Chiến lược cấp trụ sở Kết học tập Sau đọc chương này, bạn có thể: - Hiểu bốn vai trò quản lý chiến lược cấp trụ sở - Chọn chế kiểm soát thích hợp - Danh sách thảo luận chiến lược đa dạng khác - Hiểu biết chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu - Thảo luận ưu điểm nhược điểm chiến lược hội nhập theo chiều dọc - Thảo luận ưu điểm nhược điểm gia công phần mềm toàn cầu - Xây dựng ma trận danh mục đầu tư thị trường toàn cầu Opening case study: The house of Tata Tập đoàn Tata gần 150 năm tuổi Tata bắt đầu hoạt động vào năm 1847 Ấn Độ công ty kinh doanh hoạt động nhà máy dệt Tata tập đoàn lớn ngưỡng mộ Ấn Độ Nó có danh mục đầu tư 100 công ty hoạt động khoảng tám mươi quốc gia toàn giới Tập đoàn Tata có 300.000 nhân viên tạo doanh thu gần 30 tỷ USD tương đương với 3% GDP Ấn Độ Khi Ấn Độ giành độc lập từ Anh năm 1947, phủ Ấn Độ giới thiệu pháp luật chống độc quyền ngành công nghiệp thuế cổ tức cao Kết là, năm qua, Tata đa dạng hóa hoạt động vào doanh nghiệp không liên quan đến đầu tư doanh thu lĩnh vực khác thay phải trả thuế cao Ngày nay, hoạt động Tata trải rộng lĩnh vực then chốt kinh tế Ấn Độ, bao gồm thép, sản xuất ô tô, khách sạn, viễn thông, dịch vụ tài chính, hóa chất, điện, tư vấn CNTT, trà, đồng hồ Gần 40% công ty nhóm giao dịch công khai, họ chiếm khoảng 10% tổng số vốn công ty giao dịch công khai Ấn Độ Tất công ty liên kết với thương hiệu Tata (với vài trường hợp ngoại lệ, bao gồm Voltas, Ấn Độ Khách sạn Công ty (Taj Group), Rallis Ấn Độ, Titan Industries) quản lý nhà quản lý cốt lõi công ty đối phó với khoản đầu tư lồng vào công ty khác Sau Ấn Độ bắt đầu tự hóa kinh tế vào năm 1991, Tata tăng cường chiến lược đa dạng Đây kết bốn yếu tố then chốt Đầu tiên, Tata thành công thúc đẩy thương hiệu công nhận ngưỡng mộ qua loạt doanh nghiệp không liên quan, tự hóa kinh tế Ấn Độ tạo lĩnh vực kinh doanh hội đưa Tata đến đa dạng hóa Thứ hai, Tata tiếng Ấn Độ “ sử dụng lao động tốt ", giảm biên chế thoát khỏi doanh nghiệp có làm tổn hại đến hình ảnh nhà tuyển dụng tin cậy Thứ ba, Tata cần cập nhật danh mục đầu tư doanh nghiệp mở rộng sang kinh doanh phát triển nhanh chóng Ấn Độ chẳng hạn IT, giải thích Kishore Chaukar, MD, Tata Industries, '[Tata là] nhìn vào doanh nghiệp cho thấy lời hứa Các logic đằng sau đa dạng mở rộng diện nhóm lĩnh vực dịch vụ, phát triển nhanh so với sản xuất 'Thứ tư, số công ty phương Tây muốn tham gia vào quan hệ đối tác với công ty có uy tín Ấn Độ Danh tiếng Tata cho toàn vẹn, trung thực, kết nối tốt với tầng lớp trị hành Ấn Độ làm cho có đối tác ưa thích Điều dẫn đến liên doanh với số công ty phương Tây, chẳng hạn AT & T Daimler-Benz Chiến lược công ty Tata quản lý nhóm trung tâm nhà quản lý doanh nghiệp Kể từ thành lập Jamsetji Nusserwanji Tata, tập đoàn Tata luôn kiểm soát chặt chẽ thành viên gia đình Tata Tata Trusts Các nhóm trung tâm nhà quản lý hoạt động đệm công ty khác để công ty chịu trách nhiệm cho hoạt động Quản lý công ty hoạt động cầu bắc qua công ty khác phép mở rộng vào doanh nghiệp khu vực cung cấp hỗ trợ cho doanh nghiệp cần hỗ trợ vốn từ trung tâm Mỗi lần Tata cần mở rộng sang kinh doanh mới, đóng vai trò nhà đầu tư, sử dụng vốn tạo từ ngành nghề khác để tài trợ cho dự án Bởi mở rộng mạnh mẽ vào năm 1990, danh mục đầu tư công ty tạo nguồn vốn cần thiết để tài trợ cho dự án phải bán số cổ phần nhiều ngành công nghiệp Trong năm 1995, ví dụ, bán cổ phần ngành công nghiệp Tata để Jardine Matheson Tương tự vậy, vào năm 2000, Tata thực thỏa thuận mang tính bước ngoặt cách mua lại thương hiệu Tetley công ty chè tiếng Vương quốc Anh với tên thương hiệu toàn cầu cho 271.000.000 £, tạo vốn để mua lại từ ngành công nghiệp khác Điều việc mua lại xuyên biên giới lớn lịch sử công ty Ấn Độ Thỏa thuận tạo bở Tata công ty chè lớn thứ hai giới sau Unilever, chủ sở hữu Brooke Bond Lipton Giá củaTetley 270.000.000 £ bốn lần giá trị thực Tata Tea Việc mua Tetley tài trợ kết hợp vốn chủ sở hữu, đăng ký Tata Tea, chứng khoán cho vay sở, đăng ký tổ chức đầu tư dịch vụ nợ cao cấp, xếp bảo lãnh Rabobank International Ngoài việc sử dụng danh mục đầu tư có để tăng vốn cần thiết, dự án kinh doanh hưởng lợi từ việc tuyển dụng mượn nhà quản lý có tay nghề nhân viên doanh nghiệp có, tuyển dụng trực tiếp từ TAS (Tata dịch vụ hành chính), uy tín chương trình đào tạo Tata Tata khuyến khích doanh nghiệp khác nhân viên nhà quản lý tài họ di chuyển từ ngành công nghiệp khác để khuyến khích họ di chuyển bên nhóm Ví dụ, có “kế hoạch di chuyển nhóm Tata” hỗ trợ người lao động có tay nghề quản lý tài để di chuyển từ ngành công nghiệp khác mà không bị lợi ích Tata mượn số công cụ quản lý theo kiểu phương Tây để quản lý danh mục đầu tư đa dạng Ví dụ, giới thiệu TBEM (hình mẫu kinh doanh tuyệt vời Tata), dựa giải thưởng Malcolm Baldrige giải thưởng trao cho chất lượng cho công ty trụ sở Mỹ đạt xuất sắc quản lý chất lượng để xác định khen thưởng thành tích cao danh mục đầu tư giúp đỡ hỗ trợ nhóm yếu ngành công nghiệp Giải thưởng áp dụng ngành khác Tata Cách tiếp cận TBEM bao gồm hệ thống để xem xét tài cung cấp hội nghề nghiệp chức ngành công nghiệp tương tự nhóm Tata xếp hạng ngành công nghiệp khác theo điểm ghi quy mô TBEM Ví dụ, vào năm 2002, Tata Steel đứng đầu danh sách với số điểm 666 điểm, Titan Watches với 524 điểm Mục đích chương trình để giúp ngành công nghiệp nhóm nhóm Tata để đạt kinh doanh xuất sắc phát triển trì lợi cạnh tranh ngành công nghiệp