Đang tải... (xem toàn văn)
2.5 Giải pháp thực hiện chiến lược 2.5.1 Sản xuất Đảm bảo nguyên liệu đầy đủ cho sản xuất. Chú trọng đổi mới công nghệ sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. 2.5.2 Quản trị Nâng cao năng lực của nhà lãnh đạo. Mở rộng các thành viên trong hội đồng quản trị, có cổ đông ngoài Vocarimex. 2.5.3 Marketing và bán hàng Xây dựng đội ngũ Marketing theo hướng chuyên môn hoá từng nhãn hàng. Tăng cường công tác quảng bá, tiếp thị, giới thiệu sản phẩm. Xây dựng chính sách bán hàng linh hoạt, phản ứng nhanh với biến động thị trường. Hoàn thiện kênh phân phối truyền thống và hiện đại, đồng thời xây dựng lại kênh phân phối cho khách hàng công nghiệp và nhà hàng quán ăn, nhằm thâm nhập sâu thị trường nội địa. 2.5.4 Nhân sự Xây dựng cơ chế đào tạo nhân sự, đặc biệt là bộ phận thị trường (nhân viên và giám sát bán hàng) bài bản, chuyên nghiệp. Hoàn thiện cơ chế lương, thưởng nhằm tạo động lực phấn đấu cũng như sự gắn bó lâu dài. Phân công lao động hợp lý, đúng năng lực chuyên môn. Tuyển mới, đào tạo thay thế kịp thời nhân sự cho các vị trí còn thiếu.
Phần I: Giới thiệu doanh nghiệp 1.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Dầu thực vật Tường An 1.1.1 Giới thiệu chung Tên đơn vị: Công Ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An Tên viết tắt: Dầu Tường An Tên tiếng Anh: Tuong An Vegetable Oil Joint Stock Company Ngày thành lập: 20/11/1977, chuyển sang Công ty Cổ phần từ ngày 01/10/2004 Địa chỉ: 48/5 Phan Huy Ích, Phường 15, Quận Tân Bình, Tp.Hồ Chí Minh E-mail: tuongan@tuongan.com.vn Website: http://www.tuongan.com.vn Vốn điều lệ: 189.802.000.000 đồng 1.1.2 Ngành nghề kinh doanh • Sản xuất, mua bán xuất nhập sản phẩm chế biến từ dầu, mỡ động thực vật, từ loại hạt có dầu, thạch dừa • Sản xuất, mua bán loại bao bì đóng gói • Mua bán, xuất nhập loại máy móc, thiết bị, nguyên nhiên vật liệu phục vụ sản xuất, chế biến ngành dầu thực vật • Cho thuê mặt bằng, nhà xưởng • Sản xuất, mua bán loại gia vị ngành chế biến thực phẩm, nước chấm, nước xốt (không sản xuất trụ sở) • Sản xuất, mua bán loại sản phẩm ăn liền (mì, bún, phở, bánh đa, cháo ăn liền) • Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa • Kinh doanh khu vui chơi giải trí (không hoạt động trụ sở) • Hoạt động sinh hoạt văn hóa (tổ chức giao lưu, gặp mặt) • Kinh doanh nhà (xây dựng nhà để bán cho thuê) 1.1.3 Sơ lược lịch sử phát triển công ty Thời gian 1975 – 09/2004 Năm 2004 - Sự kiện Nhà máy dầu Tường An doanh nghiệp nhà nước Nhà máy dầu Tường An cổ phần hóa chuyển thành công ty CP dầu thực vật Tường An (01/10/2004) - Triển khai dự án xây dựng nhà máy dầu Phú Mỹ công suất - 600 tấn/ngày theo tiêu chuẩn GMP HACCP Khởi công xây dựng nhà máy dầu Phú Mỹ công suất 600 Năm 2006 - tấn/ngày (29/07/2005) Cổ phiếu Tường An thực giao dịch HOSE Năm 2008 - (26/12/2006) Chính thức đưa NM dầu Phú Mỹ vào