Đang tải... (xem toàn văn)
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định. Tìm hiểu tầm quan trọng của lý thuyết và những hạn trong trong thực tiễn tại các doanh nghiệp Việt Nam trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định.Một số kinh nghiệm khắc phục những hạn chế trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định tại các doanh nghiệp việt nam hiện nay
MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Cuộc sống chuỗi vấn đề đòi hỏi người phải giải định Nếu giải vấn đề định tốt, thành công; ngược lại, phải loay hoay vòng luẩn quẩn “thử sửa sai”, tự tin ta thất bại Đối với nhà lãnh đạo, việc giải vấn đề định trở nên quan trọng yếu tố thiếu hoạt động thường nhật Quản lý nói chung quản lý công việc nói riêng chưa điều dễ dàng, lẽ định người lãnh đạo dù hay sai có ảnh hưởng lớn đến tập thể lẫn cá nhân người định Khi đó, kỹ định người lãnh đạo đóng vai trò then chốt đến thành công hay thất bại tổ chức Tất nhiên kỹ hình thành trình làm việc, tích lũy kinh nghiệm, không hoàn toàn giống với Đã có nhiều lời khuyên đưa để nâng cao kỹ định cho người quản lý, nhiên “con đường chung” dành cho tất người học kỹ sống Ra định bước cuối trình giải vấn đề gồm: tìm hiểu vấn đề, tìm kiếm giải pháp, lựa chọn giải pháp tối ưu thực thi định Việc định ảnh hưởng trực tiếp đến tồn phát triển tổ chức Để tìm hiểu phân tích sâu kỹ giải vấn đề định quan trọng này, xin chọn đề tài “Kỹ giải vấn đề định công tác lãnh đạo” Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nghiên cứu với mục tiêu: - Hệ thống hóa sở lý luận kỹ giải vấn đề định - Tìm hiểu tầm quan trọng lý thuyết hạn trong thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam việc giải vấn đề định Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Kỹ giải vấn đề định - Phạm vi nghiên cứu: Kỹ giải vấn đề định công tác lãnh đạo Phương pháp nghiên cứu Để hoàn mục tiêu nghiên cứu trên, sử dụng phương pháp sau: - Phương pháp phân tích, tổng hợp - Phương pháp suy luận lo gic - Phương pháp thu thập số liệu Ngoài ra, đề tài tổng hợp thông tin thông qua sách, báo, Internet, qua trình học tập môn nghệ thuật lãnh đạo trường Bố cục đề tài Đề tài gồm chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận kỹ giải vấn đề định - Chương 2: Tầm quan trọng lý thuyết hạn chế thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam việc giải vấn đề định - Chương 3: Một số kinh nghiệm khắc phục hạn chế việc giải vấn đề định doanh nghiệp việt nam CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ RA QUYẾT ĐỊNH 1.1 Giải vấn đề định Vấn đề mục tiêu chưa biết cách thực chưa biết cách thực tối ưu Ví dụ: Mơ ước trở thành ca sĩ tiếng chưa biết cách để đạt Đó vấn đề Vấn đề việc đơn giản: Tìm đường ngắn để làm mà không bị kẹt xe ngày vấn đề tất mơ ước Có nhiều khái niệm khác hiểu vấn đề “sự lệch khỏi chuẩn mong muốn” hay “khoảng cách tình trạng tình trạng mong đợi” “Bất kỳ khó khăn để vượt qua tiến tới mục tiêu” Tồn vấn đề bắt buột phải định định nhằm giải vấn đề Vì vậy, đồng thời xem xét việc giải vấn đề việc định lúc Ta có định nghĩa: “Quyết định quản trị hành vi sáng tạo nhà quản trị nhằm định đường lối tính chất hoạt động đối tượng, nhằm giải vấn đề nảy sinh chín muồi, sở phân tích qui luật khách quan vận động, chi phối đối tượng khả thực đối tượng” Chất lượng kết định quản trị có khả ảnh hưởng tích cực tiêu cực đến nhân viên tổ chức Điều chủ yếu nhà quản trị phải biết tối đa hóa khả định để thúc đẩy tổ chức phát triển 1.2 Các loại định 1.2.1 Theo tính chất vấn đề - Quyết định chiến lược: nhằm xác định phương hướng đường lối hoạt động tổ chức, thường nhà quản trị cấp cao thực - Quyết định chiến thuật: nhằm giải vấn đề bao quát lĩnh vực, thường nhà quản trị cấp trung thực - Quyết định tác nghiệp: nhằm giải vấn đề mang tính chuyên môn nghiệp vụ, thường nhà quản trị cấp thấp thực 1.2.2 Theo thời gian thực - Quyết định dài hạn: thường dài vòng hoạch định - Quyết định trung hạn: dài ngắn vòng hoạch định - Quyết định ngắn hạn: tức thì, nhanh chóng, mang tính nghiệp vụ túy 1.2.3 Theo phạm vi thực - Quyết định toàn cục: có tầm ảnh hưởng đến tất phận tổ chức - Quyết định phận: ảnh hưởng đến vài phận 1.2.4 Theo chức quản trị - Quyết định kế hoạch: lựa chọn phương án, kế hoạch hoạt động - Quyết định tổ chức: xây dựng cấu tổ chức, vấn đề nhân - Quyết định điều hành: mệnh lệnh, khen thưởng, động viên,… - Quyết định kiểm tra: đánh giá kết quả, tìm nguyên nhân, biện pháp điều chỉnh hoạt động,… 1.2.5 Theo phương thức soạn thảo - Quyết định lập trình trước: dùng tình thường gặp, áp dụng thường xuyên - Quyết định không lập trình trước: dùng tình bất thường, mẻ Các nhà quản trị thường xuyên đối mặt với định 1.3 Các chức yêu cầu định quản trị 1.3.1 Chức - Định hướng: định xác định phương hướng tính chất hoạt động cho đối tượng - Bảo đảm: định bảo đảm điều kiện cần thiết để đối tượng vận hành - Phối hợp: định xác định mối quan hệ, vai trò vị trí phận tham gia vào định giải vấn đề - Cưỡng bức: định ban hành phải có tính mệnh lệnh, bắt buột đối tượng phải thi hành, đồng thời đảm bảo tính động viên, khuyến khích đối tượng tham gia với tinh thần tự giác 1.3.2 Các yêu cầu - Căn khoa học: tuân thủ qui luật khách quan - Tính thống nhất: đảm bảo tính thống phận, mục tiêu chung riêng đối tượng, tránh mâu thuẫn, triệt tiêu lẫn - Tính thẩm quyền: định phải thẩm quyền - Có địa rõ ràng: nêu rõ đối tượng phải thực - Tính thời gian: phải kịp thời, lúc, có thời gian hạn mức thực - Tính hình thức: định phải rõ ràng, dễ hiểu, xác, đơn nghĩa 1.4 Quá trình định Để giải vấn đề định có hiệu nhà quản trị cần phải tiến hành theo bước: 1.4.1 Nhận diện xác định vấn đề Giai đoạn định phải nhận vấn đề tồn để đòi hỏi định đắn, không nhận vấn đề cần giải dẫn tới định sai lầm Để xác định vấn đề cần phải nhận biết vấn đề, để làm điều nhà quản trị phải: - Tìm xem có khác biệt thực tế tồn điều mà nhà quản trị cho “tiêu biểu” - Xem xét nối quan hệ nhân - - Hỏi ý kiến người cương vị để đưa triển vọng khác để hiểu biết chất tình định - Xem xét tình từ góc độ khác - Phải cởi mở chấp nhận chí than nhà quản trị phần nguyên nhân gây vấn đề - Quan tâm theo dõi kết công việc không diễn kế hoạch Chú ý vấn đề xảy có tính chất lặp lặp lại Điều thường cho thấy chưa hiểu vấn đề cách đầy đủ Vấn đề nhận biết sớm nhờ: - Lắng nghe quan sát nhân viên để biết lo ngại họ công việc, công ty cảm nghĩ họ đồng nghiệp ban quản lý - Để ý đến hành vi không bình thường không quán; điều phản ánh số vấn đề che đậy bên - Nếu được, tiếp tục nắm bắt thông tin việc mà đối thủ người khác làm - Một nhà quản trị nhận biết vấn đề tình “thực”, hiểu nguyên nhân nhà quản trị phải đưa định Quyết định xem có phải: - Không làm hay không (việc định “không đưa định cả” định) - Chỉ quan sát vấn đề trở lại vấn đề vào ngày khác - Thử kiểm tra vấn đề - Cứ tiến tới tìm kiếm giải pháp đưa nhiều định Việc xác định vấn đề gặp nhiều khó khăn như: Bảo thủ, ảnh hưởng trị người khác, người nhận thức vấn đề với khía cạnh khác nhau, không rõ xảy hay gán cho cho vấn đề đó, thiếu thời gian, coi giải pháp vấn đề, tình phức tạp… điều đòi hỏi nhà quản trị phải có định, giải pháp phù hợp để không dẫn tới xác định vấn đề bị sai Thu thập tổ chức liệu thích hợp cho vấn đề Trên thực tế nhà quản trị tập hợp thông tin mà nhà quản trị muốn, nhà quản trị phải biết ưu tiên chọn quan trọng nhất, để đạt điều cần phải: - Xem xét có liên quan Đó vấn đề có khả ảnh hưởng đến toàn tổ chức vài thành viên? - Đó vấn đề cá nhân với nhau, vấn đề hệ thống vấn đề thuộc nhóm? Các nhân tố có ảnh hưởng tới nguồn lực mà nhà quản trị cấp cho việc tìm kiếm giải pháp Chẳng hạn, vấn đề đe dọa tồn tổ chức nhà quản trị đe dọa tiền nhà quản trị rõ ràng phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải nguyên nhân Xác định phạm vi vấn đề giúp xác định người có liên quan - Có yếu tố ngăn cản giải pháp đạt kết tốt hay không? Nếu lãnh đạo thiết lập chương trình đặc biệt phân tích ban đầu vào tính không hiệu quả, việc không đáng để nhà quản trị phải thời gian, nguồn lực, lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải vấn đề - Tập hợp liệu để tách riêng rẽ phức tạp vấn đề - Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích chuẩn đoán vấn đề nhà quản trị nhận biết giai đoạn đầu : đào sâu vào nguyên nhân vấn đề cố gắng thử trình bày tỉ mỉ lại vấn đề Nhà quản trị xem xét lại liên quan có hậu ràng buộc ngăn cản giải pháp vấn đề 1.4.2 Xác định tiêu chuẩn cho giải pháp Nhà quản trị xác định định hay sai, thích hợp hay không, có định tối ưu hay không không xây dựng tiêu chuẩn để so sánh Tiêu chuẩn phải xây dựng dựa việc xác định