời mở rộng liên kết với ngành dịch vụ khác để mở rộng thị trường, tăng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ 3.3 nguồn lực: Về phát triển nguồn lực năm 2012, HĐQT thực tái cấu mạnh mẽ tổ chức, nhân cấp cao MB công ty thành viên Ngoài việc bổ nhiện thêm 01 PTGĐ phụ trách lĩnh vực CNTT cho MB, HĐQT cử/bổ nhiệm HĐQT/Ban điều hành cho công ty thành viên, bổ sung số Giám đốc khối kinh doanh nghiệp vụ chủ chốt MB Để đảm bảo lựa chọn phát triển đội ngũ nhân xuất sắc, phù hợp với mục tiêu phát triển MB HĐQT ban hành triển khai thức quy trình cử/bổ nhiệm nhân công khai, minh bạch với chế thi tuyển rõ rang, đồng thời thực rà soát hệ thống, đảm bảo đội ngũ cán nhân viên tốt lực chuyên môn ý thức trách nhiệm với công việc a cách thức phân bổ nguồn lực DN: - Về trình độ nhân viên: Cuối năm 2010 tổng số lượng cán nhân viên MB - - 3269 người Nguồn nhân lực MB nhân trẻ, động, nhiệt huyết với tỉ lệ trình độ đại học đại học chiếm 90% Năm 2012, HĐQT củng cố lại máy phương pháp làm việc Bộ máy tham mưu giúp việc cho HĐQT gồm ủy ban tiểu ban hoàn thiện thức vào hoạt động hỗ trợ tích cực cho HĐQT theo lĩnh vực chuyên môn Ủy ban tín dụng tính đến đầu năm 2013 thức vận hành, ủy ban quản lý tài sản nợ - có (ALCO) giao cho ban điều hành triển khai hoạt động Trong công tác quản trị điều hành, HĐQT BKS MB thực điều chỉnh cần thiết hoạt động Tập trung định hướng phát triển cho không MB mà 26 công ty thành viên theo mô hình tập đoàn, có gắn kết chặt chẽ sản phẩm nghiệp vụ công tác quản lý b Mức độ đáp ứng nguồn lực thực thi CL: Với sách đào tạo linh hoạt điểm nhấn chiến lược nhân tập trung phát triển người, MB tạo nên đội ngũ cán tài qua nhiều hệ Dù bạn nhân viên hay sinh viên thực tập có hội trở thành “điêm sáng” MB Chính ngày có nhiều thành viên gia nhập gia dình MB kiến thức hội MB đem lại không bó hẹp sách đãi ngộ, thu hút túy mà quan trọng bạn làm việc với đồng có đam mê Đó yếu tố tạo nên thành công bạn – mang tương lai gần đến bạn 3.4 cấu trúc tổ chức: a thực trạng, loại hình: Ngân hàng TMCP Quân đội tổ chức theo “cấu trúc chức năng” với phận chức năng: - phận quản lý hệ thống phận hỗ trợ kinh doanh phận kinh doanh phận quản lý rủi ro phận kiểm soát nội mô hình kinh doanh: 27 Cơ quan kiểm toán Ban kiểm s Khối kiểm soát Khối TC kế t Khối quản trị Khối thẩm địn Khối khách hàngKhối lớn DN vừa & 152 chi nhánh điểm giao dịch 3.5 văn hóa: a thực trạng: 28 Hiểu rõ tầm quan trọng văn hóa doanh nghiệp, từ năm 2004 - 2008, với hỗ trợ nhà tư vấn chiến lược, MB hình thành nên giá trị cốt lõi Tin cậy/Hợp tác/Chăm sóc khách hàng/Sáng tạo/Chuyên nghiệp/Hiệu “Bước sang giai đoạn phát triển mới, thực thi chiến lược kinh doanh 2010 - 2015, định vị Top dẫn đầu hệ thống ngân hàng TMCP, giá trị cốt lõi DN cần thay đổi, để có tính thực tiễn cao hơn, sở kế thừa giá trị cốt lõi có” Văn hóa bên trong: - Làm việc phát triển chung MB, không lợi ích riêng thân nhóm người - Tôn trọng quy tắc đạo đức nghề nghiệp, phong mỹ tục, tạo môi trường làm việc vui vẻ, hòa đồng, động sáng tạo - Cán bộ, nhân viên làm việc lợi ích thực sứ mệnh MB - Cội nguồn truyền thống quân đội hun đúc, giúp MB kế thừa phẩm chất tốt đẹp anh Bộ đội Cụ Hồ Trước hết, đoàn kết, tinh thần đồng đội, đạo đức nghề nghiệp - Ý thức kỷ luật tinh thần thượng tôn pháp luật trọng điểm cốt lõi văn hóa doanh nghiệp MB Các quy định pháp luật, ngành MB cán bộ, nhân viên chấp hành nghiêm chỉnh, Bộ Quốc phòng, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam nhiều quan quản lý - MB trì kỉ luật môi trường làm việc như: Các cán quản lí có thông điệp hành động rõ rang để cán