1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ - K17B BÀI TIỂU LUẬN HÀNH VI TỔ CHỨC QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC DẪN TỚI HÀNH VI CÁC CÁ NHÂN Giảng viên: ThS Nguyễn Văn Chương SV thực hiện: Trần Phước Long MSSV: 33141025193 Lớp : Quản Trị VB2 - 17B TP.HCM, 09/2015 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ - K17B ~~~~~~*~~~~~~ BÀI TIỂU LUẬN HÀNH VI TỔ CHỨC ĐỀ TÀI: QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC DẪN TỚI HÀNH VI CÁC CÁ NHÂN Giảng viên: ThS Nguyễn Văn Chương SV thực hiện: Trần Phước Long MSSV: Lớp : 33141025193 Quản Trị VB2 - 17B Tp.HCM – 09/2015 Mục lục LỜI MỞ ĐẦU 1.Bản chất xung đột 2.Nguyên nhân xung đột .5 PHẦN II : CÁC HÌNH THỨC XUNG ĐỘT .6 Các loại xung đột 1.Xung đột bên cá nhân 2.Xung đột cá nhân .6 3.Xung đột cá nhân nhóm 4.Xung đột nhóm A.Phương pháp giải xung đột .8 1.Né tránh : 2.Can thiệp quyền lực .8 3.Khuếch tán .8 4.Kiên trì giải Giải mâu thuẫn, xung đột doanh nghiệp .10 C.Hành vi cá nhân xung đột 15 1.Quá trình diễn biến tâm lý 15 LỜI MỞ ĐẦU Chúng ta biết xung đột nảy sinh công việc điều thường xảy Những người khác với mục đích nhu cầu hoàn toàn khác dễ dẫn đến xung đột Kết xung đột dẫn đến thái độ hiềm khích, ganh ghét lẫn nội tổ chức Tuy nhiên khía cạnh khác, xung đột động lực phát triển Nếu biết giải chúng cách khoa học, biết tiết chế tình hợp lý mâu thuẫn, xung đột lại trở thành động lực mang tính đột phá cho công việc tổ chức Để giải thành công xung đột nảy sinh công việc điều không đơn giản, đòi hỏi phải nhận biết cách xác nguồn gốc nảy sinh xung đột đưa hướng giải hợp lý 4 Vì thế, em chọn đề tài “Quản lý xung đột tổ chức dẫn đến hành vi cá nhân” vấn đề trội,cần tìm lời giải đáp bối cảnh thực tế công việc chiếm thời gian nhiều sau nghiệp vụ chuyên môn nhà quản lý doanh nghiệp.Tiểu luận làm trình học nên tất nhiên tồn nhiều lỗ hổng thực tế, mong thầy góp ý thêm để viết hoàn chỉnh PHẦN I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT Khái niệm xung đột Xung đột trạng thái thay đổi bản, gây rối loạn tổ chức cân trước tập thể.Thường vấn đề đụng chạm đến quyền lợi, uy tín danh dự, giá tri đạo đức…giữa thành viên hay nhóm Xung đột trình bên cảm nhận quyền lợi họ bị bên chống lại bị ảnh hưởng cách tiêu cực hành động bên 1.Bản chất xung đột Ở quan, tập thể, người lãnh đạo sợ mâu thuẫn, họ cho mâu thuẫn tượng không nên cần phải tránh, giải sớm tốt Theo trường phái “quan hệ người quản trị” người ta cho tổ chức có khả xuất mâu thuẫn, xung đột mục tiêu cá nhân riêng biệt tổ chức, phận cấp giữ quyền khả người…vì cần tạo mối quan hệ qua lại người người làm khả nảy sinh mâu thuẫn, xung đột Theo quan điểm đại quản lý, người ta thấy tổ chức tốt nảy sinh mâu thuẫn, xung đột tiêu cực gây nhiều vấn đề không tốt cho tập thể giảm suất lao động ,ảnh hưởng đến trạng thái tinh thần sức khỏe người,thập trí tan rã tập thể.Nhưng có có ảnh hưởng tích cực mâu thuẫn xung đột nêu quan điểm khác nhau,cung cấp thông tin quan trọng bổ xung cho quan điểm khác mà tập thể trạng thái bình thường khó bộc lộ.Nó đưa luận chứng khoa học,hình thành phương án khác phù hợp với điều kiện thực tế Đồng thời tạo điều kiện bộc lộ tâm tư, tình cảm, nguyện vọng người Mâu thuẫn, xung đột gọi tích cực dẫn đến việc nâng cao hiệu tổ chức 2.Nguyên nhân xung đột Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, mâu thuẫn tập thể Một nguyên nhân là: • Tập thể chưa phát triển hoàn chỉnh,tổ chức không chặt chẽ,kỷ luật chưa tốt,chưa có phân công,phân nhiệm vụ rõ rang • Tập thể có nhóm không thức xuất thủ lĩnh tiêu cực,cá nhân cực đoan nhiều người dễ bị kích động • Điều kiện hoặt động gặp khó khăn khách quan