rõ hoàn cảnh định, phải mang tính định lượng, dễ hiểu, dễ đánh giá thực tế Tiêu chuẩn để đánh giá giải pháp có: - Rủi ro có liên quan đến kết mong đợi - Mức độ thay đổi mong muốn - Khả có sẵn nguồn tài nguyên (nhân vật chất) 1.4.3 Tìm kiếm giải pháp Tìm kiếm giải pháp cho vấn đề bao gồm hai trình: suy nghĩ sáng tạo suy nghĩ phân tích Về suy nghĩ sáng tạo: Nếu muốn khuyến khích sáng tạo làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo nhà quản trị cần phải sẵn sàng thỏa tiêu chí: - Sẵn sàng tiếp thu ý kiến: + Xử lý vấn đề vấn đề khác + Sẵn sàng lắng nghe ý kiến khác nhau, cho dù ý kiến kỳ quái + Khuyến khích nhân viên sẵn sàng tiếp thu gợi ý cách cho phép họ bình luận trích “hiện trạng” - Chấp nhận rủi ro: + Nhiều người không phát biểu không muốn cảm thấy ngượng trước người khác + Một số nhà quản trị làm trầm trọng cảm giác cách chế giễu đề nghị nhân viên Điều ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến làm trầm trọng thêm vấn đề + Đừng để việc chưa thực trước ngăn cản nhà quản trị thử sử dụng + Mức độ rủi ro phải tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận kết có tổ chức nhà quản trị - Kêu gọi người khác tham gia: + Người khác đưa nhìn nhận việc khác với nhà quản trị + Đúng thường trở nên quen thuộc với vấn đề nên nhìn xa số ranh giới + Lôi người khác thường giúp loại trừ rủi ro cách suy nghĩ theo nhóm - Chấp nhận phê bình: + Hãy cố gắng không phản ứng lại trước vấn đề mà giải pháp hiển nhiên + Nhà quản trị nên khuyến khích gợi ý nhiều phương án tốt trước nhà quản trị đánh giá tính đắn phương án + Nếu nhà quản trị đánh giá nhanh nhà quản trị làm nản lòng đóng góp có tính chất cởi mở gặp nguy bỏ lỡ giải pháp mang tính sáng tạo - Làm phát sinh giải pháp: + Mọi hình thức sáng tạo đòi hỏi phải làm phát sinh số lớn ý tưởng + Thường nguồn ý tưởng tốt xuất phát từ nhân viên có tính độc đáo + Như nhà quản trị biết, quản lý lãnh đạo cá nhân gặp rắc rối, nhà quản trị muốn ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, việc đáng để nhà quản trị bận tâm + Một kỹ thuật tốt để làm phát sinh phương án phương thức “động não” thành viên nêu ý kiến bàn bạc Về suy nghĩ phân tích: - Yêu cầu người tham gia đóng góp ý kiến cách rõ ràng - Thẩm tra tính hiệu định đòi hỏi cách tiếp cận từ hai phía + Một là, nhà quản trị phải đánh giá qui trình sở diễn ra: Việc thực có tiến hành theo trình tự kế hoạch hay không ? Nhà quản trị có đạt kết mong muốn hay không ? + Hai là, nhà quản trị nên thẩm tra tính hiệu toàn định trình lấy định - Việc đánh giá định thực tiến hành tốt mức độ : thức không thức: + Việc xem xét lại cách thức nên dự kiến vào ngày trình thực định, thực nhờ chế kiểm tra chuẩn mực họp, kiểm tra đầu ra, biên báo cáo sản xuất + Việc xem xét lại không thức thường xuyên xảy bao gồm việc quan sát nói chuyện với thân viên tham gia vào trình thực : “Công việc diễn ?”, “Đến có vấn đề không ?” Các loại tình đưa hội lý tưởng để khuyến khích giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ họ - Liệt kê ý kiến đề cập đến, chí lặp lại đề nghị trước - Ghi lại ý kiến làm cho người dễ đọc - Thường xuyên khuyến khích người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến chúng “sắp cạn” - Bảo đảm trước nhà quản trị dừng, ý kiến thông báo đầy đủ Nhà quản trị chí nói: “Chúng ta lấy thêm ý kiến từ người” - Khuyến khích ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh chí nhìn bề “điên rồ” Những đề nghị thường có tính chất sáng tạo cuối thích hợp với thực tế Phương thức động não nên mang tính hài hước - Đóng góp ghi lại ý kiến riêng nhà quản trị Điều có thực để truyền sinh lực cho nhóm nhóm bị đình trệ - Khuyến khích người tham gia phát triển thêm vào ý kiến ghi nhận Điều không nên bao gồm việc thảo luận đánh giá ý kiến dù hình thức - Không phải đánh giá ý kiếm giai đoạn động não Dù điều có xảy thoe cash tích cực tiêu cực nhà quản trị nên bỏ qua hỏi người vi phạm lỗi ý kiến khác, cách ấy, chuyển tham gia thành đóng góp tích cực 1.4.4 Đánh giá giải pháp Đánh giá tất giải pháp dựa khuôn mẫu xác định tiêu chuẩn đánh giá đắn Cần đánh giá giải pháp tính khả thi, tính phù hợp cuối phải kể đến hậu giải pháp Thẩm tra tính hiệu giải pháp đòi hỏi cách tiếp cận từ hai phía: - Một phải đánh giá quy trình sở diễn ra: Việc thực có tiến hành theo trình tự kế hoạch hay không? Có đạt kết mong muốn hay không? - Hai nên thẩm tra tính hiệu toàn định trình lấy định 1.4.5 Chọn giải pháp tối ưu Chọn giải pháp tốt nhất, giải pháp cho phép đạt mục tiêu có lưu ý đến ràng buộc tình Nhà quản trị loại trừ số phương án, giải pháp cách đặt câu hỏi sau đây: - Những phương tiện vật chất tổ chức nhà quản trị có làm cho phương án trở nên không thực được? - Tổ chức nhà quản trị có khả đáp ứng chi phí theo phương án không? 