B TR GIÁO D C VÀ ÀO T O NG I H C KINH T TP.HCM NGUY N H NG M N LU N V N TH C S KINH T TP H Chí Minh – N m 2000 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯC 1.1 Khái niệm Có nhiều khái niệm khác chiến lược Tác giả Fred R David định nghóa “chiến lược” phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn Tác giả Michael Porter cho “chiến lược cạnh tranh” kết hợp kết cuối (mục đích) mà doanh nghiệp tìm kiếm phương tiện (các sách) mà nhờ công ty cố gắng đạt tới mục đích Những định nghóa chiến lược khác cách diễn đạt rút từ thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau, bao hàm việc: • Xác định mục tiêu ngắn hạn dài hạn tổ chức • Đưa chọn lựa phương án thực • Triển khai phân bổ nguồn lực để thực mục tiêu 1.2 Phân lọai Nếu vào phạm vi chiến lược, chia chiến lược thành hai phận: chiến lược chung (chiến lược tổng quát) chiến lược phận Trong chiến lược chung thường đề cập tới vấn đề quan trọng có ý nghóa lâu dài, định đến vấn đề sống doanh nghiệp Còn chiến lược phận chiến lược cụ thể sản phẩm, giá cả, phân phối chiêu thị cho phân kỳ trung hạn, ngắn hạn chiến lược tổng quát, nhằm tạo cứ, vạch đường vận động thích ứng với thời gian môi trường để liên tục hóa phát triển chiến lược chung Nếu vào kết hợp sản phẩm thị trường, dựa vào lưới ô vuông để thay đổi chiến lược, chia thành lọai chiến lược đặc thù sau: Bảng 1: Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Qui trình công nghệ Hiện tại/mới Hiện tại/mới Hiện tại/mới Hiện tại/mới Hiện tại/mới 1.2.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung Thâm nhập thị trường: Nhằm tăng thị phần cho sản phẩm, dịch vụ có thị trường có nỗ lực tiếp thị nhiều Chỉ áp dụng thị trường hiên chưa bão hòa, có khả tăng trưởng thị phần đối thủ giảm xuống Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm có vào khu vực địa lý Phát triển sản phẩm: Cải tiến sửa đổi sản phẩm, dịch vụ 1.2.2 Nhóm chiến lược tăng trưởng đường hội nhập Hội nhập phía trước : Nhằm tăng quyền sở hữu kiểm sóat đơn vị phân phối tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ tổ chức Hội nhập phía sau: Nhằm tăng quyền sở hữu kiểm sóat đơn vị cung cấp yếu tố đầu vào cho tổ chức Hội nhập hàng ngang: Sở hữu kiểm soát đơn vị kinh doanh ngành cách hợp nhất, mua lại hay chiếm lónh quyền kiểm sóat đối thủ cạnh tranh 1.2.3 Nhóm chiến lược tăng trưởng đường đa dạng hóa Đa dạng hóa đồng tâm: Hướng vào thị trường với sản phẩm mới, ngành sản xuất mới, với qui trình công nghệ Đa dạng hóa hàng ngang: Hướng vào sản phẩm với qui trình công nghệ mới, ngành sản xuất mới, thị trường Đa dạng hóa hỗn hợp: Hướng vào sản phẩm công nghệ hoàn toàn ngành kinh doanh 1.2.4 Nhóm chiến lược suy giảm Liên doanh Thu hẹp bớt họat động Cắt bỏ bớt họat động Thanh lý CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƯC Với mục tiêu họach định định hướng chiến lược chung cho ngành, luận án tập trung sâu vào giai đọan hình thành chiến lược, bao gồm bước sau đây: 2.1 Nghiên cứu môi trường họat động ngành 2.1.1 