thiếu nguyên liệu,thiếu phương tiện kỹ thuật,hang hóa ế,thiếu công nhân ,thiếu việc làm • Các thành viên thiếu hiểu biết thiếu hòa hợp cần thiết khác biệt tuổi tác,trình độ,kinh nghiệp cá nhân cách ứng xử giao tiếp • Không công vấn đề đãi ngộ ứng xử • Phong cách lãnh đạo không phù hợp,chưa có chan hòa,thống ban lãnh đạo… • Ngoài có nhiều nguyên nhân khác như:Mục tiêu không thống nhất.chênh lệch nguồn lực,có cản trở người khác,căng thẳng tâm lý từ nhiều người,sự mơ hồ quyền hạn,giao tiếp bị sai lệch… • Nói chung có hai loại mâu thuẫn là:Mâu thuẫn lợi ích xúc phạm nhau(mâu thuẫn có hại) 6 PHẦN II : CÁC HÌNH THỨC XUNG ĐỘT Các lo ại xung đột Có hai dạng mâu thuẫn xung đột là: • Mâu thuẫn xung đột chức năng: Là xung đột có cường độ tương đối yếu,chúng làm cho người ta tích cực hơn, sáng tạo có chút căng thẳng cần thiết giúp họ làm việc hiệu • Mâu thuẫn xung đột phi chức năng: Ảnh hưởng xấu đến hoạt động nhóm, tàn phá mối quan hệ bên 1.Xung đột bên cá nhân Phổ biến loại mâu thuẫn xung đột nhiệm vụ giao khả cá nhân,nó mâu thuẫn yêu cầu công việc nhu cầu cá nhân.Có trường hợp, yêu cầu làm việc nhân viên phải làm ngày chủ nhật,ngày lễ,điều thường mâu thuẫn với nhu cầu cá nhân họ vui chơi,giải trí,hay nghỉ ngơi gia đình dịp Mâu thuẫn cá nhân xuất làm việc tải, hài lòng công việc,làm việc trạng thái căng thẳng 2.Xung đột cá nhân Các cá nhân tổ chức có khác giá trị ước muốn họ bị ảnh hưởng tiến trình xã hội hóa,lệ thuộc vào văn hóa truyền thống gia đình,mức độ giáo dục bề dầy kinh nghiệm…Do cách giải thích kiện kỳ vọng mối quan hệ với người khác tổ chức họ khác đáng kể.Xung đột xuất phát từ xung khác giá trị nhu cầu cá nhân Nguyên nhân gây lên xung đột cá nhân chủ yếu gồm: • Sự đối xử không công phân biệt đối xử công ty • Sự thiếu hụt hệ thống thông tin tổ chức • Xung đột thành viên có công việc phụ thuộc lẫn có vai trò xung khắc • Những khó khăn môi trường xung quanh đem lại Ngoài tồn hình thức xung đột cá nhân – cá nhân nữa,nhưng đỉnh cao tích cực xung đột,có thể nằm tổ chức , mối quan hệ ngoại lai , mâu thuẫn chuyên môn.Các cá nhân tình luôn đặt câu hỏi : Làm làm tốt “hắn”?.Câu chuyện điển hình cho trường hợp Steve Jobs.Ông chê cá nhân xuất sắc khác lĩnh vực công nghệ mình,lần lượt Bill Gates,Microsoft Google,Dell,mọi việc nằm mắt SB dường thật trở nên khó khăn để làm tốt được.Đã bùng nổ chiến công nghệ tập đoàn Apple Microsoft,nhưng thử nhìn lại mà họ mang lại cho sống số 3.Xung đột cá nhân nhóm Loại mâu thuẫn cá nhân nhóm quan điểm hay lợi ích không phù hợp Chẳng hạn nhóm bán hàng đa số thành viên nhóm cho lên hạ giá sản phẩm để tiêu thụ hàng nhiều nhanh hơn.Nhưng nhóm có cá nhân không tán thành cho giản giá ảnh hưởng đến lợi nhận khách hàng cho sản phẩm chất lượng.Hai bên không thống ý kiếm mâu thuân xung đột xẩy 4.Xung đột nhóm Trong tổ chức,tập thể có nhiều nhóm quan điểm quyền lợi nhóm không thống với nhau.Do phân công hợp tác chưa hợp lý,do thiếu tôn trọng hay không hiểu Xung đột nhóm chủ yếu nguyên nhân sau: • Sự phụ thuộc lẫn hoàn thành nhiệm vụ phụ thuộc lẫn làm việc với nhau,sự phụ thuộc mang tính nối tiếp hay phụ thuộc qua lại với • Mục tiêu không tương đồng.Sụ tương đồng vốn có tồn nhóm mục tiêu cá nhân họ • Sự đe dọa.Khi đe dọa,các bên dường hợp tác nhiều hướng tới quan hệ hợp tác.Khi bên có khả đe dọa phía bên kia,họ thường không thông báo đe dọa mà sử dụng • Sự gắn bó nhóm.Khi nhóm trở lên gắn bó xung đột nhóm tăng • Thái độ thắng-thua Xung đột xẩy tồn tai điều kiện sau: • Khi người xác định hay diễn đạt tình xung đột thắng-thua • Khi nhóm định theo đuổi mục tiêu riêng biệt họ • Khi nhóm hiểu nhu cầu họ lại che đậy • Khi nhóm lỗ lực làm