MỤC LỤC I LÝ THUYẾT CHUNG Thay đổi và phát triển tổ chức 1.1 Mối quan hệ giữa thay đổi và phát triển Thay đổi (OC) Phát triển tổ chức (OD) là sự thay đổi có hệ thống và có kế hoạch khiến cho tổ chức hoạt động hiệu qua để đạt được mục tiêu của tổ chức Giữa OC và OD có mối quan hệ biện chứng hữu cơ: Thay đổi tổ chức là nhằm phát triển, phát triển lại dẫn đến thay đổi Mọi sự thay đổi chưa chắc đã phát triển đã phát triển tất sẽ thay đổi Do đó có thể coi thay đổi là mục tiêu của phát triển và phát triển là động lực của sự thay đổi 1.2 Các học thuyết về sự thay đổi Sự thay đổi tổ chức diễn theo hai chiều hướng, thể hiện ở hai thuyết: Thuyết O (Organizational Capabilities Approach): Nhà lãnh đạo sở hữu một đội ngũ nhân viên động ham học hỏi và lực cao Phát triển một môi trường văn hóa (cá nhân và tập thể được tự thể hiện bản thân, được học hỏi…) Thuyết E (Economic Appoach): Phát triển bằng cách tăng tối đa giá trị cho cổ đông, được đo bằng mức gia tăng lưu lượng tiền mặt và giá cổ phiếu Sự thay đổi được tiến hành từ xuống dưới Thuyết E Thuyết O Kết hợp Mục tiêu Tối đa hóa giá trị cổ phiếu Phát triển lực của công ty Bao quát các mặt đối lập giữa giá trị kinh tế và lực công ty Quyền lãnh đạo Quản lý sự thay đổi từ bên Khuyết khích sự tham gia từ bên dưới Định hướng từ bên và yêu cầu cấp dưới thực hiện Tập trung Tập trung vào cấu và hệ Xây dựng môi trường văn hóa công ty: Tập trung đồng thời vào cả phần cứng (hệ thống và Quy trình Chế độ khen thưởng Sử dụng nhà đầu tư thống Thái độ và cách cư xử của nhân viên cấu) và phần mềm (văn hóa công ty) Hoạch định và thiết lập chương trình Thử nghiệm và rút kết luận Lập kế hoạch cho các tình huống phát sinh Tạo động lực bằng cách thưởng bằng tài chính Tạo động lực bằng cam kết – sử dụng hệ thống lương một sự trao đổi công bằng Sử dụng chế độ khen thưởng để củng cố quá trình thay đổi không biến nó thành nguyên nhân để tiến hành khen thưởng Các nhà tư vấn phân tích vấn đề đưa giải pháp Các nhà tư vấn hỗ trợ cấp quản lý việc hình thành giải pháp riêng Nhà tư vấn là những nguồn chuyên gia có thể phân quyền cho nhân viên So sánh thuyết O và thuyết E 1.3 Quan lý sự thay đổi Khi nói đến sự thay đổi một tổ chức, cần phải hiểu đó là sự thay đổi của tất cả mọi quá trình, cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, cho tổ chức, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn Sẽ thật sai lầm nếu trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc chúng ta dấn sâu vào đường đường dẫn tới sự sụp đổ Trọng tâm của mỗi cuộc cải tổ chính là sự thay đổi nguyên tắc, đời sống, công việc hàng ngày và đem lại những bước phát triển mới cho một tổ chức 1.3.1 Nguyên nhân khiến sự thay đổi thất bại Nguyên nhân bên ngoài: môi trường, đối thủ cạnh tranh Nguyên nhân bên tổ chức: Về phía nhà quản lý: − • Không nhạy cảm; • Thiếu kiên nhẫn; • Kiểm soát quá mức chặt chẽ; • Thiếu truyền đạt thông tin; • Quá tham vọng; • Thiếu cam kết; • Không có chiến lược • Quyết định nhân sự không hiệu • Thiếu sự đồng tình • Thiếu kiến thức kỹ năng; quả; • Quá phụ thuộc vào người khác − Đội ngũ nhân viên không muốn thay đổi, bộ phận người bảo thủ không hợp tác… − Sự thay đổi không hợp lý, không có sự công bằng, nhất quán, và không phù hợp với văn hóa… 1.3.2 Vai trò của nhà quản ly Trong tổ chức, nhà quản trị là người đứng đầu, điều hành mọi hoạt động Vì − thế nên chủ thể của quản lý sự thay đổi là các nhà quản trị Nhà quản trị là người cổ vũ, xúc tác, kích thích sự thay đổi; là người liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi; là người trì sự ổn định tổ chức Họ là người nhạy cảm, dự đoán trước những thay đổi Vai trò của nhà quản trị là nhận biết sự thay đổi sớm các nhân viên của họ Nhà quản trị phải nhận thức được sự thay đổi diễn tổ chức của mình nó mới bắt đầu − − Phân loại vai trò của nhà quản trị các cấp: Để thực hiện tốt nhiệm vụ của chủ thể quản lý sự thay đổi, cần phân loại − chủ thể quản lý theo các cấp:  Các nhà quản trị cấp cao: là