Chương CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Từ năm 60 kỷ thứ 20, số doanh nghiệp lớn Nhật, Mỹ phổ biến rộng khắp nước công nghiệp phát triển có xu hướng chuyển từ việc lập kế hoạch dài hạn xác định với nhiệm vụ, tiêu cụ thể năm cho công ty, cho phận, sang việc lập kế hoạch chiến lược với phương châm đạo cho hoạt động doanh nghiệp Lý thay đổi xuất phát từ bối cảnh môi trường kinh doanh doanh nghiệp ngày thay đổi công nghệ, trị, khách hàng, đối thủ cạnh tranh làm cho nhiệm vụ mục tiêu xác định kế hoạch dài hạn 5-7 năm thường xuyên phải tính lại Sự cần thiết phải thích ứng với thay đổi đa dạng đưa doanh nghiệp đến vấn đề then chốt quản trị chiến lược: - Loại hình kinh doanh nên thực hiện? - Có nên định hình lại hoạt động kinh doanh không? - Những đối thủ cạnh tranh thâm nhập vào ngành? - Khách hàng thay đổi sao? - Những công nghệ phát triển khiến doanh nghiệp phải phá sản? - Doanh nghiệp nên đeo đuổi chiến lược phát triển nào? Ngoài ra, ngày tập đoàn, công ty lớn có xu hướng phát triển hoạt động toàn cầu Do điều kiện hoạt động nước, vùng có thay đổi khác nên việc quản lý công ty kế hoạch chiến lược cho phép chi nhánh chủ động phản ứng tích cực với điều kiện đặc thù điều kiện thay đổi vùng Sự phát triển chiến lược kinh doanh Quản trị chiến lược Kế hoạch chiến lược Kế hoạch dài hạn xác định 1960 1980 1990 Năm Hình III-1: Nguồn gốc phát triển chiến lược kinh doanh 3.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN: 3.1.1 Quản trị chiến lược: -1- - Quản trị chiến lược trình nghiên cứu môi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức, đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu môi trường tương lai (Garry D Sminth, tr 9) - Quản trị chiến lược nghệ thuật khoa học thiết lập, thực đánh giá các định có liên quan nhiều chức cho phép tổ chức đạt mục tiêu đề Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp quản trị, tiếp thị, tài kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin lãnh vực kinh doanh để đạt thành công tổ chức (Fred R David, tr 9) - Vậy, quản trị chiến lược, tiến trình quản trị khác, bao gồm việc hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra việc thực Đối tượng quản trị tác động môi trường (các bất trắc, hội) cách thức doanh nghiệp phản ứng lại tác động môi trường (bằng nỗ lực tất phận doanh nghiệp) 3.1.2 Chiến lược: Chiến lược phương thức hành động tổng quát (phương châm) để doanh nghiệp đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh cách phối hợp có hiệu nỗ lực phận doanh nghiệp, tranh thủ hội tránh /giảm thiểu mối đe dọa (nguy cơ) từ bên Ví dụ: Chiến lược phát triển sản phẩm Công ty Vật liệu xây dựng Hạ Long phát huy lực nghiên cứu cán kỹ thuật có trình độ cao để tránh nguy sản phẩm công ty lợp fibroximăng bị hạn chế tương lai, nhằm trì phát triển công ty vòng - 10 năm tới Chiến lược không đồng nghĩa với giải pháp tình nhằm ứng phó với khó khăn doanh nghiệp gặp phải Ví dụ doanh nghiệp thiếu vốn nên tìm cách vay vốn để vượt qua giai đoạn khó khăn trước mắt, giải pháp tạm thời Xa hơn, chiến lược định rõ lợi cạnh tranh dài hạn, cho phép doanh nghiệp động hơn, chủ động tạo thay đổi (chứ phản ứng lại) để cải thiện vị trí tương lai Nếu việc thiếu vốn không tình