tăng vị trí • Khi nhóm sử dụng đe dọa để đạt tới phục tùng hay quy phục 8 • Khi nhóm ý đến nhu cầu mục tiêu vị trí • Khi nhóm có ý định lợi dụng nhóm khi • Khi nhóm cô lập nhóm • Khi xung đột nhóm xẩy làm cho thông tin bị bị giảm,nhận thức bị bóp méo,tạo nghi ngờ ngăn cản người nhận thức đắn hành vi động phía bên kia… PHẦN III : GIẢI PHÁP VÀ THỰC TIỄN A.Ph ương pháp gi ải quy ết xung đột Chọn biện pháp giải mâu thuẫn xung đột phải phù hợp với nguyên nhân.Về phương hướng giải nhà quản trị cần xác lập mâu thuẫn mang tính chủ thể-đối tượng thường giải đơn giản mâu thuẫn mang tính chất chủ thể-chủ thể Do xung đột tự nhiên tổ chức phức tạp,các nhà quản lý phải có khả giải trước tàn phá họat động tổ chức Những chiến lược phổ biến việc giải xung đột là:né tránh,can thiệp quyền lực,khuếch tán kiên trì giải thích… 1.Né tránh : • Lờ Nếu xung đột không căng thẳng không lớn, nhà quản lý có xu hướng thích lờ đi,làm vẻ không tồn • Tách Nếu hai bên xung đột,khả thù địch công kích giảm 2.Can thiệp quyền lực • Tương tác quy định Các nhà quản lý cấp cao thiết lập luật lệ, thủ tục để hạn chế xung đột mức chấp nhận • Sự vận động trị Hai nhóm thức kết thúc xung đột số hình thức vận động trị,trong bên cố gắng tích trữ quyền lực đủ để ép bên phục tùng 3.Khuếch tán • Làm dịu.Quá trình làm dịu bao gồm việc nhấn mạnh điểm tương đông lợi ích chung hai nhóm tối thiểu hóa mục tiêu họ • Thỏa hiệp.Thỏa hiệp hai nhóm bao gồm việc thỏa thuận vấn đề bàn bạc để tìm lợi ích chung lợi ích đối kháng thống phương án hành động tương lai 9 • Nhận dạng kẻ thù chung.Khi hai nhóm đối diện với kẻ thù chung,sự khác biệt quan điểm cạnh tranh qua lại họ tạp gác lại,trong hai nhóm thống đánh bại kẻ thù chung 4.Kiên trì giải • Tương tác nhóm.Làm cho nhóm đến với làm tăng liên hệ hai phía làm giảm xung đột • Những mục tiêu cao cả.Những mục tiêu cao mục quan trọng hai nhóm,hơn vấn đề nhỏ gây xung đột • Giải vấn đề.Việc giải vấn đề gặp mặt đối mặt nhóm xung đột để nhận dạng nguyên nhân gây xung đột để nhận dạng nguyên nhân gay xung đột,và phát triển giải pháp để giải vấn đề 5.Thuyết phục Thông qua bồi dưỡng ý thức bên,làm cho họ nhận thức tác hại xung đột họ gây tập thể người.Trên sở thay đổi quan niệm hành vi quan hệ với bên quan hệ tập thể,tạo bầu không khí làm việc hợp tác,thân thiện.Việc thuyết phục thông qua gặp gỡ trực tiếp,thông qua tập thể,qua dư luận xã hội,hoặc qua trung gian có ảnh hưởng lớn đến bên xung đột 6.Biện pháp hành Thường biện pháp hành tiến hành sau biện pháp khác thực kết quả,hoặc xét thấy khổng thể áp dụng biện pháp khác Đó biện pháp thuyên chuyển công tác cán bộ, đưa khỏi quan định hành khác Cần lưu ý: Khi giải mâu thuẫn, xung đột phải làm cho bên thấy rõ lỗi lầm Nhưng thực tế cho thấy có bên tự giác nghiêm túc sửa chữa sai lầm họ Về mặt tâm lý,dư âm xung đột nằm ý thức họ gây tác động thời gian định.Các bên xung đột có thể(trong vô thức) ác cảm,mặc cảm tác động không tốt đến nhau… Những người xung quanh,tập thể,các nhà quản lý cần tiếp tục quan tâm theo dõi,và tạo cho họ điều kiện cần thiết để hiểu thông cảm với nhau,cùng xây dựng không khí làm việc vui vẻ,đoàn kết hợp tác B.Thực tiễn doanh nghiệp 10 Giải mâu thuẫn, xung đột doanh nghiệp • Xung đột - mâu thuẫn điều tránh khỏi, xảy cấp độ doanh nghiệp Khi mâu thuẫn, xung đột không giải hay giải không thỏa đáng, đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện mâu thuẫn, tìm nguyên nhân bước giải mâu thuẫn cách hiệu • Để giải mâu thuẫn, xung đột doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo lắng nghe bên trình bày quan điểm mình, sau định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân Trên sở đưa chiến