Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối tại công ty dệt may Vinatex Đà Nẵng.doc

Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối tại công ty dệt may Vinatex Đà Nẵng.

Lời mở đầu Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, muốn thành công trong kinh doanh, doanh nghiệp phải có các hoạt động Marketing hiệu quả Hiện nay quá trình cạnh tranh diễn ra rất mạnh mẽ, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí đạt được cũng không tồn tại lâu dài, các chiến lược quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng bắt chước làm theo Từ đó các nhà quản trị doanh nghiệp mong muốn tìm lợi thế cạnh tranh dài hạn Hệ thống phân phối nổi lên như một công cụ marketing quan trọng giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường.

Công ty Vinatex là một doanh nghiệp Nhà nước, đã tiến hành sản xuất kinh doanh với phương thức theo đơn đặt hàng trong một thời gian dài, từ khi thành lập đến nay Đến 90% sản phẩm công ty làm ra đều dành cho xuất khẩu, công ty chưa quan tâm đến công tác điều tra, nghiên cứu thị trường vào việc tiêu thụ hàng nội địa, nên mạng lưới phân phối thị trường tiêu thụ trong nước của công ty còn hạn chế.Ta biết hệ thống phân phối đóng vai trò rất quan trọng giúp Công ty đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng và mang lợi nhuận cho công ty qua quá trình này Một hệ thống phân phối đúng đắn và hiệu quả không chỉ mang lại lợi nhuận cao cho công ty mà còn giúp công ty giữ vững lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường lâu dài.Vì vậy em đã chọn đề

tài “ Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối tại công ty dệt may Vinatex

Đà Nẵng” cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình Nội dung chuyên đề gồm 3

Phần 1:Cơ sở lý luận chung về kênh phân phối.

Phần 2: Thực trạng tại công ty dệt may Vinatex Đà Nẵng.

Phần 3: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dệt may tại công tyVinatex Đà Nẵng.

PHẦN I : LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

I Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối:1 Khái niệm

Hệ thống phân phối là hệ thống các quyết định nhằm chuyển đưa sản phẩm về mặt vật chất cũng như về quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả cao.

2 Vai trò :

Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng nhất trong quá trình tiêu thụ hàng hóa, đưa hàng hóa đúng kênh, đúng lúc, đúng nhu cầu của người tiêu dùng bằng những loại hình phân phối hợp lý với mục đích mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Hệ thống phân phối đóng vai trò quyết định trong giai đoạn phát triển và chín muồi của sản phẩm, vì lúc đó doanh nghiệp phải tận dụng hết khả năng mở rộng kinh doanh, tiêu thụ, tăng nhanh doanh số, tiết kiệm chi phí lưu thông để đạt được tỷ suất lợi nhuận tối ưu

3 Chức năng của phân phối :

Các nhà sản xuất, các trung gian cũng như các thành viên khác trong kênh tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một hay một số chức năng chủ yếu sau đây của kênh phân phối.

 Giới thiệu thông tin về sản phẩm :

Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh tranh Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng để tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa.

 Kích thích tiêu dùng :

Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng và trung gian.

 Tiếp xúc thiết lập mối quan hệ :

Các Công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng.

 Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm :

Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả các quá trình trao đổi, tăgn tính thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như : Phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn.

 Thương lượng :

Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên quan đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hóa và dịch vụ.

 Lưu thông hàng hóa :

Thông qua hoạt động vận động, bảo quản và lưu kho hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng Điều hòa cung cầu giữa các khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.

 Tài chính, trang trải chi phí :

Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh.

Đó là các chức năng chính của phân phối Vấn đề đặt ra là không phải các chức năng trên cần phải được thực hiện mà là ai sẽ thực hiện chức năng đó Nhà sản xuất có thể thực hiện hết các chức năng trên, tuy nhiên nó sẽ phân tán khả năng và nguồn lực của họ đồng thời chi phí thực hiện sẽ tăng lên Việc chuyển giao các chức năng này cho các turng gian sẽ giảm thiểu chi phí và thực hiện chuyên môn hóa caohơn, có hiệu quả hơn Tùy theo tình hình thị trường mà Công ty sẽ quyết định mức độ chuyển giao các chức năng cho các nhóm người khác.

4.Các dạng kênh phân phối Kênh trực tiếp :

Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, không thông qua

cấp trung gian nào Gồm có các phương pháp: Bán đến tận nhà, bán theo thư đặt hàng và bán qua các cửa tiệm bán lẻ của nhà sản xuất

Dạng kênh này có ưu điểm đảm bảo cho nhà sản xuất nắm bắt kịp thời những thông tin và yêu cầu của người tiêu dùng, có thể giảm chi phí phân phối để hạ giá bná và tăng lợi nhuận Tuy nhiên nó không thực hiện được nhiệm vụ ̣ chuyên môn hoá, người sản xuất phải thực hiện thêm chức năng lưu thông, bán hàng nên lựclượng bị dàn trải, vốn chậm lưu chuyển, tăng thêm nhiều đầu mối phức tạp.Vì vậy, kênh trực tiếp chỉ được sử dụng hạn chế trong một số trường hợp; hàng hoá có tính chất thương phẩm đặc biệt, có tính chất tiêu dùng địa phương, quy mô nhỏ bé , đặc thù đối với một số loại sản phẩm có giá trị kinh tế cao, yêu cầu kỹ thuật sử dụng và hổ trợ dịch vụ phức tạp

Kênh gián tiếp :

Nhà sản xuất bán hàng cho người tiêu dùng thông qua các cấp trung gian như : Các đại lý, các nhà bán buôn,bán sỉ, bán lẻ Kênh gián tiếp gồm có các kênh như :

Kênh rút gọn, kênh phân phối đầy đủ, kênh đặc biệt + Kênh rút gọn (kênh một cấp):

Nhà sản xuất thông qua các nhà bán lẻ để bán hàng cho người tiêu dùng

Mặc dù đã khắc phục được một phần nhược điểm của kênh trực tiếp như đã có sự phân công chuyên môn hoá, giảm được đầu mối quan hệ, năng cao khả năng đồng bộ hoá lô hàng cuả nhà phân phối, nhưng vẫn còn những nhược điểm cơ bản: đòi hỏi nhà sản xuất hoặc nhà bán lẻ phải kiêm nghiệm thêm chức năng, hạn chế trình độ xã hội hoá cao trên cả hai lĩnh vực, khó đảm bảo được tính cân đối và liên tục trên toàn tuyến phân phối

+ Kênh phân phối đầy đủ (Kênh hai cấp)

Nhà sản xuất thông qua các nhà trung gian bán sỉ đẻ đưa hàng đến các nhà bán lẻ để trực tiếp bán cho khách hàng tiêu dùng Đây là dạng kênh có nhiều ưu điểm nhất và đặc trưng cho thị trường xã hội hoá đạt trình độ cao do đã phát huy được những ưu thế của tập trung chuyên môn hoá theo từng lĩnh vực, tăng nhanh năng suất lao động và vòng quay vố lưu động Tuy nhiên, do có nhiều trung gian và đầu mối quản lý làm cho công tác điều khiển toàn bộ hệ thống kênh phân phối trở nên phức tạp, chi phí lớn và thời gian lưu động dài, dễ xảy ra những biến động hoặc rủi ro.