hoạt động sản xuất - (11/2008) Hoàn tất đầu tư bổ xung dây chuyền thiết bị phân đoạn 400 Năm 2005 Năm 2009 tấn/ngày NM dầu Phú Mỹ 1.1.4 Năng lực sản xuất Sau gần 35 năm liên tục đầu tư xây dựng phát triển, đến với hệ thống máy móc thiết bị đại công nghệ sản xuất tiên tiến, Tường An đạt tổng công suất 240.000 tấn/năm, gồm Nhà máy sản xuất: Nhà máy Dầu Phú Mỹ: Khu Công nghiệp Phú Mỹ 1, Huyện Tân Thành, Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu Nhà máy Dầu Vinh: 135 Nguyễn Viết Xuân, P Hưng Dũng, Tp Vinh, Nghệ An 1.2 Sơ đồ tổ chức tình hình nhân 1.2.1 Sơ đồ tổ chức 1.2.2 Tình hình nhân Bảng 1.1: Thống kê nhân công ty đến 31/12/2012 Stt Trình độ Thạc sỹ Kỹ sư, Cử nhân Cao đẳng Trung học chuyên nghiệp Trung học nghề Công nhân kỹ thuật Tốt nghiệp trung học phổ thông Trình độ khác phổ thông trung học Tổng Số lượng 165 79 118 12 83 242 98 800 (Nguồn: Phòng Nhân - Tường An) Quản trị nhân vấn đề đặt lên hàng đầu với quan điểm: “Công ty có phát triển lớn mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên Đội ngũ nhân viên có lực, giàu kinh nghiệm, sáng tạo tâm huyết với công việc đoàn kết, nhìn hướng tài sản lớn công ty có được” Tuy với quan điểm thế, hoạt động quản trị nhân số hạn chế: • Việc đào tạo nhân viên thực sơ sài, qua loa, đặc biệt phận hoạt động thị trường giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng • Trong thời gian gần đây, tình hình thị trường khó khăn sách lương bổng chưa tốt, nên có biến động lớn đội ngũ nhân viên giám sát bán hàng 1.3 Sản phẩm Tường An có nhiều sản phẩm/nhãn hàng dầu ăn, chia làm nhóm chính: - Nhóm chiên xào: gồm nhãn hiệu sản phẩm Cooking Oil, Vạn Thọ, Olita, Ngon - Nhóm salad cao cấp: Dầu Nành, Dầu Mè, Dầu Phộng, Canola, Season, Vio Extra, Olive - Nhóm dầu đặc: gồm Bơ Margarine, Shortening Đối với Tường An, mục tiêu quan trọng không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt yêu cầu khách hàng Tháng 06/2000, Tường An doanh nghiệp Việt Nam tổ chức BVQI Vương quốc Anh Quacert - Việt Nam cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001 phiên năm 2000 Áp dụng trì hiệu hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 phiên năm 2000 lời cam kết Tường An việc đáp ứng nhu cầu ngày cao khách hàng, mang lại thỏa mãn cao cho người tiêu dùng 1.4 Thị trường hệ thống phân phối Thị trường nội địa: Thị trường dầu thực vật Việt Nam có nhiều tiềm năng, tiêu thụ dầu thực vật bình quân đầu người Việt Nam khoảng 5kg/người/năm, nhu cầu tiêu thụ dầu thực vật giới khoảng 13kg/người/năm Xu hướng tương lai chất lượng ngày nâng cao, sản phẩm dầu thực vật dần thay mỡ động vật, lượng tiêu thụ dầu thực vật người Việt Nam cao Nhận thấy tiềm phát triển lớn ngành nên nhiều doanh nghiệp tham gia thị trường, dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt Vì vậy, Tường An hiểu phát huy mạnh thị trường Mạng lưới phân phối Tường An với 200 nhà