lược để giải mâu thuẫn, xung đột STT Các bước Nội dung Lắng nghe Lắng nghe bên trình bày giải thích quan điểm mình, nghe họ đánh giá đối phương Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích họ vụ xung đột Ra định đình chiến Các mâu thuẫn, xung đột khó giải Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm chất vấn đề Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt xung đột, thông báo thời hạn giải cho bên Thu thập thông tin Yêu cầu bên cung cấp thông tin Đồng thời thu thập thông tin từ nguồn, người có liên quan trực itếp gián tiếp tới bên gây nên mâu thuẫn, xung đột Cần phải xác định đâu thông tin xác, có giá trị Tìm hiểu nguyên nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo tìm 11 STT Các bước Nội dung hướng giải Liệt kê tất nguyên nhân dẫn tới mâu thuẫn, xung đột xác định xem đâu nguyên nhân chủ yếu Áp dụng chiến lược giảiCác chuyên gia quản trị doanh nghiệp đưa ba chiến lược phổ biến: thắng – thua, hai thua - thua ba thắng - thắng • Chiến lược thắng - thua chiến lược tạo cho người chịu thua Chiến lược thường dùng có xung đột xảy ra, bên không tự giải xung đột gây rắc rối cho doanh nghiệp • Chiến lược thua - thua sử dụng cần giải pháp nhanh Trong trường hợp thường nhà quản lý phải thấy không thời gian để chờ đợi Đây biện pháp ngắn hạn việc cần thiết tập trung hàn gắn nhanh chóng mối quan hệ tìm nguyên nhân • Chiến lược thắng - thắng vấn đề gốc rễ tạo xung đột Việc thực thi chiến lược đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian Bí tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Việc tìm giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin khả lắng nghe Các bên tranh đua tập trung vào việc thắng • Cả hai bên thắng - thua thua - thua tạo cho bên liên quan mối quan hệ không tốt đẹp Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng họ bị thua, mát Chính vấn đề trở nên gần thứ yếu Ít có quan tâm lên nguyên nhân thực vấn đề Còn chiến lược thắng - thắng thường trình bày theo khía cạnh làm cho bánh lớn sau đó, lát bánh cho người lớn • Tuy nhiên, giải xung đột, cách tốt với nhà quản lý cần phải xem xét thái độ Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận xung đột có lợi cho doanh nghiệp Cần phải kìm chế cảm xúc kiểm tra Không nên cảm xúc dẫn dắt tiến trình Nhà quản lý cần đoán để giải xung đột thành công Có thể đại diện cho bạn quyền lợi thời điểm mà không vi phạm đến quyền lợi người khác Những người không đoán lại quyền lợi người khác quan trọng quyền lợi họ Cá nhân thông thường tự trọng giải xung đột cách hiệu Trong cá nhân hăng thường vi phạm quyền lợi người khác Họ có xu hướng nghĩ quyền lợi họ ưu tiên người khác họ tập trung kiểm soát điều giá 12 • Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng bên liên quan, nên nhân cách họ tác động lên đối xử với tất cách công Hãy thực hành kiên nhẫn Cần đấu tranh cho giải pháp thắng thắng Nó nhiều lượng ý nghĩ sáng tạo doanh nghiệp bạn gốc rễ vấn đề • Là nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải xung đột Bạn điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột làm giảm tối đa khả xung đột mà phải giải lại Điều đòi hỏi việc điều chỉnh tổ chức quan sát tình chín muồi nổ xung đột bất lợi • Xung đột nơi công sở vấn đề phổ biến việc giải thực không đơn giản Tuy nhiên, "phòng bệnh chữa bệnh", việc sống hòa đồng, thân thiện với đồng nghiệp tốt nhiều so với việc hóa giải xung đột xảy Những lời khuyên sau giúp bạn sáng suốt khéo léo cách ứng xử với đồng nghiệp, để hạn chế bất hòa: Đừng đưa giả thiết tồi tệ • Nếu đồng nghiệp không đưa tài liệu cho bạn kịp giờ, khiến công việc bị đình trệ, chí phá hỏng hợp đồng có kế hoạch