Đề tài thảo luận: Theo chủ trương xếp đổi doanh nghiệp nhà nước hai công ty có định sáp nhập Hãy phân tích rủi ro người lao động hai công ty đề xuất biện pháp giải Nhóm: 15 Các thành viên nhóm: Trần Văn Tuấn Nguyễn Anh Tuấn Nguyễn Văn Trường Tống Sĩ Xuân Trường Nguyễn Bảo Trung Hoàng Minh Tú Phạm Thanh Tùng Trần Văn Tùng Nguyễn Xuân Tùng 10 Phạm Thị Tuyến ( nhóm trưởng) A MỞ ĐẦU Có thể nói hoạt động kinh doanh lĩnh vực mà bất kỳ doanh nghiệp hướng tới vì mục đích tồn tại, phát triển vì lợi nhuận Đặc biệt kinh tế hội nhập sâu rộng nay, kinh doanh thị trường không đơn giản có lợi nhuận, mà mục tiêu hướng tới lâu dài mỗi doanh nghiệp phát triển bền vững Điều đòi hỏi phụ thuộc lớn từ phía nhà quản trị, nhà quản trị doanh nghiệp người lãnh đạo, dẫn đường chỉ lối, họ cần phải có tầm nhìn chiến lược, có lĩnh sự sáng tạo, biết hoạch định, tổ chức, lãnh đạo toàn thể nhân viên kết hợp vào khối sức mạnh đoàn kết tổ chức thực mục tiêu chung Rủi ro trở ngại khó khăn doanh nghiệp kìm hãm mục tiêu, tàn phá thành có, doanh nghiệp phí nhiều nguồn lực, trí lực, vật lực, thời gian trình phát triển mình Điều đòi hỏi nhà quản trị cần phải có biện pháp quản trị rủi ro để hạn chế tổn thất xảy phòng ngừa rủi ro xảy tương lai B Nội dung I Lý thuyết 1) Rủi ro gì? Những trường phái khác nhau, tác giả khác đưa định nghĩa rủi ro khác Những định nghĩa phong phú đa dạng, tập trung lại có thể chia thành hai trường phái lớn Theo trường phái truyền thống, rủi ro xem sự không may mắn, sự tổn thất mát, nguy hiểm.Nó xem điều không lành, điều không tốt, bất ngờ xảy đến.Đó sự tổn thất tài sản sự giảm sút lợi nhuận thực tế so với lợi nhuận dự kiến.Rủi ro còn hiểu bất trắc ý muốn xảy trình kinh doanh, sản xuất doanh nghiệp, tác động xấu đến sự tồn phát triển doanh nghiệp.Tóm lại, theo quan điểm thì rủi ro thiệt hại, mát, nguy hiểm hoặc yếu tố liên quan đến nguy hiểm, khó khăn hoặc điều không chắn có thể xảy cho người Theo trường phái đại, rủi ro sự bất trắc có thể đo lường được, vừa mang tính tích cực, vừa mang tính tiêu cực Rủi ro có thể mang đến tổn thất mát cho người có thể mang lại lợi ích, hội Nếu tích cực nghiên cứu rủi ro, người ta có thể tìm biện pháp phòng ngừa, hạn chế rủi ro tiêu cực, đón nhận hội mang lại kết tốt đẹp cho tương lai Quản trị rủi ro Quản trị rủi ro trình tiếp cận rủi ro cách khoa học có hệ thống nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa giảm thiểu tổn thất, mát, ảnh hưởng bất lợi rủi ro 2) II Giải tình Tình huống: công ty có định sáp nhập Hãy phân tích rủi ro người lao động công ty đề xuất biện pháp giải Khái niệm sáp nhập Trong luật cạnh tranh ban hành ngày 03/12/2004 Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam đề cập sáp nhập doanh nghiệp với tư cách dạng tập trung kinh tế Theo điều 17 Luật này, sáp nhập doanh nghiệp việc hoặc số doanh nghiệp chuyển toàn tài sản, quyền, nghĩa vụ lợi ích hợp pháp mình sang doanh nghiệp khác đồng thời chấm dứt sự tồn doanh nghiệp bị sáp nhập Như vậy, sáp nhập diễn doanh nghiệp nhập vào doanh nghiệp khác chấm dứt sự tồn mình Ví dụ, doanh nghiệp A nhập vào doanh nghiệp