+ Kênh đặc biệt (kênh nhiều cấp)

Tham gia vào kênh này có thêm một số trung gian đặc biệt như đại lý, môi giới nằm giữa nhà sản xuất, bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng.

Nó thường được sử dụng hữu hiệu đối với một số loại mặt hàng mới mà các nhà sản xuất gặp nhiều khó khăn trong hoạt động thông tin, quảng cáo, ít kinh nghiệm thâm nhập thị trường hoặc một số loại hàng hoá có tính chất sử dụng đặc biệt, giá bán biến động lớn phức tạp

II.Thiết kế kênh phân phối:

1 Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ

Khi thiết kế kênh phân phối phải tìm hiểu khách hàng mục tiêu mua sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua, mua như thế nào? Để trả lời các câu hỏi đó dựa vào phân tích các chỉ tiêu sau:

- Quy mô lô hàng: Là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng mua trong một đợt

- Thời gian chờ đợi: Là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng Khách hàng có xu hướng chọn những

kênh phân phối giao hàng nhanh Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao

- Địa điểm thuận tiện: Thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm Cách bố trí các điểm bán hàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợicho người mua hơn vì họ tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại, sữa chữa, nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí của người bán nếu khả năngbán hàng của mỗi điểm bán hàng là khá nhỏ.

- Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng đúng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi Mức độ thuận tiện về địa điểm sẽ càng tăng thêm nữa khi sử dụng Marketing trực tiếp.

- Dịch vụ hổ trợ: Là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sữa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận Dịch vụ hổ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn

Nghiên cứu các yếu tố đó sẽ giúp các nhà quản trị kênh phân phối đúng mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng yêu cầu để đáp ứng và không nhất thiết đáp ứng cao kơn khách hàng yêu cầu, bởi vì đáp ứng quá cao thì chi phí càng lớn cho phân phối và dẫn đến giá tính cho khách hàng sẽ cao

2 Các trung gian trong kênh phân phối :

 Nhà bán lẻ :

Là người bán hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng là cá nhân, hộ gia đình Chức năng chủ yếu của các nhà bán lẻ :

+ Tập hợp và phân loại sản phẩm từ những nhà cung cấp khác nhau, sắp xếp sản phẩm để phục vụ nhu cầu phong phú và đa dạng của khách hàng.

+ Cung cấp thông tin cho người tiêu thụ thông qua quảng cáo, trưng bày, nhân viên bán hàng Cung cấp thông tin phản hồi lại cho những thành viên phân phối khác trong kênh.

+ Dự trữ sản phẩm, ghi giá, chất xếp và những công việc chăm sóc sản phẩm khác.

+ Tạo thuận tiện và hoàn tất những giao dịch bằng cách cung cấp vị trí, giờ giấc bán hàng, các chính sách tín dụng và các dịch vụ khác cho khách hàng.

 Nhà bán buôn :

Là những người mua sản phẩm với số lượng lớn để bán lại cho các nhà sử dụng công nghiệp, nhà bán lẻ và những nhà bán buôn khác.

Chức năng chủ yếu cả các nhà bán buôn :

+ Giúp nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ phân phối sản phẩm đến những địa phương mà họ chưa tạo được quan hệ với khách hàng.

+ Huấn luyện nhân viên bán hàng.

+ Cung cấp những hỗ trợ về nghiên cứu Marketing cho các nhà sản xuất, cung cấp dịch vụ, các tổ chức của người tiêu thụ

+ Tập hợp, phân loại các đơn hàng lẻ tẻ thành một số giao dịch + Tạo thuận lợi cho dự trữ và giao hàng.

+ Hỗ trợ tài chính cho nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ bằng cách trả tiền ngay, đồng thời cũng hỗ trợ cả nhà bán lẻ bằng cách trợ cấp tín dụng.

 Đại lý :

Là trung gian thực hiện việc phân phối nhưng không sở hữu hàng hóa mà họ phân phối Đại lý sẽ nhận hoa hồng trên giá bán.

Đại lý thường là cá nhân hoặc doanh nghiệp có vị trí kinh doanh thuận lợi, có năng lực bán hàng Đại lý có thể đại diện cho một hoặc nhiều Công ty khác nhau nhưng không là cạnh tranh của nhau.

 Người môi giới :

Là trung gian giữ vai trò giới thiệu cho người mua và người bán gặp nhau, hỗ trợ cho việc thương lượng giữa đôi bên và được hưởng thù lao cho sự phục vụ đó.

3 Tầm quan trọng của trung gian trong phân phối :

Việc ra đời các trung gian thực hiện chức năng phân phối sản phẩm đã giúp cho các doanh nghiệp chuyên môn hóa hoạt động sản xuất của mình, mặc dù họ mất đi

quyền kiểm soát và sở hữu hàng hóa nhưng việc sử dụng các trung gian có ưu điểm sau:

+ Phân phối hàng hóa rộng khắp, đưa hàng hóa đến thị trường mục tiêu nhờ mạng lưới các trung gian thay vì nhà sản xuất phải phân phối trực tiếp.

+ Giảm bớt lượng tồn kho, chuyển giao hàng hóa qua kho các trung gian Tiết kiệm chi phí lưu kho.

+ Trung gian giúp các doanh nghiệp điều hòa cung cầu hàng hóa, giảm khoảng cách về địa lý giữa sản xuất với tiêu dùng.

+ Hỗ trợ nghiên cứu Marketing cho nhà sản xuất Nhờ sự gần gũi với thị trường, họ có khả năng thấu hiểu rất tốt những đặc trưng và nhu cầu của khách hàng.

+ Hỗ trợ nhà sản xuất đáp ứng nhu cầu đa dạng, đơn lẻ của khách hàng Nhà sản xuất thường muốn bán một số lượng lớn sản phẩm hơn là giải quyết những đơn hàng lẻ tẻ của khách hàng Người tiêu dùng lại thích có nhiều nhãn hiệu, màu sắc, kích cỡ để lựa chọn Để giải quyết sự khác biệt này cần sử dụng trung gian trong tiến trình phân phối bao gồm các công việc như tập hợp các nguồn hàng, phân chia, phân loại, sắp xếp đồng bộ

+ Giảm thiểu số lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng :

4 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối

Nhà sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia vào kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu như: Chính sách giá, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hổ trợ mà thành viên trong kênh phân phối phải thực hiện

- Chính sách giá đòi hỏi nhà sản xuất phải xây dựng bảng giá và bảng chiết khấu mà những người trung gian công nhận là công bằng và vừa đủ

- Điều kiện bán hàng bao gồm: Cả điều kiện thanh toán và trách nhiệm bảo hành của nhà sản xuất

- Quyền hạn theo lãnh thổ: Cũng là điều kiện quan trọng trong quan hệ giữa sản xuất và các trung gian trong phân phối các trung gian cần phải biết phạm vi hoạt động bán hàng của họ, thị trường mà họ được quyền bán hàng

- Ngoài ra nhà sản xuất cũng phải làm rõ giữa mình và các trung gian phân phối về các dịch vụ hổ trợ như quảng cáo, tư vấn quản trị, huấn luyện nhân viên

III Quản lý kênh phân phối :

1 Thiết lập những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

Muốn kênh phân phối hoạt động hiệu quả thì cần phải xác định rõ phải vương tới thị trường mục tiêu nào? mức độ phục vụ khách hàng tới đâu? và các trung gian hoạt động ra sao? Do đó các nhà phân phối phải triển khai những mục tiêu của mình trong các điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, từ sản phẩm, từ trung gian phân phối, đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và đặc điểm của môi trường kinh doanh.