từ trước Điều hoàn toàn xảy nói với đồng nghiệp, đừng nên đưa giả thiết tồi tệ Điều khiến họ bị ức chế cảm giác bị áp đặt dọa dẫm • Với công việc, dành thái độ khách quan trung lập, đừng để tình cảm riêng tư hay vấn đề cá nhân chi phối Mọi lúc nơi, bạn nên có cách nói dễ chịu để người thoải mái làm việc 13 Đặt vào vị trí người khác • Chú ý đến phong cách, tác phong làm việc đồng nghiệp giúp bạn cộng tác với họ hiệu Ngoài việc ý đến sở thích, cách chọn trang phục, đầu tóc, giày dép , bạn nên cố gắng tìm hiểu xem họ có áp lực phải đối mặt Sự tìm hiểu giúp bạn cảm thông khoan dung với đồng nghiệp, tránh xung đột xảy Công bố thông tin rõ ràng • Sự hiểu nhầm thường nguồn gốc xung đột căng thẳng Người nắm thông tin này, người nghe thông tin khác, nhiều điểm không thống khiến họ bất đồng quan điểm dẫn đến xung đột • Bởi vậy, việc nên nêu rõ họp có đầy đủ người Từ việc phân công trách nhiệm, phần việc, vị trí nên công khai cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn hiểu sai vấn đề Chấp nhận thiếu sót người • Nếu chăm chăm vào khuyết điểm người soi mói, trích xung đột thêm gay gắt Những người cầu toàn thường để ý điều nhỏ nhặt, không hoàn hảo người khác • Không khuyết điểm, điều quan trọng đối diện với chúng Tốt nên tận dụng mạnh người hỗ trợ cho điểm yếu người khác để tạo nên hiệu tốt nhất, thay ngồi phê bình lỗi Không trích gay gắt 14 • Khi có vấn đề xảy ra, thay đổ lỗi quanh co, góp ý với đồng nghiệp sở tôn trọng, hòa bình mang tính xây dựng Bạn ý đến lời nói cách bạn nói với đồng nghiệp • Khi phản đối quan điểm, ý kiến đồng nghiệp, có trích bực bội góp ý tác dụng Đơn giản, bạn nói "Chúng muốn xem thêm cách tiếp cận khác lý sau " dễ nghe nhiều so với việc chê bai "ý kiến bạn không hợp lý, không thực " Đó ví dụ, bạn thấy, đời sống công sở có nhiều tình Chẳng phải tự nhiên mà người xưa nói "Lời nói chẳng tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau" Muốn giữ hòa khí với đồng nghiệp, tránh xung đột không đáng có, bạn nên "giữ lời" • Giải xung đột • Khi chẳng may có xung đột xảy ra, bạn cố gắng giải tình hình ổn thỏa cách nhanh chóng Mọi việc xa bạn không giữ bình tĩnh • Bởi thế, tốt ngồi lại họp ngắn gọn, để tìm hướng giải Cố gắng bỏ qua chuyện bắt tay hợp tác tương lai • Đời sống công sở phức tạp tránh khỏi xung đột Vì thế, ngây thơ nghĩ rằng, bạn gặp suôn sẻ tất mối quan hệ, không gặp trục trặc với đồng nghiệp Công sở tồn nhiều kiểu người, kể thành phần khó tính, khiếm nhã, bảo thủ tình hòa giải, nhờ đến quản lý để tư vấn, giúp đỡ 15 C.Hành vi c cá nhân xung đột 1.Quá trình diễn biến tâm lý Để tìm hiểu tâm lý xung đột, ta xem xét xoay quanh các cá cá thể sau: cá nhân,nhóm,tổchức Từ những mâu thuẫn của cá nhân sẽ dẫn đến mẫu thuẫn của các nhóm và lớn nữa là mâu thuẫn của các tổ chức Theo chiều hướng ngược lại, mâu thuẫn của cá nhân cũng có thể được hình thành từ mâu thuẫn của nhóm hay tổ chức hoặc thậm chí có thể là của các cá nhân cùng một nhóm, tổ chức Nhìn chung, quá trình xung đột được chia làm giai đoạn và tương ứng với từng giai đoạn đó là những diễn biến tâm lý của các cá nhân giai đoạn đó bao gồm: Giai đoạn - Manh nha xuất hiện những nguyên nhân gây mâu thuẫn: những nguyên nhân này là điều kiện dẫn đến các xung đột, mâu thuẫn Chúng có thể xuất hiện thông tin không minh bạch, rõ ràng, sai lệch; có sự ganh ghét, đố kị; hoặc khác biệt về thói quen, phong cách; … giữa các cá nhân Chúng cũng có thể là sự chồng chéo chức năng, trái ngược về mặt lợi ích, … giữa các nhóm và tổ chức Ở giai đoạn này, mức độ mâu thuẫn là gần bằng không, gần chưa có bất cứ mâu thuẫn nào giữa các cá nhân Nếu họ chưa nhận thức, cảm nhận được những điều