10 - Lãnh đạo nhà quản trị có nói số phương án chấp nhận hay không? 1.4.6 Thực định Sau phương án tối ưu, nhà quản trị cần lên kế hoạch thực thi để vấn đề giải triệt để, thông thường gồm bước sau: Thiết lập cấu để thực hiện: Nhà quản trị phải thiết lập mục tiêu rõ ràn thời hạn trình thực Bởi quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết xác điều họ cần đạt phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ Trao đổi thông tin: - Thông tin cách rõ ràng cho người khác để đạt định - Nếu nhân viên tham gia vào việc thực định mà không thông hiểu kết mong muốn đạt vai trò họ, việc thực hiệu Nhờ cậy: - Nhà quản trị chuẩn bị để xin hỗ trợ kinh nghiệm tư vấn người khác từ nhà quản trị dự kiến làm để thực định - Đừng nghĩ nhà quản trị có sẵn tất câu trả lời Việc thực hiện, định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường đặt biệt Không nên cố gắng tự làm tất việc Chấp nhận rủi ro: Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho việc xảy Phải nhiệt tình, kiên sốt sắng thực định Một định sáng tạo đòi hỏi thực phải có tính sáng tạo Đừng nên áp dụng qui trình thực có tính tiêu biểu định Mô hình hóa vai trò: Mô hình hóa tiêu chuẩn cho nhân viên tiếp tục noi gương Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc tích cực Hãy tự đặt cho tiêu phấn đấu mức cao Nếu làm dễ dàng đặt cho nhân viên tiêu cao có nhiều hi vọng họ đạt mục tiêu 11 Tin tưởng: Nhà quản trị nhân viên luôn tin tưởng làm tốt Đừng tìm cách ngăn lại việc thực định mà nhà quản trị nghĩ nhân viên khả đạt Người ta thường làm việc mức độ mà tin họ có khả đạt đến mức đó, miễn hợp lý Trong trình thực định cần kiểm tra đánh giá kết Việc đánh giá kết tiến hành tốt mức độ: Chính thức không thức - Việc xem xét lại cách thức nên dự kiến vào ngày trình thực định, thực nhờ chế kiểm tra riêng chuẩn mực họp, kiểm tra đầu ra, biên báo cáo sản xuất - Việc xem xét lại không thức thường xuyên xảy bao gồm việc quan sát nói chuyện với nhân viên tham gia vào trình thực hiện: “Công việc diễn nào?”, “Đến có vấn đề không?” Các loại tình đưa hội lý tưởng để khuyến khích giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ họ 1.5 Mô hình định H.Vroom/Yetton Mô hình Vroom-Yetton lý thuyết tình tâm lý học công nghiệp tổ chức cấu phát triển Victor Vroom, phối hợp với Phillip Yetton (1973) sau với Arthur Jago (1988) Mô hình VROOM kiểu lãnh đạo bản: + Độc đoán + Tham vấn + Ủy thác + Dựa nhóm Vroom Yetton xác định năm yếu tố định mô sau: + A1: Bạn sử dụng thông tin có sẵn tự giải vấn đề đưa định + A2: Bạn sử dụng thông tin cần thiết từ nhân viên cung cấp tự định giải pháp cho vấn đề Bạn có quyền không cần chia sẻ vấn đề yêu 12 cầu nhân viên cung cấp thông tin Vai trò nhân viên định rõ ràng cung cấp thông tin cần thiết, thay tham gia đề xuất hay đánh giá giải pháp thay + C1: Bạn chia sẻ vấn đề với nhân viên liên quan, tham khảo ý tưởng đề xuất mà không cần nhóm họ lại với Sau đó, bạn tự định dù có hay không chia sẻ ý tưởng tư vấn nhân viên + C2: Bạn chia sẻ vấn đề với nhân viên theo nhóm, tham khảo ý tưởng đề xuất chung Sau đó, bạn tự định dù có hay không chia sẻ ý tưởng tư vấn nhóm nhân viên + G2: Bạn chia sẻ vấn đề với nhân viên theo nhóm, thảo luận đánh giá lựa chọn hợp lý, cố gắng để đạt đồng thuận giải pháp Vai trò bạn quản lý điều phối ý tưởng Bạn không nên “gán ghép” ảnh hưởng cá nhân để “tác động” cách giải quyết, mà cần để nhóm sẵn sàng chấp thuận thực giải pháp theo định chung người Vroom & Yetton, sau Vroom & Jago đề nghị câu hỏi hữu ích trình tự đây: •Quality Requirement (QR) - Yêu cầu chất lượng Chất lượng kỹ thuật định quan trọng nào? •Commitment Requirement (CR) - Cam kết Đáp ứng nhân viên định quan trọng nào? •Leader's Information (LI) - Thông tin cho lãnh đạo Lãnh đạo có đầy đủ thông tin để đưa định quan trọng không? •Problem Structure (ST) - Giải vấn đề Vấn đề có