HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ‐HÀNH CHÍNH QUỐC GIA HỒ CHÍ MINH  HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH  ‐‐‐‐‐‐      TIỂU LUẬN  QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC KHU VỰC CÔNG   “Chiến lược nguồn nhân lực nội dung cần quan tâm Liên hệ với quan công tác”             Giáo viên hướng dẫn   Học viên thực hiện   Lớp   : PGS.TS. Võ Kim Sơn  : Hoàng Nam  : Cao học Hành chính 16M                Huế, tháng 9 năm 2012    HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ‐HÀNH CHÍNH QUỐC GIA HỒ CHÍ MINH  HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH  ‐‐‐‐‐‐          TIỂU LUẬN  QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC KHU VỰC CÔNG  Tên tiểu luận: Chiến lược nguồn nhân lực nội dung cần quan tâm Liên hệ với quan công tác”                   Quản lý Nguồn nhân lực khu vực công   Mục lục Lời mở đầu .3 Nguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực nội dung cần quan tâm 2.1 Chiến lược nguồn nhân lực 2.2 Các phận cấu thành chiến lược nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực mang tính chiến lược 4.Những thách thức quản lý nguồn nhân lực mang tính chiến lược khu vực công 10 Liên hệ với quan công tác 11     Trang 2 Quản lý Nguồn nhân lực khu vực công   Lời mở đầu Lý thuyết thực tiễn phát triển tất nước, vùng lãnh thổ giới cho thấy nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng tăng trưởng phát triển kinh tế Trong giai đoạn đầu trình phát triển, tăng trưởng kinh tế chủ yếu dựa vào tích lũy vốn vật chất Tuy nhiên, giai đoạn sau trình tăng trưởng phát triển kinh tế chủ yếu dựa vào công nghệ phát triển vốn người vốn nhân lực đóng vị trí then chốt Bên cạnh đó, nguồn nhân lực vai trò quan trọng tăng trưởng kinh tế mà có ý nghĩa việc giải vấn đề xã hội bất bình đẳng, đói nghèo, vấn đề môi trường, tiến xã hội Đặc biệt, bối cảnh hội nhập kinh tế, mà cạnh tranh diễn gay gắt nguồn nhân lực đóng vai trò ngày quan trọng Một lực lượng lao động có học vấn, có trình độ chuyên môn cao, có khả thích ứng với thay đổi nhanh chóng công nghệ, môi trường làm việc phương thức khai thác sử dụng có hiệu lực lượng nguồn nhân lực - yếu tố định cho thành công quốc gia, tổ chức Nắm bắt tầm quan trọng nguồn nhân lực, nhà lãnh đạo đặt cho tổ chức họ đường, chiến lược khác nhằm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, có phương thức sử dụng để phát huy tối đa người tài mà họ có Để có nguồn lực vô giá này, nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn lớn, trái tim lớn, chiến lược tốt Chiến lược nguồn nhân lực, đề tài quan tâm môn học Quản lý nguồn nhân lực khu vực công Với khối lượng kiến thức Thầy giáo truyền đạt lớn, nhiên thời lượng tiểu luận khả hạn chế thân, làm không tránh khỏi nhiều thiếu sót Rất mong nhận quan tâm, bảo Thầy giáo góp ý bạn đọc Xin trân trọng cảm ơn   Trang 3 Quản lý Nguồn nhân lực khu vực công   Nguồn nhân lực Chúng ta sống thời đại mà hết, quốc gia, tổ chức, công ty ngày phụ thuộc vào vấn đề người Cho dù phần lớn công việc tận dụng phát huy sức mạnh công nghệ thông tin, dù thực tế cần tài năng, kinh nghiệm kỹ người để đưa ứng dụng công nghệ trở thành sản phẩm trí tuệ hữu ích tạo định hiệu Nguồn nhân lực: tất thành viên tổ chức sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, hành vi đạo đức để thành lập, phát triển trì đơn vị tổ chức Hay nói cách khác Nguồn nhân lực loại nguồn lực tổ chức - người (nhân lực), người khai thác nhằm đạt mục tiêu tổ chức Theo nguồn nhân lực hiểu toàn trình độ chuyên môn mà người tích luỹ được, có