Câu 1: Khái niệm Phân biệt Chiến lược cấp công ty & đơn vị kinh doanh & phận chức ứng dụng nào? Có thể kết hợp? Chiến lược cấp công ty: - Chiến lược cấp công ty hướng tới mục tiêu dài hạn phạm vi công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời câu hỏi: Các hoạt động giúp cơng ty đạt khả năắng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn phát triển? Theo Fred R David, chiến lược cấp cơng ty phân thành 14 loại bản: Kết hợp phía trước, kết hợp phái sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hoá hoạt động đồng tâm, đa dạng hoá hoạt động kết khối, đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang, lien doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, lý, tổng hợp Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắc chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức điịnh vị thị trường để đạt lợi cạnh tranh chiến lược định vị khác sử dụng bối cảnh cụ thể ngành Theo Michael Porter, có chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường định Chiến lược cấp chức năng: - Chiến lược cấp chức hay gọi chiến lược hoạt động, chiến lược phận chức ( Marketing, dịch vụ khách hang, phát triển sản phẩm, Logistics, tài chính, nghiên cứu phát triển – R&D, ngồn nhân lực…) Các chiến lược giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu hoạt động phạm vi công ty, giúp chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực cách hữu hiệu * Giống nhau: Cùng chiến lược công ty nên chúng phải liên quan mật thiết với * khác nhau: - Chiến lược cấp công ty cao nhất, tổng quát đưa mục tiêu dài hạn phạm vi công ty - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thấp chiến lược cấp công ty đưa cách thức cạnh tranh thị trường cụ thể dựa mục tiêu mà chiến lược cấp công ty đưa - Chiến lược cấp chức chiến lược thấp công ty đưa hoạt động cụ thể cho phận chức công ty dựa chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Lưu ý: Mặt dù chúng có điểm giống khác chiến lược không hoạt động tốt có hiệu cơng ty khó tồn phát triển, đặt biệt chiến lược cấp công ty mà sai hướng chiến lược cịn lại có hoạt động tốt khơng hiệu Nên chiến lược phải kết hợp chặt chẽ với Câu 2: Chiến lược tăng trưởng tập trung gì? Gồm chiến lược ? Khi sử dụng? thuận lợi, khó khăn rủi ro sử dụng? Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm thị trường có mà khơng thay đổi yếu tố Khi theo đuổi chiến lược doanh nghiệp cố gắng để khai thác hội có sản phẩm dịch vụ sản xuất, kinh doanh thị trường tiêu thụ, cung ứng cách thực tốt công việc mà họ tiến hành Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem chiến lược chủ đạo giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa khả tiềm tàng nội khai thác triệt để hội thị trường bên Những doanh nghiệp thực chiến lược tăng trưởng tập trung thường phát triển nội bộ, họ khơng thích mua lại doanh nghiệp ngành khác Trong thực tế chiến lược phù hợp với ngành kinh doanh cịn có khả khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hố có uy tín, sản phẩm có khả cải tiến và/ đa dạng hoá mẫu mã Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có loại 1- Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho sản phẩm dịch vụ có thị trường có nỗ lực mạnh mẽ công tác Marketing * Với chiến lược doanh nghiệp làm tăng thị phần cách: - Tăng sức mua sản phẩm khách hàng Doanh nghiệp thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên sử dụng nhiều cách: + Khác biệt hoá sản phẩm, + Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ứng dụng sản phẩm - Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh cách trọng khâu công tác Marketing như: + + + + Về sản phẩm, Về giá, Khuyến mại, Phát triển kênh tiêu thu hay trọng dịch vụ hậu bán hàng * Chiến lược thâm nhập Thị trường để tăng trưởng áp dụng trường hợp sau: - Khi thị trường khơng bị bão hồ với sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp - Khi nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp tăng - Khi thị phần đối thủ cạnh tranh giảm doanh số tồn ngành tăng - Khi tương quan doanh thu chi phí tiếp thị cao (nghĩa chi phí tiếp thị tăng => doanh thu, lợi nhuận phát triển) 2- Phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng đường thâm nhập vào thị trường để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp sản xuất hay cung ứng * Với chiến lược doanh nghiệp phát triển thị trường cách như: - Tìm kiến thị trường địa bàn hoàn toàn Khi phát triển thị trường cần cân nhắc tới điều kiện hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh từ phát ra: + Liệu có rào cản hay khơng + Chi phí để nhập Do doanh nghiệp cần nỗ lực cơng tác Marketing + Tìm kiếm nhà phân phối + Mở rộng lực lượng bán hàng - Tìm giá trị sử dụng sản phẩm: Nhiều sản phẩm có nhiều cơng dụng mà doanh nghiệp khai thác cơng dụng tạo thị trường hoàn toàn đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống sản phẩm - Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh nghiệp hướng đến vài đối tượng khách hàng mục tiêu Trong trình phát triển nhà quản trị Marketing, người bán hàng phát đối tượng khác có nhu cầu sản phẩm thông qua khảo sát thị trường có chủ đích tình cờ Ví dụ: Khi thiết kế quần Jean khách hàng mục tiêu mà Levi hướng đến phái nam phát phái nữ sử dụng sản phẩm Levi phát triển chương trình quảng cáo sản phẩm hướng đến phái nữ * Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng áp dụng trường hợp sau: - Khi kênh phân phối sẵn sàng có hiệu - Khi cịn thị trường chưa bão hồ - Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD 3- Phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển sản phẩm, dịch vụ để tiêu thụ thị trường mà doanh nghiệp hoạt động * Với chiến lược doanh nghiệp phát triển sản phẩm cách tập trung vào sản phẩm riền biệt nhóm sản phẩm - Phát triển sản phẩm riêng biệt: Cải tiến tính sản phẩm cách tạo sản phẩm cách bổ sung thay tính sản phẩm cũ theo hướng an toàn tiện lợi Cải tiến chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền tính khác Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng có nghĩa tạo nhiều phẩm cấp chất lượng khác để phục vụ nhóm khách hàng có nhu cầu khác Cải tiến kiểu dáng thay đổi mầu sắc, bao bì Thêm mẫu mã - Phát triển danh mục sản phẩm Kéo dãn cấu mặt hàng • Kéo xuống phía dưới: Bổ sung mẫu mã sản phẩm có tính tác dụng đặc trưng chất lượng Trường hợp thường xảy doanh nghiệp sản xuất cấu mặt hàng đỉnh điểm thị trường, đáp ứng cầu nhóm khách hàng có thu nhập cao, có yêu câù cao chất lượng Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược nhằm đáp ứng cầu nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượng thấp hơn, giá rẻ • Kéo lên phía trên: Bổ sung mẫu mã sản phẩm có tính tác dụng đặc trưng chất lượng cao • Kéo lên phía xuống phía Lấp kín cấu