B, doanh nghiệp A không tồn nữa, cổ phiếu doanh nghiệp A chuyển đổi sang cổ phiếu doanh nghiệp B Cách thức quản lý điều hành doanh nghiệp sau sáp nhập khác với trường hợp mua lại doanh nghiệp vì hai doanh nghiệp sáp nhập bắt tay “đồng vai phải lứa” thực tế mặt pháp lý có bên bị sở hữu bên sở hữu Nhìn rộng ra, hợp doanh nghiệp dạng đặc biệt của sáp nhập Ví dụ doanh nghiệp A doanh nghiệp B hợp lại tạo nên doanh nghiệp C, nghĩa không còn tên doanh nghiệp A hay doanh nghiệp B sau hợp diễn ra, mà chỉ còn tồn doanh nghiệp C tất nhiên cổ phiếu doanh nghiệp A doanh nghiệp B chuyển sang cổ phiếu doanh nghiệp C Trong suốt thời gian diễn khủng hoảng tài năm 2008 - 2009 thời điểm nay, kinh tế giới vẫn thời kỳ bùng nổ hoạt động mua bán sáp nhập doanh nghiệp Và theo dự đoán nhiều chuyên gia, năm 2011 năm đầy sôi động hoạt động mua bán sáp nhập doanh nghiệp toàn cầu Hiện giới, người ta thường nhắc đến thuật ngữ M&A (sáp nhập mua bán doanh nghiệp) Mặc dù chúng thường đề cập vẫn có sự khác biệt chất Nhận dạng rủi ro công ty sáp nhập Một thương vụ sáp nhập thành công mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp mở rộng thị trường khách hàng, gia tăng doanh thu lợi nhuận, nâng cao lực cạnh tranh …Và thực tế có nhiều doanh nghiệp thành công sau tiến hành sáp nhập Bank of America trở thành ngân hàng thương mại lớn Mỹ thu tới 90% lợi nhuận từ thị trường nội địa, sau tiến hành mua lại Merrill Lynch với giá 50 tỷ USD Tính đến năm 2009, số thương vụ mua bán sáp nhập doanh nghiệp Việt Nam đạt 295, ước tính 1.138 triệu USD với thương vụ đình đám Viettel Vinaconex, HSBC Tập đoàn Bảo Việt, Pomina Thép Việt, ICP Thuận Phát … Việc sáp nhập giúp doanh nghiệp Việt Nam tận dụng lợi nhau, củng cố sức mạnh để có thể cạnh tranh với đối thủ hùng mạnh đến từ nước Tuy nhiên, có thực tế diễn số lượng thương vụ thất bại sau sáp nhập chiếm số lớn Cụ thể, nhiều trường hợp, hiệu việc sáp nhập, hợp DNNN không đạt mục tiêu mong muốn; doanh nghiệp sau sáp nhập, hợp chuyển biến gì tốt trước sáp nhập, hợp nhất, chí không trường hợp còn yếu Hầu hết doanh nghiệp sáp nhập, hợp có quy mô nhỏ, DN mạnh, số đông hiệu sản xuất, kinh doanh kém, nợ nần nhiều, cấu lao động không hợp lý Sau sáp nhập, hợp nhất, doanh nghiệp phải xử lý nhiều vấn đề tồn đọng lỗ, nợ, lao động dôi dư Sản phẩm doanh nghiệp chưa có thương hiệu chỗ đứng vững thị trường; trước sáp nhập, hợp nhất, mình doanh nghiệp nhiều khó khăn để bán sản phẩm thị trường, sau sáp nhập, hợp nhất, quy mô sản xuất doanh nghiệp tăng lên theo phép cộng, xong lực bán hàng không cải thiện làm khó khăn thêm cho sản xuất, kinh doanh Không phải rủi ro công ty mà còn rủi ro nguồn nhân lực toàn công ty Khi hai công ty nhà nước có định sát nhập dẫn đến sự thay đổi cấu nguồn nhân lực công ty rủi ro với người lao động lúc nguy thất nghiệp nguy chuyển vị trí phòng ban chức nhiên mức độ rủi ro mỗi người khác tùy từng vị trí từng loại hợp đồng pastime fulltime Người lao động phổ thông chịu rủi ro người lao động khác, họ có thể bị chuyển vào nơi làm việc khác hoặc có thể bị giảm biên chế nêu công ty đủ nguồn nhân lực cần