MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY XĂNG DẦU VIỆT NAM.doc

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY XĂNG DẦU VIỆT NAM

Mục lục

1.Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự 5

2.Một vài học thuyết về quản trị nhân sự 8 3.Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự 9

1.Lịch sử hình thành Tổng công ty xăng dầu Việt Nam 32 2.Chức năng và nhiệm vụ của Tổng công ty 32

1

3.Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty 34 4.Nghành nghề kinh doanh của Tổng công ty 37 5.Môi trờng kinh doanh của Tổng công ty 39

II.Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 41 1.Phân tích kết quả nhập khẩu của Tổng công ty 41 2.Phân tích kết quả tiêu thụ của công ty theo kết cấu mặt hàng kinh

doanh

3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 44

III Thực trạng quản trị nhân sự của Tổng công ty 46 1.Tình hình quản trị nhân sự tại Tổng công ty 46 2 Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty 50 3.Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự tại Tổng công ty 53

4.Thực trạng đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại Tổng công ty 58

Chơng 3: một số giảI pháp nhằm hoàn thiện quảntrị nhân sự tại tổng công ty xăng dầu việt nam

II.Định hớng phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới 69 1.Phơng hớng và mục tiêu phấn đấu của Tổng công ty trong thời gian

2.Định hớng quản trị nhân sự của Tổng công ty trong thời gian tới 71

công ty xăng dầu Việt Nam

1 Các giải pháp đối với Tổng công ty xăng dầu 72

Lời nói đầu

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngời” Thật vậy quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị.

3

Tầm quan trọng của yếu tố con ngời trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận đợc Trong doanh nghiệp mỗi con ngời là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.

Chính vì cảm nhận thấy đợc tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào cho nên tôi đã lựa

chon đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng

công ty xăng dầu Việt Nam ”.

Trong thời gian thực tập tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của công ty tôi thấy công tác này đợc công ty thực hiện tơng đối tốt Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên tổng công ty vẫn còn một số điểm hạn chế nhất định Vì thế cho nên tôi đã mạnh dạn đa ra một số biện pháp góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng công ty.

Đề tài của tôi gồm 3 chơng:

- Chơng 1: Lý luận chung về quản trị nhân sự.

- Chơng 2: Thực trạng về quản trị nhân sự tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam

- Chơng 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam

Chơng 1

Lý luận chung về quản trị nhân sự

I lý luận chung về quản trị nhân sự 1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự

1.1 Khái niệm quản trị nhân sự

Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào Vì vậy vấn đề nhân sự luôn đợc quan tâm hàng đầu.

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:

Theo giáo s ngời Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trờng hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.

Còn giáo s Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lợng công việc của mỗi ngời đều đạt mức tối đa có thể”.

Vậy quản trị nhân sự đợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngời gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.

Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.

1.2 Vai trò của quản trị nhân sự

Yếu tố giúp ta nhận biết đợc một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lợng nhân sự của nó- những con ngời cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứ còn lại nh: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đợc, học hỏi đợc, sao chép đợc, nhng con ngời thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt đợc mục đích thông qua nỗ lực của ngời khác Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đờng lối, chủ trơng có tính chất định hớng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là ngời biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Ngời thực hiện các

5

đờng lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngời”.

Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ng ời lao động hởng thành quả do họ làm ra.

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện.

Nội dung của quản trị nhân sự có thể khái quát theo sơ đồ sau

Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự

Phân tích công việc: xác định nội dung đặc điểm của từng công việc, đánh giá tầm quan trọng của nó, và đ a ra các yêu cầu cần thiết đối với ng ời thực hiện.

Tuyển dụng nhân sự: chiêu mộ và chọn ra những ng ời có khả năng thực hiện công việc.

Sắp xếp và sử dụng ng ời lao động: Đảm bảo sự phù hợp, sự t ơng xứng giữa công việc và ng ời thực hiện công việc Đảm bảo mọi công việc đ ợc thực hiện tốt Đào tạo và phát triển nhân sự: giúp ng ời lao động xác định đ ợc mục tiêu h ớng đi của mình, tạo môi tr ờng thuận lợi để ng ời lao động làm việc tốt.

Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: nhằm kích thích ng ời lao động nâng cao hiệu quả

2.Một vài học thuyết về quản trị nhân sự

2.1 Thuyết X: Thuyết con ngời kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert,

Fayol…) )

Thuyết này cho rằng: bản chất của con ngời là lời biếng, máy móc, vô tổ chức Con ngời chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lu bạn bè hội nhóm Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học Ngoài ra các nhà quản lý phải thờng xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự

7

rõ ràng và một chế độ khen thởng, trừng phạt nghiêm khắc Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lơng cao và ngời chủ hà khắc Trong điều kiện nh thế ngời lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc đợc giao Điều này ảnh hởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

2.2 Thuyết Y: Thuyết con ngời xã hội (Gregor, Maslow, Likest).

Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con ngời là những khả năng rất lớn cần đợc khơi gợi và khai thác Con ngời ở bất kỳ cơng vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc đợc giao Ai cũng thấy mình có ích và đợc tôn trọng, đợc chia sẻ trách nhiệm, đợc tự khẳng định mình Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phơng pháp quản lý đợc áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình Nhà quản lý phải tin tởng chủ động lôi cuốn nhân vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dới Với phong cách quản lý này ngời nhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc đợc giao phó Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

2.3 Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản

Thuyết này cho rằng ngời lao động sung sớng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao Sự tin tởng tuyệt đối vào ngời lao động, sự tế nhị trong c xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ đợc học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng Phơng pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp nh nhà của mình Nhng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp.