định hình rõ nét, hợp lý, gợi mở giải pháp không ? •Commitment Probability (CP) - Khả cam kết Nếu lãnh đạo phải tự định, liệu tất nhân viên có đồng thuận không ? •Goal Congruence (GC) - Chia sẻ mục tiêu Liệu nhân viên có chia sẻ mục tiêu chung cách tham gia giải vấn đề không ? •Follower information (SI) - Thông tin cho nhân viên Nhân viên có đầy đủ thông tin để đưa định phù hợp không ? •Follower conflict (CO) - Xung khắc vòng nhân viên 13 Mức độ xung khắc vòng nhân viên có “che khuất” giải pháp ưu tiên không? Mức độ tham gia cấp Ký hiệu Phong cách định Người lãnh đạo độc đoán: Nhà lãnh đạo tự định sở Không A1 thông tin có, dựa vào kiến thức, kỹ nang kinh nghiệm mình, với yêu cầu cấp thực nghiêm túc kiểm tra chặt chẽ Nhà lãnh đạo thu thập thông tin từ cấp dưới, cấp người cung cấp thông tin Rất A2 lúc thu thập thông tin nhà lãnh đạo truyền đạt không vấn đề mà ông muốn giải quyết, sau định Người lãnh đạo tham vấn: Người lãnh đạo trao đổi vấn đề với Ít C1 nhân liên quan lắng nghe ý kiến họ Sau định mà định có ý kiến ý kiến cấp thể Ủy thác: Người lãnh đạo tập trung toàn nhóm lại, trình bày Nhiều C2 vấn đề, lắng nghe ý kiến họ Sau định mà định phản ánh không phản ánh ý kiến cấp Nhóm lãnh đạo: Nhà lãnh đạo nhóm bàn bạc tìm cách giải vấn đề nỗ lực thống Rất nhiều G2 ý tưởng toàn nhóm, nhà lãnh đạo lúc không tìm thấy cách gây ảnh hưởng để giải pháp phải chấp nhận mà sẵn sàng chấp nhận thực giải pháp mà toàn nhóm thống 14 CHƯƠNG II TẦM QUAN TRỌNG CỦA LÝ THUYẾT VÀ NHỮNG HẠN CHẾ TRONG THỰC TIỄN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG VIỆC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ RA QUYẾT ĐỊNH 2.1 Tầm quan trọng việc nghiên cứu kỹ giải vấn đề định Kỹ giải vấn đề kỹ mềm quan trọng dành cho nhà quản trị nói chung dành cho cá nhân giải vấn đề sống nói riêng Kỹ mềm định 75% thành đạt nhà quản trị công việc sống Nắm vững kỹ cách giải vấn đề giúp nhà quản trị giải vấn đề cách nhanh chóng, giải tận gốc vấn đề định cách xác Đồng thời thông qua việc giải quyết, nhà quản trị có thêm cách thức sáng tạo ứng dụng vào việc kinh doanh hay kích thích sáng tạo lạ nơi nhân viên Như họ phát huy tất nguồn lực nhân viên, đồng thời tăng tính cạnh tranh công việc, thúc đẩy lực làm việc nơi nhân viên Về phía nhân viên, học nắm vững kỹ giải vấn đề họ chủ động việc giải công việc giao đồng thời phát huy tính sáng tạo, tính đoàn kết tập thể có vấn đề phát sinh Điều giúp ích nhiều cho nhà quản trị có đội ngũ nhân viên am hiểu kỹ tiếp thu nhanh xác sách hay kế hoạch công ty Về phía sinh viên, việc nắm vững kỹ mềm, kỹ quan trọng kỹ giải vấn đề định giúp sinh viên tự trau dồi, học hỏi tự nâng cao thân để phục vụ cho việc học tập, nghiên cứu phục vụ cho công việc chuyên môn nơi làm việc Đặc biệt nhà quản trị tương lai việc nắm vững kỹ giải vấn đề từ cho họ nhìn toàn diện vấn đề phát sinh công ty có hướng giải hợp lý, nhanh chóng xác Các định luôn sản phẩm chủ yếu trung tâm hoạt động quản trị Không thể nói đến hoạt động quản trị mà thiếu việc 15 định, nói đến việc kinh doanh mà thiếu dịch vụ hàng hóa Sự thành công hay thất bại tổ chức phụ thuộc nhiều vào định nhà quản trị Xét mặt tổng thể thay định quản trị tiền bạc, vốn liếng, tự phát, tự điều chỉnh thứ tự đồng máy móc tinh xảo Mỗi định quản trị mắt xích toàn hệ thống định tổ chức nên mức độ tương tác ảnh hưởng chúng với phức tạp quan trọng Không thận trọng việc quết định thường dẫn tới hậu khôn lường 2.2 Những hạn chế cần khắc phục việc giải vấn đề định doanh nghiệp Việt Nam Việc xác định nguồn gốc vấn đề chưa thật xác: doanh nghiệp Việt Nam gặp vấn đề cần giải thường quan tâm đến phương án giải vấn đề, mà chưa sâu tìm hiểu kỹ nguồn gốc vấn đề Do đó, phương án đưa giải phần vấn đề hay có tác dụng ngắn hạn Cách thức giải vấn đề mang tính chủ quan: công ty Việt Nam, việc giải vấn đề nhà lãnh đạo cấp cao họp bàn định, nhân viên thường không trình bày ý kiến Do nhà lãnh đạo làm công tác quản lý, không trực tiếp thực công việc nên không lường hết khó khắn trình thực thi phương án chọn Từ đó, công ty không thực chọn phương án tối ưu cho vấn đề cần giải Các công ty Việt Nam thường giải vấn đề theo hướng “trên quyết, nghe theo” theo hình thức đạo nên thường mang tính áp đặt nhân viên Điều kéo theo hệ lụy hoang mang nhân viên không phục dẫn đến tình