- Đặc điểm của người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vương tới khách hàng sống rộng rải rác thì kênh phân phối dài Nếu khách hàng mua đều đặng từng lượng nhỏ cũng cần kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít mà đều đặn thì rất tốn kém.

- Đặc điểm sản phẩm: Đặc điểm của sản phẩm về kích cỡ, trọng lượng, mức độ tiêu thụ, giá trị đơn vị sản phẩm, tính dễ hư hỏng những sản phẩm cồng kềnh, khối lượng lớn thì phải đảm bảo cự ly gần và hạn chế số lần bốc trong quá trình vận chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Những sản phẩm giá trị lớn thì do bộ phận đại diện nhà sản xuất phân phối trực tiếp không qua trung gian nào

- Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc lựa chọn kênh phải phản ánh được điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ Ví dụ như số khách hàng mà một đại diện bán hàng có thể tiếp xúc được trong một thời gian nhất định và trong số đó có bao nhiêu khách hàng thuận lòng mua sản phẩm, hay chi phí tính trên một khách hàng có thể khác nhau ở các trung gian phân phối

- Đặc điểm đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích, phát hiện những ưu thế và hạn chế trong quá trình phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối của mình có khả năng cạnh tranh cao hơn

- Đặc điểm doanh nghiệp: Đặc điểm doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng nhu cầu thị trưòng và khả năng lựa chọn trung gian phân phối phù hợp Vấn đề là nguồn lực tài chính công ty sẽ quyết định kênh phân phối nào

- Đặc điểm môi trưòng kinh doanh: Tuỳ điều kiện môi trường mà doanh nghiệp lựa chọn kênh phân phối phù hợp Khi nền kinh thế đang suy thoái thì nhà sản xuất sẽ đưa sản phẩm vào thị trưòng theo cách ít tốn kém nhất để hạn chế rủi ro Điều này có nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt buộc pháp lý cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối

2.Tuyển chọn các thành viên tham gia vào kênh phân phối

Cũng giống như tuyển chọn lao động trong doanh nghiệp, trong quá trình tổ chức hoạt động của kênh, doanh nghiệp phải lựa chọn và thu hút các trung gian cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình Dù dễ hay khó khăn trong tuyển mộ trung gian, các doanh nghiệp phải ít nhất xác định được các trung gian tốt phải có những đặc điểm gì Mỗi doanh nghiệp có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian khác nhau cho kênh tuyển chọn Trung gian được lựa chọn cần bảo đảm các điều kiện :

+ Về thâm niên trong nghề và sự am hiểu về kỹ thuật, thương mại những sản phẩm đã bán và thị trường tiêu thụ

+ Khả năng cơ sở vật chất kỹ thuật và các mức chi trả

+ Uy tín, nhãn hiệu và mối quan hệ với khách hàng, giới công quyền + Các xu hướng liên doanh và phát triển trong tương lai

+ Quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng

Nếu người trung gian là một cửa hàng bách hoá muốn được phân phối độc quyền, doanh nhiệp sẽ muốn đánh giá về địa điểm cửa hàng, khả năng phát triển trong tương lai và loại khách hàng thường lui tới

3 Kích thích các thành viên trong kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được kích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra được một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian mà cón bán hàng cho các trung gian nữa

Để kích thích các trung gian phấn đấu thực hiện tốt các yêu cầu được đặt ra cần phải bắt đầu từ nổ lực của nhà sản xuất để thực hiện được mục đích và nhu cầu hoạt động của trung gian

Cần phải nhận thức đầy đủ vai trò và vị trí độc lập của trung gian trong thị trường, với những mục tiêu và chức năng cụ thể, họ có thể tạo thuận lợi và phối hợp hoạy động kinh doanh hoặc có thể ngăn cản và bài xích đối với các nhà sản xuất Vì vậy, để tiếp cận có hiệu quả các nhà trung gian, các nhà sản xuất thường vận dụng ba kiểu quan hệ chủ yếu sau:

- Quan hệ hợp tác cùng có lợi: Bên cạnh những kích thích tích cực như tăng lợi nhuận, trợ cấp quản cáo, giao dịch độc quyền, thi đua doanh số họ còn sử dụng những biện pháp trừng phạt, đe doạ nếu không đảm bảo yêu cầu Điểm yếu của cách thức này là các nhà sản xuất đã không thực sự hiểu biết các vấn đề và sự tác động khách quan đối với từng trung gian trong những tình huống khác nhau và đầy biến động của thị trường Chưa coi các trung gian như những người bạn đường cùng chung số phận với nhà sản xuất

- Quan hệ hùn hạp: Dựa trên mối quan hệ lâu dài và gắn bó hơn giữa người sản xuất với các trung gian

Nhà sản xuất sẽ trình bày rõ các yêu cầu đối với các trung gian và tìm kiếm sự thoả thuận với các trung gian về từng chính sách Đặt ra các mức đãi ngộ và chi phí theo sự gắn bó của các trung gian trong từng giai đoạn thực hiện chính sách đó

- Lập chương trình phân phối: Là kiểu thoả thuận tiến bộ và ưu việt nhất Thực chất mối quan hệ này là sự thống nhất giữa người sản xuất và các nhà trung gian phân phối trong việc cùng xây dựng một hệ thống tiếp thị dọc có quy hoạch, có người quản lý và điều khiển chung cho toàn hệ thống

4 Phương pháp đánh giá các thành viên trong kênh phân phối

Nhà sản xuất cần phải thường xuyên hoặc định kỳ đánh giá hoạt động phân phối của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ cở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, đảm bảo cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu quả

Các tiêu chuẩn thường được chọn để đánh giá như:

+ Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kỳ + Mức độ lưu kho trung bình

+ Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách + Cách sử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng

+ Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó

+ Những dịch vụ đã làm cho khách

+ Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng

Nhà sản xuất thường đặt định mức doanh số cho các trung gian Sau mỗi thời kỳ , nhà sản xuất có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt được của từng trung gian Danh sách này có thể kích thích người trung gian ở hạng thấp cố gắng hơn nữa và khiến người trung gian ở hạng đầu cố gắng giữ mức đạt của mình Mức doanh số đạt

được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã được trong kỳ trước đó Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể được dùng như một tiêu chuẩn

Tuy nhiên, việc đánh giá các thành viên trong kênh phân phối phải tuân theo tiêu chuẩn pháp lý và được các thành viên trong kênh ủng hộ

VI.Các chính sách hỗ trợ cho phân phối:1.Chính sách sản phẩm:

Một chính sách đúng đắn là cơ sở cho công tác tiêu thụ đạt hiệu quả.Trong chính sách sản phẩm đã chỉ ra số lượng, chủng loại sản phẩm là bao nhiêu, chất luợng ra sao? Bao giờ tung ra thị trường còn cần một chính sách đề ra nhằm lưu thông hàng hoá đó Do vậy chính sách hàng hoá và hàng hoá luôn luôn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Qua phân phối mới có thể thực hiện được giá trị hàng hoá của các loại sản phẩm, đề ra chính sách sản phẩm đó, đồng thời qua tiêu thụ cũng phản ánh được kết quả, công dụng, ích lợi của việc xây dựng chính sách sản phẩm.