thiết họ có thể đối mặt với nguy thất nghiệp hoặc may mắn giới thiệu qua công ty khác làm.và tổn thất từ rủi ro công ty họ bị sát nhập không lớn Còn với người lao động cấp cao giám đốc tổng quản lý trưởng phòng trưởng phận thì nhận hậu lớn họ có nguy bị việc chức cao lúc lúc họ bị sàng lọc, người có lực thì lại người khác có thể bị xuống vị trí hoặc bị cắt hợp đồng công ty đủ nhân lực điều đồng nghĩa với việc họ thất nghiệp thu nhập Với xã hội thì tăng thêm tỷ lệ người lao động thất nghiệp nguy gia tăng tỷ tệ nạn xã hội Phân tích rủi ro 3.1 Rủi ro vấn đề xung đột văn hóa Thách thức lớn có thể cản trở tham vọng mua bán sáp nhập (M&A) doanh nghiệp yếu tố: xung đột, văn hoá không tương thích hai doanh nghiệp “kết hôn” sống mái nhà chung thì giá trị cộng hưởng to lớn mà doanh nghiệp có thể có thì bất đồng, xung đột thực sự bắt đầu nảy sinh nhiều trường hợp thì lại lý dẫn tới sự thất bại nhiều thương vụ M&A Ngay hai công ty dường có tất yếu tố thuận lợi cho việc sáp nhập thành công, thì sự khác biệt văn hoá có thể làm hỏng thương vụ Khi hai doanh nghiệp hai môi trường, vùng lãnh thổ hay quốc gia có nét văn hóa, thói quen hành xử, sự giao tiếp khác sống mái nhà, phải nói thứ ngôn ngữ, hướng tới giá trị điều phức tạp không hòa hợp thì doanh nghiệp đến kết suy yếu, lụi tàn Nguyên nhân xung đột: Khi công ty sáp nhập, có sự thay đổi người, người đến mang theo giá trị văn hóa đặc thù riêng cá nhân họ, cung cách làm việc khác với người cũ, triết lí văn hóa khác nhau, làm việc với thì việc mâu thuẫn với khó tránh khỏi Tác động rủi ro xung đột văn hoá đến doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp tài sản vô hình mỗi doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt doanh nghiệp coi truyền thống riêng mỗi doanh nghiệp Khi văn hoá doanh nghiệp không lành mạnh thì gây tác động xấu đến hoạt động doanh nghiệp là: nhân viên có tinh thần làm việc thấp, tỉ lệ thay việc nhân viên cao, phàn nàn khách hàng ngày nhiều, nhiều hội công việc kinh doanh bị bỏ lỡ, suất làm việc thấp, chậm thích ứng với thay đổi mới, hiệu làm việc bị ảnh hưởng xấu, văn hóa ứng xử nơi làm việc thiếu lành mạnh Doanh nghiệp đến kết suy yếu, lụi tàn Giới kinh doanh quốc tế chỉ rằng, thông tin khả hoà hợp văn hoá hai nguyên nhân sự thất bại sáp nhập Khác biệt văn hoá không thể giải hiệu định hành 3.2 Mâu thuẫn nội doanh nghiệp • Mâu thuẫn nhà quản trị cấp cao Khi tính chuyện sáp nhập, vấn đề quan tâm vẫn ban lãnh đạo hai doanh nghiệp, giữ cương vị đầu tàu vai trò đầu tàu tùy vào tỉ lệ nắm giữ cổ phiếu cổ đông định, chắn sáp nhập kéo theo sự số nhân vật chủ chốt bất đồng quan điểm Nguyên nhân: Do công ty sáp nhập nên có sứ mạng chưa giống nhau, Mâu thuẫn tầm nhìn chiến lược Xung đột lợi ích, người giỏi phải làm việc quyền người cấp bên công ty kia, dẫn đến không hài lòng.Do không tìm tiếng nói chung công tác điều hành xếp bố trí lại nhân sự cho công ty Tác động: doanh nghiệp muốn phát triển để đứng vững thị trường thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có ban quản trị vững mạnh, có sự thống nhà quản trị cấp cao để đưa sách chiến