trạng thời, mà thực điểm yếu doanh nghiệp nhiều năm tới chiến lược liên doanh, liên kết giúp cho doanh nghiệp khắc phục điểm yếu nói Từ việc dự đoán trước biến đổi môi trường bên thời gian tới, chiến lược cho phép doanh nghiệp chuẩn bị tốt để đón bắt hội giảm thiểu nguy cho doanh nghiệp 3.1.3 Báo cáo nhiệm vụ doanh nghiệp: Báo cáo nhiệm vụ doanh nghiệp trình bày mục đích lâu dài doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác cách xác định rõ phạm vi hoạt động: - Ngành, nghề kinh doanh doanh nghiệp Sản phẩm doanh nghiệp - Thị trường, khách hàng doanh nghiệp - Triết lý kinh doanh doanh nghiệp - Công nghệ sản xuất áp dụng -2- - Mối quan tâm tới trách nhiệm xã hội, tới nhân viên Một bảng báo cáo nhiệm vụ xác định tổng quát phương hướng hoạt động tổ chức Nó xác định thành lập doanh nghiệp, điều chỉnh trình bày báo cáo định kỳ tổ chức trước công luận Việc xem xét nhiệm vụ, mục đích doanh nghiệp cho phép chiến lược giá xác định mục tiêu chiến lược phương thức hành động phù hợp 3.1.4 Mục tiêu: Mục tiêu thành xác định mà tổ chức tìm cách đạt theo đuổi mục đích, nhiệm vụ Nói cách khác mục tiêu mốc đường hướng tới mục đích tổ chức, doanh nghiệp Định rõ mục tiêu điều quan trọng thành công tổ chức chúng định rõ hướng đi, cho thấy ưu tiên, hợp tác cần thiết, sở cho việc lập kế hoạch hoạt động có hiệu Mục tiêu nên đặt phải cao mức đạt khứ, rõ ràng, hợp lý, đo lường được, phù hợp với điều kiện bên bên công ty Các mục tiêu dài hạn sở định hướng quan trọng việc hình thành chiến lược Dài hạn có nghĩa năm, mục tiêu ngắn hạn (hàng năm) đặc biệt quan trọng việc thực chiến lược Đó sở để doanh nghiệp tính toán phân bố nguồn lực Trong doanh nghiệp có nhiều phận Các mục tiêu thiết lập cho toàn công ty cho phận 3.1.5 Chính sách Chính sách lời hướng dẫn, quy tắc, thủ tục thiết lập để hậu thuẫn cho nỗ lực đạt tới mục tiêu đề Đó dẫn cho người quản lý nhân viên thừa hành đưa định tình thường lặp lại hay có chu kỳ Trong quản lý chiến lược, sách đề sau doanh nghiệp xác định mục tiêu chiến lược hoạt động 3.1.6 Những hội nguy từ bên ngoài: Đó khuynh hướng, điều kiện kinh tế, xã hội, trị, công nghệ, áp lực nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay làm lợi hay gây hại đến doanh nghiệp Những hội đe dọa xuất phát từ thể chế, lực lượng nói nằm tầm kiểm soát doanh nghiệp, thường gọi ảnh hưởng (hoặc tác động) yếu tố bên doanh nghiệp Khác với điểm mạnh, điểm yếu yếu tố xuất phát từ bên doanh nghiệp, doanh nghiệp kiểm soát dễ dàng Các doanh nghiệp cần hình thành chiến lược, tận dụng hết hội giảm thiểu tác động nguy từ bên triết lý quản lý chiến lược Khả doanh nghiệp kiểm soát hội nguy thiết yếu cho thành công doanh nghiệp điều kiện môi trường cạnh tranh thay đổi nhanh chóng -3- 3.1.7 Điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp: Điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp yếu hay vượt trội doanh nghiệp so với đối thủ, rút từ so sánh với đối thủ cạnh tranh, với mức trung bình lực, kết thực hoạt động quản lý , tiếp thị, tài kế toán, sản xuất điều hành, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin doanh nghiệp Các yếu tố bên xác định theo cách tính toán tỷ lệ, đo lường thành tích, so sánh với giai đoạn trước trung bình toàn