Như vậy chính sách sản phẩm đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện được chiến lược tiêu thụ sản phẩm như:mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu thế lực và mục tiêu an toàn.

2 Chính sách giá cả:

Thông thường các doanh nghiệp đều nghiên cứu kỹ thị trường, xem xét mức giá đưa ra của các đối thủ cạnh tranh về sản phẩm cùng loại trên cơ sở giá thành của sản phẩm đó trước khi đưa ra chính sách giá cả để đảm bảo doanh số đủ để bù đắp toàn bộ chi phí kinh doanh.

Tuy nhiên các doanh nghiệp còn có thể dùng các chính sách chiết khấu số lượng lớn, chiết khấu chức năng, chiết khấu thời vụ…để kích thích trung gian bán được nhiều sản phẩm giảm tồn kho và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

3 Chính sách hỗ trợ thông qua hoạt động khuyếch trương:

Một số nhà sản xuất tiến hành hoạt động khuyếch trương hướng vào các thị trường mục tiêu của mình để thúc đẩy sản phẩm qua hệ thống phân phối, tạo điều kiện

thuận lợi cho việc bán, thu được lợi nhuận dài hạn và vìi vậy một cách gián tiếp đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong hệ thống phân phối.Các công cụ chính có sẵn đối với các nhà sản xuất để tiến hành các hoạt động khuyếch trương là: quảng cáo, bán hàng cá nhân, hỗ trợ người bán lẻ, các phương tiện thông tin đại chúng, xúc tiến bán.

V Những nhân tố ảnh hưởng đến phân phối :1 Xử lý đơn đặt hàng :

Đây là công việc đầu tiên Bộ phận xử lý đơn đặt hàng phải nhanh chóng kiểm tra lại khách hàng, đặc biệt là khả năng thanh toán của họ Sau đó lập các hóa đơn và chứng từ cần thiết để giao cho các bộ phận khác thực hiện các khâu tiếp theo.

2 Lưu kho :

Mọi Công ty đều phải bảo quản hàng hóa cho đến lúc bán Tổ chức bảo quản là cần thiết vì chu trình sản xuất và tiêu dùng ít khi trùng khớp với nhau Công ty cần quyết định số lượng những địa điểm kho bãi vì nó sẽ giúp đưa hàng hóa đến người mua một cách nhanh chóng Số lượng địa điểm kho bãi phải được tính toán để đạt tới sự cân bằng giữa dịch vụ cho khách và chi phí phân phối.

3 Xác định lượng hàng tồn :

Xác định lượng hàng tồn kho cũng là một quyết định ảnh hưởng đến việc thỏa mãn khách hàng vì khi đó các đơn hàng được xử lý ngay lập tức Nhưng đối với Công ty việc duy trì một khối lượng hàng dự trữ lớn như vậy là điều không có lợi Do đó các doanh nghiệp phải tính toán hết sức tỉ mỉ cho vấn đề này vì nó ảnh hưởng đến doanh số và lợi nhuận của họ.

4 Chọn phương tiện vận chuyển :

Đây là quá trình lựa chọn phương tiện vận tải thích hợp trên cơ sở tính toán số lượng hàng hóa, khoảng cách giữa điểm nhận, điểm giao, thời gian giao nhận để đưa hàng hóa đến nơi mua hàng một cách đầy đủ, kịp thời với chi phí hợp lý nhất.

Doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay nhiều các phương tiện vận chuyển sau : + Vận chuyển đường sắt.

+ Vận chuyển đường thủy + Vận chuyển đường bộ.

+ Vận chuyển đường ống.

+ Vận chuyển đường hàng không.

5 Đặc điểm của doanh nghiệp:

Đặc điểm công ty giữ sản phẩm quan trọng hơn việc lựa chọn kênh.

+ Về qui mô: việc lựa chọn cấu trúc kênh phụ thuộc vào qui mô của doanh nghiệp.

+ Về khả năng tài chính: Nếu khả năng tài chính của công ty lớn sẽ ít phụ thuộc vào các trung gian, nếu tình hình của công ty mạnh công ty có thể bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng Vì khi tiến hành bán hàng công ty chỉ bỏ ra một lượng vốn ít để thực hiện công việc này.

+ Kinh nghiệm quản lý của công ty: khi công ty chưa có kinh nghiệm quản lý thì kênh phân phối của công ty cần đưa vào các dịch vụ của trung gian có đầy đủ các chức năng của nhà đại diện của sản xuất.

+ Các mục tiêu và chiến lược: mục tiêu và chiến lược chung cũng như mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty có thể hạn chế sử dụng các trung gian.Các chiến lược phân phối mạnh có thể xúc tiến tích cực và phản ánh nhanh chóng sự thay đổi của thị trường sẽ xác lập các cấu trúc kênh có thể cho công ty sử dụng chiến lược này.

6 Đặc điểm của thị trường:

- Đặc điểm thị trường là nền tảng cơ bản xác định khi xây dựng hệ thống phân phối.

- Địa lý thị trường: đưa ra qui mô địa lý của thị trường và khoảng cách từ người sản xuất đến thị trường.

- Qui mô thị trường: số lượng khách hàng của thị trường, qui mô thị trường cần xác định, số lượng khách hàng càng lớn thì qui mô thị trường càng lớn.

- Mật độ thị trường: số lượng khách hàng trên một đơn vị diện tích, nhìn chung mật độ thị trường càng thấp thì càng khó phân phối và chi phí cao Chỉ dẫn chung là thị trường càng phân tán rộng rãi thì càng sử dụng các trung gian nhiều, ngược lại thị trường càng tập trung, càng nên tránh sử dụng các trung gian.

- Hành vi thị trường:

+ Người tiêu dùng mua như thế nào? + Mua khi nào?

+ Mua ở đâu? + Ai mua?

Mỗi hành vi của khách hàng có thể có những ảnh hưởng khác nhau đến cấu trúc hệ thống phân phối

VI Thị trường dệt may Việt Nam:

Công nghiệp dệt may Việt Nam giữ một vị trí quan trọng trong nền công nghiệp Việt Nam.Nó đóng góp một phần không nhỏ vào sự phát triển kinh tế và là một trong những thế mạnh xuất khẩu của Việt Nam hiện nay.

Hàng dệt may Việt nam phần lớn được xuất khẩu Tuy nhiên chất liệu vải sợi của Việt Nam còn thấp và phải nhập vật tư hàng loạt từ các nước Hàn Quốc, Đài Loan và Trung Quốc để sản xuất hàng hoá chất lượng cao cho các thị trường EU, Nhật Bản và Bắc Mỹ, theo báo cáo của tổng công ty dệt may Việt Nam(Vinatex) lượng vải do các doanh nghiệp dệt của Vinatex sản xuất hàng năm vào khoảng 200 triệu m2 trong đó vải cho áo sơ mi khoảng 15%, vải quần 20%, vải dệt kim 30%, còn lại là các loại vải khác nhau và lượng vải sử dụng may xuất khẩu của các doanh nghiệp cũng ở mức tương đương Mặc dù Tổng công ty đã triển khai nhiều biện pháp để các doanh nghiệp may xích lại gần nhau hơn nhưng kết quả vẫn còn rất hạn chế, quá nhỏ bé so với nhu cầu và tiềm năng Cho đến nay lượng vải mà các doanh nghiệp dệt cung cấp cho các doanh nghiệp may để sản xuất hàng xuất khẩu chỉ chiếm khoảng 30%, trong đó chủ yếu là vải dệt kim.