lược tốt cho doanh nghiệp Ngay kế hoạch tốt (bao gồm phân tích quy trình, chiến lược marketing, quy định pháp lý…) thất bại người không thể làm việc chung với Nếu hai lực lượng lao động không thể hợp tác mục tiêu định sẵn, thì kế hoạch tài tốt không thể thành công Nếu nhà lãnh đạo mà lại xung đột với nhau, bất đồng quan điểm, mỗi người có sánh chiến lược, mỗi người có ý tưởng riêng, không chịu thua ai…cứ hoạt động doanh nghiệp bị xáo trộn, nhân viên làm việc quyền bị hoang mang lòng tin với ban lãnh đạo Tất điều dẫn đến hậu vô nghiêm trọng doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, ngày sa sút doanh nghiệp sách thống để xây dựng doanh nghiệp Mâu thuẫn nhà quản lý nhân viên, nhân viên công ty - Giữa nhà quản lí nhân viên: nhà quản lí không nắm bắt tình hình nhân sự, khả năng, tính cách, môi trường làm việc, cá tính nhân viên, nhà quản lí cứng nhắc, khắt khe khiến nhân viên không cảm thấy thoải mái làm việc, dẫn đến việc nhân viên chán nản rời bỏ công ty, hoặc làm việc không sáng tạo, chống chế, hiệu - Giữa thành viên công ty: Phong cách làm việc thành viên không hợp nhau, mâu thuẫn nội phận, phòng ban, sự phối hợp tốt Ngoài không chỉ có mâu thuẫn nội mà còn mâu thuẫn phận doanh nghiệp với Xuất tình trạng chia bè kết phái công ty • Nguyên nhân: công ty sáp nhập với thì nhân viên công ty làm việc với nhau, có thể vị trí làm việc mỗi người bị xáo trộn Nhà quản lý cấp không thể nắm bắt hết đội ngũ nhân sự, chưa thể hiểu rõ lực từng người Do trình xếp nhân sự thì có thể nhà quản lý không xếp vị trí cho từng người Nhà quản lý lại chưa thể hiểu hết tính cách, tác phong làm việc mỗi người nên dẫn đến sự mâu thuẫn trình quản lý Mặt khác, công ty sáp nhập với thì đội ngũ nhân viên phòng ban có sự thay đổi Nhân viên phải làm việc với người mới, thói quen cũ bị đi, nhân viên phải tạo dựng thói quen làm việc lại từ đầu Có thể nhân viên không hợp tính cách, không hoà hợp với để làm việc Tác động: Hậu mà doanh nghiệp phải gánh chịu đối mặt với vấn đề không nhỏ, trái với kỳ vọng sự lớn mạnh phát triển thì tốc độ tăng trưởng thị phần, khách hàng doanh nghiệp trở nên ì ạch Tâm lý làm việc máy nhân sự bị xáo trộn, chán nản Hiệu làm việc không cao, không đáp ứng nhu cầu Sự chia bè kết phái chống đối nội phận phận với Thái độ làm việc nhân viên không tốt, thiếu nhiệt tình, thiếu sáng tạo, không thân thiện, cởi mở Công ty có thể bị suy yếu Tình hình kinh doanh công ty không hiệu quả, hiệu thấp, doanh thu lợi nhuận giảm Đối thủ cạnh tranh tranh thủ thời chiếm lĩnh thị trường, dành thị phần, chiếm khách hàng doanh nghiệp 3.3 Người lao động bị việc làm Nguyên nhân: công ty sáp nhập với thì điều có thể nói đến việc tinh giảm biên chế có thể xảy ra, vì sáp nhập số lượng nhân viên công ty gộp để làm công ty đời, có vị trí phòng ban bị dư thừa nhân viên Điều buộc nhà quản lý công ty phải xem xét cắt giảm số lượng nhân viên định Một định giảm biên chế đưa khiến cho phận người lao động bị việc làm Tác động: người lao động bị việc làm thì ảnh hưởng nghiêm trọng trực tiếp đến đời sống gia đình người lao động Mất việc làm đồng nghĩa