ngành Điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp yếu tố bên trong, doanh nghiệp quản lý, điều chỉnh 3.2 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC: 3.2.1 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC: Để chiến lược đề thực thành công cần có thống từ xuống phối hợp đồng phận chức Theo cấu trúc tổ chức doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát chiến lược, chia làm cấp: - Chiến lược cấp công ty (doanh nghiệp kinh doanh đa ngành)(Corporate Strategy), - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ngành (Bussiness Strategy), - Chiến lược chức (Functional Stratyge) Chiến lược cấp công ty tập trung giảiquyết vấn đề: - Phân bổ tài nguyên - Lãnh vực nên phát triển - Lãnh vực nên trì - Lãnh vực nên tham gia - Lãnh vực nên loại bỏ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (đơn ngành): Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định phương thức hoạt động lãnh vực kinh doanh công ty đa ngành SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược) xí nghiệp hoạt động đơn ngành Chiến lược tập trung vào vấn đề làm để vượt qua lực lượng cạnh tranh? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung vào trọng điểm? Đây trọng tâm chiến lược cạnh tranh Mục đích chiến lược cạnh tranh đơn vị kinh doanh ngành tìm vị trí ngành, nơi công ty chống chọi lại với lực lượng cạnh tranh cách tốt tác động đến chúng theo cách có lợi cho Chiến lược chức xác định phương thức hành động phận chức năng: Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông tin… để hổ trợ, đảm bảo cho việc thực thi chiến lược công ty, chiến lược cạnh tranh đơn vị -4- Đa số doanh nghiệp nhỏ số doanh nghiệp lớn cấp phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược Vì nhiệm vụ cấp chiến lược kinh doanh đơn ngành cấp công ty xem xét, giải 3.2.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC: Một số chiến lược doanh nghiệp sử dụng thực tế để tạo lợi cạnh tranh, cải thiện vị trí doanh nghiệp thị trường Các chiến lược kết hợp (còn gọi hội nhập), gồm loại: a Kết hợp dọc, thuận chiều: tăng quyền sở hữu kiểm soát công ty mua hàng, nhà phân phối/ bán lẻ Ưu: giảm khó khăn đầu ra, đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm, giảm chi phí cho việc tiêu thụ sản phẩm, tăng lợi nhuận cho công ty Hạn chế: hạn chế nguồn lực cho phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa ngành bão hòa Sự lệ thuộc vào khách hàng tạo chi phí đổi lớn b Kết hợp dọc ngược chiều: tìm kiếm quyền sở hữu kiểm soát công ty cung cấp hàng Ưu: Giảm khó khăn cung ứng nguyên vật liệu, giảm chi phí bán hàng, tăng lợi nhuận cho công ty Nhược: Hạn chế nguồn lực cho chiến lược đa dạng hóa, phát triển sản phẩm… Chi phí đổi lớn c Kết hợp ngang: tăng quyền sở hữu kiểm soát đối thủ cạnh tranh Ưu: Giảm cạnh tranh ngành Có thể giành ưu độc quyền loại sản phẩm/ dịch vụ Đạt mục tiêu tăng trưởng ngành cấm cạnh tranh giành khách hàng (ví dụ công ty kiểm toán, kế toán…) Sử dụng có hiệu phương tiện, sở vật chất, nguồn tài nguyên Nhược: thất bại kết hợp đối thủ ngành suy thoái Các chiến lược sản phẩm: a Thâm nhập thị trường: tìm cách tăng thị phần cho sản phẩm, dịch vụ thị trường nỗ lực tiếp thị b Phát triển thị trường: đưa sản