Phân tích môi trường bên Phân tích môi trường bên tổ chức phân tích áp lực gián tiếp trực tiếp đến hoạt động tổ chức Các áp lực gián tiếp gồm thể chế pháp lý, kinh tế xã hội, công nghệ, áp lực nhân khẩu, môi trường… áp lực trực tiếp gây sức ép tổ chức gồm: Nhà cung cấp, khác hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh hữu tiềm ẩn Qua giúp tổ chức nhận biết hội rủi ro đe dọa trình hoạt động 2.1.1.1 Các yếu tố thuộc môi trường vó mô • Phân tích yếu tố trị: Các sách Đảng, Nhà Nước ảnh hưởng đến hình thành phát triển ngành • Phân tích yếu tố kinh tế: Tình hình kinh tế nước giới, diễn biến giai đọan chu trình kinh tế ảnh hưởng đến họat động ngành • Phân tích yếu tố văn hóa xã hội: Xác định ảnh hưởng mức sống, quan niệm xã hội ngành, dân số, nguồn lao động • Phân tích yếu tố công nghệ: Trình độ công nghệ, tốc độ đổi công nghệ, khả chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho công tác khoa học kỹ thuật phát triển công nghệ sản xuất… • Phân tích yếu tố pháp luật: Môi trường pháp lý cho họat động ngành 2.1.1.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô • Người tiêu dùng: Phân nhóm khách hàng, đặc điểm nhu cầu nhóm khách hàng dự báo xu thay đổi nhu cầu thời gian tới để từ xác định ngành phải làm để tạo nhu cầu mới, phải mở rộng thêm để đáp ứng nhu cầu mới, phải dùng phương tiện công nghệ để phục vụ khách hàng tốt • Đối thủ cạnh tranh: Tình hình cạnh tranh ảnh hưởng tới phát triển ngành • Nguồn cung cấp: Nghiên cứu hệ thống cung cấp yếu tố đầu vào cho ngành để xác định mức độ nguồn nhân lực huy động cho chiến lược phát triể tới • Quản lý Nhà Nước ngành: Các quan đầu mối quản lý ngành, sách quản lý ngành chất lượng chuyên môn, sách thuế, tài 2.1.2 Phân tích môi trường nội ngành • Các yếu tố đầu vào • Năng lực tiếp thị • Năng lực tài • Tổ chức quản lý nội doanh nghiệp Việc phân tích, đánh giá môi trường công cụ trình thiết lập chiến lược, cho ta có nhìn tổng thể mặt, tìm hội kinh doanh, chọn hội chín muồi làm cho việc thiết lập mục tiêu, chiến lược 2.2 Xác định mục tiêu phát triển ngành Nghiên cứu mục tiêu ngành tiền đề, sở cho việc hình thành chiến lược Mục tiêu dùng để kết ngành mong muốn giai đoạn định Khi xác định chiến lược cấp công ty thường trọng mục tiêu ngắn hạn trung hạn, cần rõ ràng, chi tiết Còn chiến lược dài hạn trọng chiến lược cấp ngành, thường tổng quát Mục tiêu đặt không cần cao không xa vời thực tế Các mục tiêu rõ điểm kết thúc nhiệm vụ chiến lược, để xác định thứ tự ưu tiên phân bổ nguồn lực 2.3 Xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược thực sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết hội nguy tác động đến tồn doanh nghiệp Từ xác định phương án chiến lược để đạt mục tiêu đề Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo hài hòa kết hợp cho yếu tố tác động đến chiến lược: Kết hợp Các điểm mạnh yếu tổ chức Các yếu tố bên Các giá trị cá nhân nhà quản trị CHIẾN LƯC Kết hợp Những hội đe dọa môi trường Các yếu tố bên ngòai Các mong đợi xã