khả đem lại thu nhập tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995) Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cấu, đáp ứng với yêu cầu thị trường lao động Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trình độ kiến thức, kỹ thái độ người lao động Sự phân loại nguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động phổ biến nước ta nay, chuyển sang kinh tế tri thức phân loại lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp người lao động phù hợp Nhân lực xem yếu tố tạo nên thành công đơn vị, tổ chức Có ba yếu tố quan trọng người mà nhiều tổ chức, công ty đặc biệt quan tâm, là: Hiểu biết Để tham gia vào công việc, người làm việc tổ chức cần phải có trình độ chuyên môn kinh nghiệm định Trình độ chuyên môn không chuyên ngành làm việc, mà đòi hỏi kiến thức đa chức năng, ví dụ, hiểu biết khách hàng; đối tác… Kỹ Trong trình làm việc, có trình độ chuyên môn chưa phải đủ mà người làm việc cần phải có kỹ ví dụ như, kỹ đàm phán, kỹ thuyết Đạo đức làm việc Đây yếu tố quan trọng, đề cập đến đức tính hay thái độ làm việc người làm việc công ty Một người dù có tài có kỹ đặc biệt, song họ đóng góp cho tổ chức họ có thái độ tiêu cực Hay nói cách khác, đạo đức làm việc tác động lớn tới hiệu   Trang 4 Quản lý Nguồn nhân lực khu vực công   công việc Hơn nữa, đạo đức làm cho người tăng khả làm việc, vượt lên khả thân họ Chiến lược nguồn nhân lực và những nội dung cần quan tâm 2.1 Chiến lược nguồn nhân lực Bất kỳ tổ chức cần có chiến lược phát triển tổ chức nhằm thực mục tiêu Để có chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, chiến lược phải mục tiêu, sứ mệnh tầm nhìn tổ chức Tầm nhìn, sứ mệnh tâm giá trị đóng vai trò cốt yếu tạo dựng thành công cho tổ chức doanh nghiệp Những nhà lãnh đạo đề chiến lược, mà nơi vị lãnh đạo tập hợp tất người lại để họ đóng góp, xây dựng vượt lên khả cá nhân Nó giống nhạc cho dàn nhạc giao hưởng, mà thành viên sử dụng nhạc cụ để đóng góp vào nhạc hướng dẫn nhạc trưởng-lãnh đạo Và tảng, lý cho người tập hợp lại với đường Bất kể họ ai, người thân cận, hay người không quen biết họ đến với để chia sẻ thành công thất bại Và, lý mà nhà tuyển dụng đưa chiến lược tìm kiếm lực lượng nhân lực nhằm đạt mục tiêu tầm nhìn tổ chức Từ tầm nhìn, sứ mệnh tâm giá trị tổ chức, nhà quản lý nhân bắt đầu dựa vào tiêu chuẩn hiểu biết, kỹ đạo đức làm việc với lĩnh vực cụ thể quy trình quản lý tổ chức Từ đó, tổ chức thực chức mình, nhằm đạt tạo nguồn nhân lực hiệu Bất kể tổ chức đặt chiến lược để có người tài nhất, đào tạo nên người tài nhất, phát huy tối đa khả người tài giữ chân tất người Tuyển mộ Không có quan trọng cho thành công tổ chức việc thuê người, người lao động có tay nghề cao làm việc hăng say hiệu chi phí Trong thực tế, nhiều nghiên cứu chứng rằng, tổ chức có đội ngũ nhân viên giỏi tăng hiệu làm việc lên từ 20 – 50 phần trăm so với tổ chức có đội ngũ nhân viên yếu kém, vậy, chi phí mà họ phải bỏ trình làm việc giảm từ 2-4 lần Tuy nhiên, theo thống kê tạp chí Fortune, có 66 phần trăm ứng viên nói thật khả năng, kỹ kinh nghiệm làm việc họ vấn Và, từ thực tế này, làm cho việc tuyển dụng thêm phức tạp Hơn nữa, nhiều công ty nhỏ có suy nghĩ sai lầm việc coi thường tầm quan trọng việc tuyển dụng Song điều ngược lại   Trang 5 Quản lý Nguồn nhân lực khu vực công   Nếu công ty có 100 nhân viên, người công ty thất bại phần trăm Nhưng công ty có hai người số họ họ 50 phần trăm Hơn nữa, có nhân viên xuất sắc công ty hiểu mục tiêu họ Theo Kurt Einstren nhận định: “Thuê không người, công ty bạn phải hai năm