phân phối đại lý tiêu thụ sản phẩm, 100 khách hàng sản xuất công nghiệp 400 siêu thị, nhà hàng, quán ăn, trường học, nhà trẻ, xây dựng rộng khắp 64 tỉnh thành nước Cho đến thời điểm tại, doanh số chủ yếu có từ kênh phân phối truyền thống (chợ, tạp hoá) kênh đại (siêu thị), kênh khách hàng công nghiệp, nhà hàng quán ăn chưa khai thác nhiều Thị trường xuất khẩu: Tường An tập trung khai thác thị trường nội địa chủ yếu, công tác xuất chưa trọng nhiều, tập trung vào số thị trường truyền thống Nhật Bản, Đông Âu, Trung Đông, Hồng Kong, Đài Loan… 1.5 Kết kinh doanh 2010 – 2012 Bảng 1.2: Một số tiêu tài Chỉ tiêu Sản lượng (tấn) Doanh thu Lợi nhuận sau thuế TNDN Vốn CSH Tổng Tài sản ROE ROA Cổ tức 2010 137.953 3.260.828.137.696 87.663.693.051 369.708.101.546 944.174.603.808 23,7% 9,3% 20% 2011 137.548 4.442.782.680.548 25.231.890.705 352.208.723.855 1.031.007.707.532 7,2% 2,4% 16% ĐVT: đồng 2012 137.500 4.057.149.179.510 61.444.385.860 375.998.657.352 996.652.455.427 16,3% 6,2% 16% (Nguồn: Phòng kế toán – Tường An) Qua bảng báo cáo kết hoạt động kinh doanh Tường An, ta nhận thấy rằng, doanh thu, chi phí lợi nhuận công ty có biến động qua năm Trong biến động nhiều năm 2011 có xu hướng ổn định vào năm 2012 Trong năm 2011, khủng hoảng kinh tế, lạm phát tăng cao dẫn đến chi phí tài chính, đặc biệt chi phí lãi vay tăng cao, làm phần lớn lợi nhuận công ty Bên cạnh đó, tỷ giá hối đoái giá nguyên liệu biến động mạnh, từ làm tăng giá vốn hàng bán Tuy doanh thu có tăng, chủ yếu tăng giá, sản lượng giảm nhẹ Năm 2012, tình hình kinh tế khó khăn, nhiên với nhiều sách hỗ trợ nhà nước, làm giảm lạm phát, phí lãi vay giảm đáng kể, từ giúp làm tăng lợi nhuận Còn sản lượng bán doanh thu giảm nhẹ Dù kinh doanh gặp nhiều khó khăn, cạnh tranh gay gắt, chi phí tăng cao, Tường An đảm bảo kinh doanh có lãi chia cổ tức hàng năm cho cổ đông mức Bảng 1.3: Báo cáo kết hoạt động kinh doanh Tường An 2010 – 2012 ĐVT: đồng Stt 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Chỉ tiêu Doanh thu bán hàng cung cấp dịch vụ Các khoản giảm trừ doanh thu Doanh thu Giá vốn hàng bán Lợi nhuận gộp Doanh thu hoạt động tài Chi phí tài Chi phí lãi vay Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh nghiệp Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh Thu nhập khác Chi phí khác Lợi nhuận khác Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế Chi phí thuế TNDN hành Chi phí thuế TNDN hoãn lại Lợi nhuận sau thuế TNDN Lãi CP 2010 3.260.828.137.696 3.772.056.329 3.257.056.081.367 2.872.031.223.707 385.024.857.660 3.504.827.254 30.619.695.964 18.298.564.407 207.216.783.704 48.830.153.729 101.863.051.517 2.319.770.181 2.319.770.181 104.182.821.698 16.433.003.267 86.125.380 87.663.693.051 4.619 2011 4.442.782.680.548 10.443.255.402 4.432.339.425.146 4.099.689.843.520 332.649.581.626 4.492.772.557 53.486.856.134 41.901.734.801 