mặt hàng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng cấu mặt hàng với mục đích làm cho khách hàng thấy khác biệt với sản phẩm cũ Hiện đại hoá cấu mặt hàng với điều chỉnh nhằm đổi kiểu dáng đưa thêm tiến khoa học kỹ thuật - Tuy nhiên cách tốn * Chiến lược áp dụng khi: - Khi doanh nghiệp có sản phẩm thành cơng giai đoạn chín muồi vịng đời sản phẩm - Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành có đặc điểm có phát triển cơng nghệ nhanh chóng - Khi đối thủ cạnh tranh đưa sản phẩm có chất lượng tốt với giá cạnh tranh - Khi doanh nghiệp có khả nghiên cứu phát triển đặc biệt mạnh Câu 3.Chiến lược phát triển hội nhập j? gồm chiến lược j ?khi sử dụng? thuận lợi, khó khăn rủi ro sử dụng? Chiến lược phát triển hội nhập: phát triển doanh nghiệp sở thiết lập mở rộng mối quan hệ liên kết với nhà cung cấp, nhà trung gian phân phối tiêu thụ sản phẩm, đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh hội nhập tạo cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ tạo vị thương trường Chiến lược hội nhập triển khai theo hướng: + Hội nhập dọc ngược chiều: doanh nghiệp tìm tăng trưởng cách nắm quyền sở hữu tăng cường kiểm soát nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược nên áp dụng nhà cung cấp cịn q cao nhà cung cấp khơng đủ khả thoả mãn đòi hỏi doanh nghiệp doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn nhân lực cần thiết để đảm đương hoạt động kinh doanh đa dạng nhiều chức + Hội nhập dọc thuận chiều: doanh nghiệp tìm tăng trưởng cách nắm quyền sở hữu tăng kiểm soát trung gian phân phối nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược hệ thống phân phối chưa hiệu nhà phân phối có ưu gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp Các doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều họ chủ động tạo nguyên liệu đặc thù để chế tạo sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh sản phẩm + Hội nhập ngang: chiến lược hướng đến liên kết ngang tăng kiểm soát đối thủ cạnh tranh, chiến lược tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị cạnh tranh tính độc quyền, từ nâng cao thị phần kiểm soát thị trường Mặt khác, gia tăng quy mơ tạo nên gia tăng lợi nhuận giảm chi phí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu kiểm soát đối thủ cạnh tranh địi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực tài thị trường có khả quản lý thành công tổ chức mở rộng Đồng thời gia tăng quy mô tập trung vào ngành lĩnh vực với gia tăng rủi ro  Ưu nhược điểm chiến lược phát triển hội nhập: + Ưu điểm: - Tiết kiệm chi phí tổng cho hoạt động cấp độ ngành khác - Giảm chi phí Marketing: rõ ràng hội nhập giảm chi phí mua hàng bán hàng - Bảo vệ bí mật cơng nghệ, trì lâu dài giá trị tài sản vơ hình - Kiểm sốt chất lượng tốt + Nhược điểm: Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp cơng tác quản lý cơng tác quản lý phức tạp trước nhiều, phải thay đổi cấu tổ chức quản lý, phải thực số chức Tuy nhiên vượt qua khó khăn doanh nghiệp có hội chuyển hướng tác động sang lĩnh vực có khả sinh lợi cao I Hội nhập dọc Chiến lược hội nhập dọc nghĩa công ty sản xuất đầu vào cho (Hội nhập phía sau, hay ngược chiều) phát tán đầu (hội nhập trước hay xi chiều) Một công ty thép mà cung cấp cho nhu cầu quặng sắt từ nguồn quặng sắt cơng ty minh họa cho hội nhập dọc ngược chiều Hình 6-1, bốn giai đoạn chuỗi sản xuất từ nguyên liệu đến vật liệu người tiêu dùng Nếu cơng ty có hoạt động giai đoạn lắp ráp, hội nhập ngược chiều nghĩa dịch chuyển đến hoạt động chế tạo trung gian sản xuất nguyên vật liệu Hội nhập xi chiều có nghĩa dịch chuyển đến hoạt động phân phối Trong giai đoạn chuỗi bước gia tăng giá trị vào sản phẩm Điều có nghĩa cơng ty giai đoạn lấy sản phẩm sản xuất giai đoạn trước chuyển hóa theo cách thức định để làm tăng giá trị để sau chuyển đến công ty giai đoạn sau chuỗi sau rốt đến người tiêu dùng cuối Chúng xem xét chuỗi sản xuất ngành máy tính cá nhân, minh họa hình 6-2 Trong ngành này, công ty cung cấp nguyên vật liệu bao gồm gốm đặc biệt, hóa chất kim loại Kyocera Nhật, công ty sản xuất chất gốm (ceramic) cho bán dẫn Các công ty bán đầu cho nhà chế tạo sản phẩm trung gian Các nhà chế tạo trung gian bao gồm Seagate, Micron Technology, chuyển hóa vật liệu gốm, hóa chất kim loại mà họ mua thành chi tiết, phận cho máy tính nhân vi xử lý, chíp nhớ, hay đĩa cứng Trong q trình đó, họ gia tăng giá trị vào nguyên vật liệu mà họ mua sắm Các phận sau bán tới cơng ty lắp ráp Apple, Dell, Compaq, họ sử dụng phận chuyển thành máy tính cá nhân, - q trình nhà lắp ráp gia tăng giá trị vào chi tiết phận họ mua Phần lớn máy tính hồn chỉnh sau bán cho nhà phân phối Office Max Computer World tới nhà bán lẻ để bán cho khách hàng cuối Các nhà phân phối gia tăng giá trị vào sản phẩm cách làm cho sử dụng khách hàng việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ Như vậy, giá trị gia tăng giai đoạn chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng Theo cách này, hội nhập dọc cách mà công ty chọn để cạnh tranh giai đoạn chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng Với ngành máy tính cá nhân, hầu hết công ty không hội nhập vào giai đoạn liên tiếp Tuy nhiên, có số ngoại lệ Intel hoạt động hai giai đoạn chế tạo trung gian giai đoạn lắp ráp ngành Nó cơng ty hội nhập dọc, khơng sản xuất vi xử lý chíp cho máy tính cá nhân mà cịn lắp ráp máy tính cá nhân cho công ty thỏa thuận chế tạo thiết bị nguyên gốc (OEM – Original Equipment Manafacturer) công ty xi chiều đặt nhãn hiệu cho Intel PC Bên cạnh hội nhập xuôi chiều ngược chiều, phân biệt hội nhập tồn hội nhập hình chóp Một cơng ty hội nhập hồn tồn phát tán tồn đầu qua hoạt động sở hữu Hội nhập hình chóp cơng ty mua từ nhà cung cấp độc lập thêm vào với việc cung cấp cơng ty, hay phát tán đầu tới đầu mối độc lập thêm vào với đầu mối cơng ty Lợi hội nhập hình chóp so với hội nhập hoàn toàn thảo luận phần sau Bên cạnh hội nhập xi chiều ngược chiều, phân biệt hội nhập toàn hội nhập hình chóp (xem hình 6-3) Một cơng ty hội nhập hồn tồn phát tán tồn đầu qua hoạt động sở hữu Hội nhập hình chóp cơng ty mua từ nhà cung cấp độc lập thêm vào với việc cung cấp cơng ty, hay phát tán đầu tới đầu mối độc lập thêm vào với đầu mối cơng ty Lợi hội nhập hình chóp so với hội nhập hoàn toàn thảo luận phần sau I.1 Tạo giá trị thông qua hội nhập dọc Một công ty theo đuổi hội nhập dọc thường xuất phát từ mong muốn tăng cường vị cạnh tranh hoạt động kinh doanh nguyên thủy hay cốt lõi Lý để công ty theo đuổi chiến lược hội nhập là: (1) Cho phép công ty tạo lập rào cản với đối thủ cạnh tranh mới, (2) Thúc đẩy đầu tư vào tài sản chun mơn hóa nâng cao hiệu quả, (3) Bảo vệ chất lượng, (4) Làm cho việc lập kế hoạch cải thiện Tạo lập rào cản nhập Sử dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều để kiểm soát nguồn đầu vào chủ yếu hay hội nhập dọc xuôi chiều để kiểm sốt kênh phân phối, cơng ty tạo rào cản nhập đối thủ vào ngành Chiến lược hội nhập với mức độ thích hợp giới hạn cạnh tranh ngành, cho phép cơng ty địi hỏi mức giá cao tạo lợi nhuận lớn so với điều kiện khác Để hiểu luận xem xét ví dụ tiếng từ năm 1930 chiến lược Vào lúc giờ, Alcoa Alcan dẫn đầu ngành luyện nhơm thương mại Nhơm vốn có phát sinh từ quặng bơ xít Mặc dù bơ xít quặng có hàm lượng nhơm thấp khơng có ý nghĩa thương mại việc khai thác luyện nhôm Trong năm1930, phát lượng lớn trầm tích bơ xít có hàm lượng nhơm đảm bảo luyện nhơm thương mại Trầm tích đảo Caribê thuộc Jamaica Alcoa Alcan hội nhập dọc ngược chiều mua quyền sở hữu lớp trầm tích Hành động tạo rào cản thâm nhập vào ngành nhôm Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bị ngăn cản họ cách để có quặng bơ xít chất lượng cao, tất thuộc quyền sở hữu Alcoa Alcan Nếu buộc phải sử dụng bơ xít chất lượng thấp, đối thụ tự thấy thâm nhập ngành chịu bất lợi chi phí Tình tiếp tục trì năm 1950 người ta tìm trầm tích bơ xít chất lượng cao Australia Indonesia Trong năm 1970 1980, ngành máy tính cá nhân, IBM Digital Equipment theo đuổi chiến lược hội nhập dọc tương tự Các công ty chế tạo phận máy tính vi xử lý, chíp nhớ, thiết kế lắp ráp máy tính, sản xuất phần mềm chạy máy tính, bán sản phẩm cuối trực tiếp đến người sử dụng Ban đầu tính hợp lý chiến lược chỗ nhiều phận then chốt phần mềm sử dụng máy tính chứa đựng yếu tố độc quyền Các công ty lập luận việc tạo công nghệ độc quyền họ hạn chế tiếp cận đối thủ tạo rào cản nhập Do đó, IBM đưa hệ thống máy tính cá nhân PS/2 năm 1980, thơng báo cấu thành có tích hợp cơng nghệ độc quyền sản xuất IBM Chiến lược vận hành tốt từ năm 1960 đến đầu năm 1980, sau thất bại, đặc biệt ngành máy tính cá nhân phân đoạn máy chủ Vào đầu năm 1990, người thực ngành máy tính, lại công ty theo đuổi chiến lược hội nhập dọc IBM Digital Equipment Tại Điều giải thích việc áp dụng tiêu chuẩn mở phần cứng phần mềm máy tính làm vơ hiệu hố lợi cơng ty máy tính hội nhập dọc rộng rãi Hơn nữa, cơng ty máy tính cá nhân Dell Compaq thấy họ có thể nhanh chóng giữ quyền kỹ thuật làm giống hệt chi tiết có tính độc quyền mà cơng ty IBM làm họ nhanh chóng phá vỡ rào cản nhập Thúc đẩy đầu tư vào tài sản chun mơn hóa Một tài sản chun mơn hóa tài sản thiết kế để thực nhiệm vụ cụ thể giá trị giảm đáng kể sử dụng vào nhiệm vụ khác Tài sản chuyên mơn hóa chi tiết máy sử dụng chuyên biệt, bí quyết, kỹ mà cơng ty hay cá nhân có thơng qua huấn luyện trải nghiệm Các công ty (và cá nhân) đầu tư vào tài sản chun mơn hóa, vì, điều cho phép họ hạ thấp chi phí sáng tạo giá trị và/hoặc tạo khác biệt rõ ràng sản phẩm họ đối thủ cạnh tranh, đó, dễ dàng định giá cao Mỗi công ty đầu tư vào thiết bị chuyên mơn hóa muốn hạ thấp chi phí chế tạo, tăng chất lượng đầu tư vào phát triển kiến thức cơng nghệ chun mơn hóa cao nhờ phát triển sản phẩm tốt đối thủ Do vậy, chun mơn hóa sở để đạt lợi cạnh tranh cấp đơn vị kinh doanh Mặt khác, công ty gặp khó khăn phải thuyết phục công ty khác giai đoạn chuỗi sản xuất từ nguyên vật liệu đến người tiêu dùng đầu tư tài sản chun mơn hóa Để thực tính kinh tế liên quan với đầu tư vậy, công ty phải hội nhập dọc vào giai đoạn kế cận tự đầu tư Ví dụ, tưởng tượng Ford phát triển chế hịa khí thiết kế độc đáo chất lượng cao, hiệu suất cao Bộ chế hịa khí làm tăng hiệu nhiên liệu, từ giúp tạo khác biệt ô tô Ford đối thủ, Ford có lợi cạnh tranh Ford phải định có độc quyền chế hịa khí (hội nhập dọc) hay hợp đồng chế tạo với nhà cung cấp độc lập (mua từ bên ngoài) Việc chế tạo chế hịa khí u cầu đầu tư lớn vào thiết bị mà sử dụng cho mục tiêu Do tính độc đáo thiết kế, thiết bị khơng thể sử dụng để chế tạo loại chế hịa khí khác Ford hay hãng sản xuất ô tô khác Như vậy, đầu tư vào thiết bị đầu tư vào tài sản chun mơn hóa Một nhà cung cấp độc lập mà Ford yêu cầu đầu tư vào tài sản lập luận làm theo yêu cầu trở nên phụ thuộc vào Ford, có Ford khách hàng sử dụng đầu thiết bị Nhà cung cấp cảm nhận tình này, họ tự đặt Ford vào địa vị có quyền lực thương lượng lo ngại Ford sử dụng tình để chèn ép giảm giá cho chế hịa khí Rủi ro khiến nhà cung cấp không muốn đầu tư vào thiết bị chuyên môn hóa Ngược lại, Ford cảm thấy sợ phụ thuộc mức Nó lập luận việc ký hợp đồng sản xuất chế hòa khí với nhà cung cấp độc lập khiến phải phụ thuộc vào nhà cung cấp loại đầu vào có ý nghĩa sống cịn Do thiết bị chun mơn hóa sản xuất chế hịa khí, Ford dễ dàng chuyển việc đặt hàng tới nhà cung cấp khác, đơn giản họ khơng có thiết bị Ford nhận thấy điều làm tăng thêm khả thương lượng cho nhà cung cấp lo ngại nhà cung cấp sử dụng sức mạnh thương lượng để yêu cầu giá cao Sự phụ thuộc lẫn đầu tư vào tài sản chuyên mơn hóa, khiến Ford sợ hợp đồng với bên ngồi nhà cung cấp lại sợ thực đầu tư Thực chất vấn đề thiếu tin tưởng Cả Ford lẫn nhà cung cấp khơng hồn tồn tin tưởng vào trung thực trò chơi Sự thiếu tin tưởng sinh từ rủi ro bế tắc, việc giành lợi bên đối tác kinh doanh sau việc đầu tư vào tài sản chuyên mơn hóa thực Vì rủi ro này, Ford cho đường an tồn để có chế hịa khí phải tự chế tạo Từ ví dụ thấy để đạt lợi cạnh tranh nhờ đầu tư vào tài sản chun mơn hóa trao đổi với công ty khác, rủi ro bế tắc cản trở thực đầu tư Trong trường hợp vậy, tiềm cạnh tranh có từ chun mơn hóa biến Để đề phịng biến đó, cơng ty hội nhập dọc theo giai đoạn liên tiếp chuỗi giá trị Bảo vệ chất lượng sản phẩm Hội nhập dọc cịn có lý để bảo vệ chất lượng Hội nhập dọc cho phép công ty trở thành người đóng vai trị tạo khác biệt ngành kinh doanh cốt lõi Ngành sản xuất chuối minh họa cho vấn đề Về mặt lịch sử, công ty nhập chuối Mỹ phải đối mặt với biến đổi chất lượng chuối nhập từ châu Mỹ q chín chưa đủ chín Để giải vấn đề này, công ty thực phẩm Mỹ, General Food, hội nhập dọc ngược chiều để kiểm sốt nguồn cung Kết họ phân phối chuối theo tiêu chuẩn chất lượng vào thời điểm tiêu dùng tối ưu Nhờ chất lượng nhãn hiệu này, người tiêu dùng sẵn lịng trả giá cao Như vậy, việc hội nhập dọc ngược chiều đến làm chủ vườn cây, công ty chuối tạo lập tin tưởng khách hàng, cho phép họ đòi hỏi giá cao Tương tự trường hợp McDonalds, định mở nhà hàng Matxcơva Ban đầu McDonalds gặp nhiều bất lợi, muốn phục vụ ăn uống với chất lượng tương đương nơi khác, thế, phải hội nhập dọc phía nguồn cung để đảm bảo cung ứng cho nhu cầu Chất lượng cà chua thịt sản xuất Nga thấp Như vậy, để bảo vệ chất lượng sản phẩm mình, McDonalds lập trang trại sản xuất bơ sữa, trại chăn nuôi, vườn rau xưởng chế biến thực phẩm Nga Điều tương tự xảy hội nhập dọc xuôi chiều Việc sở hữu điểm bán kênh phân phối cần thiết cần tiêu chuẩn cho dịch vụ hậu sản phẩm