3 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

3.1 Khái niệm

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có đợc kết quả đó.

3.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp đợc đánh giá thông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả.

Cũng nh các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanh nghiệp thờng đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự Các mục tiêu đó thờng là các mục tiêu sau đây:

- Chi phí cho lao động nhỏ nhất

- Giá trị ( lợi nhuận ) do ngời lao động tạo ra lớn nhất

- Đạt đợc sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho ngời lao động và không có tình trạng d thừa lao động.

- Ngời lao động làm đúng ngành nghề đã đợc học của mình - Nâng cao chất lợng lao động.

- Tăng thu nhập của ngời lao động.

- Đảm bảo công bằng giữa những ngời lao động - Đảm bảo sự đồng thụân của ngời lao động.

- Thái độ chấp hành và trung thành của ngời lao động đối với doanh nghiệp.

Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lợng, trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt đợc sự ổn định nhân sự Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất lợng, trình độ và đạt đợc sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó.

ii nội dung của quản trị nhân sự1 Phân tích công việc

9

1.1 Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc

 Khái niệm:

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của

từng công việc, đo lờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà ngời thực hiện công việc cần phải có Phân tích công việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự , nó ảnh hởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự

 Mục đích:

- Đa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.

- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc.

- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lợng thực hiện công việc.

1.2 Nội dung của phân tích công việc

Sơ đồ 2: Nội dung phân tích công việc

ớc 1 : Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thờng xuyên và đột xuất, các phơng tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc…

Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đợc thực hiện nh thế nào

tại nơi làm việc.

- Tiếp xúc trao đổi: Phơng pháp này đợc thực hiện với chính những ngời

làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đợc những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề cha rõ ràng Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết nh: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ.

- Bản cân hỏi: Theo phơng pháp này các bản câu hỏi đợc thảo ra phát

rộng rãi cho các công nhân viên và những ngời có liên quan đến công việc để họ trả lời Câu hỏi đa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ.

B ớc 2 : Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thờng xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lợng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập đợc từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung Từ đó xác định đợc bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.

B ớc 3 : Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngời đảm nhận công việc phải đạt đợc Đối với các công việc khác nhau, số lợng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.

Những yêu cầu hay đợc đề cập đến:

- Sức khoẻ (thể lực và trí lực) - Trình độ học vấn.

- Tuổi tác, kinh nghiệm.

- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.

11

Các tiêu chuẩn đa ra sẽ đợc xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn.

B ớc 4 : Đánh giá công việc

Là việc đo lờng và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đấnh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đợc đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lơng tơng xứng cho công việc này Chất lợng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phơng pháp đánh giá.

Có 2 nhóm ph ơng pháp đánh giá:

Nhóm 1: Các phơng pháp tổng quát.

- Phơng pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng

đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.

- Phơng pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá đợc tiến hành bằng cách

so sánh lần lợt một công việc này với công việc khác.

- Ngoài ra còn có một số phơng pháp khác: phơng pháp đánh giá theo

các công việc chủ chốt, phơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc…

Nhóm 2: Các phơng pháp phân tích:

Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung.

- Phơng pháp cho điểm: mỗi yếu tố đợc đánh giá ở nhiều mức độ khác

nhau tơng đơng với một số điểm nhất định.

- Phơng pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội

- Phơng pháp Hay Metra: Hệ thống điểm đợc trình bầy dới dạng 3 ma trận.Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để

hoàn thành công việc.

Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, t duy cần thiết để có thể

phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề.

Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.

Theo phơng pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên.

B

ớc 5 : Xếp loại công việc.

Những công việc đợc đánh giá tơng đơng nhau sẽ đợc xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc nh thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc.

2 Tuyển dụng nhân sự

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm đợc những ngời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệp nhận đợc một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc đợc giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân những ngời đợc tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trờng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngợc lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không đợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và ngời lao động.

2.1.Nguồn tuyển dụng

 Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.

13

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những u điểm sau:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã đợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cơng vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu đợc mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt đợc mục tiêu đó.

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhợc điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tợng chai lì, sơ cứng do các nhân viên đợc thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trớc đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên đợc không khí thi đua mới.

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những ngời đợc ứng cử vào các chức vụ nhng không đợc tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.

 Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trờng lao động bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm:

- Giúp doanh nghiệp thu hút đợc nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.

- Các nhân viên mới thờng tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.

Nhợc điểm :

Đó là ngời đợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công

việc và doanh nghiệp Do đó họ có thể cha hiểu rõ đợc mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trờng Đại học và một số hình thức khác.

2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Sơ đồ 3: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự

15

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viên

Kiểm tra sức khoẻ

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định

B ớc 1 : Chuẩn bị tuyển dụng.

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lợng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nớc và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.

B ớc 2 : Thông báo tuyển dụng.

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động - Thông báo tại doanh nghiệp.

Các thông báo đa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.

B

ớc 3 : Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Ngời xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt đợc một số ứng cử viên không đáp ứng đợc tiêu

chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp

B ớc 4 : Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề.

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đợc các ứng cử viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thờng đợc sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên nh: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…

- Phỏng vấn đợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phơng diện nh: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá đợc thực hiện một cách chính xác nhất.

B

ớc 5 : Kiểm tra sức khoẻ.