bộ, nhân viên thấy hành vi gian lận, thiên vị không chấp nhận, đảm bảo công việc đánh giá thành tích cá nhân dựa kết công việc quan sát thực tế, khuyến khích cán bộ, nhân viên đóng góp ý kiến công việc bày tỏ vấn đề cá nhân, ban lãnh đạo tin tưởng tạo điều kiện, phương tiện môi trường làm việc thuận lợi để cán bộ,nhân viên cống hiến, phát triển lực cá nhân - Hàng năm ngân hàng thương mại cổ phần quân đội tổ chức buổi họp mặt thành viên, cán công nhân viên gia đình họ ngày hội gia đình, tạo điều kiện cho họ có dịp học hỏi trao đổi kinh nghiệm công việc qua tạo bầu không khí vui tươi, gắn bó nhân viên với tập thể Văn hóa bên ngoài: - Khi giao dịch với khách hàng quan hệ với quan, đơn vị cá nhân hệ thống, cán nhân viên thiết phải đứng góc độ lợi ích MB, hành động phát ngôn làm ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín hình ảnh công ty - MB trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp với chuẩn mực như: văn hóa chào hỏi, văn hóa nói chuyện trao đổi, thể người tích cực có óc sáng tạo,văn hóa nghe:’’Nói gieo,Nghe gặt’’,văn hóa nghe điện thoại,văn hóa giao tiếp lãnh đạo, quản lý với cán nhân viên - Văn hóa giao tiếp với khách hàng giao tiếp với khách hàng cần có giới thiệu doanh nghiệp tự giới thiệu thân để giao tiếp không bị nhạt 29 nhẽo khách khí Đây cách gây ấn tượng mạnh giao lưu tiếp xúc với khách hàng b đánh giá: Tính tổ chức, có kỷ luật chặt chẽ uy tín quân đội giúp MB xây dựng mối quan hệ đối tác bền vững với nhiều đối tác, khách hàng Niềm tin thương hiệu MB tăng lên theo thời gian, tạo thành điểm tựa tin cậy cho đối tác Chính bền vững giúp MB vượt qua nhiều thách thức, đưa MB từ số vốn 20 tỷ đồng, với 25 cán bộ, nhân viên hoạt động chi nhánh nhất, sau 19 năm nhanh chóng vươn lên vị trí Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam có vốn điều lệ đạt 11.625 tỷ đồng gần 7000 nhân làm việc 200 điểm giao dịch toàn quốc, chi nhánh Lào, Campu-chia; đồng thời phát triển theo hướng trở thành mô hình tập đoàn tài có khả đáp ứng tốt nhu cầu tài thị trường với công ty thành viên hoạt động hiệu Văn hóa doanh nghiệp MB tương đối mạnh với kết cấu vững phù hợp thẩm mỹ.Doanh nghiệp trì tư tưởng cốt lõi nhiên không nên chủ quan thỏa mãn với c đề xuất: - Doanh nghiệp cần xây dựng phòng truyền thống nơi tôn vinh giải thưởng cao quý công ty để hệ cán nhân viên noi gương học tập Thường xuyên tổ chức khóa huấn luyện văn hóa ứng xử, giao tiếp để nhân viên trao đổi kinh nghiệm đề đạt giải pháp hoàn thiện văn hóa giao tiếp nhân viên với khách hàng, đối tác 3.6 lãnh đạo: - Ở ngân hàng quân đội, phong cách lãnh đạo chiến lược ‘’lãnh đạo’’ nhóm có dung hòa hai phong cách định hướng người định hướng nhiệm vụ.Trong giai đoạn khác với nhiệm vụ cụ thể khác mà nhà lãnh đạo ngân hàng thương mại cổ phần quân đội có phương hướng lãnh đạo phù hợp để đạt mục tiêu cách tối ưu nhất,xứng đáng với nguồn lực mà công ty bỏ - Chính nhờ đạo sáng suốt Quân ủy Trung ương, Thủ trưởng Bộ Quốc phòng, Thủ trưởng Tổng cục CNQP, với đội ngũ cán nòng cốt có lĩnh trị 30 tâm cao, MB có bước vững từ ban đầu Có thể nói, cẩn trọng chắn luyện qua khó khăn người lính tạo nên văn hóa kinh doanh bền vững cho MB từ ngày đầu thành lập trì, phát triển ngày hôm Đề xuất: Doanh nghiệp có dung hòa phong cách lãnh đạo,tuy nhiên cần có thống phong cách lãnh đạo để có phong cách hợp logis,đảm bảo xuyên suốt giai đoạn PHẦN 4: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC a Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2010 – 2015: + Đứng top ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam + Đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm gấp 1,5 đến lần tốc độ tăng trưởng bình quân ngành ngân hàng b Những kết đạt năm 2012: Năm 2012, trình triển khai chiến lược giai đoạn 2010 – 2015 MB đạt kết đáng khích lệ: - kiên trì với định hướng “ tăng trưởng hợp lý, tái cấu, hiệu quả” “ quản trị rủi ro chặt chẽ”, chương trình chiến lược tiến hành động thúc đẩy MB chuyển đổi, thích ứng tốt với thay đổi thị trường Nhờ đó, MB giữ vững tốc độ tăng trưởng ổn định bối cảnh khó khăn khẳng định vị trí dẫn đầu thị trường nhiều mặt như: tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, tín dụng, tổng tài sản hay hiệu suất lao động… - Tăng trưởng tiêu đảm bảo từ 20 – 30%, nợ xấu giữ mức thấp so với mặt chung ngành - MB có bước tiến công tác quản trị - điều hành – giám sát, bước tiến tới chuẩn mực tiên tiến áp dụng giới - Với định hướng trở thành tập đoàn có khả đáp ứng trọn gói nhu cầu tài cho khách hàng, hoạt động MB công ty thành viên ngày gắn kết chặt chẽ sản phẩm, nghiệp vụ công tác quản trị - Song song với việc triển khai mạnh mẽ, tiến độ chiến lược kinh doanh, quản trị ngân hàng, MV trọng hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp, tiếp tục phát huy tảng giá trị sẵn có Tính kỷ luật chuyên nghiệp kiện toàn nhằm thắt chặt gắn kết nội ngân hàng ngân àng với cổ đông, với đối tác 31 - Công tác mạng lưới trọng ưu tiên phát triển theo vùng kinh tế trọng điểm nước vươn quốc gia khu vực - Năm 2012 năm HĐQT thực tái cấu mạnh mẽ tổ chức, nhân cấp cao MB công ty thành viên - Bộ máy tham mưu giúp việc cho HĐQT gồm ủy ban tiểu ban hoàn thiện hỗ trợ tích cực cho HĐQT theo lĩnh vực chuyên môn Trong ủy ban quản trị rủi ro, ủy ban nhân thức vào hoạt động == > kinh tế khó khăm, MB tăng trưởng ổn định, an toàn, MB tạo lòng tin với khách hàng, đối tác, cổ đông, khẳng định vị thị trường có đóng góp tích cực vào việc thực sách tiền tệ NHNN VN Điều khẳng định định hướng đắn nhận định sáng suốt hội đồng quản trị MB, phối hợp dẫn dắt linh hoạt ban điều hành, đồng chí lãnh đạo đơn vị MB c Giải pháp hoàn thiện: - Đẩy mạnh đầu tư cho sở hạ tầng công nghệ Trên sở đó, tiếp tục đẩy mạnh phát triển sản phẩm, dịch vụ có tích hợp hàm lượng công nghệ cao - Chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ, tính chuyên nghiệp tinh thần phục vụ cán nhân viên - Củng cố hệ thống quản trị rủi ro, rà soát quy trình, quy định hành để kiểm soát tốt hoạt động, hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp - Tiếp tục đẩy mạnh phát triển sản phẩm theo chuỗi, tăng cường hoạt động bán chéo sản phẩm MB, MB với công ty thành viên PHẦN 5: KẾT LUẬN Với đoàn kết đồng thuận, tính kỷ luật với giá trị cốt lõi mình, MB đường hoàn thiện để trở thành tập đoàn tài hàng đầu Việt Nam đến năm 2015 mong muốn tiếp tục đồng hành với đối tác, khách hàng, cổ đông vững bước vượt qua thử thách - Danh mục tài liêu tham khảo: Militarybank.com.vn Hoidoanhnhan.vn Doko.vn Mbamc.com.vn Mbbank.com.vn Mbs.com.vn Ckt.gov.vn S.cafef.vn 32 33 [...]... MB đang phát triển theo hướng trở thành mô hình tập đoàn tài chính có khả năng đáp ứng tốt nhất các nhu cầu về tài chính trên thị trường với các công ty thành viên hoạt động hiệu quả gồm: Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân đội (MIC), Công ty CP Chứng khoán MB (MBS), Công ty CP Quản lý Quỹ Đầu tư MB (MB Capital), Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản MB (MB AMC), Công ty cổ phần Địa ốc MB (MB Land) b Chiến. .. 