trạng hoang mang, gây ảnh hưởng đến kết hoạt động kinh doanh công ty Hơn nữa, việc giải mang tính áp đặt làm hạn chế tính sáng tạo việc giải vấn đề công ty nhân viên, gây lãng phí nguồn lực công ty Do vấn đề giải thường giải phần ngọn, chưa giải 16 dứt điểm gây ảnh hưởng đến tình hình chung công ty Ngoài ra, việc nhà quản trị nhân viên công ty không đào tạo kỹ giải vấn đề gây nên xung đột nặng nề việc giải vấn đề, từ gây rạn nứt mối quan hệ đồng nghiệp, chưa giải vấn đề phát sinh vấn đề khác làm ảnh hưởng đến hoạt động công ty Tình trạng nhân viên công ty thường đùn đẩy trách nhiệm công việc giải vấn đề công ty thường xuyên phổ biến Họ không trang bị kỹ giải vấn đề nên gặp vấn đề thường đùn đẩy trách nhiệm cho phải chuyển lên nhà quản lý để giải Điều gây thiệt hại hình ảnh công ty, thời gian làm việc nhà quản lý đồng thời giảm hiệu khai thác nguồn lực công ty Việc nhà quản trị Việt Nam không nắm vững kỹ giải vấn đề lợi ích, tầm quan trọng giải vấn đề nên thường không phát huy tính chủ động sáng tạo giải vấn đề nơi nhân viên mà phải tự giải Điều gây lãng phí thời gian, công sức nhà quản trị đồng thời hiệu giải vấn đề không nâng cao Bên cạnh đó, việc giải vấn đề mang nặng tính lợi ích cá nhân: Trong doanh nghiệp Việt Nam (đặc biệt công ty nhà nước, tập đoàn kinh tế…), nhà lãnh đạo thường cân nhắc đến lợi thân chọn phương án giải vấn đề Điều nguy hiểm, làm cho việc trình giải vấn đề chệch hướng, thiệt hại kinh tế điều dễ nhận thấy, chí hậu gây phá sản công ty, tập đoàn Sau chọn phương án tối ưu, trình thực phương án không kiểm soát chặt chẽ nhà quản trị; doanh nghiệp Việt Nam thường chủ quan trình áp dụng phương án để giải vấn đề Do thiếu kiểm soát người định nên cấp thực không làm lệch hướng giải vấn đề 17 CHƯƠNG III MỘT SỐ KINH NGHIỆM KHẮC PHỤC NHỮNG HẠN CHẾ TRONG VIỆC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ RA QUYẾT ĐỊNH TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY 3.1 Xác định xác vấn đề cần giải Các doanh nghiệp Việt Nam cần trọng việc xác định xác nguồn gốc vấn đề trình tìm phương án, giải triệt để vấn đề - Dành khoảng thời gian hợp lý để xác định tình cụ thể, sau xếp vấn đề theo thứ tự cần giải Đừng vội vàng đưa định mà xem xét kỹ lưỡng có thực vấn đề quan trọng cần giải hay không? Có cần thiết phải chia nhỏ vấn đề để giải cho dễ dàng không? - Thay cố tìm cách để tiếp tục thúc đẩy tiến trình, nhà lãnh đạo nên bình tĩnh nhìn lại toàn kế hoạch xem mắc lỗi đâu, nguyên nhân khiến cho dự án bị đình trệ vậy, tìm nguồn gốc nguyên nhân vấn đề bạn có giải pháp tốt để xử lý vấn đề mà không làm ảnh hưởng đến kết công việc - Tìm hiểu vấn đề cách đặt câu hỏi - Đừng gò bó khuôn khổ, nhìn vấn đề từ nhiều khía cạnh khác thấy điểm mấu chốt vấn đề Đó cách nhìn bao quát nhất, cho biết làm gì, chưa làm gì, làm chưa tốt Từ biết vấn đề phát sinh từ đâu, lại mắc phải nó, làm để thoát khỏi khúc mắc để tiếp tục tiếp - Phân tích phương án mà lựa chọn: Đối với phương án, cân nhắc kỹ điều sau: Mặt tích cực phương án gì? Mặt tiêu cực gì? Phương án có ảnh hưởng tới hay tới việc không? Liệu phương án chấp nhận không liệu có phù hợp với mục tiêu chiến lược lâu dài bạn? Phải trả lời tốt câu hỏi nêu nhà quản trị nắm bắt nên định cho phù hợp với vấn đề cần giải Không thể đưa phương án giải mà không phân tích phương án đó, làm chẳng khác chơi trò may rủi 18 3.2 Giải vấn đề cách khách quan - Không nên đưa định lâu dài dựa cảm xúc thời Cảm xúc thời nhà lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến định công việc Vì để đưa định cách khách quan hợp tình hợp lý nhất, lãnh đạo nên cẩn thận xem xét việc từ nhiều phía, cần bình tĩnh, xâu chuỗi việc cách logic - Cân nhắc lựa chọn dựa loạt tiêu chí đặt từ trước, điều làm cho việc đưa định trở nên dễ dàng hiệu - Tìm đến lời khuyên từ bên ngoài, từ người mang đến cách nhìn nhận khác cho vấn đề công ty Quan điểm họ giúp nhà lãnh đạo cân nhắc lựa chọn cách khách quan nhận khuynh hướng chủ quan vô lý - Lắng nghe tôn trọng ý kiến người khác vô cần thiết, xét cho cùng, định người quản lý đưa có ảnh hưởng không đến cá nhân người - Cân nhắc phương án giải với khả xảy Phải chuẩn bị phương án khác để giải vấn đề Luôn sáng tạo nghĩ phương án thay - Đừng bỏ qua phương án ý tưởng lại giải pháp tốt Một vấn đề có phương án giải quyết, tìm nhiều phương