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, t cách đạo đức tốt, nhng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một ngời có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hởng tới chất lợng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

B ớc 6 : Đánh giá ứng cử viên và quyết định.

Sau khi thực hiện các bớc trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bớc tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.

Trởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lơng bổng, thời gian thử việc…

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới.

17

3 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển nh vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đôổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con ngời cần phải đ-ợc trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ.

3.1.Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi ngời sẽ đợc bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, đợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn đợc cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc đợc giao mà còn có thể đơng đầu với những biến đổi của môi trờng xung quanh ảnh hởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo đợc áp dụng cho những ngời thực hiện một công việc mới hoặc những ngời đang thực hiện một công việc nào đó nhng cha đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho ngời lao động để họ có thể làm đợc những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định đợc việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp Đào tạo về t duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con ngời.

Đào tạo nhân sự đợc chia làm 2 loại:

 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho ngời lao động Đợc áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và ngời lao động trực tiếp.

Các phơng pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phơng pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân đợc phân công làm

việc chung với một ngời có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phơng pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo đợc số lợng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy đợc tính sáng tạo trong công việc.

- Phơng pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những ngời có trách nhiệm đào tạo

liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bớc phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hớng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phơng pháp này có u thế hơn phơng pháp trớc, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của ngời học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi ngời.

- Đào tạo theo phơng pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các

lớp học, hớng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp.

 Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này đợc phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Các phơng pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phơng pháp luân phiên: thờng xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của

ngời đào tạo là cho đối tợng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho ngời lao động hiểu đợc về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất.

- Phơng pháp kèm cặp: ngời đợc đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với ngời

mà họ sẽ thay thế trong tơng lai Ngời này có trách nhiệm hớng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho ngời đợc đào tạo Phơng pháp đợc áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao.

19

- Phơng pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp

trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tơng đơng sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dới sự giám sát của tổ chức và giám đốc.

- Một số phơng pháp khác: đó là các phơng pháp đào tạo bên ngoài

doanh nghiệp nh: phơng pháp nghiên cứu tình huống, phơng pháp trò chơi quản trị, phơng pháp hội thảo, phơng pháp nhập vai….

3.2.Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm th-ờng xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho ngời lao động tìm ra đợc hớng đi cho mình, tạo cho họ môi trờng thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.

Nội dung của công tác phát triển nhân sự :

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.

Nguồn lực con ngời là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con ngời trong doanh nghiệp.

4 Sắp xếp và sử dụng lao động

Đào tạo, lựa chọn và đánh giá cha đủ để đảm bảo phát huy chất lợng của đội ngũ ngời lao động Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí ngời lao động cũng nh cán bộ quản lý phải đợc thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lợng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận.

Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của ngời lao động Đảm bảo sự tơng xứng giữa công việc và ngời thực hiện công việc Đảm bảo cho mọi công việc đợc thực hiện tốt.

 Nguyên tắc sắp xếp, bố trí ngời lao động

Để đạt đợc những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp đợc đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do ngời đợc đào tạo phù hợp đảm nhận.

- Sắp xếp theo hớng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp ngời lao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm.

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi ngời cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ đợc gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?

- Sắp xếp, sử dụng ngời lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng nh kết quả phấn đấu về mọi mặt.

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy u điểm, khắc phục nhợc điểm.

 Phơng pháp sắp xếp

Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.

Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của ngời lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể.

Cách thi tuyển tơng tự nh thi tuyển công chức Ngay cả với cơng vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phơng pháp thi tuyển.

Việc sắp xếp ngời lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng ngời lao động trong thực hiện công việc Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản lý.

5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

4.1.Đánh giá thành tích công tác

 Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:

21

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng nh phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã đợc tiêu chuẩn hoá, đợc tiến hành thờng xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi ngời.

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ đợc năng lực và triển vọng của mỗi ngời, từ đó có thể đa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến ngời đó Việc đánh giá thành tích đợc thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện đợc bầu không khí trong tập thể, mỗi ngời đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành ngời tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình.

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: ng-ời bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những ngng-ời bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những ngời trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về ngời khác Ngợc lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi ngời bị đánh giá Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung t tởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể.

 Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau: - Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá - Đa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá.

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập đợc về các tiêu chuẩn đã đợc đề ra.

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên - Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.

 Một số phơng pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phơng pháp xếp hạng luân phiên: đa ra một số khía cạnh chính, liệt kê

danh sách những ngời cần đợc đánh giá sau đó lần lợt những ngời giỏi nhất đến những ngời kém nhất theo từng khía cạnh đó Phơng pháp này đơn giản, nhng có vẻ áng chừng, không đợc chính xác và mang nặng cảm tính.

- Phơng pháp so sánh từng cặp: các nhân viên đợc so sánh với nhau

từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lợng công việc hoàn thành, về chất lợng công việc…

- Phơng pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác

nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tơng ứng với số điểm từ một đến năm Phơng pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện.

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đơng sự.

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lợng và chất lợng công việc.

Các yếu tố liên quan đến cá nhân đơng sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp.

Mỗi nhân viên sẽ đợc cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ đợc tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi ngời.

4.2.Đãi ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích ngời lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi ngời đếu có cái u tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã đợc xác định, ta cần xác định đợc mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lợng, đúng lúc, đem lại kết quả nh mong muốn.

Đãi ngộ đợc thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.

23

4.2.1.Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đợc giao.