kiện dẫn đến xung đột này thì có thể nguy tiềm tàng nảy sinh xung đột sẽ dần mất những điều kiện tiền đề không còn tồn tại Giai đoạn - Nhận thức và cá nhân hóa: là một các cá nhân bắt đầu ý thức, nhận biết được sự tồn tại của những điều kiện tiền đề nảy sinh xung đột Ở giai đoạn này, xung đột cùng gần chưa xuất hiện mẫu thuẫn vẫn chỉ tồn tại tư của các cá nhân chứ chưa được thể hiện bằng hành động Khi các cá nhân có thể hài hòa về mặt lợi ích, … và thích nghi với những thói quen, lối sống, … của thì mâu thuẫn hoàn toàn có thể được kiểm soát và giảm dần theo thời gian Giai đoạn - Thể hiện bằng hành động: là một các cá nhân bắt đầu thể hiện ý thức cá nhân về những điều kiện nảy sinh xung đột thông qua các hành động cố ý Ở giai đoạn này, xung đột đã xuất hiện và nếu những hành động đó được 16 diễn từ các phía, các bên thì xung đột này có thể tiến đến cao trào Đây là lúc mà các cá nhân, các bên cần phải cùng hoặc có thể nhờ đến bên thứ ba tiến hành các biện pháp hòa giải, giải quyết xung đột để tránh dẫn đến những hậu quả không tốt cho các cá nhân nói riêng và tổ chức, nhóm nói chung Giai đoạn - Kết quả của xung đột: giai đoạn này xung đột đã kết thúc hoặc về bản đã được giải quyết Nếu xung đột được giữ ở mức vừa phải và được kiểm soát tốt bởi các cá nhân giữa các bên, chúng có thể giúp các cá nhân tự đánh giá và hoàn thiện bản thân, giúp các nhóm, tổ chức nâng cao chất lượng của các quyết định để từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động Nếu quá trình xung đột các cá nhân không có được sự kiềm chế, đánh giá lại bản thân, xem xét điều kiện nảy sinh xung đột nhiều nhiều góc độ và khiến xung đột vượt ngoài tầm kiểm soát thì hậu quả sẽ rất tiêu cực Nó khiến các cá nhân không thể hợp tác các hoạt động, thậm chí điều này có thể dẫn đến sự sụp đổ của các nhóm, tổ chức 2.Các yếu tố tác động đến hành vi của cá nhân xung đột Việc xác định các yếu tố tác động này có ý nghĩa rất quan trọng Nó giúp nhà quản lý có thể biết được mình có thể làm gì để kiểm soát và điều chỉnh hành vi của các cá nhân xung đột nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động, nâng cao suất lao động, trì sự chuyên cần, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của các cá nhân nhằm đảm bảo tính ổn định và hiệu quả của nhóm, tổ chức Ở nhóm xin được xem xét ở khía cạnh: yếu tố tác động tích cực và yếu tố tác động tiêu cực tới hành vi của cá nhân xung đột (Ở là xung đột về mặt lợi ích) Các yếu tố tác động tích cực:Xin được liệt kê ở một số yếu tố sau: khả làm chủ và mục đích của xung đột; ý kiến tích cực, mang tính chất xây dựng của bên thứ 3; … Khả làm chủ của các bên và mục đích của xung đột: mục đích tốt cộng với khả làm chủ tốt của các chủ thể tham gia xung đột sẽ giúp hướng hành vi của các bên tham gia xung đột về một đích trung đó là giúp cho các cá nhân đó cũng là nhóm hay tổ chức trở nên hoàn thiện Ví dụ, phòng kinh doanh và bộ phận kho tranh cãi với về sản lượng lưu kho Phòng kinh doanh muốn lượng lưu kho lớn để tăng khả phục vụ khách hàng, bộ phận kho thì ngược lại nhằm giảm chi phí lưu kho Tuy nhiên mục đích của xung đột này là rất tốt - nhằm giúp doanh nghiệp tìm được sản lượng lưu kho tối ưu chứ không phải là giúp một bên nào đó đạt được lợi ích riêng của mình Vì vậy, hành động của các bên sẽ ở một chừng mực nào đó Họ sẽ rất nhiệt tình lắng nghe ý kiến của và cùng tìm hướng giải quyết tốt nhất 17 Ý kiến đóng góp mang tính chất xây dựng của bên thứ 3: các bên tham gia xung đột đã không còn sáng suốt và kiểm soát được hành vi lúc này các bên đã đặt lợi ích của mình lên lợi ích chung của tập thể thì họ sẽ cần đến những lời khuyên, tư vấn cũng