204.263.497.259 52.614.754.044 26.777.246.746 1.855.152.992 60.621.462 1.794.531.530 28.571.778.276 3.221.067.114 118.820.457 25.231.890.705 1.329 2012 4.057.149.179.510 25.540.688.628 4.031.608.490.882 3.658.639.550.384 372.968.940.498 5.561.617.188 17.874.444.277 17.380.497.226 248.480.488.711 35.151.196.970 77.024.427.728 2.455.092.464 104.878.678 2.350.213.786 79.374.641.514 17.811.435.197 118.820.457 61.444.385.860 3.237 (Nguồn: Phòng kế toán – Tường An) 1.6 Hoạt động Marketing Bộ phận Marketing mỏng Trước hoạt động Marketing chủ yếu tập trung thị trường TP.HCM miền Đông, khu vực khác chưa trọng nhiều Trong thời gian gần đây, hoạt động Marketing mở rộng toàn quốc Các chương trình Marketing chưa đa dạng, chưa tạo quán đồng bộ, chưa để lại dấu ấn nhiều cho người tiêu dùng Hoạt động Marketing chủ yếu ý đến phát triển thương hiệu mẹ Tường An, thương hiệu nhãn hàng chưa trọng nhiều 1.7 Nghiên cứu phát triển Với định hướng đa dạng hoá nâng cao chất lượng sản phẩm, Tường An trọng đầu tư từ ban đầu máy móc thiết bị tiên tiến, có đội ngũ kỹ sư nhiều kinh nghiệm Ngoài ra, Tường An liên kết với viện nghiên cứu, trung tâm nghiên cứu ứng dụng trường đại học, để thường xuyên cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm 1.8 Ma trận yếu tố bên (IFE) Bảng 1.4: Ma trận nội Stt 10 11 12 Yếu tố bên Trình độ ban lãnh đạo Đội ngũ công nhân sản xuất lành nghề Dây chuyền công nghệ đại, có khả mở rộng Khả huy động vốn cao Thương hiệu Tường An có uy tín Sản phẩm chất lượng tốt, đạt tiêu chuẩn Kênh phân phối truyền thống đại mạnh Kênh phân phối khách hàng công nghiệp nhà hàng quán ăn yếu Hoạt động xuất yếu Nguồn nguyên liệu đầu vào Hoạt động Marketing yếu Nhân viên/giám sát bán hàng thường biến động Tổng Tầm quan trọng 0,10 0,07 0,09 Phân loại Số điểm quan trọng 0,20 0,21 0,36 0,08 0,09 0,08 0,10 4 0,32 0,27 0,32 0,30 0,08 0,16 0,05 0,08 0,08 0,10 2 0,05 0,16 0,16 0,20 1,00 2,71 Qua ma trận IFE, số điểm quan trọng tổng cộng 2,71 cho thấy Tường An tận dụng mức tương đối nguồn lực Do đó, bên cạnh phát huy mặt mạnh mình, Tường An phải hướng khắc phục điểm yếu có ảnh hưởng quan trọng đến khả hoạt động công ty như: nâng cao trình độ ban lãnh đạo, cải thiện hoạt động Marketing, thâm nhập sâu vào kênh phân phối cho khách hàng công nghiệp nhà hàng quán ăn, sách để giữ nhân viên, đặc biệt nhân viên giám sát bán hàng Năng lực lõi công ty: Thương hiệu Tường An có uy tín, kênh phân phối truyền thống đại mạnh, dây chuyền công nghệ đại có khả mở rộng Phần II: Xây dựng chiến lược 2.1 Môi trường bên 2.1.1 Môi trường vĩ mô 2.1.1.1 Kinh tế Kinh tế Việt Nam năm qua chịu ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế giới, lạm phát lãi suất tăng cao, làm chi phí sử dụng vốn (lãi vay) doanh nghiệp tăng cao Tỷ giá hối đoái biến động nhiều, làm giá dầu nguyên liệu nhập biến động, góp phần ảnh hưởng tới chi phí đầu vào lợi nhuận