với việc người lao động thu nhập mà thu nhập thì việc chi tiêu cho nhu cầu sống hàng ngày người lao động gặp nhiều khó khăn Mặt khác, người lao động bị việc làm thì làm tăng tỷ lệ thất nghiệp xã hội, làm ảnh hưởng đến sự phát triển xã hội 3.4 Nhân tài Khi có sự sáp nhập thì rủi ro không thể tránh khỏi nhân viên giỏi có trình độ tay nghề cao có thể rời bỏ công ty để tìm đến chỗ làm khác Các nhân tài không chỉ nhân viên mà còn có thể nhà quản lý cấp cao công ty M&A thường dẫn đến tổn thất giá trị tài sản công ty, nhân viên lành nghề nhân sự chủ chốt Theo American Management Association, 47% cán quản lý công ty bị mua lại rời khỏi công ty năm sáp nhập Theo tờ Wall Street Journal, công ty có kế hoạch sáp nhập, 50 - 75% quản lý có ý định rời khỏi năm Nguyên nhân: - Một lý nghỉ việc nhân viên việc quản lý Khi sáp nhập, có thể nhân viên phải làm việc với sếp Việc nhân viên cho họ “không thích hoặc không hợp tính với sếp” nhân tố quan trọng định việc Phần lớn nhân viên lại với công việc mối quan hệ mà họ tạo dựng – chủ yếu với sếp Khi mối quan hệ có dấu hiệu “rạn nứt”, nhiều người - Do sự truyền đạt thông tin công ty khiến cho phận nhân viên lòng tin vào hoạt động doanh nghiệp có sự sáp nhập, vì mà nhân viên tự bỏ việc để tìm chỗ làm khác đê đảm bảo cho sự phát triển khả làm việc họ Khi hỏi họ có lời khuyên gì với ban lãnh đạo việc giữ chân nhân tài, không nhân viên đồng ý việc truyền đạt rõ ràng mục tiêu hoạt động, kỳ vọng sách khen thưởng điều cần thiết Tác động: có sự nhân tài làm cho công ty sự ổn định nhân sự, vị trí chủ chốt khiến khách hàng bạn có sự nghi ngờ tương lai công ty có thể không muốn tiếp tục gắn bó phát triển Điều còn làm ảnh hưởng lớn tới tâm lý người lại Lo lắng tương lai công ty, ý định gắn bó lâu dài bỗng dưng cần suy nghĩ lại, theo chân họ sang công ty mới… điều có thể xảy đến Thêm vào đó, nhân viên lâu năm biết rõ công việc, quy trình điểm mạnh công ty mình, nên bất lợi họ làm việc cho công ty cạnh tranh Họ vẫn còn mối quan hệ với nhân viên cũ nơi đây, việc rò rỉ thông tin nội hay nói xấu người mà trước thiện cảm gây chia rẽ đoàn kết Nói tóm lại nhân tài công ty thì gây nên tác động xấu cho hoạt động kinh doanh ty, ảnh hưởng đến hiệu công việc công ty Một ví dụ minh hoạ cho trường hợp nhân viên lành nghề dẫn đến sự thất bại M&A, trường hợp sáp nhập NationsBank-Bank of America Montgomery Securities vào tháng 10/1997 Việc sáp nhập dẫn đến sự nghỉ việc hầu hết chuyên viên đầu tư Montgomery Securities, người rời khỏi công ty bất đồng quản lý văn hoá với NationsBank-Bank of America Nhiều người số họ chuyển sang làm cho Thomas Weisel, đối thủ Montgomery Securities, điều hành người chủ cũ Montgomery Securities Montgomery Securities không thể lấy lại vị cũ Việc cho thấy rằng, nhân viên lành nghề có thể phá hủy sự thành công M&A Những biện pháp giải Chọn đội ngũ quản lý: Theo Luật Doanh nghiệp, vấn đề quản trị đại hội cổ đông hội đồng quản trị định Tuy nhiên, thực tế, vẫn nảy sinh mâu thuẫn lợi ích quyền lực hội đồng quản trị cũ Vì thế, trước sáp nhập, đôi bên cần ngồi lại để tìm tiếng nói chung Các vị