những người bao quát, điều hành, lãnh đạo mọi hoạt động của tất cả các bộ phận, các lĩnh vực của tổ chức; có vai trò chính và quan trọng nhất việc quản lý sự thay đổi của tổ chức  Các nhà quản trị cấp trung: là những người có vai trò trung gian Họ nắm bắt những thay đổi của các bộ phận phía dưới, từ đó có những biện pháp để điều chỉnh kịp thời đối với những thay đổi thuộc phạm vi quản lý của mình và hỗ trợ cấp quản lý sự thay đổi của cả tổ chức  Các nhà quản trị cấp sở: Tuy họ là những người quản lý cấp thấp không thể phủ nhận vai trò rất quan trọng của họ Đây là những người trực tiếp nắm bắt những thay đổi xuất hiện lòng tổ chức, để có được sự điều chỉnh hay thông báo cho cấp và kịp thời đưa những biện pháp điều chỉnh phù hợp, đồng thời vừa là cấp trực tiếp tổ chức thực hiện mọi nhu cầu của tổ chức Như vậy, chủ thể quản lý sự thay đổi, có vai trò hết sức quan trọng, nó có thểlàm thay đổi diện mạo của một tổ chức 1.3.3 Chức năng, nhiệm vụ của nhà quản ly sự thay đổi − Chức của nhà quản lý:  Dự báo: việc dự báo trước sự thay đổi sẽ nắm được sự chủ động trước mọi tình huống, có thời gian chuẩn bị và đối phó kịp thời với mọi sự thay đổi  Lập kế hoạch: là quá trình xem xét đánh giá sự thay đổi của môi trường bên trong, bên ngoài; các nguồn nhân lực vốn có, để xây dựng những kế hoạch mới phù hợp nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức  Tổ chức: Giúp cho chủ thể quản lý tạo được chuỗi các hoạt động có tính tối ưu nhất, thích ứng với sự thay đổi một cách nhanh chóng, tổ chức hoạt động hiệu quả sẽ tạo được êkíp làm việc có suất, chất lượng cao  Đánh giá: Khi có sự thay đổi thì chủ thể quản lý phải đánh giá xu hướng và môi trường diễn sự thay đổi  Điều chỉnh: cần phải cập nhật các thông tin liên quan tới sự thay đổi để có những sự điều chỉnh hợp lý, phù hợp với từng hoàn cảnh, thời điểm diễn sự thay đổi Nhiệm vụ của nhà quản lý sự thay đổi: −  Kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên ngoài Đây là công việc nhằm giúp cho nhà quản trị “đón đầu sự thay đổi”, thực hiện chức dự báo và báo cáo thông tin kịp thời  Kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên nhằm xem hoạt động thay đổi có hiệu quả không?  Thừa nhận và ứng phó với tình của sự thay đổi: việc xây dựng các kế hoạch, mục tiêu, phương án cho quá trình thay đổi Huy động các nguồn lực, tổ chức, bố trí, sắp xếp lại nhân sự cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể 1.3.4 Phẩm chất kỹ cần có của nhà quản ly  Hiểu rõ tổ chức: Trước hết nhà quản trị phải hiểu rõ tổ chức của mình Chính điều đó là cái cốt lõi làm sở cho nhà quản trị, lãnh đạo tổ chức đúng hướng, đúng mục tiêu đề và kịp thời điều chỉnh để thích ứng với những thay đổi tố chức  Năng lực dùng người: Năng lực tổ chức quản lý thể hiện ở sự khéo léo tài tình việc dùng người; thể hiện ở phong cách quản lý Để thành công nhà quản trị cần phải hiểu nhân viên, quan tâm đến họ, đồng thời giao quyền, giao nhiệm vụ và giám sát họ Nhà quản trị là người tiếp nhiên liệu cho nhân viên; bởi vậy, lực dùng người của nhà quản trị là một phẩm chất cần thiết để thực hiện quản lý sự thay đổi  Kỹ truyền đạt thông tin: Nhà quản trị nhận thông tin đầu tiên rồi truyền đạt tới nhân viên một cách rõ ràng dễ hiểu và nhanh chóng nhất Họ truyền đạt những ý tưởng của mình cho người khác hiểu, để cùng thực hiện tốt những ý tưởng đó Những thông điệp truyền phải sinh động, rõ ràng và có sức thuyết phục cao Do đó, sự thành thạo khả giao tiếp bằng lời nói là phẩm chất cần có của một người lãnh đạo giỏi Thông tin quản lý sự thay đổi phải đảm bảo sự thông suốt thống nhất từ cấp cao đến các cấp sở  Kỹ lập kế hoạch: Lập kế hoạch là một nhiệm vụ và cũng là một kỹ đặc biệt nghệ thuật lãnh đạo của nhà quản trị Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi sự chuyên tâm và trình độ chuyên môn cao, nhà quản trị tầm cỡ thường đưa những chiến lược mang tính tầm cỡ, giúp tổ chức ngày càng phát triển Kỹ lập kế hoạch là một những yếu tố quyết định tới sự thành công của tổ chức cũng sự nghiệp của nhà quản trị đó Họ là người có những giải pháp để giải quyết mọi khó khăn những tình huống nan giải nhất; bởi vì, họ đã nhìn rõ bản chất của sự việc cả trước các cộng sự mới bắt đầu nghĩ về nó  Kỹ làm việc theo nhóm: Nhà quản trị là người điều hành một tổ chức nên khả làm việc theo nhóm là một kỹ bắt buộc đối với họ Một nhà quản trị thành công không nhờ lực của bản thân mà phần lớn là nhờ sự hợp tác của nhân viên  Kỹ giải quyết tình huống: Có thể nói kỹ này là biệt tài của nhà quản trị, công tác quản lý Sự nhanh nhẹn, linh hoạt xử lý tình huống quản lý sẽ giúp cho sự vận hành tổ chức tốt  Kỹ giao tiếp: Giao tiếp là một nghệ thuật, nó thể hiện sự chinh phục khối óc và trái tim Lời nói mà ta lựa chọn có thể quyết định tới người nghe hoặc chấp nhận hoặc từ chối Do vậy, lời nói giao tiếp phải khẳng định, quyết đoán và có trách nhiệm, để bày tỏ sự hợp tác cũng đem lại lòng tin cho đối tác Lựa lời phù hợp, có thể làm tăng khả chinh phục khối óc của người nghe Để thực hiện sự thay đổi thành công, nhà quản trị phải chú ý nâng cao kỹ giao tiếp của mình − 1.4 Phân loại sự thay đổi tổ chức Thay đổi phát triển: thay đổi về kỹ năng, phương pháp, quá trình và tăng − suát lao động cá nhân Thay đổi chuyển dạng: Thay thế quá trình cũ bằng một quá trình mới; đưa sảnh − phầm dịch vụ mới; cấu trúc mới Thay đổi bản chất: sứ mạng, mục tiêu, sản phẩm, lãnh đạo, cấu trúc tổ − chức 1.5 Can thiệp phát triển tổ chức − Can thiệp phát triển tổ chức là: tập hợp những hoạt động hoặc sự kiện có trình tự theo kế hoạch được đưa để giúp tổ chức hoạt động hiệu quả Can thiệp phát triển tổ chức gồm có: Can thiệp chiến lược, can thiệp cấu trúc kĩ thuật, can thiệp quản trị nguồn nhân lực, can thiệp quan hệ người a Can thiệp chiến lược − Thay đổi chất − − Thay đổi liên tục Thay đổi xuyên tổ chức - Thay đổi chiến lược tích hợp − - Thiết kế tổ chức − - Thay đổi hoặc củng cố văn hoá − - Sáp nhập và mua lại − - Liên minh và mạng lưới quan hệ − b Can thiệp cấu trúc kĩ thuật Bao gồm có: - Thiết kế công viêc − Thiết kế cấu Tinh giản tổ chức Tái thiết quá trình Quản trị chất lượng toàn diện c Can thiệp quản trị nguồn nhân lực − − − − − Bao gồm các hoạt động: − − − − − − − d − − − − − Xác lập mục tiêu Đánh giá thành tích Hệ thống lương thưởng Huấn luyện và hướng dẫn Phát triển nghề nghiệp Quản trị và lãnh đạo Chương trình phúc lợi Can thiệp quan hệ người bao gồm có : Tư vấn xây dựng đội nhóm Can thiệp của bên thứ ba Hội thảo đối chất Can thiệp nội bộ nhóm Can thiệp nhóm lớn - Tổ chức thiết kế − Quản lý tri thức và học tập tổ chức − - Xây dựng để thay đổi tổ chức − − − THỰC TRẠNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Đầu tư và Phát triển BIDV − II Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam -BIDV − − BIDV là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước; hoạt động kinh doanh lĩnh vực ngân hàng, phi ngân hàng theo quy định của pháp luật − Tên tiếng Việt: Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam − Tên tiếng Anh: Bank for Investment and Development of Viet Nam − Viết tắt: BIDV − Địa giao dịch: 35 Hàng Vôi, Hoàn Kiếm, Hà Nội − Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam được thực hiện hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác gồm: Tài chính-ngân hàng; Bảo hiểm; Chứng khoán Thực trạng BIDV − Năm 2010 BIDV đã áp dụng công nghệ hiện đại, kỹ thuật tiên tiến vào hoạt động kinh doanh Tuy nhiên đổi mới và cải tiến vẫn dựa sản phẩm cũ, khoa học quản trị việc quản lý hoạt động kinh doanh yếu − Về mặt nội bộ ngân hàng : − Ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật tại BIDV đã được triển khai, nhất là phần mềm công nghệ thông tin, chuẩn bị triển khai dự án tư vấn, xúc tiến quản lý và quan hệ khách hàng; − Chưa có quy trình quản lý khách hàng, cũng trung tâm liên lạc khách hàng để đánh giá tần suất giao dịch của khách hàng cả hệ thống, nhằm tăng cường công tác quản