án vấn đề giải tốt, mang lại hiệu cao định Nhiều lựa chọn cho ta nhiều hội - Nên cân nhắc lựa chọn định dựa lợi ích tập thể, tổ chức Không đặt lợi ích cá nhân lên lợi ích tập thể 3.3 Phát huy tính chủ động sáng tạo giải vấn đề nơi nhân viên - Hãy đặt vị trí người đối diện bắt đầu trò chuyện, nhân viên khuyến khích để chia sẻ điều họ nghĩ, giải pháp họ ấp ủ cho công ty nhận thấy bạn lắng nghe cách tích cực Vì vậy, nhà lãnh đạo bắt đầu trò chuyện với tinh thần tập trung tâm lắng nghe người đối diện chờ đợi họ nói để phản biện - Đặt câu hỏi mở để giúp nhân viên dần tìm mục tiêu thách thức 19 thông qua câu trả lời họ Nhân viên có cảm giác phần tập thể Điều tạo động lực thúc đẩy nhân viên góp sức chủ động giải vấn đề chung - Hỗ trợ giúp nhân viên tự tìm cách giải vấn đề Lãnh đạo dõi theo trình thực nhân viên để đưa lời khuyên cần thiết Điều quan trọng để xây dựng lòng tin với nhân viên - Người lãnh đạo cần phải chọn số cán có khả thực sự, giao cho công việc để thu kết tốt nhất, sau lấy làm học kinh nghiệm chung cho cán khác - Người lãnh đạo cất nhắc số cán hăng hái làm nòng cốt đầu, thúc đẩy phong trào chung lôi kéo tất người công việc - Tạo môi trường thuận lợi người khuyến khích phát triển kĩ họ - Không bình luận định ý tưởng người khác việc có kết rõ ràng trừ thực cần thiết Điều làm giảm tự tin họ ngăn cản họ chia sẻ ý kiến tương lai với bạn - Cho người quyền tự ý chủ quyền nhiệm vụ nguồn lực họ 3.4 Nâng cao lực kiểm soát nhà lãnh đạo Sau chọn phương án, nhà quản trị cần theo dõi sát trình thực thi phương án nhằm đạt mục tiêu cuối việc giải vấn đề đạt hiệu tốt - Người lãnh đạo cần phải kiểm tra, kiểm soát thường xuyên hai cách phối hợp: + Cách thứ kiểm tra từ xuống theo trình tự: cán lãnh đạo trực tiếp - người phụ trách việc - tập thể giúp thực công việc Đây cách người lãnh đạo thay mặt tập thể kiểm tra, kiểm soát công việc mà cán quyền giao + Cách thứ hai kiểm tra từ lên theo thứ tự: cán chịu trách nhiệm trực tiếp - phận nhân liên quan - người lãnh đạo Đây cách cán quần chúng cấp bày tỏ kiến, thái độ tập thể người lãnh 20 đạo thông qua góp ý thẳng thắn, tích cực xây dựng họp, buổi tranh luận công khai dân chủ - Người lãnh đạo cần phải thực hành năm phương châm để sâu sát tình hình cán cấp dưới: + Mắt thấy: Việc gì, chỗ phải nhìn được, biết cụ thể tận nơi + Tai nghe: Tiếp thu ý kiến trực tiếp, không nghe qua trung gian phát ngôn + Mồm nói: Luôn có đạo, hướng dẫn cụ thể không ậm qua chuyện + Chân đi: Tìm hiểu điều kiện hoàn cảnh thực tế, thoát ly văn phòng + Tay làm: Thể mẫu mực công tác để tạo nên uy tín lãnh đạo 21 KẾT LUẬN Giải vấn đề định kỹ cần thiết công việc sống hàng ngày Giải vấn đề liên quan với việc định, kỹ định cần thiết với lãnh đạo Bất kỳ nhà lãnh đạo mong muốn đạt xuất sắc thể việc đưa định tốt nhất, giải vấn đề theo cách tối ưu có ý tưởng sáng tạo cần thiết để đạt kết tối ưu Việc đưa định có hiệu kỹ quan trọng doanh nhân, thực tế người trọng rèn luyện cho kỹ Qua việc tìm hiểu kỹ giải vấn đề định, đề tài làm rõ số vấn đề sau: Chương 1: Giới thiệu sở lý luận kỹ giải vấn đề định, trình bày quy trình mô hình định Chương 2: Nêu lên tầm quan trọng kỹ giải vấn đề định, đồng thời rõ hạn chế kỹ giải vấn đề định doanh nghiệp Việt Nam Chương 3: Trình bày số kinh nghiệm khắc phục hạn chế việc giải vấn đề định nhà quản trị Hy vọng với đóng góp đề tài góp phần nâng cao kỹ giải vấn đề định doanh nghiệp nay, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững 22 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] TS Trần Thanh Dũng (2015), Bài giảng nghệ thuật lãnh đạo, Khoa kinh tế, Trường Đại học Quảng Nam [2] Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Quản trị học, Nxb Thống kê [3] Nguyễn Ngọc Tuấn, Phạm Thanh Loan (2011), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Phương Đông [4] Thái Phương Thảo (2013), Giải vấn đề định, Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh [5] Một số trang web: +http://vietnammarcom.edu.vn/tabID/521/default.aspx? ArticleID=3991&CategoryID=5 +http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-nghe-nghiep/ky-nang-quan-ly-lanhdao/95-mo-hinh-ra-quyet-dinh.html +http://voer.edu.vn/m/khai-niem-ban-chat-va-vai-tro-cua-quyet-dinhtrong-quan-tri/25ac110f +http://blog.first-viec-lam.com/ban-tin-doanh-nghiep/5-cach-giup-nhanvien-phat-huy-nang-luc.html 23 MỤC LỤC [...]