tác động của bên thứ Như ví dụ ở trên, phòng kinh doanh và bộ phận kho kiên quyết bảo vệ lợi ích của riêng mình (một bên muốn trỳ mức phục vụ khách hàng cao, một bên muốn giảm chi phí lưu kho Tất cả là để đạt được mục đích của riêng bộ phận của họ), lúc này họ cần đến ý kiến của bộ phận Logistics nhằm hài hóa lợi ích của các bên Giúp thỏa mãn cả bên để họ có thể tiếp tục tự nguyện hoạt động cùng một cách hiệu quả Các yếu tố tác động tiêu cực: Những yếu tố này cũng có thể chính là những yếu tố có tác động tích cực hành động của các bên diễn theo chiều hướng ngược lại thì chúng lại có tác động rất tiêu cực Ví dụ như: Khả làm chủ của các bên và mục đích của xung đột: mục đích của xung đột chỉ là nhằm đạt được lợi ích riêng của các bên, cộng với đó là khả kiểm soát kém sẽ khiến xung đột ngày càng gay gắt Ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của tổ chức trước mắt cũng lâu dài Ví dụ như, A và B cùng làm một bộ phận và có mâu thuẫn với về lợi ích tài chính Khi cả A và B đều kiên quyết giữ nguyên quan điểm và không kiểm soát được hành vi của mình thì xung đột sẽ không thể được giải quyết Điều này khiến A và B khó có thể trì mối quan hệ với một cách bình thường Họ có chiều hướng nghĩ xấu về và khiến cho xung đột giữa họ ngày càng có chiều hướng xấu đi, làm ảnh hưởng đến hoạt động của bản thân A và B và của tổ chức Tác động của bên thứ 3: Trong tình huống của A và B mọi chuyện có thể sẽ diễn biến theo chiều hướng tốt nếu một người thứ đưa những tác động công bằng, hợp tình, hợp lý Người này sẽ đóng vai trò trung gian hòa giải để giúp A và B có được những cái nhìn khách quan về tình huống của họ Điều này sẽ giúp A và B tự mình hoặc có thể là người thứ đó sẽ giúp đưa được quyết định cuối cùng giúp hài hòa lợi ích mà A và B muốn đạt được xung đột kết thúc Việc kết thúc xung đột và phần nào thỏa mãn được các bên tham gia sẽ giúp cho hoạt động của các cá nhân đó và của tổ chức không bị ảnh hưởng nhiều xung đột còn hiện hữu 3.Một số nguyên tắc sửa đổi hành vi cá nhân theo chiều hướng tích cực Từ những phân tích ở trên, ta có thể thấy, chủ yếu hành vi của các cá nhân tham gia xung đột chưa được cải thiện theo chiều hướng tích cực là họ chưa tìm thấy được điểm chung giúp hài hòa lợi ích, chức năng; chưa tự kiểm soát, điều chỉnh được hành vi của mình hoặc hiểu lầm Do đó để cải thiện những vấn đề này các nhà quản lý có thể csử dụng những biện pháp sau: Hợp lý việc cấu tổ chức, phân bổ lợi ích nhằm tránh chồng chéo chức và xung đột về quyền lợi 18 Tổ chức những khóa học về kỹ sống, kỹ giao tiếp cho nhân viên Thường xuyên tổ chức giao lưu thông qua các hoạt động dã ngoại, vui chơi giải trí nhằm tăng sự gắn bó, đoàn kết nội bộ tổ chức… KẾT LUẬN Xung đột tổ chức làm tính đoàn kết hiệu công việc cá nhân hay số phận nhóm Quản lý không cách gây nẩy sinh xung đột công ty Các mâu thuẫn mau chóng lớn nhanh không giải thỏa mãn hợp lý Và tính đoàn kết bị đi, công việc đòi hỏi cộng tác trở thành nỗi ám ảnh cá nhân Trong tình huống, nên làm cho xung đột dịu xuống Thảo luận thực hịên trao đổi cách bình tĩnh với thái độ xây dựng tập trung vào thẳng vấn đề không hướng trọng tâm vào cá nhân Nếu làm điều cá nhân tổ chức lắng nghe cẩn thận hiểu vấn đề đưa giải pháp nhằm giải vấn đề cách hiệu quả.Qua công tác quản trị điều phối xung đột, khiến môi trường làm việc trở nên thoải mái,quan hệ đồng nghiệp thêm gắn bó để thực tốt mục tiêu đề công việc [...]