lý, phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp hơn; − Cấu trúc quản lý hoạt động phi tập trung, thiếu nhất quán; − Do có quy mô lớn mà BIDV đã tạo được nhiều công ăn việc làm, giảm bớt phần nào tình trạng thất nghiệp cho xã hội − Về mặt khách hàng : − Hiện tại BIDV đã đáp ứng được đa dạng nhiều loại khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng truyền thống, cố gắng nâng cao khả đáp ứng yêu cầu từ phía khách hàng Tuy nhiên việc phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu hiện chưa được quan tâm và đặc biệt là chưa chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu, hình ảnh nhằm tận dụng lợi thế về quy mô của BIDV có mặt cả 63 tỉnh, thành phố cả nước − Về mặt tài : − Doanh thu chủ yếu từ dịch vụ tín dụng ngân hàng chiến 70%, các dịch vụ khác 30%, đầu tư đổi mới, nâng cấp sở vật chất, kỹ thuật công nghệ, vốn đầu tư dàn trải quy mô lớn, nguy rủi ro tín dụng kéo theo mất khả khoản toàn hệ thống − Về mặt quan trị nhân lực − Đội ngũ lãnh đạo BIDV động có tầm nhìn chiến lược, trình độ cao, khả lãnh đạo và điều hành rất tốt Tuy nhiên, việc giao quyền tự chủ cho nhân viên rất hạn chế, đó việc đổi mới có phần chậm so với các ngân hàng thương mại cổ phần; Khả tương tác phối hợp làm việc theo nhóm của các phòng ban chưa tốt, vẫn trì chế độ họp nhiều hiệu quả và chất lượng cuộc họp chưa cao và vẫn nặng về công tác báo cáo; việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại BIDV chưa đạt được hiệu quả Mục tiêu và chiến lược − Mục tiêu: BIDV sẽ trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam (nằm top ngân hàng lớn nhất), nắm giữ thị phần lớn về dư nợ tín dụng, huy động vốn, dịch vụ thẻ với chất lượng và hiệu quả hàng đầu Việt Nam − − Khách hàng mục tiêu: tập trung khách hàng dân cư (cá nhân, hộ gia đình) có thu nhập ổn định và mức thu nhập từ trung bình trở lên; khách hàng là hộ sản xuất kinh doanh các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ − − San phẩm: Cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm, dịch vụ chuẩn, đa dạng, đa tiện ích, theo thông lệ, chất lượng cao, dựa nền công nghệ hiện đại và phù hợp với từng đối tượng khách hàng đó tập trung phát triển một số sản phẩm chiến lược như: tiền gửi, thẻ, ngân hàng điện tử, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ sản xuất kinh doanh − Ba bước đệm tồn tại yếu tố bản mà BIDV xây dựng : − Văn hóa tổ chức : ĐỔI MỚI - HỘI NHẬP - PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG –MINH BẠCH và CHÍNH TRỰC với sứ mệnh đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính – ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng, mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông và quyền lợi chính đáng của người lao động − Sự công bằng: Đảm bảo công bằng quyền lợi của mọi nhân viên, không kỳ thị và phân biệt chủng tộc, màu da, tôn giáo, đức tin, quốc tịch, xuất xứ, tuổi tác, giới tính, xu hướng tình dục, tình trạng gia đình, khuyết tật, cựu chiến binh, vấn đề về di truyền và những yếu tố khác được bảo vệ bởi luật pháp − Sự nhất quán : Thương hiệu BIDV không thay đổi những lời hứa về giá và truyền đạt lời hứa theo cách riêng biệt của mình đến khách hàng − III PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TÁI CƠ CẤU TẬP TRUNG THEO MÔ HÌNH NGÂN HÀNG BÁN LE − − Tái cấu trúc ngân hàng bán buôn sang ngân hàng bán lẻ: Thay đổi chuyển dạng − Quá trình : − Từ năm 2009, BIDV đã xây dựng chiến lược phát triển hoạt động bán lẻ tập trung vào lĩnh vực tín dụng tiêu dùng, hiện dư nợ tín dụng tiêu dùng chiếm khoảng 67% tổng dư nợ tín dụng bán lẻ và có xu hướng ngày càng tăng Với nền khách hàng cá nhân rộng lớn, BIDV hướng tới cung cấp các sản phẩm tín dụng đa dạng, chuẩn hóa và tập trung phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu thiết yếu của khách hàng, đồng thời thiết kế sản phẩm tín dụng phù hợp với từng phân khúc khách hàng, bao gồm: cho vay mua nhà, sửa chữa nhà ở với thời hạn tối đa lên tới 15 năm, cho vay tín chấp tiêu dùng (vay