Ngành dệt may nước ta còn phải nhập mổi năm trên 100.000 tấn bông xơ (chiếm trên 85% ) cho các nhà máy sợi và phải nhập từ 500-600 triệu m vải các loại để may quần áo xuất khẩu.Vinatex là doanh nghiệp sở hữu nhà nước đứng đầu ngành dệt may Việt Nam cũng mới chỉ đạt 36.3% tỷ lệ nội địa hoá hàng may mặc xuất khẩu, tăng 14% so với năm 2004, nhưng chỉ mới đạt 30% yêu cầu đặt ra Một số doanh nghiệp tư nhân qui mô lớn như công ty dệt Thái Tuấn, công ty dệt Phước Thịnh…tuy đã tạo dựng thương hiệu , có chỗ đứng trên thị trường trong nước và bước đầu đã xuất khẩu được

vải ra nước ngoài nhưng còn phụ thuộc các vật tư, nguyên liệu chủ yếu Thị trường chính của vải sợi Việt Nam là Đài Loan, Hồng kông, Hàn Quốc, Thổ Nhĩ Kỳ…Do đó ngành dệt may vẫn còn tình trạng gia công là chủ yếu, hiệu quả kinh tế chưa cao, số thực thu ngoại tệ về cho đất nước chưa quá 35%.Nguyên nhân của thực trạng trên là do thực lực của các doanh nghiệp dệt còn hạn chế, khả năng làm mẫu và chào mẫu của các doanh nghiệp dệt chậm và chất lượng màu sắc thường không ổn định, xử lý những tồn tại sau khi giao hàng cũng chưa tốt và các doanh nghiệp may cũng chưa mặn mà trong việc chào mẫu nguyên phụ liệu trong nước sản xuất cho khách hàng đặt hàng.

Đầu năm 2005, thương mại dệt may thế giới sẽ hội nhập hoàn toàn theo đúng qui định của WTO và Việt Nam cũng đang tiến gần đến việc hội nhập hoàn toàn vào khu vực mậu dịch tự do Đông Nam Á (AFTA- 11/2006), cùng với việc hội nhập mạnh mẽ trong tiến trình toàn cầu hoá và khu vực hoá, các nền kinh tế trên thế giới cũng đẩy mạnh đàm phán ký kết các hiệp định tự do hoặc ưu đãi song phương nhằm tăng cường quan hệ hai bên Điều này cho phép các bên xâm nhập mạnh hơn vào thị trường của nhau và vào một số nước có ưu thế về dệt may

Trong bối cảnh, hàng dệt may Việt Nam ngoài việc phải cạnh tranh quyết liệt với hàng dệt may của Trung Quốc thì phải cạnh tranh mệt mỏi hơn vì Việt Nam vẫn chịu hạn ngạch, trong khi 150 nước khác được xuất khẩu không hạn chế vào Mỹ Do không còn hạn ngạch, mặt bằng giá nhập khẩu hàng dệt may vào Mỹ sẽ giảm đáng kể.

Một khối lượng đáng kể hàng dệt may xuất sang Mỹ thông qua nước thứ ba như Hồng Kông, Đài Loan, Hàn Quốc, kể cả các công ty ở những nước đang phát triển như Srilanka Các công ty này có khách hàng nhập khẩu truyền thống ở Mỹ Một phần do ở Việt Nam giá gia công rẻ và chất lượng tốt, một phần do khó khăn về hạn ngạch ở những nước khác hay ở chính nước họ.nên họ phải mua hoặc đặt gia công ở Việt Nam để xuất vào Mỹ.Vấn đề đặt ra ở đây là khi các nước khác không bị hạn chế bởi hạn ngạch thì các công ty trước đây mua hoặc gia công ở Việt Nam nay có tiếp tục nữa hay không.

Trong năm tới triển vọng xuất khẩu sang Mỹ vẫn còn rất lớn Nhiều phân tích cho rằng hàng dệt may của ta hoàn toàn có thể cạnh tranh về giá với hàng Trung Quốc

ngay cả khi xuất khẩu của họ không chịu phí hạn ngạch sau khi được dỡ bỏ hạn ngạch Hơn thế nữa, hàng dệt may xuất khẩu của Trung Quốc đang bị các nhà sản xuất Mỹ phản đối gay gắt và yêu cầu chính phủ Mỹ phải có biện pháp hạn chế nhập khẩu.Trước tình hình này các nhà xuất khẩu Trung Quốc sẽ không giám ồ ạt sang Mỹ, đồng thời các nhà nhập khẩu Mỹ cũng không dám nhập khẩu nhiều từ thị trường Trung Quốc Thay vào đó các nhà nhập khẩu trong đó có Việt Nam nhằm tránh rủi ro.

Xuất khẩu sang EU sẽ có thể khó khăn hơn Tuy nhiên nếu các doanh nghiệp biết tận dụng thời cơ và lợi thế thì chúng ta vẫn có thể xuất tốt sang thị trường này Việt Nam vẫn đang tích cực đàm phán với EU vào việc dỡ bỏ hạn ngạch vào năm 2005 Việc kinh tế Nhật đang trên đà phục hồi mạnh mẽ trở lại, đồng Yên tăng giá sẽ là những thuận lợi cho xuất khẩu hàng dệt may của ta trong năm 2006.

PHẦN 2:

TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG VỀ VẤNĐỀ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỆT MAY CỦA CÔNG TY VINATEX ĐÀ

- Trung tâm thiết bị dệt may điện-điện lạnh - Trung tâm thương mại dệt may.

A.Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty:

I.Tổng quan về công ty:

1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty dệt may Vinatex:

Công ty cổ phần SX-XNK Dệt may Đà Nẵng ( gọi tắt là Vinatex Danang) là doanh nghiệp Nhà nước, là đơn vị thành viên của Tổng công ty Dệt may Việt Nam được thành lập theo quyết định số 299/QD-TCCB ngày 28- 01-2002 của bộ công nghiệp với nhiệm vụ chính là gia công may mặc hàng xuất khẩu tại thị trường Miền Trung.

Lúc đầu công ty chỉ có một xưởng thêu tự động, một xưởng may gồm 350 công nhân và một cửa hàng cung ứng phụ tùng Lúc này công ty có tên là Liên Hiệp SX-XNK Dệt may Việt Nam tại Đà Nẵng được thành lập vào ngày 01-07-1992.

Ba năm sau, vào ngày 25-09-1995 chi nhánh Liên Hiệp SX_XNK Dệt may Đà Nẵng được sáp nhập với Chi Nhánh Textimex Đà Nẵng theo quyết định số 100/QD/TCLD của hội đồng quản trị Tổng công ty Dệt may Việt Nam và lấy tên là Chi nhánh Tổng công ty dệt may Việt Nam tại Đà Nẵng (đơn vị hạch toán phụ thuộc).

Ngày 28-01-2002 Bộ Công Nghiệp quyết định sáp nhập chi nhánh tổng công ty dệt may Việt Nam tại Đà Nẵng và công ty may Thanh Sơn và lấy tên gọi là công ty SX-XNK Dệt may Đà Nẵng (Đơn vị hạch toán độc lập) cho tới ngày hôm nay.