phức tạp cần bảo trì Ví dụ, năm 1920 Kodak sở hữu điểm bán lẻ để phân phôi thiết bị ảnh Công ty cảm thấy cửa hàng lập có kỹ cần thiết để bán phục vụ thiết bị ảnh Tuy nhiên, năm 1930 Kodak định khơng cần sở hữu cửa hàng bán lẻ cửa hàng khác bắt đầu cung cấp phân phối phục vụ đảm bảo cho sản phẩm Kodak Sau cơng ty từ bỏ việc bán lẻ Cải thiện việc lập kế hoạch Đôi người ta lập luận lợi chiến lược hội nhập dọc thuận lợi hoạch định, với việc kết hợp chặt chẽ trình liên tiếp Ví dụ, vào năm 1920 Ford gặt hái nhiều thành công việc kết hợp chặt chẽ hoạch định với hội nhập ngược chiều Việc giao hàng cho Ford phối hợp đến mức cho quặng sắt giao cho xưởng luyện thép Ford vùng Hồ lớn chuyển tới khuôn động có vịng 24 Như vậy, Ford giảm thấp cách đáng kể chi phí nhờ tránh phải giữ lượng tồn kho lớn Chất lượng lập kế hoạch tiến độ nâng lên nhờ hội nhập dọc cho phép cơng ty đáp ứng tốt với thay đổi nhu cầu đột ngột, hay đưa sản phẩm thị trường nhanh Một tình ngành sản xuất vi xử lý đầu năm 1990 chứng tỏ điều Lúc giờ, nhu cầu vi xử lý mức cao chưa thấy, hầu hết nhà máy sản xuất xử lý sử dụng hết cơng suất Lúc đó, số công ty chế tạo vi xử lý chun mơn hóa việc thiết kế chíp hợp đồng chế tạo với bên gặp phải bất lợi chiến lược Ví dụ, năm 1991 Chips & Technologies thiết kế thành cơng dịng vi xử lý Intel 386, Chips&Tecnologies gởi dịng chíp tới Texas Instruments (TI) để chế tạo Nó phải chờ đến 14 tuần để TI lập kế hoạch sản xuất Chỉ thời gian ngắn, giá xử lý 386 giảm xuống từ 112 USD xuống 50 USD Khi TI sản xuất dòng Intel386, Chips&Tecnologies thị phần tốt Phải Chips&Tecnologies hội nhập dọc đến chế tạo không bỏ hội lớn 10 Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ Các chiến lược tăng trưởng đa dạng Có hai dạng chiến lược tăng trưởng đa dạng là: đa dạng hóa có liên quan (đa dạng hóa đồng tâm đa dạng hóa hàng ngang) đa dạng hóa khơng liên quan (đa dạng hóa kết hợp) a Đa dạng hóa đồng tâm  Khái niệm: - Đa dạng hố đồng tâm tìm cách tăng trưởng cách hướng tới thị trường với sản phẩm hay dịch vụ có liên hệ với cơng nghệ, Marketing hay sản phẩm, dịch vụ - Chìa khố để thực đa dạng hố đồng tâm tranh thủ chí ưu nội chủ yếu doanh nghiệp - Ví dụ: + Một hãng sản xuất băng cassete đa dạng hoá cách sản xuất thêm loại đĩa mềm cho máy vi tính (đây thí dụ đa dạng hoá đồng tâm nội dựa sở công nghệ) + Việc mua lại ngành kinh doanh bất động sản Merrile lynch Công ty bảo hiểm Prudential Việc mua lại thêm cho Công ty 450 văn phòng 18.000 nhân viên chào hàng  Chiến lược áp dụng trường hợp: b - Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành chậm tăng trưởng hay khơng có tăng trưởng - Khi việc thêm vào sản phẩm có liên hệ với làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm - Các sản phẩm dịch vụ có tính cạnh tranh cao - Khi sản phẩm Doanh nghiệp giai đoạn cuối vòng đời sản phẩm - Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh Đa dạng hóa hàng ngang  Khái niệm: - Đa dạng hố ngang chiến lược tìm cách tăng trưởng cách hướng vào thị trường tiêu thụ khách hàng có với sản phẩm dịch vụ mà mặt công nghệ không liên quan với - Ví dụ: + Ngành viễn thơng mở rộng hoạt động vào ngành giáo dục việc cung cấp phương tiện liên lạc, đào tạo từ xa + Một doanh nghiệp trọng đến thị trường băng nhạc cho thiếu niên phát hành tạp chí giành cho thiếu niên sản xuất loại sản phẩm (Ví dụ máy ghi băng) mà điểm bán nhạc phẩm tiêu thụ  Chiến lược áp dụng trường hợp: 23 - Doanh thu từ sản phẩm hay dịch vụ Doanh nghiệp tăng lên nhiều thêm vào sản phẩm không liên hệ - Các kênh phân phối Doanh nghiệp sử dụng để cung cấp sản phẩm cho khách hàng có Lưu ý: Khi áp dụng chiến lược địi hỏi phải có phù hợp có ý nghĩa chiến lược phương diện sản phẩm kênh tiêu thụ thời, nhu cầu người sử dụng c Đa dạng hóa kết hợp  Khái niệm: - Là tìm cách tăng trưởng cách hướng tới thị trường với sản phẩm mà mặt công nghệ không liên quan đến sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất - Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hố khơng liên quan dựa phần mong muốn có lợi nhuận từ việc phân tán công ty sở hữu - Ví dụ: Cơng ty USWest cơng ty viễn thông sở hữu sở ngành cơng nghiệp truyền hình cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo, phát triển bất động sản, điện thoại không dây, xuất  Chiến lược áp dụng trường hợp: - Khi doanh nghiệp có vốn tài quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công ngành kinh doanh - Khi doanh nghiệp có hội mua sở kinh doanh khơng có liên hệ với ngành kinh doanh Doanh nghiệp vốn hội đầu tư hấp dẫn Các biện pháp giảm thiểu rủi ro chiến lược đa dạng hóa - Phải đảm bảo chắn ban lãnh đạo quán triệt tầm quan trọng chiến lược - Phải đảm bảo chắn trình độ doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu cần thiết để đảm bảo thành cơng tình - Cần phải kiểm nghiệm định trước hành động như: + Đánh giá quy mô thị trường + Lối vào thị trường + Phản ứng khách hàng + Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ - Phải nhận biết điểm khơng có lãi trước đầu tư nhiều nguồn lực - Phải đánh giá vấn đề tiềm nhân chiến lược có khả ảnh hưởng danh tiếng doanh nghiệp Ưu, nhược điểm chiến lược tăng trưởng đa dạng  Ưu điểm - Phân tán rủi ro hoạt động kinh doanh - Nhận thấy hội kinh doanh khác 24 - Tận dụng nguồn vốn nhàn rỗi lĩnh vực kinh doanh - Tận dụng máy móc cơng nghệ vốn có - Các lĩnh vực kinh doanh hỗ trợ khách hàng, tăng khách hàng: + Mở rộng thị trường, khai thác nguồn nguyên liệu, giá nhân công rẻ + Gia tăng nguồn lợi nhuận  Nhược điểm - Dàn trải mỏng sức lực thị trường đa dạng hóa, so với lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ cơng ty có điều kiện tập trung nguồn lực vật chất, cơng nghệ, tài chính, quản trị tổng quát lực cạnh tranh để cạnh tranh thắng lợi lĩnh vực Thực vậy, có nhiều cơng ty đa dạng hóa hoạt động ngành bão hòa, họ kịp nhận thấy nguồn lực khan bị dàn trải mỏng vào nhiều hoạt động, hậu tai hại hiệu suất giảm xuống - Nhà quản trị cấp cao khó nắm bắt phân tích đầy đủ thông tin tất mảng kinh doanh công ty Câu Chiến lược suy giảm ? Chiến lược suy giảm giải pháp làm tăng doanh số lợi nhuận đơn vị khơng cịn lợi canh tranh sức hấp dẫn thị trường Những chiến lược suy giảm mà doanh nghiệp lựa chọn theo mức độ suy giảm từ đến nhiều gồm: Sự chỉnh đốn đơn giản: Là chiến lược ngắn hạn tạm thời tập trung vào hiệu tổ chức cần bổ sung vấn đề hoàn cảnh tạm thời, giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu trình hoạt động Những hoạt động đặc biệt biến đổi tùy theo tình hình bao gồm thuê mướn bị cắt giảm, sa thải nhân viên, dứt bỏ sản phẩm bên lề không sử dụng phương tiện bên lề Mục tiêu chỉnh đốn tiết kiệm chi phí, nâng cao suất lao động, nâng cao cơng suất máy móc thiết bị…hoặc thu hồi phần vốn đầu tư