lương, thấu chi tài khoản ), cho vay mua ô tô phục vụ nhu cầu tiêu dùng và nhu cầu sản xuất, kinh doanh, cho vay du học, cho vay mua cổ phiếu phát hành lần đầu, cho vay trả góp, cho vay cầm cố và chiết khấu GTCG, thẻ tín dụng (Visa, Master ), các sản phẩm tín dụng bán lẻ khác Theo đó, giai đoạn 2011-2015, BIDV xác định lĩnh vực tín dụng tiêu dùng là một lĩnh vực bản, mũi nhọn hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV và BIDV phải tập trung phát triển với mục tiêu tăng trưởng nhanh (30-40%/năm) và đảm bảo chất lượng tín dụng an toàn − San phẩm mới: − Đầu tiên sẽ mắt ngân hàng điện tử BIDV e-Banking năm 2012 (BIDV online,BIDV business Online,BIDV mobile); phát triển các dịch vụ thẻ , tiền gửi tiếp kiệm (tích lũy hưu trí, trẻ em, ); tín dụng cá nhân (cho vay mua nhà,sửa chữa nhà …), tiền gửi doanh nghiệp đến năm 2015; danh mục 100 sản phẩm bán lẻ; − Cấu trúc mới: − Tập trung vào các dịch vụ thương mại khách hàng là cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp vừa và nhỏ với mô hình toán bằng thẻ thay cho toán bằng tiền mặt Những khó khăn anh hưởng tới tái cấu trúc mô hình kinh doanh BIDV - Ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008-2009 Thanh toán không dùng tiền mặt ở Việt Nam ở mức thấp, tỷ trọng sử dụng tiền mặt lưu thông ngoài hệ thống ngân hàng/tổng phương tiện toán hiện dao động ở mức 24-25%, cao nhiều so với các nước khu vực (Thái lan: 6,3%, Trung quốc: 9,7% ) Chính tâm lý dùng tiền mặt, bao gồm cả VND và ngoại tệ tiền mặt, và sự hiểu biết về dịch vụ ngân hàng của đa số người dân Việt Nam thấp ,là một nguyên nhân cho việc mở rộng các dịch vụ ngân hàng gặp nhiều khó khăn Nhiều tổ chức tín dụng,ngân hàng thương mai,ngân hàng chính sách hoạt động - đều là các đối thủ cạnh tranh của BIDV,mạnh nhất là các Ngân hàng thương mại cổ phần,để chiếm thị phần hoạt động hầu hết các Ngần hàng này sẵn sàng lôi kéo khách hàng của BIDV,áp dụng nhiều chính sách ưu đãi nhằm thu hút khách hàng(chính sách lãi - suất linh hoạt,mở thẻ ghi nợ quốc tế, ) Chất lượng tín dụng ở mức thấp so với các ngân hàng, tạo gánh nặng trích dự - phòng rủi ro BIDV chưa xây dựng một chiến lược dài hạn việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ rõ ràng Một chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới cần phải kết hợp chặt chẽ giữa hoạt động nghiên cứu, đánh giá thị trường, thị hiếu, nhu cầu của khách hàng, dự báo xu hướng phát triển của thị trường, xác định phân khúc thị trường mục tiêu Do ngành phát triển và mở rộng, các sở đào tạo về chuyên ngành có giới hạn, - vì vậy việc tuyển dụng nhân sự và đào tạo mang tính chắp vá, thiếu một chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, vẫn chạy theo nhu cầu Mô hình tổ chức hiện tại chưa đồng nhất, hệ thống các chi nhánh đô thị và các vùng - nông thôn kìm hãm sự phát triển, chưa tạo sức bật nhằm tối đa hoá tiềm và lợi thế − − - Các điểm cần tận dụng Ngành ngân hàng phát triển mạnh mẽ bối cảnh nền tài chính Việt Nam tham gia sâu vào nền tài chính thế giới Sự hậu thuẫn từ Chính phủ và sự tham gia của các doanh nghiệp lớn Xu hướng phát triển nhanh chóng dịch vụ ngân hàng − Các điểm cần ngăn ngưa và ứng phó - Đầu tư hiệu quả vào công nghệ thông tin - Cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các ngân hàng nước ngoài − − Phân tích SWOT tại BIDV Việt NAM − ĐIỂM MẠNH − ĐIỂM YẾU • Có lịch sử 50 năm hình thành và phát • Cơ cấu thu nhập chưa được đa dạng hóa , nguồn triển với quy mô lớn đứng thứ toàn ngành thu dựa chủ yếu vào hoạt động tín dụng truyền thống • Duy trì được cấu tài sản hợp lý và hệ thống khách hàng lớn • Hiệu quả hoạt động các đơn vị thành viên thấp • Hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng và được phân bổ toàn quốc • Năng lực quản trị rủi ro chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển • Các số tài chính có khả được cải thiện mạnh các biện pháp quản lý rủi ro • Nguồn vốn huy động từ dân cư và tổ chức kinh được áp dụng đầy đủ tế bị suy