 Tiền lơng: Tiền lơng là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những

chính sách có liên quan tới con ngời tại xí nghiệp cũng nh trong xã hội Về phía những ngời ăn lơng tiền lơng thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.

Tiền lơng là giá cả sức lao động đợc hình thành qua thoả thuận giữa

ng-ời có sức lao động và ngng-ời sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trờng.

Hệ thống tiền lơng là toàn bộ tiền lơng doanh nghiệp trả cho nhân viên

do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lơng cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lơng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngời có thể hiểu và kiểm tra đợc tiền lơng của mình.

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật nh là mức lơng tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trờng.

- Tơng xứng với năng lực và đóng góp của mỗi ngời, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp.

- Trong cơ cấu tiền lơng phải có phần cứng(phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.

Hai hình thức trả lơng chủ yếu trong doanh nghiệp :

- Trả lơng theo thời gian: Tiền lơng sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia

công việc của mỗi ngời Có thể trả lơng theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lơng này thờng áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao.

Hình thức trả lơng này có u điểm là khuyến khích ngời lao động đảm bảo ngày công lao động Nhng hình thức trả lơng này còn có nhợc điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích đợc sự nhiệt tình sáng tạo của ngời lao động, t tởng đối phó giảm hiệu quả công việc.

- Trả lơng theo sản phẩm: Là việc trả lơng không dựa vào thời gian làm

việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.

Hình thức này gắn thu nhập của ngời lao động với kết quả làm việc của họ Vì vậy trả lơng theo sản phẩm đợc gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi ngời nâng cao năng suất lao động của mình.

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lơng theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể nh: trả lơng theo sản phẩm gián tiếp, trả l-ơng theo sản phẩm trực tiếp, trả ll-ơng khoán…

Ngoài tiền lơng ngời lao động còn nhận đợc các khoản tiền bổ xung nh: phụ cấp, trợ cấp, tiền thởng…

 Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho

các công việc chịu thiệt thòi hoặc u đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt.

 Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhng không mang

tính chất thờng xuyên nh phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.

 Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lơng, cấp nhà hoặc thuê nhà

với giá tợng trng, ăn tra miễn phí, bồi dỡng thêm…

 Tiền thởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc

phân phối theo lao động.

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên tiền thởng khẳng định tính vợt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.

Các hình thức khen thởng chủ yếu:

- Thởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc đợc giao.

25

- Thởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.

- Thởng cho những ngời trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

- Thởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp ….

4.2.2.Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của ngời lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đợc áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của ngời lao động.

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi ngời, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dới.

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.

- Trong nhiều trờng hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho ngời lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác nh: gửi th khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dơng…

- Đánh giá nhân viên thờng xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tơi thoải mái cho ngời lao động.

- áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý áp dụng chế độ này ngời lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì

cảm thấy cấp trên tin tởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào.

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phơng tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của ngời lao động.

iii các nhân tố ảnh hởng và sự cần thiết hoàn thiệnquản trị nhân sự

1.Các nhân tố ảnh hởng đến quản trị nhân sự

1.1.Nhân tố môi trờng kinh doanh

 Môi trờng bên ngoài doanh nghiệp : ảnh hởng đến các hoạt động của

doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trờng bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình.

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu ký kinh doanh ảnh hởng

rất lớn đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hớng đi xuống thì sẽ ảnh hởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

- Dân số, lực lợng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ

lệ phát triển kinh tế, lực lợng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lợng.

- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang

giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hởng.

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trờng nhà quản trị không

phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đờng nào bằng con đờng quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực

27

hiện đợc điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lơng bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trờng làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngơì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lơng bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.

- Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình

theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lợng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít ngời hơn nhng vẫn phải sản xuất ra số lợng sản phẩm tơng tự nh trớc nhng có chất lợng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lợng lao động d thừa.

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản

phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trờng bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo đợc rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hởng đến tiền lơng của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu đợc điều này.

 Môi trờng bên trong của doanh nghiệp :

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi

tr-ờng bên trong của doanh nghiệp, ảnh hởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.

- Chính sách chiến lợc của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hởng

tới quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi ngời làm việc hết khả năng của mình, trả lơng và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá

trị, niềm tin, các chuẩn mực đợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.

1.2.Nhân tố con ngời

Nhân tố con ngời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi ngời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của ngời lao động cũng đợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thởng của họ.

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm đợc những thay đổi này để sao cho ngời lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thơng trờng phụ thuộc rất lớn vào con ngời xét về nhiều khía cạnh khác nhau.

Tiền lơng là thu nhập chính của ngời lao động, nó tác động trực tiếp đến ngời lao động Mục đích của ngời lao động là bán sức lao động của mình để đ-ợc trả công Vì vậy vấn đề tiền lơng thu hút đđ-ợc sự chú ý của tất cả mọi ngời, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự đợc thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lơng phải đợc quan tâm một cách thích đáng.

1.3.Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đờng lối, phơng hớng cho sự phát triển của doanh nghiệp điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đa ra các định hớng phù hợp cho doanh nghiệp.

29

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thờng xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi ngời nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phơng tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm đợc điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học đợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đợc tiếng nói chung với họ.

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả nh mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của ngời lao động

2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự

“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngời” Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trờng hợp xảy liên quan đến công việc đó Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con ngời cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo ra đợc một đội ngũ ngời lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị phải là ngời có t cách đạo đức tốt, công minh Muốn công tác

quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai.