hội Hình 1: Việc hình thành chiến lược Để thực điều này, áp dụng nhiều phương pháp công cụ họach định chiến lược Luận án chọn lọc sử dụng số công cụ, nêu sau: 2.3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngòai – EFE (External Factor Evaluation) Là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động yếu tố chủ yếu môi trường tổng quát môi trường ngành Ma trận EFE phát triển theo bước sau: Liệt kê yếu tố bên chủ yếu Ấn định tầm quan trọng: cho điểm từ 0,0 (quan trọnh nhất) đến (quan trọng nhiều nhất) Tổng mức độ quan trọng phải 1,0 Nếu ảnh hưởng tích cực (cơ hội) đánh dấu (+), tiêu cực (nguy cơ) đánh dấu (-) vào cột “ tính chất tác động” để biết hội hay nguy Phân lọai yếu tố: cho điểm từ (ảnh hưởng nhất) đến (ảnh hưởng nhiều Nhân mức độ quan trọng yếu tố với loại để xác định số điểm quan trọng cho yếu tố Trong số yếu tố tác động (+), đánh vào cột "Xếp loại" Tương tự với yếu tố tác động (-), xếp hạng Cột xếp loại cho hội nguy cơ Cộng tất số điểm quan trọng để biết tổng số điểm quan trọng yếu tố ngành Số điểm trung bình 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng tổng cộng 2,5 cho thấy ngành có khả phản ứng cao Bảng 2: Mẫu ma trận EEF Các yếu tố Tầm quan trọng Phân lọai Số điểm quan trọng Tính chất tác động Xếp loại 2.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong- IFE (Internal Factor Evaluation) Công cụ ma trận IFE cho phép ta tóm tắt đánh giá điểm mạnh điểm yếu ảnh hưởng đến ngành Cách phát triển ma trận tương tự ma trận EFE nêu 2.3.3 Ma trận SWOT đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, hội, nguy Bảng 3: Mẫu ma trận SWOT S: Những điểm mạnh 2.… W : Những điểm yếu 2.… O : Những hội T : Những nguy 1 Các chiến lược S/O : Các chiến lược S/T : Sử dụng điểm mạnh để Vượt qua bất trắc tận dụng hội cách tận dụng điểm mạnh Các chiến lược W/O: Các chiến lược W/T: Hạn chế mặt yếu để Tối thiểu hóa điểm yếu lợi dụng hội tránh khỏi mối đe dọa Trong đó: SWOT viết tắt chữ sau: S W O T : Strengts (đểm mạnh) : Weaknesses (điểm yếu) : Opportunities (cơ hội) : Threat (đe dọa) Ma trận phát triển theo bước sau : Từ ma trận IFE, liên kê điểm mạnh, điểm yếu ngành vào ô S W Từ ma trận EFE, liệt kê hội, nguy cơ ngành vào ô O T Lập chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T Ma trận SWOT công cụ để hoạch định chiến lược hữu hiệu Từ ma trận này, lựa chọn chiến lược thích hợp nhằm đạt mục tiêu ngành 2.4 Lựa chọn chiến lược: Chiến lược lựa chọn dựa hiệu kinh tế chiến lược mang lại như: tiêu vốn, lợi nhuận, nộp ngân sách, phúc lợi xã hội Cuối xem xét khã cung ứng vốn, khả huy động vốn, nguồn tài trợ để thực chiến lược Tóm lại: thiết lập chiến lược bước đầu cho trình quản trị chiến lược doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng tầm quan trọng đặc biệt họat động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, ngành nghề Thực tế cho thấy thành công doanh nghiệp thường gắn liền với chiến lược đắn Ở cấp ngành, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng hơn, giúp tất doanh nghiệp ngành xác định rõ hướng tương lai, từ tránh trùng lắp không tập trung nguồn lực vào phát triển CHƯƠNG THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGÀNH BIA VIỆT NAM THỜI GIAN QUA SẢN PHẨM, THỊ TRƯỜNG: 1.1 Cơ cấu chủng loại sản phẩm: Ở Việt Nam theo cách tính thuế phân biệt loại bia, thị trường hình thành cấp chất lượng: bia cao cấp, bia cấp trung bình bia chất lượng thấp Phân loại theo bao bì, chi thành loại sau: 1.1.1 Bia lon: Bia chứa đựng lon nhôm nguyên chất, miềm dẻo Dung tích lon từ 330 ml đến 500 ml Bao gồm nhãn hiệu: bia 333, Sài Goøn Export, Carlsberg, Heineken, Foster's, Sanmuguel, Turbord… 1.1.2 Bia chai: chứa chai thủy tinh màu nâu sậm loại chai đặc biệt chuyên dùng cho ngành bia dung tích 330 ml đến 750 ml Cũng có chai màu nâu màu xanh với dung tích 650 ml, thứ màu nâu lọai chai riêng hãng Tiger, Sài gòn, thứ màu xanh hãng bia Trung Quốc (vạn Lực), Heineken, Foster's… 1.1.3 Bia thùng (bia hơi, bia tươi, bia bock): thường thấy chứa thùng, can nhựa, xì tẹc Bia thường ngon bia chai bia lon không qua khâu hấp trùng Tuy nhiên mà không bảo quản lâu được, khó đảm bảo vệ sinh Sự đa dạng cấu chủng loại nhãn hiệu để thỏa mãn nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng Thực tế cho thấy bia chai tiêu thụ mạnh đáp ứng phần lớn nhu cầu người tiêu dùng chất lượng, giá rẻ (do trã chi phí bao bì); Gần bia phổ biến đáp ứng nhu cầu tiêu dùng chổ, thích hợp với túi tiền đông đảo tầng lớp dân cư xã hội Vì Nhà máy bia lớn, bia địa phương sở bia tư nhân sản xuất Bảng 4: Cơ cấu, chủng loại sản phẩm số nhà máy bia Số TT Doanh nghiệp Chủng loại sản phẩm (%) Bia chai Bia lon Bia Nhà máy bia Sài Gòn 65,1 31,7 3,7 Nhà máy bia Hà Nội 85 10 Nhà máy bia Việt Nam 50 40 Nhà máy bia Đông Á 20 40 30 San Miguel Khánh Hòa 35 20 45 Huda (Huế) 98 Foster's Tiền Giang & Đà Nẳng 85 15 Nguồn: Tổng công ty Rượu-Bia-Nước giải khát Việt Nam,1999 B ia h ô i (30% ) B ia ch a i (60% ) B ia lo n (10% ) Hình 2: Cơ cấu chủng loại sản phẩm bia (Nguồn: Vietnam Investment Review 9/1999) 1.2 Thị trường: Cho đến thời điểm nay, thị trường bia Việt Nam có đầy đủ nhà sản xuất, thể đa dạng, phong phú chủng loại nhãn hiệu loại bia đồng thời thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng từ giới có thu nhập cao đến giới tiệu thụ bình dân có thu nhập thấp, từ thành thị đến nông thôn, từ miền Bắc xuống tận miền Nam, từ giới trẻ đến cao niên… Theo thống kê thời báo kinh tế Sài Gòn, có 29 nhãn hiệu bia (không tính lọai bia tươi bar rượu số nhãn hiệu thấy xuất qua nhập theo đợt) Nguồn gốc lọai bia đa dạng, bia Việt Nam, liên doanh sản xuất: 333, Saigon, Halida, Huda, Hanoi, ĐÓNG GÓP VÀO ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN NGÀNH BIA VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT ĐỂ HÌNH THÀNH CÁC CHIẾN LƯC: Căn vào phân tích ma trận yếu tố bên yếu tố bên xác định mục tiêu SWOT ngành đây: Bảng 32: Ma trận SWOT ngành bia Việt Nam Ma trận SWOT Ngành bia Việt Nam S CÁC ĐIỂM MẠNH Có