đơn vị kinh doanh không hoạt động hiệu Thuận lợi: thực ngắn hạn, dễ thực Khó khăn rủi ro: phần lớn chương trình cắt giảm chi phí số doanh nghiệp theo kiểu “giải tình thế” thời kỳ khó khăn chi phí đầu vào tăng, không gắn kết chặt với chiến lược kinh doanh, chưa làm tảng cho tăng trưởng bền vững Chỉ tiêu đặt đơn giản áp dụng xuyên suốt toàn hoạt động kinh doanh mà khơng quan tâm tới đặc tính riêng biệt phận như: sản xuất, thu mua, bán hàng, tiếp thị… Cắt giảm chi phí, doanh nghiệp vơ tình loại bỏ “những thứ quý giá đống lộn xộn cần phải quẳng đi” Trong nỗ lực cắt giảm chi phí để nâng cao lực cạnh tranh, vài lực quan trọng đi, kết thu trở nên ngược lại với mong muốn Doanh nghiệp chưa phân biệt đâu chi phí tạo nên giá trị gia tăng cho khách hàng – chi phí góp phần quan trọng tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp, đâu “chi phí xấu” (có thể loại bỏ mà không làm giảm lợi cạnh tranh) Nguyên nhân sâu xa doanh nghiệp chưa phân tích qui trình 25 tạo nên giá trị gia tăng, chưa hóa thân thành khách hàng để nhìn nhận vấn đề, “chi phí xấu” đa dạng chất mức độ trình vận hành doanh nghiệp Việc cắt giảm chi phí xem chương trình ngắn hạn khơng phải lâu dài Thậm chí, sau chiến dịch cắt giảm chi phí thành cơng, nhiều doanh nghiệp lại thấy rằng: phận khác, chi phí lại gia tăng đối thủ cạnh tranh đuổi kịp họ Cuối cùng, doanh nghiệp lại phải đối mặt với khó khăn khác phát sinh xuất phát từ việc chỉnh đốn, cắt giảm chi phí Sự rút bớt vốn: Là giải pháp bán hay vài đơn vị kinh doanh mà doanh nghiệp quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung nguồn lực cho đơn vị kinh doanh khác hay đầu tư để phát triển hội thị trường hấp dẫn Chiến lược xảy Ban quản lý doanh nghiệp đa dạng hóa nhận đơn vị kinh doanh trở thành q tồi khơng có thích hợp trơng đợi so với đơn vị khác Sự rút vốn đưa đến cấp phát lại tài nguyên cho đơn vị lại, hay hội kinh doanh Thuận lợi: tập trung nguồn lực đầu tư cho hội thị trước hấp dẫn Khó khăn: dự án thực dở dang khó thực chiến lược Thu hoạch: Là tìm cách tối đa hóa lưu lượng tiền mặt thời gian ngắn hậu lâu dài Chiến lược xảy đơn vị kinh doanh có tương lai mờ mịt hi vọng bán đơn vị có lời mang lại tiền mặt thu hoạch Những chi tiêu thường cắt giảm để gia tăng thu hoạch tiền mặt mà bình thường tăng nhanh, nhượng lại công ty Giải pháp khai thác cạn kiệt đơn vị kinh doanh khơng cịn khả phát triển lâu dài nhằm tận thu cịn bán thời gian trước mắt Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu chiến lược thu hoạch mà tối đa hố vịng quay vốn lưu động, tiết kiệm khoản chi, tận thu cịn bán… Thuận lợi: tận thu nguồn lực lại đơn vị, tăng tối đa dịng ln chuyển tiền Khó khăn: thực cho mục đích trước mắt, bất chấp hậu lâu dài Thanh toán : Là giải pháp chấm dứt tồn bán tất tài sản vơ hình hữu hình đơn vị kinh doanh, giải pháp cực đoan dạng chiến lược suy giảm Chiến lược thực thiện nhà quản trị thực chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đầu tư hay thu hoạch vốn đơn vị kinh doanh giai đoạn suy thoái, đơn vị kinh doanh không cạnh tranh với đối thủ ngành, khơng có đủ nguồn lực để theo đuổi chiến lược khác Vì phải chấp nhận giải thể hay lý đơn vị kinh doanh theo lệnh tòa án Sự toán đặt kế hoạch kế hoạch xảy có trật tự Thuận lợi: việc ngừng hoạt động tốt tiếp tục lỗ khoản lớn Khó khăn: Thanh tốn việc chấp nhận mặt thất bại khó khăn mặt tình cảm Câu Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael Porter: (thiếu cần bổ sung) 1.1 Chiến lược chi phí tối ưu: 26 Giải pháp Doanh nghiệp giảm tối đa chi phí để có giá bán thấp giá đối thủ Muốn có chi phí thấp Doanh nghiệp phải tận dụng ( Lợi học hỏi, Lợi quy mơ) Để tăng quy mơ có nghĩa tăng số lượng bán DN bán phạm vi rộng có nghĩa gộp phân khúc thị trường nhỏ vào thàn phân khúc lớn Ví dụ Tạo loại mì theo sở thích khách hàng thi ta tạo loại mì mà khách hàng náo chấp nhận Nhờ thay chì tập chung 10 khách hàng họ hướng tới phục vụ 100 khách hàng Do lặp lặp lại sản xuất sản phầm nên DN liên tục cải tiến quy trình, nhân thành thạo hơn, làm cho xuất lao động tăng lên Trong thị trường cạnh tranh hồn hảo DN buộc phải theo hình thức 1.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Mục đích chiến lược khác biệt hóa tạo lợi cạnh tranh việc tạo sản phẩm/dịch vụ có khác biệt mà sản phẩm đối thủ khơng có khách hàng coi trọng sẵn sàng trả tiền cao để mua Khác biệt hóa đến từ: Chất lượng, Đổi mới, Thích nghi với khách hàng Các dạng khách biệt hóa là: Công dụng, kiểu dáng, cải tiến, dịch vụ kèm Cơng ty bán thị trường rộng tạo ấn tượng đầu khách hàng sản phẩm chất lượng hảnh đối thủ Honda, Sony… Sản phẩm liên tục đổi đặc biệt sản phẩm công nghệ cao điện thoại thơng mình, đồng hồ thơng minh, tơ… Công ty chia khách hàng nhiều phân khúc để sản phẩm/dịch vụ thỏa mãn đầy đủ nhu cầu khách hàng phân khúc Hai dạng khách biệt hóa:  Khách biệt hóa phía trên: DN đưa sản phẩm độc đáo khách hàng đánh giá cao nhờ bán giá cao bình thường Chi phí để tạo cho cao phải thấp chi phí tăng thêm  Khách biệt hóa phía dưới: DN loại bỏ số tính chất mà khách hàng đánh giá khơng cao nhờ giảm chi phí Chi phí giảm phải lớn chi phí giá bán bị giảm Rủi ro theo đuổi khách biệt hóa:     Khách hàng không đánh giá cao khác biệt Giá bán cao không sứng đáng với khác biệt Khách hàng không đực truyền thông để nhận biết khác biệt Chi phí tạo khác biệt lớn giá bán 1.3 Chiến lược tập trung hóa: 27 Doanh nghiệp tập trung phục vụ cho phân khúc thị trường nhỏ, phân khúc DN thực kết hợp với chi phí thấp khác biệt hóa Lợi DN theo chiến lược họ hiểu khách hàng, DN khác nhảy vào phân khúc chịu giá bán khơng thể tạo khác biệt để chiếm khách hàng Các DN lớn có tiềm lực không buồn công vào phân khúc nhỏ khơng bõ cơng Điều kiện áp dụng: Chiến lược chi phí tối ưu quy mơ rộng: Điều kiện: o quan trọng lượng lớn khách hàng thị trường, Năng lực DN đòi hỏi: o Phải tận dụng lợi quy mô o Có khả thiết kế, sản xuất tiêu thụ sản phẩm tiêu chuẩn hóa (càng nhiều loại quản lý phức tạp, chi phí cao) o Có khả trì lợi lâu dài 2.2 Chiến lược chi phí tối ưu quy mơ hẹp: Điều kiện: o từ khách hàng coi trọng giá thấp Năng lực DN đòi hỏi: o Tổ chức DN hợp lý để phục vụ cho chi phí thấp o Khả xây dựng lợi giá phân khúc o Có khả trì lợi chi phí thời gian dài 2.3 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Điều khiện: o Các đặ điểm khác biệt (chất lượng mẫu mã, dịch vụ…) quan trọng với hầu hết khách hàng thị trường Các nhu cầu phải đồng đề tránh phân đoạn thị trường Năng lực Doanh nghiệp đòi hỏi: o Tồ chức DN cho phép phục vụ toàn thị trường o Khả xây dựng lợi cạnh tranh toàn thị trường o Có khả trì, bảo vệ lợi lâu dài 2.4 Chiến lược tập trung hóa: Điều kiện: 28 o Phân khúc phải tạo dựng từ khách hàng có đồng tươn đối nhu cầu Sự khác biệt mà DN hướng tới phải quan trọng khách hàng Năng lực DN đòi hỏi: o Tổ chức DN hợp lý để phục vụ cho khác biệt o Khả xây dựng lợi cạnh tranh phân khúc o Có khả bảo vệ lợi cạnh tranh lâu dài Nhựng thuận lợi khó khăn: 3.1 Chiến lược chi phí tối ưu: Thuận lợi: o o o o Khả cạnh tranh Khả thương lượng với nhà cung cấp Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay Tạo rào cản thâm nhập thị trường Kho khăn: o Công nghệ đệ đạt mức chi phí thấp tốn rủi ro o Dễ dàng bị bắt chước o Có thể khơng ý đến thị hiếu nhu cầu khách hàng 3.