phẩm, dịch vụ có vào khu vực c Phát triển sản phẩm: tăng doanh số việc cải tiến sản phẩm có phát triển sản phẩm dịch vụ cho khách hàng d Các chiến lược đa dạng hóa sản phẩm/ dịch vụ: phương thức thêm vào sản phẩm/ dịch vụ có tác dụng cộng hưởng, làm tăng doanh số từ sản phẩm/ dịch vụ Chiến lược liên doanh: Liên doanh việc hai hay nhiều công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành công ty riêng biệt khác chia sẻ quyền sở hữu công ty -5- Liên doanh chiến lược phổ biến hoàn cảnh kinh doanh với nguồn tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi kỹ thuật nhanh chóng nhu cầu vốn tăng lên toàn cầu Liên doanh hợp đồng hợp tác cho phép công ty có vốn kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, xâm nhập thị trường mới, mở rộng hoạt động toàn cầu, giảm thiểu rủi ro Các liên doanh xuất ngày nhiều Việt Nam, cho phép công ty Việt Nam bổ sung vốn, kỹ thuật mới, kinh nghiệm thị trường, công ty nước có lao động giá rẻ, tài nguyên thiên nhiên, khả mở rộng thị trường, giảm rủi ro… Chiến lược suy giảm: a Thu hẹp hoạt động: việc giảm chi phí, giảm quy mô doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động để cứu vãn doanh số lợi nhuận sụt giảm, nhằm củng cố lực doanh nghiệp Trong trình thu hẹp bớt hoạt động đòi hỏi giảm bớt số nhân viên, ngừng hoạt động kinh doanh lợi, ngừng hoạt động số dây chuyền sản xuất, giảm chi phí quảng cáo, nghiên cứu phát triển, đào tạo… Trong nhiều trường hợp, phá sản hình thức chiến lược thu hẹp hoạt động có hiệu quả, cho phép doanh nghiệp tránh nghĩa vụ trả nợ vô hiệu hợp đồng liên kết trở lại kinh doanh sau với số điều kiện b Cắt bỏ bớt hoạt động: việc bán phận hay phần doanh nghiệp để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chất chiến lược Cắt bỏ bớt hoạt động phần chiến lược thu hẹp hoạt động toàn công ty để loại bỏ ngành kinh doanh lãi, đòi hỏi nhiều vốn, không phù hợp với hoạt động khác công ty c Thanh lý : việc bán tất tài sản công ty phần với giá trị thực tế Thanh lý việc chấp nhận mặt thất bại khó khăn mặt tình cảm Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động tốt tiếp tục lỗ khoản lớn 3.3 QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: 3.3.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện mô tả hình III-2, theo Fred David, mô hình quản trị chiến lược toàn diện chấp nhận rộng rãi, thể phương pháp rõ ràng thưc tiễn việc hình thành, thực thi kiểm tra, đánh giá chiến lược -6- Thông tin phản hồi Thực việc kiểm soát bên để xác định hội đe dọa chủ yếu Xem xét nhiệm vụ mục tiêu chiến lược Thiết lập mục tiêu dài hạn Xét lại mục tiêu kinh doanh Thực việc kiểm soát nội để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu Lựa chọn chiến lược để theo đuổi Thông tin phản hồi Giai đoạn hình thành chiến lược Thiết lập mục tiêu hàng năm Phân phối nguồn tài nguyên Thực Đo lường đánh giá thành tích Đề sách Giai đoạn triển khai chiến lược Giai đoạn đánh giá chiến lược Hình III-2 :Một mô hình quản trị chiến lược toàn diện Quá trình quản trị chiến lược chia thành giai đoạn chính: Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược, gồm: Xem xét nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược doanh nghiệp, đánh giá yếu tố bên để xác định hội đe