công ty Thu nhập người dân có xu hướng tăng, mức tăng thu nhập chậm mức tăng giá, cộng thêm với việc khủng hoảng kinh tế, làm người dân có xu hướng thắt chặt chi tiêu, chuyển sang sử dụng sản phẩm có giá rẻ Trong năm qua, sở hạ tầng giao thông cải thiện tốt, đường xá lưu thông dễ dàng khu vực nên việc vận chuyển hàng hoá thuận tiện nhiều so với trước Bên cạnh đó, hệ thống thông tin liên lạc khu vực thông suốt, thuận tiện cho việc liên lạc, trao đổi mua bán 2.1.1.2 Chính trị & pháp luật Việt Nam có trị ổn định, cộng đồng giới công nhận Luật bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng luật an toàn vệ sinh thực phẩm ban hành, nên doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng chấp nhận 2.1.1.3 Văn hoá xã hội Người dân Việt Nam trước có thói quen sử dụng mỡ động vật để chiên,xào Trong năm gần đây, thu nhập kiến thức tiêu dùng tăng, họ quan tâm đến sức khoẻ nhiều nên có xu hướng chuyển từ loại mỡ động vật sang sử dụng dầu thực vật 2.1.1.4 Yếu tố tự nhiên Cây cọ (dầu nguyên liệu chủ yếu dầu cọ) Việt Nam trồng ít, nên dầu nguyên liệu đầu vào chủ yếu nhập từ Malaysia Các loại khác dầu hạt cải, dầu nành, dầu Olive, … phải nhập từ nước Ở Việt Nam chủ yếu trồng mè, đậu phộng số lượng chưa nhiều nên giá cao 2.1.1.5 Yếu tố quốc tế Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại giới WTO, bên cạnh ưu đãi quốc tế cam kết gặp thách thức tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, thị trường mở cửa cho công ty nước nhiều kinh nghiệm vốn nhảy vào cạnh tranh 2.1.2 Môi trường vi mô 2.1.2.1 Khách hàng Khách hàng tại: Hiện tại, người sử dụng dầu thực vật tập trung chủ yếu khu vực thành thị Khu vực nông thôn nhiều người sử dụng mỡ động vật Ngoài ra, theo thống kê, lượng dầu thực vật tiêu thụ Việt Nam khoảng 5kg/người/năm bình quân giới khoảng 13kg/người/năm, nên sản lượng dầu thực vật Việt Nam có xu hướng tăng cao Khách hàng tiềm năng: khu vực nông thôn thị trường màu mỡ cho doanh nghiệp kinh doanh dầu thực vật Khách hàng ngày có nhiều kiến thức tiêu dùng nên quan tâm nhiều đến chất lượng sản phẩm Tuy nhiên xu hướng thắt chặt chi tiêu nên phận lớn chuyển sang sử dụng sản phẩm giá rẻ 2.1.2.2 Nhà cung cấp Vốn: Tường An có quan hệ tín dụng với nhiều ngân hàng lớn • Ngân hàng Công thương Việt Nam – Chi nhánh TP.HCM: Hạn mức vay: 220.000.000.000 VNĐ Thời hạn: không 06 tháng cho lần nhận nợ vay 10 Tài sản đảm bảo: tín chấp Mục đích: bổ sung vốn lưu động mua nguyên vật liệu • Ngân hàng Đầu tư phát triển Việt Nam – Chi nhánh TP.HCM: Hạn mức vay: 200.000.000.000 VNĐ Thời hạn: 01 năm Tài sản đảm bảo: chấp dây chuyền tinh luyện dầu thực vật 150 tấn/ngày Mục đích: bổ sung vốn lưu động Lao động: kinh tế khó khăn, nhiều người thất nghiệp nên nguồn lao động dồi Tuy nhiên để tuyển dụng lao động có chất lượng cao, Tường An liên kết với trường đại học, cao đẳng tuyển dụng từ công ty kinh doanh