mặt nhiều hãng sản xuất bia nỗi tiếng giới Sản phẩm đa dạng Hệ thống phân phối rộng khắp Ngày xuất nhiều nhà cung cấp Tận dụng nguyên liệu nước vào sản xuất Đóng góp nhiều cho ngân sách Nhà nước W CÁC ĐIỂM YẾU Nguồn nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu ngành cán quản lý công nhân lành nghề, kỹ thuật cao Khả nghiên cứu ứng dụng công nghệ vào ngành chậm Trình độ công nghệ chưa cao Năng lực tài hạn chế Nhiều sở sản xuất qui mô nhỏ, không hiệu Năng lực có chưa sử dụng hết Nguyễn Hồng Mẫn - CH6 O CÁC CƠ HỘI Dân số đông, độ tuổi uống bia chiếm tỷ lệ cao Điều kiện khí hậu thuận lợi (khí hậu nóng ẩm) Thu nhập tăng, làm tăng nhu cầu tiêu thụ bia Nhà nước khuyến khích sử dụng công nghệ Sự phát triển khoa học kỹ thuật ngành liên quan (hóa thực phẩm, bao bì ) Hệ thống giao thông vận tải ngày thuận lợi T CÁC NGUY CƠ Kinh tế phục hồi chậm ảnh hưởng khủng hỏang tài tiền tệ Chính sách thuế TTĐB cao Chính phủ hạn chế cấp phép đầu tư nước vào ngành Phụ thuộc vào nguyên liệu nhập từ nước nh hưởng sản phẩm thay Phải cạnh với sản phẩm bia nước khu vực Asean gia nhập AFTA PHỐI HP S/O: PHỐI HP S/T: 1 S1,S2,S4,S5+O4,O5: Chiến lược định hướng xuất PHỐI HP W/O: W1,W2+O3,O4,O5: Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực W3,W4,W5+O3,O4,O5: Chiến lược tăng trưởng hội nhập đổi phát triển công nghệ S4+T1,T4: Chiến lược phát triển nguồn nguyên liệu PHỐI HP W/T: W3,W4,W5,W6+T3,T6: Chiến lược hạn chế lập mới, sát nhập nhà sản xuất bia Trang 22 ĐÓNG GÓP VÀO ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN NGÀNH BIA VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 ĐÓNG GÓP CHIẾN LƯC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 5.1 Chiến lược 1: CHIẾN LƯC HẠN CHẾ LẬP MỚI, SÁT NHẬP CÁC NHÀ SẢN XUẤT BIA 5.1.1 Nội dung: Chiến lược hạn chế lập mới, sát nhập nhà sản xuatá bia kết kết hợp yếu tố: W3,W4,W5,W6+T3,T6 ma trận SWOT đề cập Nội dung chiến lược khắc phục điểm yếu: trình độ công nghệ, lực tài chính, nhiều sở sản xuất với quy mô nhỏ không hiệu kinh tế, công suất thực tế chưa sử dụng hết hạn chế nguy từ : xâm nhập sản phẩm đối thủ tiềm ẩn, hạn chế cấp giấy phép đầu tư vào ngành Chính phủ Mục tiêu chiến lược này, nhằm khai thác hết công suất cách triệt để, tránh tình trạng đầu tư phát triển sản xuất tự phát không hiệu quả, lãng phí tiền của, sản phẩm có chất lượng thấp ảnh hưởng đến sức khoẻ người tiêu dùng Và tạo sản phẩm có chất lượng cao đủ sức cạnh tranh 5.1.2 Giải pháp thực hiện: Giải pháp 1: Hạn chế đầu tư - Hạn chế cấp giấy phép đầu tư sản xuất bia cho dự án liên doanh nước - Hạn chế xây dựng nhà máy, sở sản xuất bia địa phương Giải pháp 2: Quy mô sản xuất - Đối với nhà máy địa phương: Phải có quy mô lớn (công suất từ 10 triệu lít/năm) - Những dự án có quy mô công suất >100 triệu lít/năm liên doanh nước ngòai.