tiền lương Đôi giá phải trả cao nhiều, vấn đề tiền bạc, mà mối quan hệ căng thẳng người” Trong vấn đề tuyển mộ nhân viên, TS John C Maxwell vấn đề cần thiết để chọn nhân viên xuất sắc - Tổ chức nhỏ việc thuê người quan trọng - Hiểu rõ công ty bạn cần người - Những người biết yêu cầu công việc - Hiểu mong muốn nhân viên tiềm - Nếu không đủ khả thuê người giỏi nhất, thuê người trẻ tuổi, để họ trở thành người giỏi Một biện pháp nhằm gia tăng hiệu việc tuyển dụng, nhiều chuyên gia tuyển dụng thay thời gian vấn, họ yêu cầu ứng viên thực tập thử nghiệm, đưa điển dụ liên quan đến công việc họ làm yêu cầu ứng viên phân tích nhằm tìm kiếm ý tưởng giải pháp giải công việc họ Đi đôi với giải pháp thực tế, công việc quan trọng cho người tuyển dụng phải đưa bảng mô tả công việc Và, bảng mô tả công việc chi tiết, khả tìm kiếm người vào vị trí công việc hiệu Hơn nữa, mô tả công việc thể trang thu nhỏ rút từ tầm nhìn, sứ mệnh tâm giá trị công ty Từ bảng mô tả này, người công việc tuyển dụng dễ dàng tìm kiếm ứng viên có phẩm chất khả phù hợp, mà thân ứng viên dễ dàng hình dung công việc họ phải làm từ hiệu công việc cao Đào tạo - Bồi dưỡng Vấn đề học hỏi, bồi dưỡng kiến thức không kết thúc nhu cầu, ước muốn khách hàng ngày cao làm để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi Việc đào tạo cần hướng tập trung vào việc tăng hiểu biết kỹ cho cá nhân để họ thi hành công việc điều kiện họ Tuy nhiên, việc đào tạo để có kết để thực lâu dài, mà có giá trị giai đoạn định hay kế hoạch ngắn hạn Việc đào tạo có nhiều mục đích: đào tạo cho nhân viên mới, đào tạo cho nhân viên để tiếp cận với công việc hay để tăng thêm khả làm việc, hay đào tạo cho nhân viên, tình thay vị trí người khác nghỉ việc… Bên cạnh việc đào tạo, cần tổ chức cho cán nhân viên   Trang 6 Quản lý Nguồn nhân lực khu vực công   khoá học ngắn hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao kiến thức cập nhật nhất, trọng tâm nhất, gần gũi với công việc mà họ đảm nhiệm Chia sẻ quyền lực Đây vấn đề không dễ dàng thực Song lại có vai trò vô quan trọng Tất nhà lãnh đạo hiểu tầm quan trọng nó, tất nhà lãnh đạo thực Theo nhà phân tích kỹ lãnh đạo khẳng định, “Phương thức lãnh đạo chia sẻ quyền lực ngự trị “quyền lực chức danh” mà vai trò lãnh đạo trao cho tất người để họ cống hiến tất khả mình” Và theo đánh giá tác giả “21 Nguyên tắc Vàng Nghệ thuật Lãnh đạo” John C Maxwell nhà lãnh đạo chia sẻ quyền lực hay không làm điều với người khác, lắp đặt hệ thống barrier tổ chức khiến người vượt qua Trở lại vấn đề phát triển nguồn vốn nhân lực, nhiệm vụ quan trọng lãnh đạo ngày đào tạo nên nhà lãnh đạo Song có nhà lãnh đạo, lãnh đạo cấp không chia sẻ quyền lực cho họ đòi hỏi để thực thành công việc chia sẻ quyền lực cho người khác niềm tin mạnh mẽ Từ việc trao trách nhiệm, niềm tin dành tất đầu tư từ tiền tài, sức lực, thời gian cho họ thực Dù vậy, thử thách lớn nhà lãnh đạo nhận nhân viên tài giao công việc sở trường họ tất người có khả giống Điều đó, tạo tổ chức phát huy cách tối đa khả làm việc nhân viên Làm việc tập thể Chúng ta sống thời kỳ mà chuẩn mực xã hội thành công không đo thành công cá nhân mà đẩy lên tầm tập thể Và cho dù góc độ cá nhân xuất sắc, cá nhân không coi thành công, tập thể không thành công Một quan niệm cho lãnh đạo hôm là, “team work is dream work,” tức có làm việc tập thể giấc mơ thành công ta thành thực Hay nói cách khác, khả lãnh đạo đo khả lãnh đạo tập thể Một tập thể lớn khả lãnh đạo cao, công việc có nhiều người tham gia công việc sớmđược hoàn thành Tóm lại, Chiến lược nguồn