trí chủ chốt nên đề bạt cách minh bạch Đôi bên có thể thương lượng để có sự phân quyền hợp lý Hòa hợp văn hóa: Hầu hết doanh nghiệp cho rằng, thách thức lớn sáp nhập xung đột văn hóa công ty Hai công ty, với hai môi trường thói quen hành xử giao tiếp khác nhau, chung sống mái nhà, nên khó tránh mâu thuẫn Tuy nhiên, khó khăn tháo gỡ doanh nghiệp có nghiên cứu kỹ lưỡng văn hóa Sự thành công trình hợp chỉ khâu chuyên môn mà còn vấn đề văn hóa công ty Sự bất đồng văn hóa nguyên nhân gây nên sự thất bại nhiều vụ M&A Sự hợp văn hóa công ty vấn đề khó giải Cách hiệu để đạt hiệu việc hợp văn hóa hai công ty “Giao tiếp, giao tiếp giao tiếp nhiều nữa” Thực việc phân tích sự giao thoa văn hóa hai công ty trước tiến hành hợp công việc quan trọng chuẩn bị cho trình hợp Cần làm bật vùng đạt sự giao thoa văn hóa hai công ty, để từ giúp nhân viên nhận thấy hai công ty có sự tương đồng định Doanh nghiệp nên tạo điều kiện để cho nhân viên hai công ty làm việc thoải mái để họ tìm tiếng nói chung trình thực công việc Giữ nhân tài công ty Mặc dù định sáp nhập thường dựa mong muốn đạt đến lực lượng lao động lành nghề, kiến thức chuyên môn cao, nhân tài thì chỉ có thể giải lãnh đạo công ty, người bước chuẩn bị phù hợp để giải vấn đề Họ cần phải nhận biết nhân viên chuẩn bị rời bỏ công ty sau định sáp nhập Các nhà lãnh đạo cần nói chuyện với nhân viên kiến thức thành đạt phần trình sáp nhập Thông tin chân thật xuyên suốt với người lao động phần quan trọng cấp quản lý Nếu qúa trình thông tin đạt hiệu quả, có thể làm giảm sự nghi ngờ người lao động cho họ thấy triển vọng phát triển công ty Nếu cấp quản lý không trung thực vấn đề sáp nhập, họ làm lòng tin người lao động nguyên nhân dẫn đến sự họ Chính sách lương thưởng phận quan trọng sách giữ người, chúng nên thể rõ ràng trình sáp nhập, không chỉ cấp quản lý mà còn tất cấp bậc công ty Chúng phải thể sách mục tiêu công ty sau sáp nhập Những công ty xem xét việc cắt giảm tiền lương hay cắt giảm nhân sự nên thận trọng nhớ rằng, chất lượng quan trọng số lượng Lao động giỏi tài sản quý giá doanh nghiệp nhà quản trị công ty nên lưu ý vấn đề định cắt giảm lao động Truyền đạt thông tin: E ngại xáo trộn nên nhiều doanh nghiệp không cho nhân viên biết rõ tình hình sáp nhập Tuy nhiên, việc che đậy thông tin lại khiến số nhân viên bất mãn Do vậy, doanh nghiệp nên chia sẻ, truyền đạt tới nhân viên định hướng mình Qua đó, nhân viên có sự chuẩn bị hợp tác tốt Về phía người lao động: có sự sáp nhập thì người lao động phải chủ động tự mình trau dồi kiến thức, nâng cao kỹ chuyên môn, thể hết lực thân để hoàn thành công việc cách tốt Có thì có định sàng lọc bớt đội ngũ nhân viên thì tránh rủi ro bị việc Người lao động phải chủ động tìm hiểu văn hoá nắm bắt kịp thời thông tin sáp nhập để chủ động công việc C.Kết luận Khi thực thương vụ M&A, đối tác cần kiểm tra việc tuân thủ chuẩn mực kế toán, chuyển nhượng vốn, trích lập dự phòng, khoản vay từ tổ chức cá nhân Bên cạnh đó, cần đánh giá tính ổn định luồng tiền, kiểm tra khấu hao tài sản khả thu hồi công nợ đối tác Ngoài ra, cần lưu ý việc kiểm tra doanh thu, lợi