... và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề • Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột Bạn có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại Điều này đòi hỏi vi c điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi • Xung đột. .. bộ phận nhóm Quản lý không đúng cách sẽ gây nẩy sinh xung đột trong công ty Các mâu thuẫn sẽ mau chóng lớn nhanh nếu không được giải quyết thỏa mãn và hợp lý Và một khi tính đoàn kết bị mất đi, những công vi c đòi hỏi sự cộng tác sẽ trở thành nỗi ám ảnh của các cá nhân Trong mọi tình huống, chúng ta nên làm cho xung đột dịu xuống Thảo luận và thực hịên trao đổi một cách bình tĩnh với thái độ xây dựng... tâm vào bất cứ cá nhân nào cả Nếu làm được điều này thì mọi cá nhân trong tổ chức đều lắng nghe cẩn thận và hiểu được vấn đề cũng như cùng đưa ra giải pháp nhằm giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.Qua công tác quản trị và điều phối xung đột, chúng ta có thể khiến môi trường làm vi c trở nên thoải mái,quan hệ giữa các đồng nghiệp thêm gắn bó để thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra của công vi c ... tránh khỏi những xung đột Vì thế, sẽ rất ngây thơ nếu cứ nghĩ rằng, bạn luôn gặp suôn sẻ trong tất cả các mối quan hệ, không gặp bất cứ trục trặc gì với đồng nghiệp Công sở luôn tồn tại nhiều kiểu người, kể cả những thành phần khó tính, khiếm nhã, bảo thủ và trong những tình huống không thể hòa giải, hãy nhờ đến quản lý để được tư vấn, giúp đỡ 15 C .Hành vi c ủa các cá nhân trong xung đột 1.Quá trình... xung đột về quyền lợi 18 Tổ chức những khóa học về kỹ năng sống, kỹ năng giao tiếp cho nhân vi n Thường xuyên tổ chức giao lưu thông qua các hoạt động dã ngoại, vui chơi giải trí nhằm tăng sự gắn bó, đoàn kết trong nội bộ tổ chức… KẾT LUẬN Xung đột trong tổ chức có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công vi c của cá nhân hay một số bộ phận nhóm Quản. .. dẫn dắt tiến trình Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không vi phạm đến các quyền lợi của người khác Những người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ Cá nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giải quyết xung đột một cách...11 STT Các bước Nội dung hướng giải quyết Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu 5 Áp dụng chiến lược giảiCác chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra quyết ba chiến lược phổ biến: một là thắng – thua, hai là thua - thua và ba là... đột một cách hiệu quả Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá 12 • Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng Hãy thực hành sự kiên nhẫn Cần... có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp • Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi Đây là một biện pháp ngắn hạn bởi vi c cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân • Chiến... ràng • Sự hiểu nhầm thường là nguồn gốc của những xung đột căng thẳng Người này nắm được thông tin này, người kia nghe thông tin khác, nhiều điểm không thống nhất khiến họ bất đồng quan điểm rồi dẫn đến xung đột • Bởi vậy, mọi vi c nên được nêu rõ trong một cuộc họp có đầy đủ mọi người Từ vi c phân công trách nhiệm, phần vi c, vị trí nên công khai một cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn và hiểu sai vấn đề ... KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ - K17B ~~~~~~*~~~~~~ BÀI TIỂU LUẬN HÀNH VI TỔ CHỨC ĐỀ TÀI: QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC DẪN TỚI HÀNH VI CÁC CÁ NHÂN Giảng vi n: ThS Nguyễn Văn Chương SV... Các loại xung đột 1 .Xung đột bên cá nhân 2 .Xung đột cá nhân .6 3 .Xung đột cá nhân nhóm 4 .Xung đột nhóm A.Phương pháp giải xung đột ... nghỉ ngơi gia đình dịp Mâu thuẫn cá nhân xuất làm vi c tải, hài lòng công vi c,làm vi c trạng thái căng thẳng 2 .Xung đột cá nhân Các cá nhân tổ chức có khác giá trị ước muốn họ bị ảnh hưởng tiến