dọa chủ yếu, đánh giá tình hình nội để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, xác định lại mục tiêu doanh nghiệp, thiết lập mục tiêu dài hạn, lựa chọn chiến lược để theo đuổi Giai đoạn 2: Triển khai chiến lược, gồm nhiệm vụ chính: Thiết lập mục tiêu hàng năm, đề sách, phân phối tài nguyên cho việc thực mục tiêu chiến lược Giai đoạn 3: Kiểm soát chiến lược, gồm việc đo lường, đánh giá thành tích đạt so với mục tiêu đề cho thời kỳ, đánh giá thay đổi vị trí chiến lược xảy bên ngoài, bên công ty, thực điều chỉnh chiến lược có thay đổi bên trong, bên công ty, chiến lược không thành công Trong thực tế, trình quản trị chiến lược không chia cắt, tách biệt giai đoạn rõ ràng mô hình mà thực liên tục, bổ sung, hổ trợ cho 3.3.2 Một số nguyên tắc đạo việc lựa chọn chiến lược: -7- Mỗi doanh nghiệp có điểm mạnh, điểm yếu riêng biệt môi trường hoạt động đặc thù Vì chiến lược giúp cho doanh nghiệp thành công, lại hiệu tình khác, với doanh nghiệp khác Chiến lược phương thức hành động thời gian dài Do đặc điểm tảng, có gốc rễ chất kinh tế công nghệ ngành điểm cần đặc biệt trọng, khác với nhiều yế tố có tính chất ngắn hạn ảnh hưởng thời đến cạnh tranh mức lợi nhuận ngắn hạn doanh nghiệp Fred David trình bày tình huống, điều kiện nguyên tắc hướng dẫn chiến lược đặc thù phù hợp nên đeo đuổi, hệ thống tóm tắt bảng sau: Bảng III-1: Hướng dẫn lựa chọn chiến lược có hiệu tình thực tiễn Chiến lược Kết hợp dọc thuận chiều Kết hợp dọc ngược chiều Kết hợp ngang Các đặc điểm tình Bên doanh nghiệp Bên doanh nghiệp - Các nhà phân phối tốn kém, không - Công ty có đủ vốn tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân tin tưởng được, khả đáp phối sản phẩm công ứng yêu cầu phân phối doanh nghiệp ty - Các nhà phân phối có chất lương thấp, công ty kết hợp phía trước có - Những thuận lợi việc sản xuất cố định đặc biệt nhiều, lợi cạnh tranh chiến lược kết hợp dọc thuận - Đang hoạt động ngành chiều tăng khả tiên tăng trưởng tiếp tục phát triển đoán nhu cầu đưa - Các nhà phân phối/ bán lẻ có lợi nhuận biên tế cao - Các nhà cung cấp tốn kém, không tin tưởng được, khả thõa mãn yêu cầu doanh nghiệp - Nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh nhiều - Cạnh tranh ngành phát triển mạnh - Các nhà cung cấp có khoản lợi nhuận biên tế cao - Cần có nguồn tài nguyên nhanh chóng - Cạnh tranh ngành phát triển, - Các đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn thiếu chuyên môn quản lý, cần loại tài nguyên mà công ty sở hữu -8- - Công ty có đủ vốn nhân lực cần thiết để đảm đương việc cung cấp cho - Các thuận lợi việc ổn định giá nguyên vật liệu giá bán đặc biệt quan trọng - Công ty có đặc tính độc quyền lãnh vực khu vực cụ thể - Những tiết kiệm phạm vi cho công ty lợi cạnh tranh chủ yếu - Công ty có vốn nhân lực cần thiết để quản lý thành công mở rộng Thâm nhập thị trường - Các thị trường không bị lão hóa với sản phẩm, dịch vụ công ty - Tốc độ tiêu dùng người tiệu thụ tăng cao - Thị phần đối thủ cạnh tranh giảm doanh số toàn ngành tăng - Tương quan doanh số/chi phí tiếp thị cao - Những tiết kiệm phạm vi cho công ty lợi canh tranh Phát triển thị trường - Các kênh phân phối sẵn sàng, tin cậy được, không tốn có chất lượng tốt - Các thị trường chưa