nhuận gộp lợi nhuận trước thuế công ty mục tiêu Một số yếu tố khác trình kinh doanh cần phân tích cặn kẽ ảnh hưởng tình trạng gián đoạn hoạt động, giao dịch nội bộ, quy định đặc thù kinh doanh, hệ thống kiểm soát nội công nghệ thông tin Cần theo dõi quan hệ người sử dụng lao động lao động DN, sau M&A, bên có thể đạt hội cải tiến hoặc xảy tình trạng người hàng loạt Các vấn đề khác cần quan tâm thẩm định thuế, văn hóa DN, ràng buộc pháp lý Bất ổn nhân sự, bất đồng sách quản lý, mâu thuẫn văn hóa DN vấn đề có thể xảy sau vụ M&A Những rắc rối có thể xảy hai bên chưa tìm hiểu kỹ Để hiểu rõ bên mua, bên bán cần biết chọn lựa công ty mục tiêu theo tiêu chí nguồn lực lực, sản phẩm (dịch vụ) mức độ tăng trưởng, khả khai thác tiềm năng, tương thích văn hóa, tổ chức chiến lược, mục tiêu (chỉ tiêu) giá mua bán, khả sinh lời Bên cạnh đó, bên bán cần trang bị khả thương thuyết M&A, hiểu rõ thách thức sau trình M&A, hình dung mô hình tổ chức vấn đề nhân sự phải đương đầu giai đoạn hậu M&A M&A hình thức đầu tư ngày phổ biến, tùy theo chiến lược kinh doanh, NĐT tìm kiếm DN phù hợp với mục tiêu kinh doanh họ Sự phong phú thị trường M&A không chỉ có chiều từ nước vào Việt Nam, mà còn DN nước với nhau, DN nước mua lại DN nước hay nước mua lại nước Hiện nay, DN nước vẫn chưa có nhiều thông tin, hiểu biết điều kiện, thủ tục sáp nhập, mua lại DN Có nhiều nguyên nhân làm cho giao dịch sáp nhập khó khăn khung pháp lý hạn chế, việc định giá tài sản, xác định nghĩa vụ thuế, sách người lao động, khách hàng rào cản lớn Tuy nhiên, thị trường M&A Việt Nam đánh giá có tiềm lớn [...]... phân tích sự giao thoa văn hóa giữa hai công ty trước khi tiến hành hợp nhất là công việc rất quan trọng chuẩn bị cho quá trình hợp nhất Cần làm nổi bật vùng đạt được sự giao thoa văn hóa của cả hai công ty, để từ đó giúp nhân viên nhận thấy giữa hai công ty cũng có những sự tương đồng nhất định Doanh nghiệp nên tạo điều kiện để cho nhân viên của hai công ty được làm việc thoải mái cùng nhau... cũng có thể thương lượng để có sự phân quyền hợp lý Hòa hợp văn hóa: Hầu hết các doanh nghiệp đều cho rằng, thách thức lớn nhất khi sáp nhập chính là xung đột văn hóa công ty Hai công ty, với hai môi trường và thói quen hành xử giao tiếp khác nhau, giờ về chung sống dưới một mái nhà, nên khó tránh được mâu thuẫn Tuy nhiên, khó khăn sẽ được tháo gỡ nếu doanh nghiệp có những nghiên cứu kỹ lưỡng... hiện công việc Giữ nhân tài trong công ty Mặc dù quyết định sáp nhập thường dựa trên mong muốn đạt đến một lực lượng lao động lành nghề, kiến thức và chuyên môn cao, nhưng khi các nhân tài ra đi thì chỉ có thể được giải quyết bởi lãnh đạo công ty, người đã không có những bước chuẩn bị phù hợp để giải quyết vấn đề này Họ cần phải nhận biết được khi nào nhân viên chuẩn bị rời bỏ công ty sau... khi được sáp nhập Những công ty đang xem xét việc cắt giảm tiền lương hay cắt giảm nhân sự nên thận trọng và nhớ rằng, chất lượng quan trọng hơn số lượng Lao động giỏi là tài sản quý giá của doanh nghiệp và các nhà quản trị công ty nên lưu ý vấn đề này khi quyết định cắt giảm lao động Truyền