ngành hàng tiêu dùng nhanh Nguyên vật liệu: công ty Vocarimex (Vocarimex sở hữu 51% vốn), nên Tường An phải mua phần lớn nguyên liệu từ Vocarimex với giá cao thị trường, chi phí giá vốn tăng cao nên làm giảm khả cạnh tranh giá với đối thủ 2.1.2.3 Sản phẩm thay Dầu thực vật hàng hoá thiết yếu bữa ăn hộ gia đình, sản phẩm thay chủ yếu mỡ động vật Xu hướng chuyển dần từ mỡ sang dầu thực vật nên yếu tố không ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp kinh doanh dầu thực vật 2.1.2.4 Đối thủ cạnh tranh Thị trường dầu thực vật cạnh tranh gay gắt với nhiều đối thủ nước, chiếm lĩnh phân khúc thị trường khác Calofic (Cái Lân), Golden Hope Nhà Bè (Marvela), Nakydaco (Con két), An Long, Trường Phát, Minh Huê, nhiều sở nhỏ lẻ Calofic: Công ty dầu Cái Lân Đây đối thủ mạnh, chiếm khoảng 52% thị phần thị trường dầu thực vật Việt Nam (thị phần Tường An năm 2012 khoảng 23%), liên doanh Vocarimex với tập đoàn Wilmar Trung Quốc Công ty có tiềm lực tài 11 mạnh nhờ công ty mẹ nước ngoài, sở hữu nhãn hiệu tiếng Neptune, Simply, Meizan, Cái Lân, Kiddy Calofic có đội ngũ ban lãnh đạo, chuyên gia quốc tế nhiều kinh nghiệm lĩnh vực kinh doanh dầu thực vật Các hoạt động Marketing thực liên tục, từ tạo hiệu ứng mạnh nhận thức người tiêu dùng Ngoài ra, Calofic chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào, nên sách giá sách kinh doanh linh hoạt, thường có phản ứng nhanh chóng thị trường có biến động Marvela: Công ty dầu Golden Hope Nhà Bè Đây liên doanh Vocarimex, chiếm khoảng 5% thị phần thị trường dầu thực vật Việt Nam (2012) Công ty sở hữu nhãn hiệu tiếng Marvela Ngoài số nhãn hiệu khác Delio, Phúc Lộc Thọ, Ông Táo Các sách kinh doanh Marvela tương đối linh hoạt thị trường có biến động Hoạt động Marketing chủ yếu tập trung vào nhãn hiệu Marvela, nhãn hiệu khác trọng Nakydaco: công ty dầu Tân Bình (Con két) Tương tự Tường An, Vocarimex sở hữu 50% vốn điều lệ công ty này, nên hầu hết định kinh doanh chi phối Vocarimex Thị phần năm 2012 Nakydaco khoảng 4% thị trường dầu Việt Nam Các hoạt động Marketing trọng Công ty chủ yếu tập trung vào mặt hàng có mức giá bình ổn phân khúc trung bình thấp nhãn hàng Cooking Oil Nakydaco, Hương Mè, Vị Gia Các đối thủ tập trung vào phân khúc dầu giá rẻ: An Long, Minh Huê, Trường Phát đại diện cho nhóm đánh vào phân khúc dầu giá rẻ, tập trung thị trường nông thôn, công ty chiếm khoảng 4% thị phần Bên cạnh có dầu sở sản xuất nhỏ lẻ, không đóng chai theo dung tích tiêu chuẩn mà đóng thùng/can 25kg, để cửa hàng tạp hoá chiết bịch nilon bán lẻ 12 Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh St t Yếu tố Đội ngũ ban lãnh đạo Đội ngũ nhân viên Uy tín thương hiệu Chất lượng sản phẩm Nguồn nguyên liệu Tài Hoạt động Marketing Kênh phân phối Giá 10 Công nghệ sản xuất Tổng Mức độ Tường An Calofic Marvela Nakydaco Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm quan quan quan quan trọng trọng trọng trọng 0,15 0,12 0,12 3 0,45 0,36 0,36 4 0,60 0,36 0,48 3 0,45 0,24 0,36 2 0,3 0,24 0,24 0,10 0,10 0,08 0,40 0,20 0,24 3 0,40 0,30 0,24 3 0,30 0,20 0,24 2 0,20 0,20 0,16 0,08 0,09 0,08 0,08 1,00 3 0,24 0,27 0,24 0,32 3,08 4 0,32 0,27 0,32 0,24 3,53 3 0,24 0,18 0,24 0,24 2,69 2 2 0,16 0,18 0,16 0,16 Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, ta xếp hạng đối thủ cạnh tranh sau: Công ty dầu Cái Lân (Calofic) xếp vị trí thứ với 3,53 điểm quan trọng Marvela Nakydaco với số điểm quan trọng thấp Tường An, nhiên Marvela đối thủ đáng phải quan tâm Do đó, chiến lược Tường An nên hướng đến việc hạn chế điểm mạnh Calofic, Marvela, cải thiện điểm yếu 2.1.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Một số công ty kinh doanh lĩnh vực hàng tiêu dùng, có nguồn tiền mặt khổng lồ hàng ngàn tỷ đồng, có chủ trương thâu tóm công ty kinh doanh ngành để sở hữu lượng khách hàng, kênh phân phối sẵn có Massan Consumer Ngoài ra, thị trường tiềm năng, nên có nhiều sở, công ty nhỏ nhảy vào lĩnh vực này, chiếm lĩnh thị trường dầu giá rẻ khu vực nông thôn 13 2.1.3 Ma trận yếu tố bên EFE Bảng 2.2: Ma trận bên Stt Yếu tố bên An ninh trị ổn định Luật an toàn vệ sinh thực phẩm Tỷ giá hối đoái biến động Xu hướng chuyển từ mỡ động vật sang dầu thực vật Cạnh tranh gay gắt Nguy gia nhập ngành cao Sản phẩm thay Nhà cung cấp nguyên liệu Xu hướng tiết kiệm chi tiêu Tổng Tầm quan trọng 0,09 0,13 0,12 0,14 Phân loại 0,13 0,10 0,03 0,14 0,12 1,00 3 3 4 Số điểm quan trọng 0,27 0,52 0,24 0,56 0,39 0,2 0,09 0,28 0,36 2,91 Qua ma trận bên (EFE), tổng số điểm quan trọng 2,91 cho thấy chiến lược kinh doanh Tường An tận dụng mức hội có việc hạn chế ảnh hưởng tiêu cực từ mối đe doạ bên Tường An tận dụng tốt hội luật an toàn vệ sinh thực phẩm xu hướng chuyển từ mỡ sang dầu thực vật để đưa sản phẩm dầu thực vật có chất lượng tốt Bên cạnh đó, công ty có bước chuẩn bị nguy cạnh tranh gay gắt, xu hướng tiết kiệm chi tiêu cách đưa sản phẩm có mức giá cạnh tranh mà đảm bảo chất lượng Tuy nhiên, giá vốn phụ thuộc nhiều vào giá nguyên liệu nhập khẩu, mà giá bị ảnh hưởng tỉ giá hối đoái Nguồn nguyên liệu đầu vào thách thức lớn Tường An, Tường An phải mua dầu nguyên liệu công ty mẹ với giá cao giá thị trường Ngoài ra, có nguy cạnh tranh với công ty có nguồn tiền mặt khổng lồ có ý định gia nhập ngành dầu thực vật cách thâu tóm/mua lại công ty 14 2.2 Mục tiêu Công ty CP Dầu thực vật Tường An đến năm 2015 2.2.1 Cơ sở đề mục tiêu Stt Yếu tố Năm 2012 Xu hướng phát triển Lượng dầu tiêu thụ Việt Nam Sản lượng bán (tấn) 137.500 5kg/người/năm có xu hướng tăng cao (bình Doanh thu (tỷ đồng) quân giới khoảng 13kg/người/năm 4.057 Xu hướng chuyển từ mỡ động vật sang Thị phần nội địa (%) 23 dầu thực vật 2.2.2 Mục tiêu đến năm 2015 Sản lượng bán: 160.000 tấn/năm Doanh thu: 5.500 tỷ đồng/năm Thị phần nội địa: 28% Củng