giảm bởi các thế lực cạnh tranh • Nhân lực ổn định và được chú trọng đào tạo • Hoạt động quản trị điều hành nhiều hạn chế • Các yêu cầu tín dụng phải thực hiện theo nhiệm vụ chính trị, xã hội • Qui mô lớn nên chậm thay đổi và thích nghi với biến động thị trường • Tính phối hợp cộng đồng kém: công tác phát triển thương hiệu mới được chú trọng ở một số thành phố lớn, nhận diện thương hiệu chưa được triển khai thống nhất toàn hệ thống, chế thu hút người tài chưa có tính cạnh tranh thị trường − CƠ HỘI − • THÁCH THỨC • Sự quan tâm, hỗ trợ của Chính phủ, NHNN, Bộ Tài chính – Ngành ngân hàng đà phát triển với nhiều sản phẩm và dịch vụ mới • Hội nhập quốc tế ngành ngân hàng góp phần • Các quyết định kinh doanh sẽ phải dựa mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch sở đánh đổi giữa rủi ro và lợi nhuận là dựa vụ các mối quan hệ sẵn có • Năm 2010 có 10 triệu 86 triệu dân • Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các NHTM CP nước và các NHTM 100% vốn nước ngoài thâm nhập vào thị trường Việt Nam(HSBC,ANZ, ) Các chính sách và quy định pháp lý liên quan có tài khoản ngân hàng; tỉ lệ doanh thu từ đến hoạt động ngân hàng thiếu đồng bộ dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở các nước phát triển là 50% tổng doanh thu thì tại Việt Nam, • Năng lực cạnh tranh yếu tỉ lệ này mới khoảng 12% nên tiềm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là rất lớn • Kinh tế có nhiều chuyển biến, đời sống người dân càng ngày được nâng cao vậy nhu cầu sử dụng các dịch vụ tăng (thanh toán tiện lợi ) 3.1 - CAN THIỆP VÀ GIẢI PHÁP Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Lựa chọn, đào tạo cán bộ nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc, đồng thời tuyển dụng cán bộ được đào tạo bài bản, đúng chuyên ngành có kỹ phát triển tương lai Tập huấn cho toàn bộ đội ngũ cán bộ tiếp thị về các sản phẩm, dịch vụ mới để họ trở thành nhân viên bán hàng, có khả thoả mãn mọi thông tin về sản phẩm đáp ứng nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách hàng - Nâng cao chất lượng quản trị điều hành dịch vụ : Tách bạch rõ quyền hạn, trách nhiệm của các Ban, trung tâm tại Hội sở chính cũng tăng cường sự phối hợp giữa các ban - này với các chi nhánh BIDV phát triển dịch vụ Tăng cường lực quản trị rủi ro BIDV cần phải nuôi dưỡng, rèn luyện và khuyến khích tinh thần đổi mới, tính động, sáng tạo của đội ngũ cán bộ, coi là yếu tố quyết định để vươn lên và giành thắng lợi cuộc cạnh tranh phát triển Cạnh tranh phải được coi là nền tảng bản, là môi - trường sống, là động lực phát triển chủ yếu của BIDV nền kinh tế thị trường BIDV có thể tiến tới việc thuê giám đốc, tổng giám đốc có lực, kinh nghiệm từ bên ngoài Điều này các NHTM khác đã làm rất lâu BIDV thì chưa thực hiện Giám đốc, Tổng giám đốc sẽ được tuyển chọn từ những người có kinh nghiệm điều hành ở ngân hàng khác hoặc là lãnh đạo các tập đoàn công ty thành công thị trường Một chế độ đãi ngộ tương xứng sẽ giúp BIDV khai thác tốt kinh nghiệm bán dịch vụ ngân - hàng đặc biệt sau tiến hành cổ phần hóa Xây dựng đội ngũ Marketing quảng bá thương hiệu, thiết kế quảng cáo khác biệt của BIDV đến các khách hàng cá nhân và hộ gia đình ;cải thiện đội ngũ chăm sóc khách hàng - góp phần giữ và thu hút các khách hàng trung thành với doanh nghiệp Tổ chức khen thưởng khích lệ tinh thần làm việc của nhân việc việc quản lý,đặc biệt nhân viên bộ phận quan hệ khách hàng ,doanh nghiệp, tín dụng việc gia tăng khách hàng cho doanh nghiệp − 3.2 Thị trường: Xác định thị trường tiềm là khối dân doanh - ngoài quốc doanh, đó tập trung vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa (kể cả các công ty cổ phần, công ty TNHH) − Ngoài ra, khách hàng cá nhân là khách hàng to lớn và lâu dài của dịch vụ bán lẻ Chú ý tới khách hàng trẻ tiềm độ tuổi 21-29 (65% dân số Việt Nam có độ tuổi dưới 30) vì tính động tiếp cận sản phẩm và tính sẵn sàng sử dụng dịch vụ, mặc dù Việt Nam mới có khoảng 31% dân số tham gia vào thị trường