đạt thông tin: E ngại xáo trộn nên nhiều doanh nghiệp không cho nhân viên biết rõ tình hình sáp nhập Tuy... đề sáp nhập, họ sẽ làm mất lòng tin của người lao động và là nguyên nhân dẫn đến sự ra đi của họ Chính sách lương và thưởng cũng là một bộ phận quan trọng trong chính sách giữ người, chúng nên được thể hiện rõ ràng trong quá trình sáp nhập, không chỉ ở các cấp quản lý mà còn ở tất cả các cấp bậc trong công ty Chúng phải thể hiện được chính sách và mục tiêu mới của công ty mới sau khi được. .. tùy theo chiến lược kinh doanh, NĐT tìm kiếm những DN phù hợp với mục tiêu kinh doanh của họ Sự phong phú của thị trường M&A không chỉ có một chiều từ nước ngoài vào Việt Nam, mà còn giữa các DN trong nước với nhau, DN trong nước mua lại DN nước ngoài hay nước ngoài mua lại nước ngoài Hiện nay, DN trong nước vẫn chưa có nhiều thông tin, hiểu biết về điều kiện, thủ tục sáp nhập, mua lại DN Có. .. sau các quyết định sáp nhập Các nhà lãnh đạo cần nói chuyện với nhân viên về những kiến thức và thành quả đạt được như là một phần của quá trình sáp nhập Thông tin chân thật và xuyên suốt với người lao động là phần quan trọng của cấp quản lý Nếu qúa trình thông tin đạt hiệu quả, nó có thể làm giảm đi sự nghi ngờ của người lao động và cho họ thấy được triển vọng phát triển của công ty Nếu cấp... pháp giải quyết Chọn đội ngũ quản lý: Theo Luật Doanh nghiệp, vấn đề quản trị sẽ do đại hội cổ đông và hội đồng quản trị quyết định Tuy nhiên, trên thực tế, vẫn nảy sinh những mâu thuẫn lợi ích và quyền lực giữa hội đồng quản trị cũ và mới Vì thế, trước khi sáp nhập, đôi bên cần ngồi lại để tìm tiếng nói chung Các vị trí chủ chốt nên được đề bạt một cách minh bạch Đôi bên cũng có thể thương... bất mãn Do vậy, doanh nghiệp nên chia sẻ, truyền đạt tới nhân viên những định hướng của mình Qua đó, nhân viên sẽ có sự chuẩn bị và hợp tác tốt Về phía người lao động: khi có sự sáp nhập thì người lao động phải chủ động tự mình trau dồi kiến thức, nâng cao kỹ năng chuyên môn, thể hiện hết năng lực bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Có như vậy thì khi có quyết định sàng lọc...trong công ty ra đi thì sẽ gây nên một tác động xấu cho hoạt động kinh doanh của ty, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc trong công ty Một ví dụ minh hoạ cho trường hợp mất những nhân viên lành nghề dẫn đến sự thất bại của M&A, đó là trường hợp sáp nhập giữa NationsBank-Bank of America và Montgomery Securities vào tháng 10/1997 Việc sáp nhập đã dẫn đến sự nghỉ việc của ... sang doanh nghiệp khác đồng thời chấm dứt sự tồn doanh nghiệp bị sáp nhập Như vậy, sáp nhập diễn doanh nghiệp nhập vào doanh nghiệp khác chấm dứt sự tồn mình Ví dụ, doanh nghiệp A nhập vào... khỏi công ty năm sáp nhập Theo tờ Wall Street Journal, công ty có kế hoạch sáp nhập, 50 - 75% quản lý có ý định rời khỏi năm Nguyên nhân: - Một lý nghỉ việc nhân viên việc quản lý Khi sáp nhập, ... doanh nghiệp vì hai doanh nghiệp sáp nhập bắt tay “đồng vai phải lứa” thực tế mặt pháp lý có bên bị sở hữu bên sở hữu Nhìn rộng ra, hợp doanh nghiệp dạng đặc biệt của sáp nhập Ví dụ doanh