2011 MBbank đã hoàn thành các chỉ tiêu theo tiến độ 2529% dư nợ tín dụng tăng 6%, cho vay chi phí sản xuất tăng 17% Với năng lực tài chính vững mạnh, MBbank không dừng lại ở quy mô hoạt động của một số ngân hàng mà đã hướng tới một mô hình tập đoàn tài chính với các công ty thành viên hoạt động hiệu quả MBbank năm giữ trên 50% vốn cổ phần của công ty như: Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long, công ty. .. các công ty tiên tiến nhất hiện nay, đảm bảo hạ tầng cho giai đoạn phát triển 5 năm tới của MB MB sử dụng phần mềm lõi ngân hàng T24 do temenos cung cấp Đây là phần mềm hiện đại giúp MB tăng tốc độ xử lý giao dịch, tăng năng lực bảo mật MB tiếp tục có kế hoạch nâng cấp hệ thống T24 nhằm nâng cao năng lực kinh doanh c Mức độ phù hợp của chiến lược lựa chọn: Việc lựa chọn những chiến lược trên giúp MB. .. năm 2010, tổng giá trị thanh toán quốc tế của MB đạt 5.3 tỷ USD, tăng 71% so với năm 2009 Hoạt động đầu tư và kinh doanh vốn: Đầu tư và kinh doanh trên thị trường tài chính là hoạt động đầu tư kinh doanh chủ yếu của MB, bao hàm cả việc đầu tư chứng khoán nợ, chứng khoán vốn tại MB và các hoạt động đầu tư hay tự doanh chứng khoán tại các công ty thành viên MB thực hiện góp vốn dài hạn để thực hiện... Chiến lược cấp kinh doanh • Chiến lược khác biệt hóa: 21 Sản phẩm: MB theo đuổi chiến lược tập trung vào sản phẩm có tính công nghệ cao Với đội ngũ lao động dồi dào trình độ cao, nhiều kinh nghiệm, MB đã triển khai nhiều sản phẩm có tính công nghệ cao hơn so với ngân hàng khác - Các sản phẩm hàng điện tử và ngân hàng tự động như eMB, internet banking, SMS banking, Bankplus là những sản phẩm dựa trên công. .. ngân hàng thương mại cổ phần có hoạt động hiệu quả nhất, thay vì chỉ hướng vào quy mô tổng tài sản hay tăng trưởng tín dụng như những năm trước đây Nói cách khác, chiến lược kinh doanh của ngân hàng này tập trung mạnh vào chiều sâu thay vì phát triển theo chiều rộng 2 Đề xuất phương án chiến lược: a Phân tích BCG và định hướng chiến lược cho từng SBU: • hoạt động huy động vốn: Tâm lý của người Việt luôn... lớn nhất Việt Nam MB đang triển khai mạnh mẽ chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 với 22 sáng kiến chiến lược trọng tâm, trong đó năm 2013 chính là năm bản lề có ý nghĩa quan trọng trong việc thực thi đồng bộ các giải pháp chiến lược vào mọi hoạt động kinh doanh của ngân hàng, tạo nền tảng vững chắc cho MB phát triển MB bank được sự tín nhiệm của khách hàng, nhiều người đã chọn MB bank là nơi tin... 0,05 nhân viên 2 0,1 Công tác quản lý và 0,15 điều hành còn gặp nhiều khó khăn Tổng 4 0,6 0,1 3,25 Theo mô thức IFAS, doanh nghiệp có tổng điểm quan trọng là 3.25 Doanh nghiệp đã phát huy tốt các điểm mạnh, xử lý tốt các điểm yếu 2.3 lựa chọn và ra quyết định chiến lược: 1 Thực trạng lựa chọn và ra quyết định CL của DN: a Chiến lược cấp công ty: • Chiến lược thâm nhập thị trường: - MB có thực hiện nhiều... các công ty thành viên hoạt động hiệu quả Từ sau khi thành lập cho đến nay, MB bank vươn lên là 1 trong 10 ngân hàng có tổng tài sản lớn nhất Việt Nam MB đang triển khai mạnh mẽ chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 với 22 sáng kiến chiến lược trọng tâm, trong đó năm 2013 chính là năm bản lề có ý nghĩa quan trọng trong việc thực thi đồng bộ các giải pháp chiến lược vào mọi hoạt động kinh doanh của. .. viên W5: công tác quản lý và điều hành còn gặp nhiều khó khăn Chiến lược SO: Chiến lược WO S1, S2, S3, S4, O1, O4: chiến W2,W3,O2: liên minh, hợp tác lược cường độ ( thâm nhập thị ngân hàng nước ngoài trường) S1, S2, S3, O2: liên minh chiến lược ( liên kết ngân hàng nước ngoài) S1, S2, S3, S5, O3:khác biệt hóa sản phẩm S1, S2, S3, S5, O2: phát triển thị trường ( mở chi nhánh) Chiến lược ST: Chiến lược