nhân lực số, số kết chủ yếu Đó vấn đề tổ chức tương lại 5,10 năm, là cách mà nhà quản lý, người lao động hy vọng để sống làm việc với tổ chức tương lai   Trang 7 Quản lý Nguồn nhân lực khu vực công   2.2 Các bộ phận cấu thành của chiến lược nguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực cần phải cấu thành phận sau: - Chiến lược nguồn nhân lực phải tổng hợp thực trạng vấn đề liên quan đến quản lý nguồn nhân lực nguồn nhân lực từ bên tổ chức - Chiến lược nguồn nhân lực phải môi trường tương lai (5,10 năm tổ chức) có liên quan đến nguồn nhân lực - Bất chiến lược nguồn nhân lực phải cách thức, lộ trình thực mốc quan trọng cần ý - Chiến lược nguồn nhân lực chia thành tiểu chiến lược lĩnh vực cụ thể tổ chức liên quan đến chiến lược hoạt động sản xuất, kinh doanh , cung cấp dịch vụ quản lý - Đưa định hướng để tất có liên quan đến nguồn nhân lực quản lý chờ đợi mức cao Quản lý nguồn nhân lực mang tính chiến lược Xây dựng mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực đòi hỏi tổ chức, doanh nghiệp phải xây dựng mục tiêu, chiến lược sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh Nhân lực xem yếu tố tạo nên thành công doanh nghiệp Một tổ chức, doanh nghiệp có công nghệ đại, chất lượng dịch vụ tốt, sở hạ tầng vững chãi thiếu lực lương lao động doanh nghiệp khó tồn lâu dài tạo dựng lợi cạnh tranh Có thể nói người tạo khác biệt doanh nghiệp Tuy vậy, trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết với nguyên tắc mục tiêu chung doanh nghiệp cố gắng nhằm phát huy hiệu hoạt động người lao động trở nên lãng phí vô ích Cho đến có nhiều định nghĩa quản lý chiến lược nguồn nhân lực (SHRM) định nghĩa thể nhiều cách hiểu SHRM Mile & Snow (1984) cho SHRM "một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu chiến lược kinh doanh" Write & MacMahan (1992) lại xem "các đặc tính hành động liên quan tới nhân nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt mục tiêu kinh doanh" Hai định nghĩa từ mô tả SHRM lĩnh vực quản lý có tác động "ngược" HRM xem công cụ để thực chiến lược tới việc xem nhiệm vụ "tiên phong" hoạt động nhân giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh Định nghĩa Guest (1987) Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện hơn, thể rõ ràng mối quan hệ HRM chiến lược kinh   Trang 8 Quản lý Nguồn nhân lực khu vực công   doanh Họ cho SHRM tích hợp sách hành động HRM với chiến lược kinh doanh Sự tích hợp thể ba khía cạnh: - Gắn kết sách nhân chiến lược với - Xây dựng sách bổ sung cho đồng thời khuyến khích tận tâm, linh hoạt chất lượng công việc người lao động - Quốc tế hoá vai trò phụ trách khu vực Việc nhấn mạnh tầm quan trọng tích hợp HRM với chiến lược kinh doanh thể cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng SHRM Rất nhiều mô hình xây dựng nhằm thể tích hợp mô hình phân thành ba nhóm chính: - Nhóm mô hình tổng hợp (thể mối quan hệ yếu tố bên yếu tố bên ngoài) - Mô hình tổ chức (thể mối quan hệ yếu tố bên doanh nghiệp) - Mô hình cụ thể hoá (chỉ sách nhân cụ thể phù hợp với điều kiện bên bên cụ thể doanh nghiệp) SHRM đòi hòi doanh nghiệp phải xây dựng mục tiêu, chiến lược sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh Những yếu tố tạo điều kiện phát triển kỹ cần thiết nhằm đáp ứng đòi hỏi, yêu cầu mà mục tiêu chung doanh nghiệp đề Ngoài ra, chúng tạo lập khuôn khổ nhu cầu người doanh nghiệp bảo đảm Điều quan trọng doanh nghiệp xác định vai trò HRM chiến lược phát triển mình, từ vận dụng mô hình SHRM phù hợp nhằm đạt thành công vị trí xứng đáng thương trường Tóm lại, Quản