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Thuận lợi: o o o o o Trung thành với nhãn hiệu khách hàng Khả thương lượng với nhà cung cấp mạnh Khả thương lượng với khách hàng mạnh Tạo rào cản thâm nhập thị trường Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay Khó khăn: o o o o Khả trì tính khác biệt, độc đáo sản phẩm/ Khả bắt trước đối thủ cạnh tranh Dễ dàng mát trung thành nhãn hiệu Độc đáo với mong muốn khách hàng 3.3 Chiến lược tập trung hóa: Thuận lợi: o Khả cung cấp sản phẩm dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà đối thủ cạnh tranh khác làm 29 o Hiểu rõ phân khúc mà phục vụ Khó khăn: o Trong quan hệ với nhà cung cấp DN khơng có ưu thế, o Chi phí sản xuất cao o Thay đổi công nghệ thị hiếu khách hàng thay đổi Câu Chiến lược dành cho đơn vị kinh doanh theo vị trí dẫn thị phần thị trường? gồm chiến lược j sử dụng? thuận lợi, khó khăn rủi ro sử dụng? (thiếu cần bổ sung) Trong trình phát triển, đơn vị kinh doanh công ty chiếm thị phần khác khu vực thị trường vậy, công ty đơn vị kinh doanh cần cò chiến lược cạnh tranh khác theo vị trí thị phần thị trường Các chiến lược dành cho đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị phần: Ở khu vực thị trường ngành có đơn vị kinh doanh thừa nhận dẫn đầu thị trường, dẫn đầu đồi thủ cạnh tranh ngành việc giới thiệu sản phẩm mới, thay đổi giá cả, phát triển mạng lưới bán hàng thực hoạt động xúc tiến bán hang rộng rãi Quá trình phát triển đơn vị dẫn đầu thị phần không dễ dàng, họ phải theo dõi diễn biến môi trường để phản ứng kịp thời gặp hội hay nguy cách có hiệu đồng thời rà sốt điểm yếu để ngăn chặn công đối thủ CÁC CHIẾN LƯỢC CHỦ YẾU ĐỂ GIỮ ĐƯỢC VỊ TRÍ DẪN ĐẦU TRÊN THỊ TRƯỜNG Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là chiến lược khai thác tối đa khả tiêu thụ sản phầm đối tượng khách hàng thời kỳ nhằm chiếm thị phần lớn tróng phân khúc thị trường mục tiêu Chiến lược nằm nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung cấp doanh nghiệp, triển khai để củng cố vị trí đơn vị kinh doanh dẫn đầu công ty Những biện pháp mở rộng tổng nhu cầu thị trường: a Tìm kiếm khu vực địa lý để bán hàng: Chiến lược phần lớn công ty nhiều quốc gia sử dụng để mở rộng thị trường nhắm tăng doanh thu lợi nhuận b Tìm kiếm khách hàng c Phát triển công cụ mới: Mỗi công cụ giúp cho đơn vị kinh doanh mở rộng tổng nhu cầu thị trường d Khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn: Tùy theo loại sản phẩm chiến lược tiến hành khác nhau, ví dụ cơng ty cung cấp hàng tiêu dung đưa mặt hàng dầu gội tức có cơng dụng thay 1,2 cơng dụng trước nhắm khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều Chiến lược bảo vệ thị phần hay chiến lược phòng thủ: Các đơn vị dẫn đầu thị phần lươn gặp đe dọa đồi thủ cạnh tranh khác, cần phải thực chiến lược phòng thủ liên tục như: 30 a Phịng thủ vị trí: Là chiến lược giúp đơn vị kinh doanh giữ vị trí mình, sốt vị trí so với đối thủ cạnh tranh để có biện pháp phịng thủ như: Ln chỉnh đốn q trình hoạt động để tiếc kiệm chi phí; Đa dạng hóa nhãn hiệu sản phẩm để khách hàng có nhiều lựa chọn; Đổi liên tục để đại hóa sản phẩm với chất lượng cao b Phòng thủ bên sườn: Phải giám sát chặt chẽ điểm yếu để bảo vệ vị trí bị công Các nhà quản trị không lịng với Phân tích tình hình nội so với đối thủ cạnh tranh chủ yếu để biết chấn chỉnh kịp thời c Phịng thủ phía trước: Đây chiến lược công đối thủ trước bị cơng d Phịng thủ phản cơng: Phải tư sẵn sang phản công đối phương bị tấ cơng, khơng nóng vội phải chờ thời phát điểm yếu đối phương e Phòng thủ di động: Thực cách phát triển sản phẩm mới, phát triển thị trường mới, đa dạng hóa sản phẩm nhằm đề phịng bất trắc f Phòng thủ co cụm: Đây dành cho công ty đầu tư dàn trải nhiều giữ dẫn đầu thị phần, nên dung chiến lược co cụm rút bớt đơn vị để tập trung vào lĩnh vực mạnh Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị phần mở rộng cách gia tăng thêm thị phần nhỏ gia tăng doanh số lớn Mỗi mở rộng thị phần nhà quản trị cần so sánh chi phí bỏ để có thị phần với doanh số đạt từ việc gia tăng thị phần, đơn vị kinh doanh sử dụng chiến lược: mua lại; thâu tóm đơn vị kinh doanh đối thủ cạnh tranh nhỏ để mở rộng thêm thị phần cho CÁC THUẬN LỢI VÀ KHĨ KHĂN KHI ÁP DỤNG CÁC CHIẾ LƯỢC Thuận lợi: Do đơn vị nằm vị trí dẫn đầu thị phần việc sử dụng chiến lược mở rộng thị phần hay chiến lược bảo vệ thị phần lợi đơn vị đơn vị áp chiến lược bảo vệ thị phần cách hợp lý đối thủ cạnh tranh khó thâm nhập Khó khăn: Để có vị trí dẫn đầu thị phần đơn vị thực nhiều chiến lược, nhiên bảo vệ đứng vững vị trí lại áp lực lớn đơn vị nhà quản trị Trong trình hoạt động đơn vị nhà quản trị phải tỉnh táo sử dụng chiến lược cách hợp lý, với phát triển xã hội đối thủ cạnh tranh cần định chiến lược khơng phù hợp dẫn tới vị trí đơn vị bị đối thủ cạnh tranh ln theo dõi sát tới hoạt động đơn vị Vì áp lực nhiều lúc nhà quản trị định chiến lược tốn nhiều thời gian chi phí cao để đảm bão định chiến lược giúp đơn vị giữ vị trí Câu Quản trị mua hàng, Quản trị sản xuất tác nghiệp ?gồm chiến lược j sử dụng? thuận lợi, khó khăn rủi ro sử dụng? 31 Khái niệm quản trị mua hàng: - Theo cách tiếp cận trình: quản trị mua hàng trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo điều hành kiểm soát hoạt động mua hàng doanh nghiệp thương mại nhằm thực mục tiêu bán hàng - Theo cách tiếp cận tác nghiệp: Quản trị mua hàng quản trị bước công việc xác định nhu cầu, tìm lựa chọn nhà cung cấp, theo dõi kiểm tra việc giao nhận, đánh giá kết mua hàng nhằm đạt mục tiêu xác định Quá trình mua hàng trình phân tích để đến định mua hàng gì? ai, với số lượng gí Đây trình phức tạp lặp đi, lặp lại thành chu kì, liên quan đến việc sử dụng kết phân tích yếu tố quản lí, cung ứng.Chức mua hàng chịu trách nhiệm cho việc thu mua hàng hóa hay dịch vụ cần thiết cho việc vận hành công ty Khái niệm quản trị sản xuất tác nghiệp Quản trị sản xuất tác nghiệp bao gồm tất hoạt động liên quan đến việc quản trị yều tố đầu vào, tổ chức, phối hợp yếu tố nhằm biến đổi chúng thành sản phẩm vật chất dịch vụ với hiệu cao nhất.