 Ngành nghề kinh doanh:

- Dệt thảm, xuất khẩu sản phẩm, nhập khẩu nguyên liệu, thảm len dày xuất khẩu.

- Sản xuất và kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ, hàng thêu đan, hàng áo len, tơ tằm, may công nghiệp.

- Đại lý kinh doanh thiết bị hàng tư liệu tiêu dùng, hàng trang trí nội thất, nguyên phụ liệu, phụ tùng, hoá chất, thuốc nhuộm, các sản phẩm cuối cùng của hàng dệt may, máy móc thiết bị dệt may và xây dựng dân dụng, hệ thống điện lạnh…

 Các sản phẩm chủ lực:

- Các mặt hàng may mặc: áo sơ mi, áo Polo, áo Jacket, quần dài nam, quần short…

- Các sản phẩm thủ công mỹ nghệ: thảm len, thêu đan…  Là đơn vị thực hiện xuất khẩu trực tiếp và gián tiếp

 Thị trường xuất khẩu của doanh nghiệp: USA, Canada, Anh, Đức, Đài Loan…

thể thao

bộ áo liền quần

bộ đồng phục

- Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch xuất nhập khẩu trực tiếp và các kế hoạch dài hạn, kế hoạch hàng năm nhằm đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh tại công ty.

- Tuân thủ các chính sách xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại do Nhà Nước qui định.

- Bảo toàn vốn, khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn - -Thực hiện tốt công tác bảo hộ- an toàn lao động.

3 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức:

a Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty:

- Giám đốc là người điều hành, phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

- Là người chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trước Tổng công ty, trước pháp luật và các chủ thể khác có liên quan.

- Giám đốc còn phải quan tâm, động viên khuyến khích nhân viên an tâm công tác, phát huy hết năng lực của họ để phục vụ cho công ty và nâng cao đời sống của CBCNV.

* Các phó giám đốc:

- Họ tham mưu cho giám đốc về sản xuất kinh doanh.

- Theo dõi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: theo dõi kế hoạch cung ứng vật tư, thiết bị phụ tùng cho sản xuất, tình hình tài chính của công ty…

- tham mưu kí kết hợp đồng khi giám đốc uỷ quyền và chịu trách nhiệm trước giám đốc.

* Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu:

- Trách nhiệm: điều tra, nghiên cứu thị trường, kết hợp với năng lực sản xuất của công ty để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh.

- Chức năng:

+ Giao dịch với các đối tác, khách hàng truyền thống cũng như khách hàng tiềm năng.

+ Tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế.

+ Xây dựng định mức nguyên phụ liệu cho các đơn vị sản xuất.

+ Thu mua nguyên phụ liệu cho sản xuất, gia công sản phẩm của công ty + Giao trả sản phẩm gia công theo kế hoạch của công ty.

+ làm thủ tục xuất nhập khâu.

* Phòng tài chính kế toán:

- Tổ chức toàn bộ công tác hạch toán trong công ty.

- Lập các báo cáo tài chính theo định kỳ, theo đúng qui định của Nhà nước - Cung cấp thông tin kinh tế- tài chính của công ty.

- Hướng dẫn công tác đối với các đơn vị trực thuộc.

* Phòng kĩ thuật công nghệ:

- Chịu trách nhiệm trước giám đốc về hệ thống máy móc, thiết bị trong công ty - Đảm bảo qui trình kĩ thuật may theo đúng yêu cầu của khách hàng, có trách nhiệm kiểm tra tiến độ của quá trình sản xuất.

- Nghiên cứu cải tiến hệ thống máy móc, thiết bị trong công ty để ngày càng nâng cao năng suất lao động.

* Phòng tổ chức hành chính:

- Tham mưu cho ban giám đốc về việc tuyển dụng, đào tạo ra các quyết định về nhân sự và phân công lao động hợp lý.

- Có trách nhiệm quản lý nhân sự, theo dõi ngỳa công làm việc, bố trí điều động lao động.

* Các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc:

+ Các xí nghiệp may 1,2,3,4,5,6: Tạo ra các sản phẩm may mặc của các hợp đồng gia công xuất khẩu hay bán trên thị trường nội địa.

+ Xưởng thêu tự động: chuyên thêu gia công cho các đơn vị sản xuất hàng may mặc xuất khẩu.

+ Xưởng sản xuất và kinh doanh thảm len: sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thảm len.

+ Trung tâm giới thiệu và bán sản phẩm: với các cửa hàng, đây chính là các kênh phân phối các sản phẩm của công ty ở thị trường nội địa.

+ Trung tâm thiết bị điện lạnh: chuyên kinh doanh các mặt hàng điện lạnh và các thiết bị phụ tùng ngành dệt may.

+ Bảo vệ, y tế, lái xe, phục vụ:có vai trò, trách nhiệm không nhỏ, có trách nhiệm giữ trật tự, an toàn và sạch đẹp của công ty, giúp cho công việc của CBCNV khác thuận tiện hơn và tạo cảm tình cho khách hàng nhất là những khách hàng lần đầu tiên đến giao dịch tại công ty.

II Tình hình sử dụng các nguồn lực tại công ty:1 Tình hình cơ sở vật chất kĩ thuật:

a Tình hình về máy móc thiết bị:

Vì ngành dệt hoạt động chủ yếu của công ty là dệt may cho nên máy móc thiết bị của công ty là những laọi máy móc phục vụ cho ngành may như: máy may, máy vắt sổ, máy thêu, đa phần các loại thiết bị này đều được nhập từ Nhật Bản, một nước có công nghệ nguồn nên đáp ứng được tình hình phát triển của ngành dệt may hiện nay Ngoài những máy móc chính của ngành may công ty cũng trang bị đầy đủ các laọi thiết bị phụ trợ: bàn ủi, nồi hơi…

Đối với các phòng ban, công ty cũng trang bị đầy đủ, hợp lý các thiết bị văn phòng Điều đó đã góp phần giúp cho các nhân viên ở đây giải quyết công việc nhanh chóng và hiệu quả.

Bảng 1: các loại máy móc thiết bị của công ty

Máy đính cúc16 Thiết bị công cụ quản lý

Máy đập nút, đóng nút, móc nút12Hệ thống cứu hoả, báo cháy3

Nguồn:phòng tìa chính-kế toán

b Tình hình sử dụng mặt bằng:

- Trụ sở chính: tổng diện tích khoảng 10032 m2 Trong đó khu vực văn phòng khoảng 1200 m2 gồm 4 tầng, khu vực nhà kho: 1500m 2, còn lại là khuu vực sản xuất.

- Các đơn vị thành viên:

Bảng 2: Diện tích mặt bằng sử dụng của các đơn vị thành viên

Xí nghiệp may 1 974.25 Xí nghiệp may 6 2105 Xí nghiệpmay 2 846 Phân xưởng thảm len 4550.4 Xí nghiệp may 3 2105 Phân xưởng thêu 205 Xí nghiệp may 4 2105 Trung tâm thương mại dệt may 263 Xí nghiệp may 5 2105

Nguồn: phòng tổ chức- hành chính

2 Tình hình sử dụng nguồn lực:a Cơ cấu lao động:

Bảng 3: Cơ cấu lao động phân theo giới tính, tính chất lao động trình độ lao động.