bão hòa - Khách hàng công ty nhanh chóng mở rộng phạm vi toàn cầu - Đối thủ cạnh tranh mở rộng toàn cầu - Công ty thành công với sản phẩm /dịch vụ - Công ty có vốn nhân lực để quản lý hoạt động mở rộng - Công ty thừa khả sản xuất Phát triển sản phẩm - Đang cạnh tranh ngành có phát triển công nghệ nhanh chóng, - Đối thủ cạnh tranh đưa có chất lượng tốt với giá cạnh tranh, - Đang cạnh tranh ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh - Công ty có khả nghiên cứu phát triển đặc biệt mạnh - Công ty có sản phẩm thành công giai đoạn chín muồi vòng đời sản phẩm Đa dạng hóa đồng tâm - Đang cạnh tranh ngành tăng trưởng chậm hay tăng trưởng, - Việc thêm vào sản phẩm có liên hệ với làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm - Những sản phẩm có mức độ doanh số theo thời vụ bổ sung, làm cân biến động lớn vè doanh số - Các sản phẩm công ty giai đoạn cuối suy thoái vòng đời sản phẩm - Các sản phẩm có liên hệ với định giá có tính cạnh tranh cao - Công ty có đội ngũ quản lý mạnh Đa dạng hoạt động theo chiều ngang - Đang cạnh tranh ngành có tính - Các kênh phân phối cạnh tranh cao/ ngành không tăng công ty sử dụng để đưa trưởng, lợi nhụân biên tế thu nhập vào thị trường sản phẩm cho khách hàng ngành thấp, có - Doanh thu sản phẩm tăng thêm nhiều thêm vào sản phẩm không liên hệ Đa dạng kiểu hỗn hợp - Ngành hoạt động công ty có - Có cộng hưởng tài công ty bị mua với công ty mua doanh số lợi nhuận hàng năm giảm sút lại (cải thiện mức lợi nhuận) - Có hội mua/cơ sở kinh doanh liên hệ với ngành kinh doanh công ty, hội hấp dẫn, - Thị trường cho sản phẩm công ty bị bão hòa -9- - Khi hành động chống độc quyền tác động đến công ty tập trung vào ngành kinh doanh đơn độc Liên doanh - Liên doanh với công ty nước giảm - Những lực đặc biệt rủi ro mức thuế cao, nhũng hay nhiều công ty bổ sung lẫn nhiễu quan chức địa phương có hiệu cao - Những thuận lợi riêng sở hữu tư nhân sở hữu cộng đồng kết hợp tốt liên doanh - Hai/nhiều công ty nhỏ gặp khó khăn cạnh tranh với công ty lớn - Có nhu cầu chuyển giao công nghệ mhanh chóng - Có dự án có khả mang lại nhiều lợi nhuận đòi hỏi nguồn tài nguyên mạnh có rủi ro cao - Vẫn có hội kinh doanh chưa khai thác - Công ty có khả đặc biệt, thất bại không đạt giai đoạn qua - Công ty đối thủ cạnh tranh yếu ngành - Hoạt động không hiệu quả, khả sinh lãi thấp, đạo đức nhân viên sức ép từ cổ đông gây tác hại đến công ty việc cải thiện thành tích - Các quản trị viên chiến lược công ty thất bại thay bẵng nhẵng người có lực - Công ty phát triển rộng, nhanh nên cần phải tổ chức lại bên - Hành động chống độc quyền Chính phủ đe dọa trừng phạt - Công ty đeo đuổi chiến thu hẹp hoạt động thất bại, không hoàn thành cải tiến cần thiết - Một phận cần có nhiều nguồn tài nguyên nguồn công ty cung cấp để cạnh tranh - Một phận hoạt động hiệu quả, ảnh hưởng đến Thu hẹp hoạt động Cắt bỏ bớt hoạt động - 10 - thành tích toàn công ty - Một phận không phù hợp với phận lại công ty, khác biệt hoàn toàn thị trường, khách hàng, nhân viên, giá trị nhu cầu - Công ty cần gấp lượng tiền lớn mà có từ nguồn khác - Công ty theo đuổi chiến lược: thu hep cắt bỏ hoạt động không thành công - Khi lựa chọn công ty bị phá sản, lý phương thức để nhận khoản tiền