Ngoài phương pháp tiêu chuẩn hóa TBEM, nhóm ngành công nghiệp phát triển có cách tiếp cận cụ thể để quản lý ngành tương ứng Năm 2000, ví dụ, để thể cam kết cho nhân viên, Taj Group-một nhóm khoảng sáu mươi khách sạn nằm Ấn Độ nước Công ty TNHH Khách sạn Ấn Độ (IHCL) phần Tata giới thiệu the Taj People Philosophy (TPP) TPP giao dịch với kế hoạch nghề nghiệp người lao động, đào tạo phát triển, thẩm định, số khía cạnh khác việc làm họ Nó dựa mô hình TBEM Năm 2001, Tập đoàn Taj bắt đầu chương trình để phát triển thưởng nhân viên trung thành gọi "Sự cảm ơn đặc biệt hệ thống công nhận” (STARS) Chương trình STARS sử dụng hệ thống khách sạn Ấn Độ nước Taj Group Những hoạt động giành giải thưởng Nhóm Taj Hermes uy tín quốc tế năm 2002 cho đổi tốt nguồn nhân lực ngành khách sạn Kể từ đầu năm 2000, Tata tăng tốc chiến lược mở rộng quốc tế Tổng doanh thu từ thị trường quốc tế tăng từ 2,5 tỷ USD năm 2003 lên $ 38,3 tỉ USD năm 2008, tăng từ 22% tổng doanh thu nhóm vào năm 2003 lên 60% năm 2008 Trong thị trường nội địa, Tata theo đuổi chiến lược tăng trưởng hữu để mở rộng vào thị trường Ấn Độ địa phương cách cẩn thận tận dụng tài sản thương hiệu Tata với vài ngoại lệ, việc mở rộng quốc tế Tata theo đuổi đường sáp nhập chiều ngang vào thị trường phương Tây Mở rộng quốc tế bao gồm việc sáp nhập nêu Tetley, 11,2 tỉ USD sáp nhập công ty Anh-Hà Lan, công ty lớn thứ tư ngành công nghiệp thép toàn cầu, Corus, việc sáp nhập Daewoo Công ty Hoá chất xe Tata Motors, sáp nhập gần Ritz- Carlton Việc đa dạng hóa toàn cầu thông qua sáp nhập chiều ngang chiến lược cho phép Tata để đạt cách nhanh chóng chỗ đứng vững thị trường quốc tế Trong kinh tế nổi, nhóm Tata theo chiến lược tăng trưởng hữu thiếu công ty đẳng cấp giới để có thói quen nhận thức có thứ để học hỏi từ doanh nghiệp kinh tế Chiến lược mở rộng quốc tế Tata hướng dẫn hai giá trị cốt lõi: đầu tiên, tập trung vào tăng trưởng dài hạn lợi nhuận ngắn hạn; thứ hai, có hình ảnh quốc tế, đặt giám đốc điều hành: "Chúng muốn trở thành công ty quốc tế mà xảy để có cổ đông lớn nằm Ấn Độ." 8.1 Giới thiệu Trong chương trước (Chương 7), xem xét chiến lược cấp độ công ty Trong chương này, tập trung vào chiến lược cấp độ công ty Chiến lược cấp độ công ty chủ yếu liên quan với phát triển tồn công ty đa quốc gia Như ta thấy từ nghiên cứu mở, vai trò trụ sở để phát triển chiến lược rõ ràng chặt chẽ để hướng dẫn định phạm vi loại hình doanh nghiệp tham gia vào, lực có được, nước công ty nên hoạt động, phân bổ nguồn lực vào hội kinh doanh phân bổ lại nguồn lực khỏi nước kinh doanh hấp dẫn không mong muốn Ví dụ, đội ngũ quản lý Tata trung tâm công ty hoạt động "mệnh lệnh kiểm soát" thể, thiết lập định hướng cho toàn tổ chức quản lý danh mục đầu tư công ty doanh nghiệp cách chọn lĩnh vực, cạnh tranh thoát khỏi doanh nghiệp thua lỗ không hấp dẫn 8.2 Vai trò công ty mẹ Vai trò công ty mẹ vô phức tạp “ Công ty mẹ "đề cập từ mức độ trụ sở công ty với công ty khác Một nhiệm vụ trọng tâm công ty mẹ để tìm kiếm hội phổ biến để giảm thiểu chi phí tối đa hóa lợi ích công ty khác Quản lý trung tâm nên có chuyên môn kỷ luật cần thiết để lấy giá trị bổ sung từ danh mục đầu tư doanh nghiệp khác Đối với giá trị bổ sung tạo ra, Sự can thiệp có chủ ý từ trung tâm cần thiết Ví dụ, công ty mẹ Disney có chiến lược cross¬branding thức kết nối kênh truyền hình Disney với rạp chiếu phim mình, cửa hàng bán lẻ Disney, công viên giải trí toàn giới Ví dụ, kênh truyền hình Disney thúc đẩy công viên chủ đề nó, công viên chủ đề sử dụng để cắm hình ảnh chuyển động Disney cung cấp sản phẩm cho hàng hóa Nhìn chung, công ty mẹ có bốn vai trò quan trọng, hiển thị hình 8.1 Đầu tiên, nhà quản lý doanh nghiệp cấp phải định thực thi định hướng chiến lược công ty đa quốc gia Các trung tâm công ty thực điều cách phối hợp kiểm soát hoạt động công ty Trụ sở cần phải biết để giữ lại quyền hạn đảm bảo quyền kiểm soát công ty con, quyền chủ động thẩm quyền định công ty Vai trò thảo luận phần 8.3 Thứ hai, công ty mẹ phải xác định phạm vi hoạt động cách xác định mức độ đa dạng hóa công ty qua doanh nghiệp khác nước Đa dạng hóa đề cập đến tham gia công ty thị trường ngành công nghiệp thị trường ban đầu ngành công nghiệp Một ví dụ đa dạng hoá Apple nhập gần vào thị trường điện thoại di động, với iPhone iPad Vai trò thảo luận đầy đủ phần 8.4 Thứ ba, trung tâm phải định mức độ mà công ty sản xuất đầu vào riêng sở hữu kênh phân phối Như thảo luận phần 8.5, công ty mẹ định hoạt động có giá trị tăng tiến hành nhà bên để nhà cung cấp bên Theo nguyên tắc chung, doanh nghiệp thực hoạt động chuỗi giá trị thân chúng liên quan đến việc sử dụng kiến thức đắn họ muốn giữ nhà / hoạt động coi phần lực cốt lõi họ Ngược lại, họ thường thuê hoạt động bên Bảng 8.1 : Vai trò công ty mẹ Xây dựng sở Quyết định thực thi định hướng chiến Xác định phạm lược công ty đa quốc vi hoạt động gia Quyết định mức thuê cho việc trì nhìn tổng quan hiệu suất tất công ty nhà cung cấp độc lập hoạt động đối tác coi ngoại vi kinh doanh cốt lõi họ Thứ tư, đội ngũ quản lý cấp độ doanh nghiệp cần xây dựng sở cho việc trì nhìn tổng quan hiệu suất tất công ty Các trung tâm công ty thực điều cách liên tục xem xét hiệu suất tổng thể công ty con, hai để chứng minh công ty thực liên quan đến mục tiêu công ty ưu tiên mình, để nơi hành động cần thiết để đạt cải thiện hoạt động Vai trò thảo luận phần 8.6 KHÁI NIỆM CHÍNH Công ty mẹ đề cập đến mức trụ sở công ty