ngân hàng bán lẻ 3.3 ( bằng một nửa so với tỉ lệ trung bình toàn thế giới) − Kênh phân phối: Chú trọng vào kênh phân phối điện tử qua việc ứng dụng công nghệ (internet/phone/sms banking), mặc dù việc này đòi hỏi chi phí cao từ ban đầu Hiện nay, số người dân Việt Nam sử dụng Inernet ngày càng tăng khoảng 45 triệu người, việc sử dụng thương mại điện tử ở Việt Nam ngày càng phát triển Nhiều hoạt động quản lý hành chính hải quan điện tử, thuế điện tử, đấu thầu điện tử… được triển khai rộng Nhiều doanh nghiệp công nghệ thông tin phát triển nhanh ở Việt nam FPT, công ty Fujitsu Việt Nam, …, tạo điều kiện cho các BIDV phát triển kênh phân phối này Các chi phí cao việc mở rộng thị trường có thể được giải quyết một phần với việc phối hợp với công ty viễn thông sử dụng kênh phân phối điện tử - Tổ chức chương trình cho sinh viên cộng tác viên, đại sứ qua đó quảng bá thương − hiệu của BIDV kết nối BIDV với khách hàng 3.4 Dịch vụ: Chú trọng phát triển các dịch vụ nền tảng công nghệ internet/phone/sms banking) và liên kết (ngân hàng - bảo hiểm, ngân hàng - chứng khoán…) bên cạnh việc phát triển các sản phẩm ngân hàng bán lẻ khác cụ thế hóa các dang mục sản phẩm 3.5 Can thiệp quan trị nguồn nhân lực − − − − − − − − − − − • Phải xây dựng, trì và phát triển đội ngũ nhân viên đảm bảo đủ về số lượng và chất lượ thực hiện thắng lợi các mục tiêu, chiến lược kinh doanh của hệ thống,đặc biệt chú trọng vào sự CNTT,Marketing,quan hệ khách hàng,quan hệ doanh nghiệp,tín dụng,quản trị rủi ro − − • • Xác lập mục tiêu Đánh giá thành tích Thiết lập rõ ràng về trách nhiệm - tiêu chuẩn công việc, mục tiêu và kế hoạch thực hiện Theo dõi, giám sát thường xuyên quá trình làm việc của nhân viên để hiểu rõ và có đủ thôn bằng chứng về kết quả làm việc − − Hệ thống lương thưởng Có tính công bằng, và cạnh tranh với thị trường lao động ; bài bản, minh bạch và có tính hệ t trả lương cấp bậc theo quy định của doanh nghiệp và nhà nước • Phản ánh đúng giá trị công việc và công bằng nội bộ doanh nghiệp • Khuyến khích nhân viên, gắn với kết quả thực hiện công việc bằng việc tổ chức các phong tr đua gắn chặt với hoạt động chuyên môn − • − Huấn luyện và hướng dẫn Tổ chức các lớp đào tạo chú trọng triển khai các khóa đào tạo dành cho lãnh đạo cấp Trung v cấp cao, cán bộ quy hoạch các cấp, đào tạo tiếng Anh cho cán bộ theo chuẩn quốc tế • Đổi mới công tác xây dựng kế hoạch đào tạo được đổi mới sát với nhu cầu công việc thực tế • Sử dụng các phần mềm ứng dụng đào tạo nhằm cải cách thủ tục hành chính và tăng năn • − suất lao động, ví dụ : Phần mềm khảo sát nhu cầu đào tạo và khảo thí; phần mềm/ cổng tin QLKH; phần mềm quản lý đào tạo; phần mềm E-learning Phát triển nghề nghiệp − Đảm bảo việc làm và tạo hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp (Xây dựng lộ trình công d phù hợp) • Tiến hành đánh giá khách quan quá trình công tác của cán bộ về phẩm chất đạo đức,tư cách, lực, khả phát triển, • − Quan trị và lãnh đạo Nâng cao lực quản trị rủi ro,chăm sóc khách hàng phát triển mạng lưới của ngân hàng thương mại hiện đại • Ban điều hành định hướng phát triển tín dụng có trọng tâm trọng điểm ( các chương trình , ch sách tín dụng lớn gói tín dụng cho vay hỗ trợ nhà ở,tài trợ vốn cho dự án nhà ở xã hội… • Nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn giúp cho doanh nghiệp thích nghi với thay đổi của thị trường v hiểu được truyền cảm hứng cho nhân viên của mình • − − Quan lý sự đa dạng lực lượng lao động Chuyên nghiệp minh bạch,công bằng và thống nhất công tác tuyển dụng ( Tiếp nhận các hồ sơ online và tổ chức chấm điểm hồ sơ ứng viên toàn hệ thống bằng ph mềm tuyển dụng; tổ chức các vòng thi test english IQ,EQ,phỏng vấn,teamwork để có thể tìm đư ứng viên phù hợp ) • − − Chương trình phúc lợi − • Nhân viên tham gia BHYT,BHXH,BHTN và giải quyết hưởng các chế độ bảo hiểm theo quy địn của nhà nước, được hưởng các chế độ trợ cấp nghỉ việc • Được thực hiện đầy đủ chế độ thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi (nghỉ phép, nghỉ cuối tuần, l nghỉ việc riêng, làm thêm giờ…) • Hoạt động an sinh xã hội ( trợ cấp vùng nghèo, lũ lụt, ) − − − − − − − − − − − [...]