Để tạo sản phẩm dịch vụ, doanh nghiệp phải thực chức bản: marketing, sản xuất, tài Do nói quản trị sản xuất tác nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt hoạt động doanh nghiệp Nếu quản trị tốt, ứng dụng phương pháp quản trị khoa học tạo khả sinh lợi lớn cho doanh nghiệp Ngược lại quản trị làm cho doanh nghiệp thua lỗ, chí bị phá sản 2.1 Các chiến lược sản xuất/ tác nghiệp dành cho đơn vị kinh doanh quy mơ nhỏ • Những đơn vị kinh doanh cạnh tranh chiến lược tập trung chi phí thấp thường chọn chiến lược sản xuất/ tác nghiệp như: - Chiến lược đầu tư ban đầu thấp: Theo chiến lược này, phận sản xuất chọn vị trí đặt nhà máy, mua thiết bị, chọn nơi bán hàng có chi phí thấp để giảm thấp chi phí cố định - Chiến lược giữ chi phí hoạt động thường xuyên thấp Để làm việc này, phận sản xuất cần ứng dụng công nghệ mới, chuyển nhà máy đến nước có chi phí như: tiền lương, nguyên liệu, dịch vụ¼ thấp để sản xuất nhằm tận dụng lợi chi phí thấp Thực hai chiến lược trên, đơn vị kinh doanh quy mơ nhỏ đạt chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm dịch vụ thấp • Đối với đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ cạnh tranh chiến lược tập trung tạo khác biệt, phận sản xuất thường lựa chọn chiến lược cung cấp sản phẩm có độ tinh xảo chất lượng vượt trội 32 Theo chiến lược này, chi phí thấp mối quan tâm hàng đầu đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược chi phí thấp • Bộ phận sản xuất đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ, cạnh tranh chiến lược tập trung chi phí thấp kết hợp với khác biệt hố nhấn mạnh chiến lược giữ chi phí thấp tương đối, với cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ trình hoạt động theo thời gian Theo chiến lược này, nhà quản trị sản xuất tận dụng lợi đường cong kinh nghiệm để tiết kiệm chi phí, đồng thời nghiên cứu để đại hoá sản phẩm, 2.2Các chiến lược quản trị sản xuất/ tác nghiệp dành cho đơn vị kinh doanh có quy mơ lớn • Đối với đơn vị kinh doanh thực chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, phận sản xuất/ tác nghiệp theo đuổi chiến lược giảm thấp chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm như: - Tận dụng lợi việc sản xuất theo quy mơ sản xuất lớn để giảm chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm Khai thác tối đa kinh nghiệm trình sản xuất/ tác nghiệp quản lý sản xuất theo thời gian (trình độ chun mơn kỹ tay nghề người lao động hoàn thiện theo kinh nghiệm tích luỹ) nhằm giảm tiêu hao nguyên vật liệu, rút ngắn thời gian hoàn thành sản phẩm, nâng cao suất lao động, giảm chi phí đơn vị sản phẩm Để tận dụng lợi "đường cong kinh nghiệm", nhà quản trị cần giữ ổn định công việc cho người lao động q trình, giúp họ có điều kiện tích luỹ kinh nghiệm theo thời gian - Cải tiến đổi thiết bị, hợp lý hố cơng đoạn q trình hoạt động, tự động hố dây chuyền sản xuất - Cải tiến thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên liệu thay để tiết kiệm chi phí, nâng cao giá trị sản phẩm dịch vụ • Đối với đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược tạo khác biệt, phận sản xuất/ tác nghiệp cần thực chiến lược cung cấp yếu tố đầu chất lượng vượt trội (so với đối thủ cạnh tranh ngành) Theo chiến lược này, phận sản xuất/ tác nghiệp kết hợp với phận liên quan như: nghiên cứu phát triển, marketing, mua hàng thực chiến lược định vị thị trường, làm bật lợi ích dành cho khách hàng yếu tố đầu Chẳng hạn, thiết kế nhiều sản phẩm phù hợp với nhóm đối tượng khách hàng, chọn tiêu chuẩn chất lượng cao, tạo nhiều công dụng sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ đầy đủ • Đối với đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết hợp với khác biệt hố thị trường quy mơ rộng, phận sản xuất/ tác nghiệp sử dụng hai chiến lược giảm thấp chi phí cung cấp yếu tố đầu có chất lượng vượt trội lúc Trong trường hợp này, phận sản xuất vừa nỗ lực tận dụng đường cong kinh nghiệm để tiết kiệm chi phí, tiết kiệm thời gian, vừa nỗ lực tạo 33 đặc trưng bật cho yếu tố đầu đơn vị kinh doanh nhằm thu hút số đông khách hàng quan tâm đến sản phẩm chất lượng cao có giá thấp tương đối so với đối thủ cạnh tranh Để thực chiến lược này, phận sản xuất / tác nghiệp phận liên quan cần phải nỗ lực liên tục thành cơng Ngày nay, phận quản trị sản xuất/ tác nghiệp thực chiến lược quản trị chất lượng toàn diện (TQM - Total Quality Management) nhằm giảm sản phẩm khuyết tật, giảm sản phẩm hỏng, tiết kiệm thời gian chi phí q trình thực loại chiến lược đơn vị kinh doanh Chiến lược sử dụng sản xuất sản phẩm hữu trình cung cấp dịch vụ hay sản phẩm vơ hình Trong thực tế, cải tiến chất lượng loại đơn vị kinh doanh mang lại kết rõ rệt Mỹ, nghiên cứu hai mươi công ty bao gồm đơn vị kinh doanh quy mô lớn lẫn quy mô nhỏ ngành sản xuất ngành dịch vụ chứng minh hiệu chương trình quản trị chất lượng toàn diện như: cải tiến chất lượng làm gia tăng khả sinh lợi, gia tăng thị phần, giảm phàn nàn khách hàng cải tiến khả đáp ứng nhu cầu, mong muốn khách hàng mục tiêu Mặc dù có khác hình thức cụ thể chương trình quản trị chất lượng toàn diện đơn vị kinh doanh, chương trình có đặc trưng chung sau: - Sự ý đơn vị kinh doanh tập trung vào yêu cầu khách hàng - Các nhà quản trị cấp cao nắm giữ vai trò quan trọng việc cải tiến chất lượng - Tất nhân viên huấn luyện, giao quyền có mối quan hệ chặt chẽ đến nỗ lực chung tổ chức việc cải tiến chất lượng giảm chi phí - Các tiến trình thực thống toàn tổ chức nhằm thúc đẩy cải tiến liên tục Câu Quản trị tài chính, quản trị nghiên cứu phát triển? gồm chiến lược j sử dụng? thuận lợi, khó khăn rủi ro sử dụng? I Quản trị Tài chính: - Là trình vận dụng phối hợp nguồn lực doanh nghiệp nhằm tối đa hóa sức mạnh nguồn lực tài chính, hướng đến mục tiêu : + Phát triển tốt cho nguồn lực tài + Cân đối tốt cho nguồn lực tài + Phối hợp tốt nguồn lực tài 34 Hồn thành mục tiêu trên, quản trị tài hướng đến mục tiêu cuối tối đa hóa lợi nhuận doanh nghiệp - Các chiến lược: + Chiến lược tập trung chi phí thấp + Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp  02 chiến lược tập trung vào tiến trình nhằm giảm chi phí tài nhẳm góp phần tạo chi phí thấp cạnh tranh như: Nỗ lực tận dụng nguồn vốn có sẵn từ quỹ đơn vị kinh doanh Nếu vay vốn bên ngồi chọn thời điểm có lãi suất tương đối thấp Bán cổ phiếu thông thường để gia tăng thêm nguồn vốn tự có giá cổ phiếu doanh nghiệp tăng thị trường chứng khoán Đầu tư vốn tập trung vào nhà máy, thiết bị, công nghệ nghiên cứu phát triển Tranh thủ mua thiết bị, nguyên vật liệu từ nhà cung cấp nước ngồi tình huống: nhà cung cấp giảm giá, khủng hoảng kinh tế, biến động tỷ giá hối đoái… + Chiến lược tập trung khác biệt hóa + Chiến lược khác biệt hóa thị trường qui mô rộng  02 chiến lược tập trung vào vốn để nâng cao chất lượng, cải tiến đổi sản phẩm, hướng nỗ lực hoạt động tài nhằm gia tăng lợi ích yếu tố đầu tương lai, tạo lợi cạnh tranh