đa quốc gia với công ty khác Các nhiệm vụ trọng tâm công ty mẹ bao gồm định thực thi định hướng chiến lược công ty đa quốc gia, xác định phạm vi hoạt động, định mức độ thích hợp gia công phần mềm, phát triển sở cho việc trì nhìn tổng quan hiệu suất tất công ty Xây dựng sở cho việc trì nhìn tổng quan hiệu suất tất công ty 8.3 chiến lược kiểm soát trụ sở cấp Trung tâm doanh nghiệp công ty đa quốc gia cần phải tập luyện mức độ kiểm soát công ty để đảm bảo công ty phân bổ nguồn lực họ đạo nỗ lực họ việc đạt mục tiêu công ty đa quốc gia (Epstein Roy 2007) Kiểm soát quản lý cấp trụ sở - đề cập đến trình mà công ty mẹ đảm bảo công ty hoạt động phối hợp tập thể fashion, để nguồn lực thu phân bổ tối ưu, để đạt mục tiêu tổng thể công ty đa quốc gia (xem Chương 6, mục 6.6 cho thảo luận kiểm soát liên minh chiến lược) Các câu hỏi quan trọng mà nhà quản lý trụ sở phải trả lời là: Đển mức độ trung tâm công ty đa quốc gia nên kiểm soát công ty con? Hoặc, có điều khiển mà trung tâm có công ty con? Như hai câu hỏi ngụ ý, kiểm soát liên tục, di chuyển dọc theo từ kiểm soát cứng nhắc để phối hợp lỏng lẻo Mức độ kiểm soát tác dụng trung tâm lệnh cho công ty đa quốc gia có chế thống quản lý nhà nước cấu định tiêu chuẩn Ví dụ, mức độ kiểm soát, công ty đa quốc gia có hoàn toàn thống cấu quản trị trình định Mức độ kiểm soát, thảo luận chương trước, thay đổi với chiến lược công ty đa quốc gia, tầm quan trọng công ty con, chất môi trường kinh doanh công ty hoạt động (Ambos Schlegelmilch, 2007; Andersson et al 2007) Sự cần thiết phải kiểm soát thấp công ty đa quốc gia sau chiến lược nội địa hóa, nơi mà mối quan tâm công ty đáp ứng nhu cầu địa phương Ngược lại, nhu cầu kiểm soát cao công ty đa quốc gia theo đuổi chiến lược hội nhập toàn cầu, nơi mà phối hợp hoạt động công ty khác tối quan trọng cho thành công công ty đa quốc gia Dưới đây, thảo luận loại khác kiểm soát 8.3.1 Các loại kiểm soát Việc kiểm soát công ty thực theo hai cách: cá nhân khách quan Kiểm soát cá nhân dựa tương tác người chuyên gia nước sử dụng phương pháp giám sát trực tiếp, kiểm soát khách quan thực thông qua quy tắc thức quan liêu văn thủ tục hướng dẫn sử dụng văn (Ferner 2000) Theo Child (1984: 158-60), kiểm soát cá nhân phù hợp với tổ chức nhỏ, kiểm soát khách quan thích hợp tổ chức lớn Kiểm soát cá nhân tính đặc trưng công ty đa quốc gia từ số quốc gia Anh Đức, quốc gia mà công ty đa quốc gia nước biết đến với dựa vào kiểm soát cá nhân trực tiếp kiểm soát khách quan Ngoài ra, quản lý công ty con, công ty Đông Á có xu hướng tập trung vào cá nhân thay quy tắc thủ tục thức Ví dụ Tata, chủ yếu dưa vào kiểm soát cá nhân Ngược lại, công ty đa quốc gia Pháp thường dựa vào kiểm soát khách quan nhiều hơn so với kiểm soát cá nhân (Harzing 1999) 8.3.2 Trọng tâm việc kiểm soát: Ngoài hai loại kiểm soát cách thức tiến hành kiểm soát, nhà quản lý cần phải định nội dung kiểm soát hay kiểm soát Các học giả phân loại nội dung kiểm soát thành ba loại chính: kiểm soát đầu ra, kiểm soát hành vi kiểm soát văn hóa (Ouchi 1980; Baliga Jaeger 1984) Các công ty đa quốc gia sử dụng kết hợp loại kiểm soát khác cho mục đích khác nhau; Ví dụ, trụ sở công ty sử dụng kiểm soát đầu để khuyến khích nhà quản lý cấp công ty đạt mục tiêu chiến lược, sử dụng kiểm soát hành vi để kết hợp tốt chiến lược công ty vào tổng thể chiến lược toàn cầu công ty (Chang et al.2009) Trụ sở công ty đa quốc gia có sử dụng hệ thống kiểm soát định hướng đầu sử dụng thủ tục thức mà đòi hỏi nguồn tài nguyên sử dụng trình thực mục tiêu cho công ty con, có hành động khắc phục mức độ sai lệch tăng so với dự kiến Nói chung, kiểm soát đầu khuyến khích trung tâm thiết kế hệ thống tạo chứng đáng tin cậy chứng thực việc thực công ty mà không cần can thiệp mạnh vào hoạt động công ty (Ouchi 1977; 1979) Khi công ty phải điều chỉnh hoạt động với hoàn cảnh địa phương, trung tâm cần phải vượt qua biện pháp kiểm soát đầu phát triển hệ thống kiểm soát phức tạp để đối phó với gia tăng môi trường đa dạng phức tạp mà họ phải đối mặt (Tá Prahalad 1991) Biện pháp kiểm soát đầu bao gồm số liệu hiệu suất lợi nhuận, thị trường cổ phiếu, tăng trưởng, suất, hài lòng khách hàng, cam kết nhân viên, tác động đến môi trường Trung tâm thường thưởng cho công ty mà đạt vượt mục tiêu họ, can thiệp vào hoạt động công ty mà không đáp ứng mục tiêu họ Một cách khác kiểm soát dựa đầu kiểm soát dựa hành vi (Paik Sohn 2004: 61) Kiểm soát hành vi đề cập đến việc kiểm soát đạt cách giám sát hành vi nhân viên mức độ công ty Ouchi Maguire (1975) định nghĩa kiểm soát hành vi giám sát cá nhân, cho phép nhà quản lý hàng đầu để hướng dẫn điều khiển cấp Các công ty đa quốc gia sử dụng kiểm soát hành vi họ mong muốn tác động đến tiềm lực nhằm kết mong muốn Nghĩa là, kiểm soát hành vi đầu vào kiểm soát, tập trung vào hoạt động trình định thay kết cuối cùng, trường hợp kiểm soát đầu Trong việc tìm kiếm để đạt kiểm soát hành vi, công ty đa quốc gia thường định quản lý người nước có hiểu biết cam kết cao tiến trình định công ty mẹ hành động để giữ vị trí chủ chôt công ty Nói chung người nước có hiểu biết tốt quy trình hoạt động công ty mẹ ưu tiên, mục tiêu tổng thể công ty đa quốc gia so với nhân viên nhà quản lý (Tá Prahalad 1986) thuê địa phương Trung tâm kiểm soát công ty thông qua kiểm soát văn hóa Ngược lại với chế kiểm soát đầu hành vi, kiểm soát văn hóa không thức dựa vào cách thức khôn khéo để kiểm soát công ty Nó liên quan