... mực trong công tác để tạo nên uy tín lãnh đạo 21 KẾT LUẬN Giải quyết vấn đề và ra quyết định là kỹ năng cần thiết trong công việc cũng như cuộc sống hàng ngày Giải quyết vấn đề luôn liên quan với việc ra quyết định, và kỹ năng ra quyết định hết sức cần thiết với các lãnh đạo Bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng mong muốn đạt được sự xuất sắc thể hiện ở việc đưa ra những quyết định tốt nhất, giải quyết vấn đề. .. và ra quyết định Kỹ năng giải quyết vấn đề là một trong những kỹ năng mềm quan trọng dành cho nhà quản trị nói chung và dành cho mọi cá nhân giải quyết các vấn đề trong cuộc sống nói riêng Kỹ năng mềm quyết định 75% sự thành đạt của nhà quản trị trong công việc và cuộc sống Nắm vững được các kỹ năng và cách giải quyết vấn đề sẽ giúp nhà quản trị giải quyết được vấn đề một cách nhanh chóng, giải quyết. .. năng giải quyết vấn đề và ra quyết định, trình bày quy trình và mô hình ra quyết định Chương 2: Nêu lên tầm quan trọng của kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định, đồng thời chỉ rõ các hạn chế trong kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Chương 3: Trình bày một số kinh nghiệm khắc phục hạn chế trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định của nhà quản trị Hy... nặng nề trong việc giải quyết các vấn đề, từ đó gây rạn nứt các mối quan hệ đồng nghiệp, chưa giải quyết được vấn đề này đã phát sinh những vấn đề khác làm ảnh hưởng đến hoạt động của công ty Tình trạng các nhân viên trong công ty thường đùn đẩy trách nhiệm trong công việc giải quyết vấn đề của công ty cũng thường xuyên phổ biến Họ không được trang bị các kỹ năng giải quyết vấn đề nên khi gặp vấn đề thường... và có những ý tưởng sáng tạo cần thiết để đạt được kết quả tối ưu Việc đưa ra quyết định có hiệu quả là một trong những kỹ năng quan trọng nhất của các doanh nhân, nhưng trên thực tế ít người chú trọng rèn luyện cho mình kỹ năng này Qua việc tìm hiểu kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định, đề tài đã làm rõ được một số vấn đề sau: Chương 1: Giới thiệu cơ sở lý luận về kỹ năng giải quyết vấn đề và. .. việc giải quyết mang tính áp đặt sẽ làm hạn chế tính sáng tạo trong việc giải quyết vấn đề trong công ty của nhân viên, gây lãng phí nguồn lực của công ty Do đó vấn đề được giải quyết thường là giải quyết phần ngọn, chưa giải quyết 16 được dứt điểm gây ảnh hưởng đến tình hình chung của công ty Ngoài ra, việc các nhà quản trị và nhân viên trong công ty không được đào tạo về kỹ năng giải quyết vấn đề gây... đưa ra chỉ giải quyết được phần ngọn của vấn đề hay chỉ có tác dụng trong ngắn hạn Cách thức giải quyết vấn đề còn mang tính chủ quan: ở các công ty Việt Nam, việc giải quyết vấn đề do các nhà lãnh đạo cấp cao họp bàn và ra quyết định, các nhân viên thường không được trình bày ý kiến Do các nhà lãnh đạo chỉ làm công tác quản lý, không trực tiếp thực hiện công việc nên không lường hết những khó khắn trong. .. người ra quyết định nên cấp dưới có thể thực hiện không đúng hoặc làm lệch hướng giải quyết vấn đề 17 CHƯƠNG III MỘT SỐ KINH NGHIỆM KHẮC PHỤC NHỮNG HẠN CHẾ TRONG VIỆC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ RA QUYẾT ĐỊNH TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY 3.1 Xác định chính xác vấn đề cần giải quyết Các doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng việc xác định chính xác nguồn gốc của vấn đề trong quá trình tìm ra phương án, giải. .. trọng trong việc ra quết định thường có thể dẫn tới những hậu quả khôn lường 2.2 Những hạn chế cần khắc phục trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Việc xác định nguồn gốc của vấn đề chưa thật chính xác: khi các doanh nghiệp Việt Nam gặp vấn đề cần giải quyết thường chỉ quan tâm đến phương án giải quyết vấn đề, mà chưa đi sâu tìm hiểu kỹ nguồn gốc của vấn đề. .. viên, việc nắm vững các kỹ năng mềm, một trong những kỹ năng quan trọng là kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định sẽ giúp sinh viên tự mình trau dồi, học hỏi và tự mình nâng cao bản thân để phục vụ cho việc học tập, nghiên cứu và phục vụ cho công việc chuyên môn tại nơi làm việc Đặc biệt đối với những nhà quản trị trong tương lai thì việc nắm vững kỹ năng giải quyết vấn đề từ bây giờ sẽ cho họ