lâu dài + Chiến lược tập trung chi phí thấp kết hợp với khác biệt hóa + Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết hợp với khác biệt hóa  Chiến lược tập trung vào việc giảm thấp chi phí vốn đầu tư tập trung vốn để gia tăng khác biệt yếu tố đầu 01 lúc - Khó khăn thực chiến lược: + Do đáp ứng nhu cầu vốn nên doanh nghiệp tìm thêm nguồn vốn cách bán cổ phần thông thường kể mà giá cổ phiếu doanh nghiệp tương đối thấp -> gây tổn thất cho doanh nghiệp + Khi cần vốn cấp bách, phận tài vai vốn từ quỹ tín dụng thị trường vốn, thời điểm lãi suất cao II Quản trị nghiên cứu phát triển: - Chức nghiên cứu phát triển đơn vị kinh doanh có 02 nhiệm vụ bản: R&D sản phẩm R&D tiến trình + R&D sản phẩm: thể nỗ lực nhằm dẫn đầu công việc cải tiến đổi yếu tố đầu + R&D tiến trình: nhằm giảm chi phí hoạt động nâng cao hiệu hoạt động - Các chiến lược: + Chiến lược tập trung chi phí thấp + Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp  02 chiến lược tập trung vào tiến trình nhằm giảm chi phí tiến trình hoạt động như: đổi trình định nhà quản trị cấp, cấu lại tổ chức cho phù hợp với thay đổi từ mơi trường, cải tiến sách kinh doanh… 35 + Chiến lược tập trung khác biệt hóa + Chiến lược khác biệt hóa thị trường qui mơ rộng  02 chiến lược tập trung vào việc cải tiến vào sản phẩm nhằm cải tiến yếu tố đầu đơn vị như: cải tiến chất lượng, thay đồi thành phần sản phẩm, phát triển sản phẩm công nghệ mới… + Chiến lược tập trung chi phí thấp kết hợp với khác biệt hóa  Chiến lược tập trung vào 02 nỗ lực: R&D sản phẩm R&D tiến trình nhằm giảm chi phí tiến trình hoạt động, đồng thời cải tiến đổi yếu tố đầu - Khó khăn thực chiến lược: + Đổi tiến trình (R&D tiến trình) q phức tạp công nghệ nên tổ chức hiện hiệu quả, hoăc sử dụng tất cơng nghệ có liên quan + Đổi sản phẩm (R&D sản phẩm) có nhiều rủi ro không cẩn thận nghiên cứu thị trường đưa sản phẩm bị khách hàng từ chối sản phẩm, dẫn đến phải hủy bỏ sản phẩm Câu 10 Quản trị nguồn nhân lực, quản trị hệ thống thông tin quản trị marketing? gồm chiến lược j sử dụng? thuận lợi, khó khăn rủi ro sử dụng? Chiến lược marketing: gồm chiến lược chính:  Chiến lược phân khúc thị trường: Được áp dụng cần tăng doanh số, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường mới, đa dạng hóa sản phẩm  Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp lựa chọn thị trường phù hợp với nguồn lực  Nhược điểm: Chiến lược phân khúc đa dạng khó lựa chọn Do nhà quản trị cần phải sáng suốt lựa chọn chiến lược phân khúc thị trường hợp lý tránh gây lãng phí nguồn lực tài  Chiến lược định vị sản phẩm: áp dụng cần phân biệt với đối thủ cạnh tranh Giúp doanh nghiệp biết vị trí so với đối thủ để có chiến lược phát triển phù hợp kịp thời Chiến lược quản trị nguồn nhân lực: Mục đích quản trị nguồn nhân lực xây dựng lực lượng lao động có đầy đủ khả năng, có "đức lẫn tài" nhằm giúp tổ chức đạt mục tiêu lâu dài Ngồi ra, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp phát triển sử dụng có hiệu khả tiềm tàng tổ chức Gồm chiến lược sau:  Chiến lược "săn đầu người" Đây chiến lược thu hút lao động giỏi trước đối thủ cạnh tranh người lao động trình học tập, hay thu hút lực lượng lao động giỏi bị tổ chức khác lãng phí, kể đơn vị cạnh tranh, tổ chức thi phát triển dự án kinh tế - kỹ thuật phù hợp với định hướng phát triển đơn vị kinh doanh lâu dài để tìm kiếm nhân tài  Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp thu hút lực lượng lao động giỏi cho doanh nghiệp  Nhược điểm: Chi phí trả lương cao, lực lượng lao động có nhiều yêu cầu đòi hỏi khắc khe  Chiến lược bố trí cơng việc phù hợp với khả chuyên môn đặc điểm cá nhân nhân viên 36  Ưu điểm: khai thác tối đa khả sáng tạo người lao động, tận dụng kinh nghiệm tích luỹ, giúp đơn vị kinh doanh phát triển lợi cạnh tranh nâng cao hiệu trình hoạt động  Nhược điểm: Nếu xếp công việc cho nhân viên không phù hợp với chuyên môn đặc điểm cá nhân nhân viên gây trình trạng bất mãn hiệu công việc không cao  Chiến lược xây dựng hệ thống đòn bẩy tốt  Ưu điểm: nhằm thu hút, khai thác, trì phát triển lực lượng lao động giỏi lâu dài cho tổ chức Những đòn bẩy quan trọng mà doanh nghiệp cần phát triển như: Trả lương thoả đáng theo vị trí chức danh cơng việc kết lao động cụ thể, Khen thưởng kịp thời xứng đáng với thành tích đạt được, huấn luyện tái huấn luyện thường xun để người lao động ln thích nghi với công việc, Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên vị trí thống rõ ràng để đảm bảo công Chiến lược quản trị hệ thống thông tin: Ngày nay, thông tin môi trường có giá trị xem nguồn lực quan trọng giúp cho nhà quản trị định hữu hiệu, giúp đơn vị kinh doanh phát triển lợi cạnh tranh thị trường Để thu thập thông tin, đơn vị kinh doanh cần hình thành hệ thống thơng tin; hệ thống bao gồm mạng lưới (con người phương tiện) bên bên ngồi tổ chức, có nhiệm vụ xác định nhu cầu thông tin cần thiết, tiến hành thu thập, xử lý, phân tích cung cấp kịp thời cho nhà quản trị thuộc phận chức Để quản lý hệ thống thơng tin có hiệu quả, nhà quản trị sử dụng chiến lược sau (phù hợp với tất đơn vị kinh doanh theo đuổi loại chiến lược cạnh tranh)  Chiến lược phát triển hệ thống thông tin bao phủ tất thị trường theo khu vực địa lý Mỗi khu vực địa lý, quốc gia có mơi trường kinh doanh khác nhau; vậy, để có thơng tin đầy đủ kịp thời, mạng lưới thông tin cần phát triển tất khu vực thị trường Mạng lưới bao gồm thành viên nội bên ngồi doanh nghiệp, chun mơn hố theo quốc gia khu vực để có khả hiểu rõ yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động đơn vị kinh doanh cách cụ thể Mỗi hệ thống thông tin chịu trách nhiệm quản lý yếu tố môi trường kinh doanh nơi  Ưu điểm: giúp doanh nghiệp hiểu rõ yếu tố tác động có phản ứng chiến lược kịp thời  Nhược điểm: Cần nguồn nhân lớn để phục vụ cho chiến lược  Chiến lược đa dạng hố hệ thống phân tích liệu thông tin môi trường Tuỳ theo loại thông tin, hệ thống phân tích bao gồm: máy vi tính, nhà chuyên môn nội tổ chức, nhà tư vấn bên ngồi Trong q trình phân tích thơng tin, vào tính phức tạp quy mơ liệu thu thập yếu tốt môi trường, hệ thống phân tích phân cơng chun mơn hố 37 ... 10 Quản trị nguồn nhân lực, quản trị hệ thống thông tin quản trị marketing? gồm chiến lược j sử dụng? thuận lợi, khó khăn rủi ro sử dụng? Chiến lược marketing: gồm chiến lược chính:  Chiến lược. .. nhiều lúc nhà quản trị định chiến lược tốn nhiều thời gian chi phí cao để đảm bão định chiến lược giúp đơn vị giữ vị trí Câu Quản trị mua hàng, Quản trị sản xuất tác nghiệp ?gồm chiến lược j sử... chiến lược khai thác ngoại lực, mà hàm ý nhắc nhở cho nhà quản trị nên xem xét cẩn thận thi? ??t chiến lược trước theo đuổi II.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang Chiến lược hợp Chiến