đến việc truyền đạt nhà quản lý công ty người lao động vào quy tắc hệ thống giá trị công ty mẹ Với việc kiểm soát văn hóa, có nhu cầu kiểm soát trực tiếp nhà quản lý công ty nhân viên kỳ vọng góp phần vào tiêu hệ thống giá trị công ty mẹ thực quyền tự kiểm soát cách kiểm soát hành vi Jaeger Baliga (1985) lưu ý kiểm soát văn hóa dựa 'trên quốc tế hóa cam kết đạo đức với chuẩn mực, giá trị, mục tiêu "cách làm việc" tổ chức’ Mục đích kiểm soát văn hoá để đảm bảo tiêu chuẩn giá trị nhân viên cấp công ty tương đồng với tổng thể công ty đa quốc gia Tương tự kiểm soát hành vi, kiểm tra văn hoá dựa vào sử dụng nhà quản lý người nước nhà trợ công nghệ thông tin bảo dưỡng hàng đầu cho công ty đa quốc gia hàng đầu châu Âu hay Mỹ Ước tính khoảng 3.3 triệu việc làm văn phòng khoảng 136 tỷ đô la cho tiền lương chuyển từ Mỹ đến quốc gia có chi phí thấp năm 2015 nửa số công việc hỗ trợ văn phòng, 14 % cho máy tính công việc liên quan đến máy tính có 10% cho hoạt động chế biết sản xuất hàng hóa dịch vụ Điều kiện thuê Như đề cập trên, tất hoạt động nên thuê ( tương tự đề cặp chương phần 4.4.5 để thảo luận thêm vấn đề này) Để thành công việc thuê công việc chuỗi giá trị cho đối tác nước ngoài, công ty phải đáp ứng điều kiện ( Christensen 2001) Đầu tiên, phải có khả xác định thuộc tính cần thiết từ nhà cung cấp Nếu thuộc tính chưa xác định, nhà cung cấp thêm, xóa sửa đổi thuộc tính chìa khóa cho sản phẩm cuối Thứ hai, công nghjee quy trình để đo lường đặc tính phải tin cậy thuận tiện để truy cập, công ty nhà cung cấp xác minh cung cấp điều cần thiết Thứ 3, có thay đổi nhà cung cấp giao nhận, công ty cần biết khác hệ thống phải điều chỉnh Đó là, công ty cần phải hiểu làm mà đóng góp nhà cung cấp tương tác với yếu tố khác hệ thông để công ty đưa họ thu mua đưa vào chuỗi giá trị với hiệu ứng dự đoán trước Các loại thuê Như để đưa hình 8.7, công ty đa quốc gia thuê hoạt động nước hoạt nước Các công ty thích thuê nước nhược điểm sản xuất hàng hóa nước vượt xa lợi ích Đây trường hợp chi phí sản xuất phân phối tới thành phần nhà cung cấp nước thấp chi phí sản xuất nhà cung cấp nước Và nơ mà cung cấp nước kỹ thuật cần thiết công nghệ cần thiết để sản xuất thành phần Để giảm chi phí sản xuất áp lực cạnh tranh, hầu hết công ty đa quốc gia ngày chuyển từ gia công thành phần sang hoàn thành sản phẩm từ nước ngoài, đặc biệt ngành kinh tế Nam Phi, Ấn Độ, Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan, Braxin, Mê-xi-cô Các loại mối quan hệ với nhà cung cấp phân loại bình thương hay theo chiến lược thuê Quyết đinh công ty hướng đến thi hay chiến lược thuê thường dựa loại thành phần cần thiết đất nước công ty xuất xứ Ví dụ nhà sản xuất xe thu mua cần thiết chiến lược đầu tư từ nhà cung cấp độc lạp sở thị trường để có chi phí thấp đầu vào (Kotabe and Murray 2004: 8) Ví dụ đâu bao gồm thắt lưng, lốp, pin, thiết bị giải trí Tuy nhiên, đầu vào thành phần trình mà có điều chỉnh có khác biệt sản phẩm công ty đối thủ cạnh tranh có nguồn gốc từ nhà cung cấp dựa quan hệ đối tác chiến lược cho phép công ty đạt quyền truy cập vào khả nhà cung cấp kiểm soát chất lượng sản phẩm sản xuất từ nhà cung cấp (Kotabe and Murray 2004: 8) Các quốc gia khác có tác động đến chiến lược thuê Các công ty Mỹ ví dụ, họ có xu hướng quản lý nhà cung ứng họ xu hướng thị trường Ngược lại, công ty Nhật Bản phân chia nhà cung cấp theo phân loại đầu vào Nhà cung cấp sản phẩm cốt lõi quan trọng để phân biệt sản phẩm quản lý thông qua độc quyền, mối quan hệ dài han gọi keiretsu Tuy nhiên, nhà cung ứng theo tiêu chuẩn, hay sản phẩm ko phải cốt lõi quản lý dựa arm’s length KHÁI NIỆM CHÍNH Thuê công ty đa quốc gia bao gồm yếu tố đầu vào cung cấp cho công ty bỏi nhà cung ứng độc lập toàn giới Các công ty thích thuê từ nước lợi ích sản xuất từ nước vượt xa điểm bất lợi Đây trường hợp chi phí sản xuất phân phối tới thành phần nhà cung cấp nước cao chi phí sản xuất nhà cung cấp nước Và nơ mà cung cấp nước kỹ thuật cần thiết công nghệ cần thiết để sản xuất thành phần Ưu điểm thuê Thuê cung cấp cho công ty lợi ích tiềm (xem bảng 8.8) + Tiết kiệm chi phí: tính trung bình, công ty thuê đạt lợi ích chi phí liên quan đén việc tích hợp theo chiều dọc đa quốc gia (Gilley and Rasheed 2000: 765) Tiêt kiệm chi phí thường xẩy chi phí tiếp cận nhà cung cấp nước chi phí thấp thấp đầu tư vào sở sản xuất nước Ngoài ra, thuê thúc đẩy cạnh tranh nhà cung cấp, giảm chi phí nâng cao chất lượng đầu vào + Tiếp cận kiến thức độc quyền: thuê cho phép công ty đa quốc gia khai thác kiến thức sử dụng thông tin độc quyền cho công việc mà công ty khác sử dụng Ví dụ bán lẽ Mỹ châu Âu tham gia vào quan hệ đối tác vào mạng lưới phân phối Nhật Bản cách thuê hoạt động tiếp thi phân phối cho họ, mạng lưới phân phối Nhật cung cấp cho họ thông tin tiếp thị phân phối Nhật, chẳng hạn hành vi mua sắm người Nhật mà mạng lưới phân phối Hơn nữa, cách có thông tin đọc quyên tập đoàn đa quốc gia bắt đầu sản xuất tiếp thị sản phẩm cách trực tiếp + Tập trung vào lực cốt lõi: thuê hoạt động ngoại vi với nhà cung cấp, công ty thường tập trung nguồn lực vào nhiệm vụ nội công ty mà công ty có khản đặc biệt làm tốt so với đổi thủ cạnh tranh Ví dụ, lực cốt lõi Nike thiết kế quảng cáo chứng sản xuất chúng Nike thuê tất hoạt động sản xuất nhà máy vùng Viễn Đông Nam Mỹ, thay vào họ cho phép công ty tập trung vào phương diện thiết kế quảng cáo ngày công nghiệp giày dép + Tính linh hoạt: Thuê làm