lớn cho tài sản công ty - Khi cổ đông công ty có tể giảm thiểu lỗ lã họ qua việc bán tài sản công ty Thanh lý 3.3.3 Một số kỹ thuật để hoạch định chiến lược: Một số kỹ thuật quan trọng để hình thành chiến lược xếp theo quy trình định gồm giai đoạn mô tả hình III-3 Các công cụ trình bày quy trình áp dụng cho tất quy mô loại tổ chức, giúp cho chiến lược giá xác định , đánh giá chọn lựa chiến lược Hình III-3: Một số công cụ kỹ thuật giai đoạn hình thành chiến lược GIAI ĐOAN I: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận đánh giá tác động Ma trận hình ảnh cạnh Ma trận đánh giá tác bên tranh động bên GIAI ĐOAN II: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma trận Các phương pháp Portfolio Ma trận vị trí Ma trận điểm mạnh chiến lược chiến Ma trận BCG Ma trận điểm yếu đánh giá lược Ma trận bên hội - nguy hành động Mc Kinsey bên (SWOT) (SPACE) Ma trận HOFER (IE) GIAI ĐOAN III: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) Giai đoạn I: Tóm tắt thông tin nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược, sử dụng yếu tố đánh giá tác động bên (IFE), ma trận đánh giá tác động bên ngoài(EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh - 11 - Giai đoạn II: Tập trung đưa chiến lược khả thi lựa chọn cách kết hợp yếu tố bên yếu tố bên quan trọng Trong giai đoạn có nhiều kỹ thuật tác giả khác sử dụng Doanh nghiệp lựa chọn kế hoạch vài kỹ thuật thích hợp tình để hình thành chiến lược Giai đoạn III: giai đoạn định, sử dụng ma trận QSPM để đánh giá khách quan chiến lược khả thi lựa chọn Tất kỹ thuật quy trình hình thành chiến lược đòi hỏi kết hợp khả trực giác với trình phân tích Việc sử dụng kỹ thuật cho phép thực việc phân tích, tổng hợp nhiều yếu tố tác động, đánh giá chúng cách khách quan, diễn giải theo phương pháp tư mạng, mà tham gia trợ giúp công ty kỹ thuật định kiến cá nhân, vận động trị, xúc cảm, cá tính, sai lạc việc coi trọng yếu tố đơn lẻ ảnh hưởng quan trọng tới với hình thành chiến lược, trái với mong muốn doanh nghiệp chiến lược có hiệu Tuy nhiên, công cụ giúp cho việc hoạch định chiến lược dễ dàng không thay trực giác nhà hoạch định chiến lược Các đối thoại, thảo luận, tranh cãi phương tiện kiểm tra hiểu biết, giả thiết kế hoạch, thúc đẩy hiểu biết doanh nghiệp (Nội dụng cụ thể công cụ kỹ thuật để hoạch định chiến lược không thuộc phạm vi nghiên cứu môn học này) - 12 - [...]... chiến lược, trái với mong muốn của các doanh nghiệp về những chiến lược có hiệu quả Tuy nhiên, các công cụ giúp cho việc hoạch định chiến lược dễ dàng hơn chứ không thay thế trực giác của các nhà hoạch định chiến lược Các cuộc đối thoại, thảo luận, tranh cãi là những phương tiện kiểm tra sự hiểu biết, các giả thiết trong kế hoạch, thúc đẩy sự hiểu biết trong doanh nghiệp (Nội dụng cụ thể của các công... Tập trung đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách kết hợp các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài quan trọng Trong giai đoạn này có khá nhiều kỹ thuật của các tác giả khác nhau sử dụng Doanh nghiệp có thể lựa chọn một kế hoạch vài kỹ thuật thích hợp nhất trong tình huống của mình để hình thành chiến lược Giai đoạn III: là giai đoạn quyết định, sử dụng ma trận QSPM để đánh giá khách quan