lý nguồn nhân lực mang tính chiến lược cách thức hiệu để tổ chức lực lượng lao động theo chiến lược cụ thể để thực thi công việc người lao động hướng đến mục tiêu đề tổ chức Quản lý nguồn nhân lực mang tính chiến lược quản lý nguồn nhân lực thực theo cách có tính chiến lược lồng ghép nhiều chiến lược Hoạt động quản lý nguồn nhân lực gắn kết chặt chẽ với mục tiêu tổ chức Đó gắn kết quản lý nguồn nhân lực với mục tiêu, mục đích tổ chức nhằm hoàn thiện hoạt động sản xuất kinh doanh, cung cấp dịch vụ tổ chức phát triển văn hóa tổ chức nhằm thứ đẩy đổi lĩnh hoạt động tổ chức Gắn liền với việc đề ra, cần thực sách nguồn nhân lực để tạo người có lực, hành vi phù hợp với mục tiêu chiến lược tổ chức Quản lý nguồn nhân lực mang tính chiến lược cần quan tâm đến nội dung:   Trang 9 Quản lý Nguồn nhân lực khu vực công   - Chuyển đổi người cấu nguồn nhân lực: Chuyển đổi người: làm cho họ có lực phù hợp với tổ chức; Chuyển đổi cấu trúc nguồn nhân lực: cần nhiều loại người khác nhau, không phụ thuộc chri vào cấp - Gia tăng hiệu quản lý nguồn nhân lực chuyên môn hóa Cần nhà quản lý nguồn nhân lực mang tính chuyên nghiệp; Coi họ yếu tố quan trọng quản lý chuyên môn; -Lồng ghép nhân lực tiến trình hoạch định chương trình, sách tổ chức.Các chương trình, sách phận tham gia Nhà quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng tiến trình xây dựng chương trình, sách tổ chức -Chiến lược nguồn nhân lực quản lý nguồn nhân lực gắn kết với chiến lược kinh doanh chiến lược khác.Mọi chiến lược kinh doanh phải xem xét thực trạng khả cung cấp nguồn nhân lực; -Chiến lược nguồn nhân lực phải dựa vào xu thể vận động phát triển tổ chức - Sự phối kết hợp chuyên gia quản lý nguồn nhân lực với nha quản lý hoạt động sản xuất, kinh doanh: Nhà quản lý nguồn nhân lực cần hiểu:“ phương hướng kinh doanh công ty, bao gồm sản phẩm gì, làm khách hàng công ty ai, làm công ty định vị vị cạnh tranh thị trường” Trao đổi thường xuyên với nhà quản lý sản xuất, kinh doanh để nắm bắt nhu cầu -Đánh giá nhân quản trị nguồn nhân lực Chứng thực giá trị kinh doanh, khả hoàn thành mục tiêu kinh doanh; Khả giao tiếp, ứng xử, truyền thông thành tựu theo ngôn ngữ kinh doanh Đo lường chịu trách nhiệm cho việc đạt mục tiêu kinh doanh 4.Những thách thức quản lý nguồn nhân lực mang tính chiến lược trong khu vực công Mặc dù nhận thức vai trò tầm quan trọng nguồn nhân lực, nhiên tổ chức thuộc khu vực công phải đối mặt với chiến lược nguồn nhân lực Những thách thức kể đến nhiều tổ chức chiến lược phát triển tổ chức, chiến lược phát triển nguồn nhân lực Một số tổ chức khác chiến lược nguồn nhân lực mâu thuẫn với chiến lược phát phát triển tổ chức điều kiện để lồng ghép chịu nhiều tác động, nhiều loại văn pháp luật   Trang 10 Quản lý Nguồn nhân lực khu vực công   Liên hệ với cơ quan công tác Là quan chuyên môn UBND tỉnh, giống nhiều quan khác ỏ khu vực công, Sở Ngoại vụ tỉnh Quảng Trị, chiến lược nguồn nhân lực gặp phải nhiều thách thức, là: Sở chưa xây dựng cho chiến lược tổ chức, sở xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Cơ chế tuyển dụng chưa dựa thực tài Việc thi tuyển mang tính chất hình thức, nặng thủ tục Với việc phân bổ tiêu biên chế từ xuống yêu cầu phải đảm bảo “vừa hồng” “vừa chuyên”, không tạo điều kiện để tuyển dụng người tài, chí không người, việc Chế độ đãi ngộ - coi yếu tố khuyến khích nhất, dẫn tới việc nhiều công chức rời bỏ quan chuyển sang làm việc cho tổ chức nước khu vực kinh tế tư nhân Cơ chế song trùng bổ nhiệm, đề bạt cán bộ, cụ thể việc làm rõ ranh giới quan có thẩm quyền quản lý nhân bổ nhiệm trị hạn chế người đứng đầu quan quản lý phát triển nguồn nhân lực     Trang 11 [...]