cho công ty đa quốc gia chậm cho phép họ chuyển đổi nhà cung ứng nước phương pháp, công nghệ quy trình trở nên có sẳn thông qua nhà cung ứng hay nước khác Nhược điểm thuê Giống tất chiến lược khác, thuê có số nhược điểm (Hình 8.8) Dưới đây, thảo luận bốn nhược điểm thuê ngoài” + Khả thiệt hại: Thuê cho làm hại lực doanh nghiệp dẫn đầu trường hợp Nike đưa cải tiến ý tưởng thiết kế mà không đầu tư vào sở vật chất nhà máy sản xuất + Tỉ lệ thất bại cao: thuê nói chung đặt biệt thuê toàn cầu có tỉ lệ thất bại cao Nghiên cứu Dun and Bradstreet (2000) phát khoảng phần tư tất hợp động thuê thấ bại vòng hai năm đầu khoảng nửa thất bại vòng năm kết khác từ khảo sát tạp chí Fortune khoảng 1000 công ty báo cáo có vấn đề với việc thuê toàn cầu bao gồm bất ngờ tăng chi phí, xung đột văn hóa thất bại cấp dịch vụ Trong thực tế, số công ty đối phó với vấn đề liên quan đến thuê ngoài, định đảo ngược chiến lược thuê họ thực nhiêm vụ nội trước + Không phù hợp văn hóa hoạt động: vấn đề hoạt động không lường trước văn hóa xảy ra, chủ yếu công ty phương Tây thuê công việc phải đòi hỏi lặp lặp lại giao tiếp với khách hàng thị trường nội địa trường hợp trung tâm hỗ trợ kỹ thuật Dell Ấn Độ Dell nhận khối lượng lớn khiếu nại từ khách hàng Mỹ, người phàn nàn nhà điều hành Ấn Độ cứng nhắc phản ứng họ câu trả lời soạn sẵn cho người lao động Ấn Độ khó rang việc hiểu trọng âm người Ấn độ Kết là, Dell phải xem xét ngược lại dịch chuyển hỗ trợ kỹ thuât Ấn Độ + Các hoạt động phi đạo đức: Thuê hỏng hình ảnh đạo đức của công ty đa quốc gia Khi công ty đa quốc gia thuê ngoài, thành phần chuỗi giá trị họ bên khả kiểm soát họ khó khan để theo dõi Ví dụ, Mark & Spencer ( M&S) bị buộc tội vào tháng 1/1996 kênh truyền hình Anh, Granada, chương trình World in Action mình, cố ý gây hiểu nhầm cho khách hàng thông qua dán nhãn sản phấm sở hữu thương hiệu St Michael với nước nhãn gốc Hơn nữa, chương trình cho M&S sử dụng lao động vị thành niên trình sản xuất M&S triển khai kế hoach hành động tới triệu bảng Anh cách tạo nhóm để kiểm tra nhà cung cấp họ thông qua việc đến ngẫu nhiên nhà máy nước để đảm bảo họ không sử dụng lao động vị thành niên Công ty viết cho nhà cung cấp, nhắc nhở họ mã nghiêm ngặt hành vi nghĩa vụ dịch vụ phần chuỗi cung ứng M&S Tương tự vậy, khắc khe nhà cung cấp mình, Ikea nhiều lần bị cáo buộc sử dụng nhà cung cấp có lao động trẻ em Ấn Độ 8.6 QUẢN LÝ DANH MỤC ĐẦU TƯ TOÀN CẦU Trong phần trước, giải thích làm lý công ty đa quốc gia mở rộng tuyến khác doanh nghiệp Trong phần này, xem xét làm mà công ty đa quốc gia quản lý danh mục đầu tư kinh doanh toàn cầu Nhiệm vụ gọi quản lý danh mục đầu tư toàn cầu danh mục đầu tư kinh doanh toàn cầu đề cập đến việc tập hợp cungxhoatj động kinh doanh mà tạo công ty hoạt động khác tiến hành bỏi công ty đa quốc gia địa điểm khác Quản lý danh mục đầu tư toàn cầu cách công ty đa quốc gia lựa chọn (và không lựa chọn) hoạt động kinh doanh địa điểm, đầu tư để đảm bảo cân tăng trưởng tương lại lợi nhuận Các công ty đa quốc gia phải quản lý danh mục đầu tư kinh doanh họ, họ có nguồn lực hạn chế không nên lãng phí nguồn lực khan họ việc đầu tư hoạt động kinh doanh không thu hút nước Họ cần phải xác định vị trí thực xứng đáng để đầu tư Thông thương, công ty xem xét vị trí hiệ có khả trở thành điểm quan trọng tương lại Ví dụ, số công ty đa quốc gia gia nhập vào thị trường Trung Quốc năm 80, Trung Quốc thị trường hấp dẫn vào thời điểm mà họ dự báo thị trường Trung Quốc phát triển mạnh mẽ tương lai Ngoài việc lựa chọn quốc gia để thâm nhập vào, công ty đa quốc gia cần phải phân bổ nguồn lực họ cách rút khỏi thị trường không thu hút Ví dụ M&S, nhà bán lẻ hàng đầu Anh, rút khỏi số thị trường phương Tây thời gian đầu năm 2000 để thâm nhập vào thị trường hàng đầu Ấn Đô Tóm lại, quản lý danh mục đầu tư hỗ trợ công ty đa quốc gia việc đánh giá ưu tiên đưa định phân bổ nguồn lực Một số mô hình danh mục đầu tư đề xuất năm qua để giúp công ty quản lý danh mục đầu tư kinh doanh họ Tuy nhiên, hầu hết mô hình phát triển quốc gia riêng lẻ, không hoàn toàn thích hợp cho công ty đa quốc gia đa dạng The Boston Consulting Group Matrix, thường biết đến BCG, công cụ quản lý danh mục đầu tư kinh doanh phổ biết Nó phát triển tập đoàn Boston Consulting thập niên 70 giúp công ty đa dang phân bổ nguồn lực cách có hệ thông Giả định cốt lõi BCG công ty tồn tại, nói phải có danh mục đầu tư cân chứa lĩnh vực kinh doanh có khả tăng trưởng nhanh mức cần thiết nguồn lực mà kinh doanh tăng trưởng thấp tạo đủ nguồn lực cho hoạt động kinh doanh phát triển mạnh Theo BCG, nhà quản lý nên sử dụng nguồn lừng tạo hoạt động trưởng thành và/hoặc phát triển thấp để giúp công ty dạt thị phần ngành công nghiệp phát triển nhanh BCG giúp nhà quản lý định đầu tư vào ngành nào, tăng trưởng ngành nên rút khỏi ngành nào… BCG thích hợp với hoạt động kinh doanh nước Các công ty đa quốc gia bao gồm nhiều thị trường quốc tế với nhiều dòng sản phẩm có liên quan không liên quan Tuy nhiên theo ítngười sử dụng cố gắng để thích nghi với công cụ quản lý danh mục đầu tư tiếng BCG để kết hợp tính chất đa chiều công ty đa quốc gia đa dạng Ví dụ, ma trận sch đinh hướng mà đa phát triển để hỗ trợ nhà quản lý cân nhắc danh mục đầu tư doanh nghiệp thu hút ngành công nghiệp,trong công ty hoạt đônạ sức mạnh đơn vị tác nghiệp điều chỉnh Harrell and Kiefer (1993) để phát triển danh mục đầu tư thị trường toàn cầu cách để xem xét danh mục đầu