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng ngời trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi ngời trong doanh nghiệp Để tạo động lực cho ngời lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi ngời phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi ngời biết mình làm việc dới quyền ai và ai là ngời kiểm tra kết quả công việc của mình.

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những ngời có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trờng văn hoá hợp lý gắn bó mọi ngời trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút đợc các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề ngời lao động, phải làm cho mọi ngời luôn thờng trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”.

Vì vậy có thể khẳng định đợc rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp.

Chơng 2: Thực trạng về quản trị nhânsự tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam

I Khái quát chung về Tổng công ty xăng dầu ViệtNam

1 Lịch sử hình thành và phát triển Tổng công ty xăng dầu Việt Nam

Ngày 12/06/1956, Tổng công ty xăng dầu mỡ đợc thành lập theo quyết định số 09/BTN của Bộ Thơng Nghiệp đấnh dấu sự ra đời của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam_ một nghành kinh tế quan trọng của đất nớc Trong 47 năm xây dựng và phát triển tổng công ty xăng dầu Việt Nam đã trải qua 3 giai đoạn:

31

- Giai đoan 1956_1975: Nhiệm vụ chủ yếu trong giai đoan này là cung ứng xăng dầu cho sự nghiệp khôi phục và phát triển kinh tế, ổn định đời sống nhân dân ở Miền Bắc; Đồng thời, cung cấp đầy đủ và kịp thời xăng dầu cho cuộc chiến tranh giải phóng Miền Nam thống nhất tổ quốc.

- Giai đoạn 1976_1986: Sau khi đất nớc thống nhất; Tổng công ty bớc vào giai đoạn khôi phục các cơ sở xăng dầu bị tàn phá ở Miền Bắc, tiếp quản các cơ sở xăng dầu và tổ chức mạng lới cung ứng xăng dầu ở các tỉnh phía nam để cung cấp đầy đủ, kịp thời, đồng bộ nhu cầu xăng dầu cho sản xuất, quốc phòng và đời sống nhân dân đáp ứng yêu cầu hàn gắn vết thơng chiến tranh và xây dựng đất nớc theo con đờng XHCN.

- Giai đoạn 1986 đến nay: Là giai đoạn tổng công ty thực hiện đổi mới và phát triển theo chủ trơng của Đảng và nhà nớc, chuyển hoạt động kinh doanh sang cơ chế thị trờng Ngày 17/04/1995 , Thủ tớng chính phủ đã có quyết định số 224/TTg về việc thành lập lại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam Hiện nay, Tổng công ty xăng dầu Việt Nam là một doanh nghiệp nhà nớc hạng đặc biệt, giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu đáp ứng mọi nhu cầu về xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu cho phát triển kinh tế xã hội, an ninh quóc phòng và phục vụ đời sống nhân dân trên pham vi toàn quốc; từng bớc mở rộng hoạt động kinh doanh sang các nớc trong khu vực va đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh có hiệu quả một cách chọn lọc.

2 Chức năng và nhiệm vụ của Tổng công ty

Tổng công ty xăng dầu Việt Nam đợc thành lập ngày 12/01/1956 và đợc thành lập lại theo quyết định số 224/TTg của thủ tớng chính phủ Với vị thế là doanh nghiệp nhà nớc trọng yếu, đợc xếp hạng đặc biệt, có quy mô toàn quốc, bảo đảm 60% thị phần xăng dầu cả nớc, tổng công ty luôn phát huy vai trò chu lực, chủ đạo điều tiết, ổn định và phát triển thị trờng xăng dầu, sản phẩm hoá dầu phục vụ đắc lực công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc.

Nhiệm vụ:

- Xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh dựa trên cơ sở kế hoạch của Tổng công ty đặt ra và thích ứng với nhu cầu của thị trờng về các sản phẩm xăng dầu và các sản phẩm dịch vụ khác có liên quan đến xăng dầu.

- Tăng cờng đầu t cơ sở vật chất kinh tế, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện đại hoá thiết bị công nghệ cả về quy mô lẫn tốc độ vào sản xuất kinh doanh.

- Thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh phải đảm bảo an toàn lao động, an toàn cháy nổ và bảo vệ môi trờng hoạt động sản xuất kinh doanh, tuân thủ pháp luật về nghành nghề kinh doanh nhà nớc đề ra.

- Thực hiện đầy đủ các quyền lợi công nhân viên theo lao động và tham gia các hoạt động có ích cho xã hội.

Theo định hớng trên, Tổng công ty tập trung mọi nỗ lực cho đầu t phát triển, nâng cao chất lợng toàn diện của doanh nghiệp với những nhiệm vụ trọng tâm sau:

 Tiếp tục phát triển và củng cố thị phần của tổng công ty trong cả nớc, đẩy mạnh tái xuất, tiến tới tổ chức kinh doanh xăng dầu trên thị trờng các nớc trong khu vực, đổi mới và hoàn thiện phơng thức kinh doanh thích nghi với điêù kiện hợp tác và cạnh tranh trong khuôn khổ luật pháp Việt Nam và quốc tế, vừa nâng cao hiệu quả kinh tế , vừa đảm bảo hiệu quả chính trị xã hội.

 Tiếp tục đầu t theo quy hoạch phát triển cơ sở kỹ thuật hạ tầng của nhà nớc để hiện đại hoá và xây dựng mới các công trình quan trọng nh: Cầu cảng, kho bể, đờng ống, mạng lới cửa hàng bán lẻ xăng dầu, các dây chuyền công nghệ nhập, xuất, pha chế dầu mỡ nhờn, hoá chất, nhựa đờng, Gas Tiếp tục phát triển đội tàu viễn dơng, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong kinh doanh và quản lý doanh nghiệp Tổng công ty cam kết bảo vệ an toàn môi trờng sinh thái và sẵn sàng hợp tác, chia sẻ cơ hội đầu t phát triển với các đối tác trong và ngoài nớc.

 Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực, theo chơng trình đào tạo 2001_2005, từng bớc hình thành đội ngũ chuyên gia đầu nghành, đội ngũ quản trị kinh doanh năng động, hiệu quả, đội ngũ công nhân lao động xăng dầu đợc đào tạo phù hợp với yêu cầu hiện tại.

3 Cơ cấu tổ chức của tổng công ty

Mô hình tổ chức của tổng công ty đợc trinh bày theo sơ đồ sau:

33

- Hội đồng quản trị gồm 5 thành viên: Chủ tịch hội đồng quản trị là ngời lãnh đạo cao nhất , có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm trớc nhà nớc về hiệu quả sản xuất kinh doanh, đời sống của cán bộ công nhân viên Chủ tịch có trách nhiệm cùng với uỷ viên thờng trực, ban kiểm soát hội đồng quản trị hớng dẫn các phòng ban chức năng thực hiện các công việc tác nghiệp , chức năng cụ thể của mình.

- Ban tổng giám đốc điều hành: Nhận chỉ đạo trực tiếp của chủ tịch hội đồng quản trị và xử lý các quyết định trong lĩnh vực đợc phân công , chịu trách nhiệm trớc hội đồng quản trị Bốn phó tổng giám đốc còn có nhiệm vụ hớng dẫn thi hành quyết định của tổng giám đốc và nhận phản hồi các thông tin từ các phòng ban nghiệp vụ trình lên tổng giám đốc để bàn phơng hớng giải quyết.

- Phòng xuất nhập khẩu: Các nhân viên mỗi ngời chịu trách nhiệm về một mặt hàng riêng biệt theo từng chủng loại xăng dầu hoặc chịu trách nhiệm từng vùng, tỉnh, điều vận các phơng tiện, giải quyết mọi thủ tục pháp lý xuất nhập khẩu theo hiến pháp.

- Phòng thị trờng và hợp tác kinh tế: Có nhiệm vụ mở rộng duy trì các mối quan hệ bạn hàng, môi trờng kinh doanh nhất là các đối tác nớc ngoài, các bạn hàng là nguồn bán xăng dầu cho tổng công ty.

- Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ thống kê kế hoạch báo cáo kết quả bán xăng dầu trong kì, tập trung lại để lên kế hoạch mua hàng cho kì sau; điều động vận chuyển hàng hoá đến các cửa hàng đảm bảo đúng thời gian và số l-ợng hàng hoá.

Sơ đồ 4: Sơ đồ tổ chức hành chính Tổng công ty xăng dầu

- Phòng công nghệ phát triển: có nhiệm vụ kiểm tra nghiên cứu phát triển công nghệ trông lĩnh vực bán hàng, kĩ thuật tinh chế dầu.

- Phòng xây dựng cơ bản: đây là phòng có nhiệm vụ thiết kế các công trình xây dựng kho, bãi, bể chứa, đờng ống, cửa hàng, đại lý bán lẻ

- Phòng kĩ thuật xăng dầu: chịu trách nhiệm về kĩ thuật máy móc, trang thiết bị cho sản xuất kinh doanh, đầu t xây dựng cơ bản, kiểm tra chất lợng kho bể.

- Phòng an toàn , môi trờng: có nhiệm vụ kiểm tra chất lợng kho, bể, cửa hàng bán lẻ xăng dầu, khắc phục, phát hiện rò rỉ gây ô nhiễm môi trờng và tìm các biện pháp phòng chống kịp thời khi có sự cố xẩy ra.

- Phòng tổ chức cán bộ: có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đạo trong công tác tổ chức nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu hụt nhân sự ổn định tổ chức.

- Phòng lao động_tiền lơng: Theo dõi, chấm công lao động, thanh toán định mức lao động, tiếp nhận và thực hiện các quy định về lơng thởng, phạt của các cán bộ công nhân viên, thực hiện quy ớc lao động.

- Văn phòng: Gồm các ông chánh, phó văn phòng và nhân viên phụ trách các bộ phận liên quan phục vụ cho hoạt động tiếp đãi của tổng công ty.

- Phòng pháp chế thanh tra: Có nhiệm vụ theo dõi giám sát các cửa hàng, xí nghiệp, phòng ban kinh doanh trực thuộc; ngăn chặn, uốn nắn kịp thời những sai phạm để phù hợp với quy chế, quy ớc kinh doanh của tổng công ty.

- Phòng tài chính: Chịu trách nhiệm nguồn vốn, cân đối thu chi, tài sản lu dộng, tài sản cố định của tổng công ty.