Chỉ tiêuNăm 2003Năm 2004Năm 2005Chênh lệch SL

- Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng lao động trong năm 2004 tăng mạnh so với năm 2003 vì trong năm này công ty mở rộng sản xuất nên đã tuyển them 570 công nhân Qua năm 2005 tình hình sản xuất của công ty đã đi vào ổn định nên đã giảm đi 6 người so với năm 2004.

- Qua đây ta cũng thấy lao động nữ chiếm đa số Do đặc thù của công ty là kinh doanh ngành dệt may cần phải có sự nhẫn nại, khéo léo và cẩn thận của nữ giới.

- Số lượng lao động có trình độ đại học cao đẳng quá ít Họ chủ yếu làm việc ở các phòng ban của công ty hay ở các bộ phận quản lyss của xí nghiệp Còn đa số có trình độ phổ thông và hầu như họ là lao động trực tiếp tại các xưởng sản xuất.

Bảng 4: Cơ cấu lao động theo bậc thợ

- Ở các xưởng sản xuất vẫn còn thiếu các tay thợ lành nghề Như bảng thống kê ở trên ta thấy thợ bậc 5-6 chỉ chiếm 0.1%, rất thấp vì ngành may đòi hỏi những công nhân phải có sức bền và đa phần họ là những người trẻ tuổi, vì vậy tay nghề họ chưa cao Vì vậy trong tương lai công ty cần kết hợp với các trung tâm đào tạo hướng nghiệp mở những lớp may công nghiệp, đào tạo bài bản và lựa chọn tuyển dụng những công nhân có tay nghề thực sự Có như vậy thì sản phẩm của công ty mới đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong và ngoài nước.

- Bên cạnh đó, số lượng công nhân kĩ thuật được qua đào tạo còn quá ít, cán bộ có trình độ chuyên môn vẫn còn thiếu Đây là vấn đề mà ban lãnh đạo công ty cần phải tìm cách giải quyết để công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả hơn.

b.Mức lương và thu nhập qua các năm:

Bảng 5: Tiền lương và Thu nhập bình quân của người lao động

Đây là mức thu nhập tương đối cao trong ngành dệt may Với mức thu nhập này đảm bảo tương đối cho cuộc sống người công nhân Công ty còn nộp đầy đủ các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo tỷ lệ qui định cho CBCNV Công ty còn có những phần quà cho công nhân vào những ngày lễ tết Vì đa phần CBCNV của công ty là chị em phụ nữ nên công ty cũng rất quan tâm, tạo điều kiện thuận lợi cho chị em vào những lúc thai nghén.

c Tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Ở công ty hiện nay có 2 kiểu đào tạo: đào tạo tại chỗ và đào tạo bên ngoài

* Đào tạo tại chỗ: do công ty thường liên hệ với các trung tâm dạy nghề mở lớp đào tạo tại công ty, thường là đào tạo cho công nhân viên học việc Công ty gọi đây là đào tạo ban đầu Quá trình đào tạo này thường kéo dài 2-3 tháng Sau đó công ty sẽ

tiến hành thi tuyển để tuyển chọn những ai có tay nghề vững vàng vào làm công nhân chính thức.

Ngoài ra trong đào tạo tại chỗ còn có đào tạo nâng cao cho các tổ trưởng, chuyền trưởng, thủ trưởng các đơn vị trực thuộc…nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của họ.

* Đào tạo bên ngoài: Công ty thường gửi các CBCNV của mình đi học ở các trung tâm dạy nghề bên ngoài Thường thì công ty hay cử nhân viên của mình đi học các lớp nâng cao do Tổng công ty Vinatex tổ chức Mục đích của kiểu đào tạo này là nâng cao nghiệp vụ, trình độ của cán bộ, thủ trưởng các đơn vị…

Bảng 6: Chỉ tiêu đào tạo nội bộ năm 2005

ĐVT: Người

Hình thứcđào tạo

Nội dung đào tạoĐơn vịQuí IQuí IIQuí IIIQuí IV

Đào tạo ban

* Nội dung qui trình đào tạo:

Nhu cầu đào tạo được xét tuyển

Lập kế hoạch đào tạo

Chuẩn bị đào tạo

Đào tạo tại chỗĐào tạo bên ngoài

Gửi đi đào tạo tại trường, trung tâm

Lập danh sách

Đưa đi đào tạo

Lập danh sách

Đưa đi đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

Sắp xếp công việc hợp lý

3 Tình hình tại chính tại công ty:

Sau nhiều năm xây dựng và phát triển, Vinatex Đà Nẵng ngày càng trưởng thành và không ngừng phát triển , qui mô sản xuất được mở rộng, từ một đơn vị chỉ 5 chuyền may với tổng số lao động là 200 người, sau nhiều năm đổi tên và sáp nhập đến nay công ty đã trở thành một trong những đơn vị sản xuất hàng dệt may hàng đầu, có nhiều uy tín tại khu vực miền Trung, với tổng số lao động hiện có: 2000 công nhân, MMTB: 1700 máy , tổng tài sản hiện nay là:98.626.747.110 đồng nên đã tích luỹ tài

chính tương đối lớn.Sau đây là bảng báo cáo tình hình tài chính tại công ty trong những

Chỉ số này cho thấy tỷ lệ vốn chủ sở hữu năm 2004, 2005 thấp hơn năm 2003 chiếm 11% trong tổng nguồn vốn.Khả năng độc lập về tài chính của công ty không cao Tuy nhiên ta xét về tỷ suất đầu tư của công ty như sau:

Tỷ suất đầu tư =TSCĐ/Tổng TS

Năm 2003=30418747615/84916806792= 0.04 Năm 2004 = 29663711246/85588698194= 0.35 Năm 2005 = 29193540205/98626747110= 0.3

Ta thấy tỷ suất đầu tư ngày càng cao hơn cụ thể năm 2003 la 0.4% năm 2004 là 35% điều này chứng tỏ công ty đã đầu tư vào tài sản cố định nhưng vẫn còn ở mức thấp chưa đạt loại khá, chứng tỏ cơ sở vật chất, máy móc thiết bị chưa được hiện đại và năng lực sản xuất ở mức trung bình.

Tỷ lệ hàng tồn kho = Hàng tồn kho/ TSLĐ Năm 2003 = 19067708351/54498059177= 0.35 Năm 2004 =20370338158/55924986948 = 0.36 Năm 2005 = 17785682482/69433206905 = 0.26

Ta thấy tỷ lệ hàng tồn kho qua các năm thấp dần đây là điều đáng mừng, năm 2005 là 26% cho thấy tỷ lệ sản xuất ra hàng hoá ít bị ứ đọng, điều này cho thấy sự quản lý tương đối tốt của công ty.Vậy tình hình kinh doanh của công ty đang có chiều hướng phát triển cao hơn nữa.

III.Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty:1.Thu mua nguyên phụ liệu để sản xuất hàng hoá:

Hình thức sản xuất chủ yếu của công ty là gia công hàng xuất khẩu Công ty tiến hành sản xuất dựa trên các hợp đồng gia công Nguyên, phụ liệu để tiến hành sản xuất là một yếu tố rất quan trọng.Vì vậy công ty rất chú trọng đến việc lựa chọn các nhà cung cấp nguyên phụ liệu Thường thì công ty hay chọn những nhà cung ứng quen biết, có uy tín từ trước.Trong nhiều trường hợp, khách hàng yêu cầu cụ thể nhà cung cấp nguyên phụ liệu.