tư doanh nghiệp nước khác mức độ thu hút đất nước tương thích công ty với nước Ma trận danh mục đầu tư thị trường toàn cầu vị trí công ty nước theo sức thu hút sức cạnh tranh Đất nước thu hút Là để thu hút quốc gia có liên quan công ty hoạt động? yếu tố thường sử dụng việt đo lường thu hút cuốc gia bao gồm kích thước thị trường đất nước theo doanh thu trung bình năm tỷ lệ đơn vị tăng tưởng thị trường, sức mạnh số lượng đối thủ cạnh tranh, lực lượng lao động, môi trường kinh doanh hợp pháp, số kinh tế, rủi ro trị ổn định Ước tính tiềm thực thị trường nước đặt thách thức nghiêm nhà quản lý công ty đa quốc gia Điều nhiều thị trường nước phát triển mà thông tin đáng tin cậy luôn có sẵn Điều buộc công ty đa quốc gia thực nghiên cứu thị trường riêng họ để đạt nhìn sâu sắc vào thu hút thị trường Nói chung, nhà quản lý bắt đầu với việc đánh giá tiền thị trường khác cách nhìn vào số liệu tổng hợp bình quân tổng sản phẩm quốc nội nước (GDP), tốc độ tăng trưởng GDP tổng thu nhập quốc gia GNI, số thị trường tiềm khác quy mô dân số, phân phối thu nhập, hệ thống giáo dục, sở hạ tầng thương mại, kích thước tầng lớp trung lưu, mức độ rủi ro trị số tự kinh tế Mô hình 8.9 Ma trận danh mục đầu tư thị trường toàn cầu Sức hấp dẫn quốc gia Lợi cạnh tranh doanh nghiệp quốc gia Cao Trung Bình Thấp Cao Trung Bình Thấp Đầu tư để tăng trưởng Đầu tư để tăng trưởng Chọn lọc chiến lược Đầu tư để tăng trưởng Chọn lọc chiến lược Chọn lọc chiến lược Thu hoạch thoái vốn Thu hoạch thoái vốn Thu hoạch thoái vốn thu nhập (GNI), số khác thị trường tiềm quy mô dân số, thu nhập, phân phối, hệ thống giáo dục, sở hạ tầng thương mại, quy mô tầng lớp trung lưu, mức độ rủi ro trị, số tự kinh tế Sau xác định yếu tố sử dụng sở khách quan cho việc ưu tiên thị trường khác nhau, công ty đa quốc gia cân nhắc yếu tố theo tầm quan trọng tương ứng tới hoạt động kinh doanh họ (Harrell Kiefer 1993) Ví dụ, công ty đa quốc gia ngành công nghiệp khai thác tập trung vào rủi ro trị sở hạ tầng so với quy mô dân số phân phối thu thập Mặt khác, công ty điện thoại di động tập trung vào tổng thu nhập quy mô dân số so với mức độ rủi ro trị quốc gia Dưới đây, cung cấp ví dụ sử dụng Ford, nhà sản xuất xe hơi, vào năm 1980 để tính toán tương đối mức độ hấp dẫn quốc gia khác (Harrell Kiefer 1993) Ford sử dụng tám yếu tố để tính toán mức độ hấp dẫn quốc gia: - Quy mô thị trường Dân số nước, đặc biệt người đủ khả để - mua xe Tăng trưởng thị trường Tốc độ tăng trưởng GDP đất nước Kiểm soát giá / quy định.Mức độ mà phủ can thiệp vào việc định giá - hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Các yêu cầu chứng nhận Tập hợp quy tắc tiêu chuẩn an toàn tác - động môi trường mà công ty phải đáp ứng để hoạt động nước Hàm lượng nội địa yêu cầu xuất bù Tỷ lệ sản xuất nước yếu tố đầu vào phận sản xuất cuối xe, mức độ cần thiết xuất xe phận khác, để thu ngoại tệ để trả cho tỷ lệ nhập - phận sử dụng việc tạo xe Lạm phát Sự gia tăng dự đoán mức độ giá hàng hoá dịch vụ - quốc gia khoảng thời gian Cán cân thương mại Sự khác biệt giá trị xuất nhập đất - nước Yếu tố trị Các yếu tố trị, chẳng hạn rủi ro trị hệ thống tài mà ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp nước Bằng cách kết hợp tám yếu tố trên, Ford đề xuất công thức sau để tính tương đối mức độ hấp dẫn quốc gia: Chỉ số hấp dẫn quốc gia = quy mô thị trường + * Tăng trưởng thị trường + 0,5 * kiểm soát giá / quy định + 0.25 * yêu cầu chứng nhận + 0,25 * Hàm lượng nội địa yêu cầu xuất bù + 0,35 * lạm phát + 0,35 * cán cân thương mại + 0.3 * Các yếu tố trị Mức quan trọng thể số trước yếu tố, đại diện cho tầm quan trọng tương đối biến nỗ lực lập kế hoạch chiến lược Ford Phương trình sử dụng quy mô thị trường điểm chuẩn (trọng số 1), tăng trưởng thị trường có mức quan trọng gấp đôi mức quan trọng quy mô thị trường.Đó tầm quan trọng phát triển thị trường cho Ford gấp đôi so với quy mô thị trường Mức quan trọng kiểm soát giá/quy định nửa (0,5) mức quan trọng quy mô thị trường, yêu cầu xuất bù phần tư (0.25) mức quan trọng quy mô thị trường SỨC MẠNH CẠNH TRANH Làm phù hợp mạnh công ty với quốc gia? Sức mạnh cạnh tranh công ty do, yếu tố khác, thị phần tương đối, mức phù hợp sản phẩm, tỷ suất lợi nhuận ủng hộ thị trường Thị phần tương đối Thường , thị phần tương đối công ty đa quốc gia đề cập đến tỷ lệ thị phần công ty đa quốc gia so với đối thủ cạnh tranh lớn thị trường cụ thể Nó thu cách chia nửa thị trường đối thủ cạnh tranh lớn thêm vào thị trường công ty đa quốc gia Ví dụ, công ty đa quốc gia A Ấn Độ có 40% thị trường đối thủ cạnh tranh có 20% thị trường, thị phần tương đối công ty Ais 50% Mức độ phù hợp sản phẩm Mức độ phù hợp sản phẩm thể cho ước tính mức độ giống sản phẩm với nhu cầu thị trường cụ thể Trong ngành công nghiệp máy kéo, ví dụ, 'Ford rõ tính chất cách bao quát lớp mã lực cụ thể tính độc đáo sản phẩm mà thị trưởng không phù hợp với nhu cầu quốc gia đó.' (Harrell Kiefer 1993) Tỷ suất lợi nhuận Đây thước đo lợi nhuận đơn vị lợi nhuận theo phần trăm chi phí ròng đại lý Lợi nhuận đóng góp thấp thường phản ánh phạm vi giá giới hạn cạnh tranh phủ kiểm soát Harrell Kiefer cho (1993), thước đo cần phản ánh ba yếu tố khác, phục vụ thước đo khả thu lợi nhuận, sức mạnh cạnh tranh quan trọng Ủng hộ thị trường Điều bao gồm sẵn có lực lượng lao động chất lượng cao, khả công ty để thu hút số lượng người lao động yêu cầu để thực phận dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật, quảng