- Phòng kế toán tổng hợp: tổng hợp sổ sách thu chi trong kỳ, phát sinh trong kỳ, kịp thời đIều chỉnh chỉ tiêu đối với từng bộ phận kinh doanh

- Ngoài ra, tổng công ty còn có các công ty thành viên thuộc từng vùng trên khắp đất nớc

4 Nghành nghề kinh doanh của tổng công ty

Với định hớng lấy xăng dầu là hoạt động kinh doanh chính, chuyên sâu ; đồng thời, chọn lọc một số mặt hàng, ngành nghề kinh doanh mới có hiệu quả để đa dạng hoá hoạt động kinh doanh Đến thời điểm hiện nay, tổng công ty đã tổ chức các hoạt độngkinh doanh sau:

- Kinh doanh xăng dầu: Đây là hoạt động kinh doanh chính và truyền

thống với doanh thu năm 2002 là 21.770 tỷ đồng, chiếm khoảng 60% thị phần xăng dầu nội địa, với mức tăng trởng bình quân hàng năm gần 9% Tổng công ty có hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật lớn và hiện đại nhất trong các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu ở nớc ta, với hệ thống kho, bể sức chứa trên 1.000.000 m3 và trên 1.500 cửa hàng bán lẻ Tổng công ty giữ vững đợc vai trò chủ đạo trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, là công cụ hữu hiệu của nhà nớc để điều tiết vĩ mô về cung cầu, giá cả xăng dầu đối với sự phát triển kinh tế và đời sống nhân dân, điều này đợc khẳng định trong thực tiễn điều hành thị trờng xăng dầu của chính phủ từ năm 1999 đến nay.

Đồng thời, tổng công ty tổ chức tái xuất khẩu các sản phẩm xăng dầu sang các nớc: Lào, Campuchia, phía nam Trung Quốc với kim ngạch xuất khẩu 100 triệu USD/1 năm, vừa góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, vừa mở ra hớng kinh doanh mới khi các nhà máy lọc dầu nớc ta đi vào hoạt động và có sản phẩm để xuất khẩu.

- Kinh doanh hoá chất: Dự báo trớc nhu cầu các sản phẩm hoá chất rất

lớn đối với các ngành kinh tế; Tổng công ty đã đầu t hệ thống kho, bể, công nghệ xuất nhập tự động tại các địa bàn trọng điểm của toàn quốc nh: Hà Nội, Hải Phòng, Sài Gòn, Cần Thơ, Đà Nẵng để cung ứng các sản phẩm hoá chất nh xăng dung môi, LAS, Toluen, xylene, PP, PU, TDY cho khách hàng là những nhà sản xuất lớn về sơn, chế biến cao su, da dày

- Kinh doanh mỡ nhờn: Tổng công ty đã đầu t xây dựng hai nhà máy sản

xuất dầu mỡ nhờn tại Hải Phòng và TP Hồ Chí Minh để cung cấp cho thị trờng trong nớc và xuất khẩu Các sản phẩm dầu mỡ nhờn có thơng hiệu riêng, đạt tiêu chuẩn quốc tế, cạnh tranh bình đẳng với các sản phẩm dầu mỡ nhờn của các cửa hàng xăng dầu lớn trên thế giới; Đồng thời, tổng công ty là tổng đại lý phân phốicác sản phẩm dầu mỡ nhờn của các hãng xăng dầu lớn trên thế giới nh: BP, ELF Hiện nay,tổng công ty chiếm đợc 24% thị phần dầu mỡ nhờn toàn quốc.

37

- Kinh doanh nhựa đờng: Tổng công ty là nhà cung cấp nóng dạng xá

đầu tiên ở Việt Nam; với hệ thống kho bể, đờng ống chuyên dùng tại các địa bàn trọng điểm từ Hải Phòng đến Cần Thơ sản phẩm nhựa đờng chất lợng cao, dịch vụ hoàn hảo đã đáp ứng đợcyêu cầu khắt khe của các nhà thầu trong và ngoài nớc với các sản phẩm đa dạng gồm nhựa đờng đặc, nóng, nhựa đờng đóng phuy, nhựa đờng nhũ tơng.

- Kinh doanh GAS: Đây là hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng trởng cao

trên 20%/năm; tổng công ty đã đầu t năm kho lớn với dây chuyền đóng nạp hiện đại để cung cấp cho thị trờng, tổng công ty đã cung cấp các sản phẩm GAS bình các loại và cung cấp GAS cho các nhà máy sản xuất công nghiệp Hiện nay, tổng công ty chiếm 30% thị phần, đang đứng đầu trong 20 doanh nghiệp kinh doanh GAS trên toàn quốc, chiếm đợc uy tín và lòng tin đối với khách hàng

- Kinh doanh vận tải xăng dầu: với gần 1.000 ô tô xitec, 90.000 tấn

tàu vận tải viễn dơng, 50.000 tấn tàu vận tải ven biển và 500 km vận tải đờng ống; hoạt động vận tải của tổng công ty đã đáp ứng toàn bộ nhu cầu vận tải của khách hàng trong nớc; tự vận tải đợc 40% sản lợng nhập khẩu từ nớc ngoài đem lại hiệu quả kinh tế và tiết kiệm ngoại tệ ( thuê tàu) để nhập khẩu.

- Cơ khí xăng dầu, thiết kế, xây lắp: Tổng công ty đã đầu t các dây

chuyền sản xuất các sản phẩm thùng phuy, phát triển cơ khí xăng dầu để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và nhu cầu xã hội Đồng thời, thực hiện các hoạt động t vấn, thiết kế và xây lắp các công trình xăng dầu, dầu khí chuyên ngành và dân dụng đáp ứng yêu cầu của tổng công ty và xã hội.

- Bảo hiểm: Với 51% vốn tổng công ty cùng với 7 cổ đông khác đã

thành lập công ty cổ phần bảo hiểm để tổ chức hoạt động kinh doanh bảo hiểm với trên 40 nghiệp vụ bảo hiểm, mạng lới kinh doanh trải rộng trên phạm vi toàn quốc Hoạt động kinh doanh bảo hiểm trong 5 năm qua đạt hiệu quả và có xu hớng phát triển tốt.