( không cấp giấy phép) Giải pháp 3: Khuyến khích sáp nhập - Khuyến khích sáp nhập sở sản xuất quy mô nhỏ việc ưu đãi thuế - Ban hành luật văn bắt buộc sở sản xuất có qui mô công suất mức phải sáp nhập (< triệu lít/năm) để đảm bảo hiệu sản xuất kinh doanh - Tăng cường quản lý sở sản xuất qui mô nhỏ không hiệu quả, khuyến khích liên kết hình thành nhà sản xuất lớn địa phương Nguyễn Hồng Mẫn - CH6 Trang 23 ĐÓNG GÓP VÀO ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN NGÀNH BIA VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 Giải pháp 4: Đối với Tổng công ty Rượu Bia-Nước giải khát Việt Nam • Tổ chức lại máy Tổng công ty: - Tổ chức lại máy tổng công ty theo cấu quyền sở hữu quyền quản lý Quyền sở hưũ Tổng công ty, công ty thông qua Hội đồng quản trị đứng đầu chủ tịch hội đồng, quyền quản lý điều hành hoạt động công ty, Tổng công ty giao cho Giám đốc, có giám sát Hội đồng quản trị - Xác định chủ sở hữu Nhà nước tổng công ty Hội đồng quản trị, đứng đầu Chủ tịch hội đồng, cấu Hội đồng quản trị nên bao gồm đại diện Bộ Tài chính, chuyên ngành (Bộ công nghệp), đại diện người lao động, mời số chuyên gia giỏi quản trị doanh nghiệp tham gia Giao cho Hội đồng quản trị trách nhiệm pháp lý bảo toàn phát triển vốn đầu tư, đưa dẫn mang tính chiến lược, định đầu tư lớn, thông qua kế hoạch tài chính, tuyển chọn bãi miễn Ban giám đốc điều hành (hoặc đề nghị Chính phủ bổ nhiệm bãi nhiệm), giám sát hoạt động Tổng công ty • Hình thành cấu vốn Tổng công ty - Cơ cấu vốn tổng công ty, phần vốn nhà nước Tổng công ty nên cấu lại thành vốn cổ phần Nhà nước, giao cho Hội đồng quản trị đại diện chủ sỡ hữu; phát hành thêm cổ phiếu huy động vốn xã hội tạo thành công ty đa dạng hóa sở hữu, Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối thực quyền điều hành tổng công ty - Cơ cấu lại nợ, hình thức chuyển nợ thành vốn tổng công ty (đối với công ty thiếu vốn), khuyến khích chủ nợ thành vốn cổ đông công ty Đối với khoản nợ mà tổng công ty khả toán cần có giải pháp xử lý dứt điểm, để tạo lành mạnh tài công ty - Tổng công ty thành lập công ty tài làm trụ sở để huy động vốn, cung cấp vốn cho công ty thành viên theo dự án phát triển kinh tế, công ty tài nằm công ty lớn làm trụ cột tcủa tập đoàn - Tổng công ty cần tổ chức viện nghiên cứu chiến lược kinh tế, chiến lược tiếp thị, nghiên cứu chuyển giao khoa học công nghệ cho doanh nghiệp thành viên 5.1.3 Hiệu quả: - Chiến lược thực diễn liên tục giảm số lượng nhà máy bia có qui mô công suất nhỏ sản xuất không hiệu Một mặt, việc quản lý Nhà nước dược dễ dàng Nhà nước cần quản lý vài Tập đoàn sản xuất bia thay quản lý hàng loạt sở, nhà máy bia Nguyễn Hồng Mẫn - CH6 Trang 24 ĐÓNG GÓP VÀO ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN NGÀNH BIA VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 Bảng 33: Số Tập đoàn sản xuất thành lập qua giai đọan 2000 - 2005 2006 - 2010 Tập đoàn sản xuất nhà máy bia nước: Tập đoàn sản xuất bia liên doanh: - Nhà máy Bia Sài Gòn Nhà máy bia Hà Nội Bia quốc doanh địa phương có qui mô lớn - Hơn nữa, công nghiệp bia quy mô sản xuất có ý nghóa kinh tế to lớn Với nhà máy sản xuấ bia có quy mô nhỏ 3 triệu lít/năm, 427 đơn vị có công suất