cáo lực xúc tiến bán hàng nước để tiếp thu nâng cao hình ảnh công ty Ford sử dụng bốn yếu tố để tính toán quy mô tuyến tính nhất, phản ánh sức mạnh cạnh tranh doanh nghiệp sau (Harrell Kiefer 1993): Sức mạnh cạnh tranh = 0,5 *Thị phần tương đối + 0,5 *Vị trí ngành công nghiệp + *Mức độ phù hợp sản phẩm + 0.5 * Lợi nhuận đơn vị + 0,5 * tỷ lệ phần trăm lợi nhuận chi phí mạng đại lý + ủng hộ thị trường Như với nước hấp dẫn, trọng số ước tính phản ánh chủ quan nhà quản lý tầm quan trọng tương đối biến việc xác định sức mạnh cạnh tranh cần thiết để trội thị trường quốc tế Dựa vào hai phương trình trên, quốc gia có vị trí danh mục đầu tư x thị trường toàn cầu theo số hấp dẫn sức mạnh Theo ma trận giúp nhà quản lý xem xét chiến lược công ty, mức độ thích hợp, thể hình 8.9 Nó cho thấy công ty nên đầu tư phát triển thị trường có sức hấp dẫn cao sức mạnh cạnh tranh cao Thị trường vị trí đầu tư phát triển đòi hỏi phải cam kết nguồn lực cấp độ doanh nghiệp để họ tăng cường diện họ phát triển Điều liên quan đến chiến thuật mở rộng nhà máy có, mở nhà máy mới, hai Ngược lại, công ty nên thu hoạch thoái vốn khỏi thị trường có sức hấp dẫn thấp sức mạnh yếu Điều liên quan đến chiến thuật đóng cửa thu hẹp nhà máy có bán tháo tài sản 8.7 Tóm tắt Quản trị cấp công ty có bốn vai trò quan trọng Đầu tiên, công ty mẹ phải xác định hướng chiến lược tổng thể cấu trúc công ty toàn thể, xây dựng chế quản lý phối hợp hoạt động khác công ty Đặc biệt, cần phải cân mức độ kiểm soát tự chủ cách tìm hiểu mức độ kiểm soát mong muốn, nơi mà lợi ích việc kiểm soát nhiều chi phí bù đắp cho việc kiểm soát công ty Thứ hai, nhiệm vụ trụ sở quản trị chiến lược phát triển đa quốc gia Nên hoạt động đa quốc gia doanh nghiệp nhất, đa dạng hóa doanh nghiệp liên quan, đa dạng hóa phận nằm giá trị cốt lõi doanh nghiệp, đa dạng hóa sang nước có liên quan mặt địa lý, đa dạng hóa sang nước mặt địa lý không liên quan? Khi công ty đa quốc gia sau chiến lược đa dạng hóa, nhà quản trị công ty trụ sở phải có khả xác định tạo phối hợp nhiều công ty doanh nghiệp Công ty mẹ phải có đủ kỹ nguồn lực để thực chiến lược tận dụng lợi tiềm sức mạnh tổng hợp Nó đóng vai trò tích cực, cần thiết, việc thúc đẩy, hướng dẫn, phối hợp, phân xử công ty (Goold Campbell 2002) Thứ ba, hiệu quản trị chiến lược cấp doanh nghiệp công ty đa quốc gia đòi hỏi phải có hiểu biết rõ ràng, hai tăng cường khả cạnh tranh vị trí đa quốc gia thông qua gia công phần mềm, mối đe dọa từ gia công phần mềm Tìm hiểu lợi bất lợi gia công phần mềm giúp nhà quản trị công ty đưa định nên hay không nên thuê ngoài, để xác định mức độ tối ưu gia công phần mềm công ty đa quốc gia Thứ tư, công ty mẹ liên tục phải xem xét hiệu suất kết hợp doanh nghiệp quốc gia mà đa quốc gia hoạt động tìm hiểu hội phát triển Câu hỏi thảo luận 1.Chọn công ty đa quốc gia thảo luận ưu điểm nhược điểm việc theo đuổi (hay không) chiến lược tích hợp theo chiều dọc Công ty đa quốc gia phải thuê hoạt động không cốt lõi để trì cạnh tranh.Thảo luận trình bày, minh họa câu trả lời bạn ví dụ Xem xét lập luận cho doanh nghiệp kinh tế nên theo đuổi chiến lược đa dạng hóa Tham khảo trường hợp nghiên cứu thảo luận lợi bất lợi Lufthansa theo đuổi chiến lược đa dạng hóa Chọn công ty đa quốc gia phát triển ma trận danh mục đầu tư kinh doanh toàn cầu Trường hợp nghiên cứu : Chiến lược đa dạng hóa Lufthansa Deutsche Lufthansa AG thành lập từ số nhóm kinh doanh riêng biệt Deutsche Lufthansa AG công ty mẹ hoạt động kinh doanh lớn nhóm Các giá trị cốt lõi nhóm là: chất lượng, độ tin cậy, đổi mới, tin tưởng gần gũi với khách hàng Mỗi nhóm kinh doanh giám sát ban giám sát riêng Giữa cuối năm 1990, Lufthansa theo đuổi chiến lược đa dạng hóa doanh nghiệp liên quan không liên quan Chiến lược đa dạng hóa, thiết kế thực trụ sở công ty Cologne, coi thành công mô số đối thủ cạnh tranh Các mô hình kinh doanh đơn giản: tạo lợi nhuận cao phục vụ cho khách hàng khác toàn chuỗi giá trị Nó hy vọng đa dạng hóa làm cho công ty bị lộ chu kỳ kinh tế Tuy nhiên, thiệt hại lớn tích lũy giá trị không cốt lỗi doanh nghiệp đầu năm 2000 , làm chiến lược đa dạng làm bật sắc nét Trong năm qua, hàng máy bay vận chuyển Đức, hãng máy bay vận chuyển lớn thứ ba châu Âu đằng sau Air France British Airways,đã đa dạng hóa số phận phận nằm giá trị cốt lõi doanh nghiệp, bao gồm dịch vụ công nghệ thông tin (IT) thông qua hệ thống Lufthansa,dịch vụ bảo trì, sửa chữa đại tu (MRO) thông qua Lufthansa Technik Group, dịch vụ giao nhận thông qua Lufthansa Cargo, hoạt động du lịch thông qua Thomas Cook, dịch vụ vận tải hành khách thông qua dịch vụ tiếng LSG Sky Chefs Trong cuối năm 1990 đầu năm 2000, nhóm cung cấp dịch vụ MRO cho khoảng 600 khách hàng toàn giới, tạo ra, trung bình khoảng 10% tổng doanh thu từ dịch vụ MRO Nó cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin cho khoảng 180 khách hàng thường xuyên - hàng không liên quan đến ngành công nghiệp - thông qua hệ thống công nghệ thông tin Hơn nữa, thông qua nhóm LSG Sky Chef nó, cung cấp dịch vụ cho 250 khách hàng thường xuyên, chủ yếu từ châu Âu, Trung Đông châu Phi, khoảng phần ba từ Mỹ Nhưng thứ bắt đầu hình lê cho công ty năm 2002 Vào tháng Ba năm 2003, hãng hàng không thua lỗ 1.22 tỷ USD, bao gồm 850 triệu USD xóa nợ đảm bảo cho LSG Sky Chefs Dự kiến, sau công ngày 11 tháng Mỹ, doanh thu LSG Sky Chefs từ Mỹ giảm mạnh Ngoài ra, số dịch vụ Thomas Cook thay dịch vụ trực tuyến