- Xuất nhập khẩu tổng hợp: Thực hiện đa dạng hoá hoạt động kinh

doanh, tăng nguồn thu ngoại tệ để nhập khẩu xăng dầu; Tổng công ty đã thành lập công ty xuất nhập khẩu tổng hợp có trụ sở tại TP Hồ Chí Minh; Tuy mới đi vào hoạt động năm thứ 2 nhng đạt kim ngạch 25 triệu USD.

5 Môi trờng kinh doanh của tổng công ty

- Đối thủ cạnh tranh

Mặc dù đóng vai trò chủ đạo và có quy mô toàn quốc, bảo đảm 60% thị phần xăng dầu cả nớc, nhng trong những năm gần đây khi nớc ta chuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc, đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực xăng dầu Và theo thời gian các doanh nghiệp đó cũng đã phát triển mạnh, trở thành những đối thủ cạnh tranh lớn đối với Tổng công ty trong việc trực tiếp nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu nh: Saigon Petro, công ty xăng dầu quân đội, công ty xăng dầu hàng không, Vinapeco, petec Petro Mekong

Ngoài ra, Tổng công ty vẫn phải kinh doanh trong môi trờng không bình đẳng, mặt hàng càng lỗ càng phải cung cấp nhiều ( nh Mazut), thời kì bị lỗ càng phải tăng nhập khẩu để ổn định thị trờng, nhng khi kinh doanh có lãi, mặt hàng có lãi thì bị cạnh tranh gay gắt, cha kể mặt hàng nội địa với giá thuế u đãi, Tổng công ty không đợc “ mua bán’’ dùng pha chế xăng 83/90 để có lợi nhuận bù mặt hàng lỗ.

Để nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổng công ty trên thị trờng, Tổng công ty đã đánh giá lại thị trờng, phân tích khả năng cạnh tranh của mỗi đơn vị để xếp loại công ty và có hớng khắc phục thích hợp ( kể cả giải pháp về tổ chức cán bộ) Nhờ các biện pháp này mà Tổng công ty đã từng bớc chiếm lĩnh thị trờng trong cả nớc.

- Nhà cung cấp

Tổng công ty xăng dầu Việt Nam là đơn vị sản xuất kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm liên quan, nên nguồn để kinh doanh và phục vụ cho các nhu cầu của đất nớc chủ yếu là nhập khẩu Các nguồn xăng dầu này chủ yếuđợc nhập từ Singapo, Trung Đông, Trung Quốc, Thái Lan, Đài Loan

Thực hiện phơng châm “ xây dựng mối quan hệ với các nhà cung cấp truyền thống”, đồng thời mở rộng thị trờng nhập khẩu, thực hiện chào giá cạnh tranh để chủ động về nguồn và lựa chọn đối tác có giá cạnh tranh Trong những năm qua, cơ cấu nguồn nhập khẩu xăng dầu có sự thay đổi tích cực Qua đó giảm nguồn Singapo từ 50_60% xuống còn 30_40% Duy trì nguồn

39

Trung Đông 25%; tăng tỉ trọng nhập khẩu từ Trung Quốc, Thái Lan và mở rộng thêm thị trờng Đài Loan.

- Khách hàng

Do đặc thù của những mặt hàng kinh doanh cho nên lợng khách hàng của Tổng công ty rất lớn Ngoài việc phục vụ cho nhu cầu đi lại của các phơng tiện giao thông, các hoạt động sản xuất kinh doanh của các nhà máy, xí nghiệp, khu chế xuất, các hoạt động về quốc phòng Thị trờng của Tổng công ty còn đợc mở rộng ra nớc ngoài bằng việc tái xuất sang Lào, Campuchia, Trung Quốc Nhờ luôn đảm bảo uy tín chất lợng, hình thức kinh doanh phù hợp cho nên Tổng công ty luôn giữ đợc uy tín với khách hàng

- Điều kiện tự nhiên , địa lý

Ngoài văn phòng Tổng công ty đặt tại số 01 Khâm Thiên, rất thuận tiện cho việc giao dịch, kí kết hợp đồng kinh tế Mạng lới các công ty thành viên cũng đợc đặt tại những vị trí thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh của mình Tổng công ty có 1.500 cửa hàng bán lẻ đợc phân bố trên cảc trục đờng chính của 61 tỉnh thành, là cửa ngõ cho việc kinh doanh xăng dầu trong thị trờng nội địa

- Môi trờng bên trong

Tổng công ty có một bộ máy tổ chức phù hợp, đơn giản, không cồng kềnh Điều này là một lợi thế của Tổng công ty Mọi quyết định trong Tổng công ty đều có sự bàn bạc cụ thể và có sự nhất trí cao giữa các thành viên trong hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc Tổng công ty có một đội ngũ lãnh đạo năng động, nhiệt tình, có trình độ cao Tổng công ty là một tập thể đoàn kết, vững mạnh Bầu không khí văn hoá trong Tổng công ty rất tốt Tổng công ty thờng xuyên tổ chức thi đua giữa các công ty thành viên va các phòng ban chức năng để tạo điều kiện cho mọi ngời hiểu nhau hơn Ngoài ra Tổng công ty còn có một điểm thuận lợi là công nghệ, máy móc phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh đã đợc hiện đại hoá, do đó, năng suất lao động của công nhân đợc tăng nhiều so với trớc kia.