... 4 .Những thách thức quản lý nguồn nhân lực mang tính chiến lược trong khu vực công Mặc dù nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của nguồn nhân lực, tuy nhiên các tổ chức thuộc khu vực công đang phải đối mặt với chiến lược nguồn nhân lực Những thách thức chính có thể kể đến đó là nhiều tổ chức không có chiến lược phát triển của tổ chức, do vậy không có chiến lược phát triển nguồn nhân lực Một số tổ chức khác chiến lược nguồn nhân lực mâu thuẫn với. ..Quản lý Nguồn nhân lực khu vực công   - Chuyển đổi con người và cơ cấu nguồn nhân lực: Chuyển đổi con người: làm cho họ có năng lực phù hợp với tổ chức; Chuyển đổi cấu trúc nguồn nhân lực: cần nhiều loại người khác nhau, không phụ thuộc chri vào bằng cấp - Gia tăng hiệu quả quản lý nguồn nhân lực bằng chuyên môn hóa Cần những nhà quản lý nguồn nhân lực mang tính chuyên nghiệp; Coi họ là yếu tố quan trọng... nguồn nhân lực mâu thuẫn với chiến lược phát phát triển tổ chức hoặc không có điều kiện để lồng ghép vì chịu nhiều tác động, nhiều loại văn bản pháp luật   Trang 10 Quản lý Nguồn nhân lực khu vực công   5 Liên hệ với cơ quan công tác Là cơ quan chuyên môn của UBND tỉnh, giống như nhiều cơ quan khác ỏ trong khu vực công, tại Sở Ngoại vụ tỉnh Quảng Trị, chiến lược nguồn nhân lực cũng đang gặp phải nhiều... môn; -Lồng ghép nhân lực trong tiến trình hoạch định chương trình, chính sách của tổ chức.Các chương trình, chính sách được các bộ phận cùng tham gia Nhà quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong tiến trình xây dựng các chương trình, chính sách của tổ chức -Chiến lược nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực gắn kết với chiến lược kinh doanh và chiến lược khác.Mọi chiến lược kinh doanh đều... trạng và khả năng cung cấp nguồn nhân lực; -Chiến lược nguồn nhân lực phải dựa vào xu thể vận động và phát triển của tổ chức - Sự phối kết hợp giữa chuyên gia quản lý nguồn nhân lực với các nha quản lý hoạt động sản xuất, kinh doanh: Nhà quản lý nguồn nhân lực cần hiểu:“ phương hướng kinh doanh của công ty, bao gồm sản phẩm là gì, nó có thể làm gì và khách hàng của công ty là ai, làm thế nào công ty... nhất, dẫn tới việc nhiều công chức rời bỏ cơ quan chuyển sang làm việc cho các tổ chức nước ngoài hoặc khu vực kinh tế tư nhân Cơ chế song trùng trong bổ nhiệm, đề bạt cán bộ, cụ thể là trong việc làm rõ ranh giới giữa các cơ quan có thẩm quyền trong quản lý nhân sự và bổ nhiệm chính trị cũng là một hạn chế đối với người đứng đầu của cơ quan trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực     Trang 11 ... chiến lược của tổ chức, trên cơ sở đó xây dựng một chiến lược nguồn nhân lực Cơ chế tuyển dụng chưa dựa trên thực tài Việc thi tuyển mang tính chất hình thức, nặng về thủ tục Với việc phân bổ chỉ tiêu biên chế từ trên xuống và yêu cầu phải đảm bảo được “vừa hồng” và “vừa chuyên”, đã không tạo điều kiện để tuyển dụng được người tài, thậm chí không đúng người, đúng việc Chế độ đãi ngộ - được coi là những. .. xuyên với các nhà quản lý sản xuất, kinh doanh để nắm bắt nhu cầu -Đánh giá nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Chứng thực được giá trị của nó đối với kinh doanh, khả năng hoàn thành các mục tiêu kinh doanh; Khả năng giao tiếp, ứng xử, truyền thông các thành tựu theo ngôn ngữ kinh doanh Đo lường và chịu trách nhiệm được cho việc đạt được mục tiêu kinh doanh 4 .Những thách thức quản lý nguồn nhân lực mang tính chiến lược trong