cho phép du khách để xếp chuyến du lịch trực tuyến Nỗi lo sụt giảm mạnh lợi nhuận, hãng hàng không hỗ trợ Thomas Cook định bán vào năm 2006.Ngày 22-12-2006, Karstadt dùng 800 triệu USD mua nửa cổ phiếu Lufthansa Thomas Cook nắm quyền kiểm soát Thomas Cook Sự sụt giảm doanh thu từ kinh doanh giá trị không cốt lõi khiến công ty bán số phận nằm giá trị cốt lõi doanh nghiệp Mặc dù nhóm Lufthansa sở hữu số doanh nghiệp liên quan không liên quan, lĩnh vực kinh doanh cốt lõi nhóm vận tải hành khách Lĩnh vực kinh doanh bao gồm hãng hàng không hành khách Lufthansa, SWISS, Germanwings Phân khúc vận tải hành khách bao gồm đầu tư vốn cổ phần hãng hàng không lớn sau đây: British Midland (brni), JetBlue, SunExpress Số kinh doanh không cốt lõi lại -MRO, dịch vụ công nghệ thông tin Dịch vụ ăn uống, hoạt động tốt Lufthansa Technik tên nhà toàn cầu việc trì, sửa chữa đại tu máy bay dân dụng Dịch vụ công nghệ thông tin nhà đứng đầu giới để cung cấp giải pháp CNTT cho hãng hàng không Tương tự vậy, LSG Sky Chef tăng trở lại nhà đứng đầu thị trường toàn cầu việc cung cấp máy bay Câu hỏi thảo luận 1_Đây có phải lựa chọn khôn ngoan Lufthansa tham gia vào doanh nghiệp vào cuối năm 1990 Lufthansa có nên giữ giá trị không cốt lõi doanh nghiệp nó? [...]... toàn cầu hóa, lây lan cả trên toàn cầu để trở thành toàn cầu mạng và vào các doanh nghiệp không liên quan đến trở thành tập đoàn đa phương tiện Đa dạng hoá toàn cầu liên quan và đa dạng hóa toàn cầu không liên quan Có hai loại đa dạng hóa toàn cầu: đa dạng hóa toàn cầu có liên quan và đa dạng hóa toàn cầu không liên quan Đa dạng hóa toàn cầu liên quan là sự phân tán hoạt động của một công ty toàn cầu. .. (" đa dạng hóa toàn cầu ), hoặc cả hai (hình 8.3) Ví dụ như Tata và General Electric là một trong số các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi toàn cầu (bao gồm cả công nghiệp đa dạng hóa và đa dạng hóa toàn cầu) Các phần sau sẽ thảo luận về hai loại chiến lược đa dạng hóa Bảng 8.3: chiến lược đa dạng hóa chiến lược đa dạng hóa Chiến lược tập trung: kinh doanh một mảng duy nhất Chiến lược đa dạng hóa... quản trị có thể đạt được những lợi ích cá nhân từ việc đa dạng hóa toàn cầu, họ có thể áp dụng và duy trì chiến lược đa dạng hóa giảm giá trị, ngay cả khi làm như vậy có thể làm giảm tài sản của cổ đông 8.5 Chiến lược nguồn cung ứng toàn cầu Một trong những vai trò quan trọng của công ty mẹ là phát triển và quản lý một chiến lược nguồn cung ứng toàn cầu (xem Exhibit 8.7) Tìm nguồn cung ứng toàn cầu. .. liên quan toàn cầu đa dạng hóa liên quan toàn cầu đa dạng hóa không liên quan toàn cầu không liên quan toàn cầu đa dạng hóa đa dạng hóa 8.4.1 Đa dạng hóa công nghiệp Trong những năm 1960, hầu hết các nhà bình luận và các chiến lược gia của công ty đã ca ngợi sự thành công của chiến lược đa dạng hóa trong nền kinh tế phương Tây dẫn đến một số lượng lớn của Mỹ và châu Âu công ty đã thưc hiện chiến lược đa... soát cấp trụ sở chính: Vai trò của phối hợp hoạt động giữa các công ty con khác nhau là đầy thách thức vì một số lý do Chúng tôi phân loại các thách thức thành những thách thức giữa các văn hóa, thách thức cấp công ty con, và các thách thức cấp trụ sở chính Thách thức giữa các văn hóa Các lãnh đạo toàn cầu của Savvy ở trụ sở công ty đa quốc gia không chỉ phát triển và ghi nhớ hiệu quả các hệ thống quản. .. hơn tài sản vô hình KHÁI NIỆM CHÍNH Có hai loại đa dạng hóa toàn cầu: đa dạng hóa toàn cầu liên kết (related global diversification) và đa dạng hóa toàn cầu không liên kết (unrelated global diversification) Đa dạng hóa toàn cầu liên kết là sự phân tán những hoạt động của một công ty toàn cầu giữa các quốc gia trong nhóm các quốc gia đồng nhất có liên quan Đa dạng hóa toàn cầu không liên kết là sự phân... dạng hóa toàn cầu là gì? Những nghiên cứu cho thấy, trong khi nhìn chung, đa dạng hóa toàn cầu có sự liên kết tích cực đến giá trị cổ đông, thì sự liên kết này có thể trở nên tiêu cực nếu các công ty đa quốc gia đa dạng hóa quá mức Các nhà quản trị cần phải xác định mức độ đa dạng hóa trước khi sự đa dạng hóa toàn cầu bắt đầu có tác động tiêu cực đến hiệu suất và giá trị cổ đông Đa dạng hóa toàn cầu cũng... có thể tìm kiếm lợi thế tương tự tại các thị trường chiến lược (Kim et al 1989) Một mặt, tăng cường hội nhập của nền kinh tế toàn cầu và mở cửa các thị trường mới đã tăng tính khả thi của đa dạng hóa toàn cầu Mặt khác, cạnh tranh toàn cầu tăng cao đã buộc các doanh nghiệp tập trung vào dòng kinh doanh chính của họ Đó là, trong khi đa dạng hóa toàn cầu đã tăng lên theo thời gian, đa dạng hóa công nghiệp... trung" hoặc "chiến lược thị trường duy nhất ” : các công ty đa quốc gia, chẳng hạn như Boeing có trụ sở tại Mỹ và Airbus có trụ sở tại Pháp, theo một chiến lược tập trung và tập trung các hoạt động của họ vào sản xuất máy bay Trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh, một số lượng lớn các công ty đa quốc gia đang thành công, chẳng hạn như Pizza Domino và McDonald, vẫn còn theo đuổi một chiến lược thị trường... Cuối cùng, đa dạng hóa toàn cầu cho phép các công ty đa quốc gia giảm thiểu rủi ro bằng cách phân tán nó ra nhiều thị trường Đối với các nhà quản trị, đa dạng hóa toàn cầu đem lại lợi ích theo ít nhất hai cách Thứ nhất, việc quản lý một công ty lớn, với các công ty con trên toàn thế giới, trao cho họ quyền lực và uy tín lớn hơn (Jensen 1986) Thứ hai, chế độ đãi ngộ đối với nhà quản trị, có xu hướng tương