- Nhà cung ứng nguyên liệu: thường là những nhà cung ứng Trung Quốc, đài Loan, HongKong, công ty thường chọn các nhà cung ứng nước ngoài, nguyên nhân chính là vì họ cung cấp được hàng với khối lượng lớn, ổn định, chất lượng tốt , giá cả phải chăng, them vào đó là do những nhà đặt hàng gia công yêu cầu.

Bảng 8: Danh sách các nhà cung ứng nguyên liệu:

1 Goaltex Enterprise Co., Ltd Vải chính(60% cotton,

Phụ liệu cũng đóng vai trò hết sức quan trọng để tạo nên sản phẩm hoàn chỉnh Một phụ liệu, công ty chọn nhiều nhà cung ứng để đảm bảo sự ổn định của quá trình sản xuất, trong khi các nhà cung ứng nguyên liệu hầu hết là những công ty nước ngoài nhưng ở nhà cung ứng phụ liệu thì các daonh nghiệp Việt Nam cũng chiếm một số lượng lớn.

Bảng 9: Danh sách các nhà cung ứng phụ liệu

1China Silk ShunfaVải lót túi, waistband, nút, nhãn vải,nhãn giấy.

Trung Quốc

6Build-Up plactic& metal co.LtdMóc TreoHongKong

10CTY TNHH Hưng Nghiệp- Đồng Nai Nhãn giặtViệt Nam

12Cửa hàng phụ liệu ACCNhãn PO, nhãn UPCViệt Nam

15Cty TNHH Thương Mại Thư TrangBao ny lonViệt Nam

2 Tình hình tiêu thụ của công ty:

.Tình hình hoạt động tại các trung tâm trực thuộc công ty giai đoạn 2004- 2006:

Duy trì 2 trung tâm làm đại lý cho hãng điều hoà không khí Carier Và đại lý kinh doanh hàng may mặc sẵn, kinh doanh hàng sợi dệt, duy trì và phát triển mở rộng phân xưởng thêu để đáp ứng nhu cầu cho các XN may.

Bảng 12:Dự báo chỉ tiêu doanh thu cho khối kinh doanh

Trên cơ sở dự báo tình hình thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của 2 khối sản xuất và kinh doanh năm 2006, dự báo tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh toàn công ty sau

Bảng 13:kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006-2008

nguồn:Phòng Kinh doanh XNK

3.Tình hình kinh doanh xuất khẩu:

Sản phẩm của công ty được xuất khẩu sang nhiều thị truờng khác nhau: Sau đây là bảng cơ cấu các mặt hàng xuất khẩu của công t

Bảng 14: Cơ cấu các mặt hàng xuất khẩu

ĐVT:%

Sản phẩm dệt thoi

Từ bảng trên ta thấy rằng tỷ trọng sản phẩm dệt kim ngày càng giảm, cùng với đó thì những sản phẩm như bộ thể thao, polo shirt, T- shirt cũng giảm mạnh qua các năm, đặc biệt là sản phẩm quần thể thao, từ chỗ chiếm 15,64% (2003) đến năm 2005 thì không còn được xuất khẩu nữa.

Nguyên nhân của việc này là do công ty đang tìm kiếm thị trường tiêu thụ những sản phẩm mới và do sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, ở công ty xuất khẩu chủ yếu những sản phẩm như áo sơ mi, quần âu , quần short, đây là những sản phẩm ăn mặc thông dụng, được ưa chuộng trên thị trường nên số lượng xuất khẩu của sản phẩm này luôn tăng và chiếm tỷ trọng lớn.

Còn những sản phẩm như: áo blouse, Ghilê, Jacket, Vest, tuy chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng cũng đang được tăng lên Đặc biệt là áo Vest hai năm trước không có nhưng đến năm 2004 đã có sản phẩm xuất khẩu, điều này chứng tỏ khách hàng đã tin tưởng vào công ty nên đã dặt may những sản phẩm phức tạp.

Sau đây là bảng báo cáo xuất khẩu trực tiếp của công ty:

Bảng 15 :Bảng xuất khẩu trực tiếp

Qua bảng trên ta thấy thị trường xuất khẩu chủ đạo của công ty là Mỹ: năm 2003 là 88.28%, 88,32%(năm 2004) và 93,30%(năm 2005) với sản phẩm xuất sang thị trường này rất đa dạng Bên cạnh Mỹ còn có một số nước khác: Anh, Đức, Đài Loan, Nhật… tuy chiếm kim nghạch không lớn nhưng cũng đang tăng dần Hơn thế nữa đa dạng hoá thị trường là một cách để sản phẩm của công ty có mặt trên tất cả các khu vực của thế giới Hiện nay khi Mỹ và Châu Âu xoá bỏ hạn nghạch thì công ty phải có những cách thức để kinh doanh tốt hơn, lấy được sự tin tưởng của khách hàng để giữ được kim ngạch lớn khi xuất sang các thị trường này và điều này cũng làm cho Nhật, Malaysia trở thành thị trường đầy tiềm năng đem lại cho công ty nhiều cơ hội lớn.

Hiện nay công ty cũng đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty may trong nước như: Hoà Thọ, Nhà Bè, Việt Tiến… vì vậy công ty cần phải đầu tư cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm để giữ được những thị trường truyền thống ( Mỹ) và mở rộng sang các thị trường tiềm năng ( Nhật, Malaysia …).

4 Tình hình kinh doanh nhập khẩu:

Sau đây là bảng tỷ trọng và kim nghạch nhập khẩu của công ty trong những năm

Qua bảng trên ta thấy công ty chủ yếu nhập khẩu nguyên phụ liệu để sản xuất hàng xuất khẩu Bên cạnh đó, công ty còn nhập máy điều hoà về để kinh doanh ở trung tâm thiết bị điện lạnh Ngoài ra, công ty có nhập xơ và vải ngoài để đảm bảo nhu cầu sản xuất còn để cung cấp cho các xí nghiệp sản xuất hàng may mặc trong nước.

Đài Loan là thị trường nhập khẩu nguyên phụ liệu chủ yếu của công ty vì các công ty của Đài Loan có thể cung cấp được một khối lượng hàng ổn định, giá phải chăng, chất lượng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty:

a.Phân tích tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh của công ty:* Thuận lợi:

+ Sau khi sáp nhập hai công ty dệt may Thanh Sơn Và Vinatex ĐN, Qui mô của công tymới ngày càng mở rộng và phát triển.

+ Trang thiết bị được đầu tư mới như máy nổ túi tự động, máy móc chuyên dùng cho dây chuyền sản xuất hàng sơ mi cao cấp, hệ thống ủi dập cho dây chuyền sản xuất quần tây…

+ Nhà xưởng đầu tư mới (Khu B) và phân xưởng hoàn thành kép kín trong từng đơn vị tạo ấn tượng với khách hàng, đặc biệt với khách hàng đến từ Mỹ, EU.

* Khó khăn:

+ Hạn nghạch bị áp đặt đối với các mặt hàng xuất khẩu vào thị trường Mỹ, trong khi các năm trước 2004 Vinatex DN chỉ sản xuất các sản phẩm xuất vào thị trường EU