... 2011-2015, BIDV xác định lĩnh vực tín dụng tiêu dùng là một lĩnh vực cơ bản, mũi nhọn trong hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV và BIDV phải tập trung phát triển với mục tiêu tăng trưởng nhanh (30-40%/năm) và đảm bảo chất lượng tín dụng an toàn − San phẩm mới: − Đầu tiên sẽ ra mắt ngân hàng điện tử BIDV e-Banking năm 2012 (BIDV online ,BIDV business Online ,BIDV mobile);... pháp − Sự nhất qua n : Thương hiệu BIDV không thay đổi những lời hứa về giá và luôn truyền đạt lời hứa theo cách riêng biệt của mình đến khách hàng − III PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TÁI CƠ CẤU TẬP TRUNG THEO MÔ HÌNH NGÂN HÀNG BÁN LE − − 1 Tái cấu trúc ngân hàng bán buôn sang ngân hàng bán lẻ: Thay đổi chuyển dạng − Qua trình mới : − Từ năm 2009, BIDV đã xây dựng... khoa học kỹ thuật tại BIDV đã được triển khai, nhất là phần mềm công nghệ thông tin, chuẩn bị triển khai dự án tư vấn, xúc tiến qua n lý và quan hệ khách hàng; − Chưa có quy trình qua n lý khách hàng, cũng như trung tâm liên lạc khách hàng để đánh giá tần suất giao dịch của khách hàng trong cả hệ thống, nhằm tăng cường công tác qua n lý, phục vụ khách... mãn mọi thông tin về sản phẩm đáp ứng nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách hàng - Nâng cao chất lượng qua n trị điều hành dịch vụ : Tách bạch rõ quyền hạn, trách nhiệm của các Ban, trung tâm tại Hội sở chính cũng như tăng cường sự phối hợp giữa các ban - này với các chi nhánh BIDV trong phát triển dịch vụ Tăng cường năng lực qua n trị rủi ro BIDV cần... vào sự CNTT,Marketing,quan hệ khách hàng,quan hệ doanh nghiệp,tín dụng ,qua n trị rủi ro − − • • Xác lập mục tiêu Đánh giá thành tích Thiết lập rõ ràng về trách nhiệm - tiêu chuẩn công việc, mục tiêu và kế hoạch thực hiện Theo dõi, giám sát thường xuyên qua trình làm việc của nhân viên để hiểu rõ và có đủ thôn bằng chứng về kết qua làm việc − − Hệ thống... QLKH; phần mềm qua n lý đào tạo; phần mềm E-learning Phát triển nghề nghiệp − Đảm bảo việc làm và tạo cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp (Xây dựng lộ trình công d phù hợp) • Tiến hành đánh giá khách quan qua trình công tác của cán bộ về phẩm chất đạo đức,tư cách, lực, khả năng phát triển, • − Quan trị và lãnh đạo Nâng cao năng lực qua n trị rủi... tiền gửi, thẻ, ngân hàng điện tử, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ sản xuất kinh doanh − Ba bước đệm tồn tại 3 yếu tố căn bản mà BIDV xây dựng : − Văn hóa tổ chức : ĐỔI MỚI - HỘI NHẬP - PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG –MINH BẠCH và CHÍNH TRỰC với sứ mệnh đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính – ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng, mang... các tập đoàn công ty thành công trên thị trường Một chế độ đãi ngộ tương xứng sẽ giúp BIDV khai thác tốt kinh nghiệm bán dịch vụ ngân - hàng đặc biệt sau khi tiến hành cổ phần hóa Xây dựng đội ngũ Marketing qua ng bá thương hiệu, thiết kế qua ng cáo khác biệt của BIDV đến các khách hàng cá nhân và hộ gia đình ;cải thiện đội ngũ chăm sóc khách hàng... nghệ thông tin phát triển nhanh ở Việt nam như FPT, công ty Fujitsu Việt Nam, …, tạo điều kiện cho các BIDV phát triển kênh phân phối này Các chi phí cao trong việc mở rộng thị trường có thể được giải quyết một phần với việc phối hợp với công ty viễn thông khi sử dụng kênh phân phối điện tử - Tổ chức chương trình cho sinh viên như cộng tác viên, đại sứ qua. .. đại sứ qua đó qua ng bá thương − hiệu của BIDV kết nối BIDV với khách hàng 3.4 Dịch vụ: Chú trọng phát triển các dịch vụ trên nền tảng công nghệ internet/phone/sms banking) và liên kết (ngân hàng - bảo hiểm, ngân hàng - chứng khoán…) bên cạnh việc phát triển các sản phẩm ngân hàng bán lẻ khác cụ thế hóa các dang mục sản phẩm 3.5 Can thiệp quan trị nguồn nhân