cố thương hiệu mẹ Tường An, xây dựng thương hiệu nhãn hàng thành thương hiệu mạnh Phát triển hệ thống phân phối theo hướng chuyên nghiệp, hiệu quả, đa dạng Đầu tư hệ thống máy móc thiết bị tiên tiến nhằm đáp ứng nhu cầu ngày cao đa dạng hóa chất lượng sản phẩm 15 2.3 Xây dựng ma trận SWOT Bảng 2.3 Ma trận SWOT SWOT Điểm mạnh (S) Đội ngũ công nhân sản xuất lành nghề Dây chuyền công nghệ đại, có khả mở rộng Khả huy động vốn cao Thương hiệu Tường An có uy tín Sản phẩm chất lượng tốt, đạt tiêu chuẩn Kênh phân phối truyền thống đại mạnh Điểm yếu (W) Trình độ ban lãnh đạo Kênh phân phối khách hàng công nghiệp nhà hàng quán ăn yếu Hoạt động xuất yếu Nguồn nguyên liệu đầu vào Hoạt động Marketing yếu Nhân viên/giám sát bán hàng thường biến động Cơ hội (O) Nguy (T) An ninh trị ổn định Tỷ giá hối đoái biến động Luật an toàn vệ sinh Cạnh tranh gay gắt thực phẩm Nguy gia nhập ngành cao Xu hướng chuyển từ mỡ Xu hướng tiết kiệm chi tiêu động vật sang dầu thực Phụ thuộc nhà cung cấp vật nguyên liệu Thị trường xuất nhiều tiềm Kết hợp S – O S3,4,5,6 + O1,2,3: Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa (kênh phân phối truyền thống đại) S2,3,4,5 + O4: Chiến lược phát triển thị trường Kết hợp S – T S3 + T5: Chiến lược kết hợp phía sau S1,2,3 + T2,4: Chiến lược phát triển sản phẩm Kết hợp W – O W2,5,6 + O1,2,3: Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa (kênh khách hàng công nghiệp nhà hàng quán ăn) S1,3 + O4: Chiến lược phát triển thị trường Kết hợp W – T W2,5,6 + T2,4: Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa W4 + T5: Chiến lược kết hợp phía sau 16 2.4 Lựa chọn chiến lược (QSPM) Bảng 2.4: Ma trận QSPM nhóm SO Stt 10 11 12 Phân loại Các yếu tố Yếu tố bên Trình độ ban lãnh đạo Đội ngũ công nhân sản xuất lành nghề Dây chuyền công nghệ đại, có khả mở rộng Khả huy động vốn cao Thương hiệu Tường An có uy tín Sản phẩm chất lượng tốt, đạt tiêu chuẩn Kênh phân phối truyền thống đại mạnh Kênh phân phối khách hàng công nghiệp nhà hàng quán ăn yếu Hoạt động xuất yếu Nguồn nguyên liệu đầu vào Hoạt động Marketing yếu Nhân viên/giám sát bán hàng thường biến động Yếu tố bên An ninh trị ổn định Luật an toàn vệ sinh thực phẩm Tỷ giá hối đoái biến động Xu hướng chuyển từ mỡ động vật sang dầu thực vật Cạnh tranh gay gắt Nguy gia nhập ngành cao Sản phẩm thay Nhà cung cấp nguyên liệu Xu hướng tiết kiệm chi tiêu Tổng cộng số điểm hấp dẫn 17 Thâm nhập thị trường nội địa AS TAS Phát triển thị trường AS TAS 3 9 4 16 16 4 16 12 3 12 4 16 12 12 2 2 2 2 4 2 4 4 12 16 3 12 4 16 16 3 3 12 192 12 162 Bảng 2.5: Ma trận QSPM nhóm ST Stt 10 11 12 Phân Kết hợp phía Phát triển sản sau phẩm loại AS TAS AS TAS Các yếu tố Yếu tố bên Trình độ ban lãnh đạo Đội ngũ công nhân sản xuất lành nghề Dây chuyền công nghệ đại, có khả mở rộng Khả huy động vốn cao Thương hiệu Tường An có uy tín Sản phẩm chất lượng tốt, đạt tiêu chuẩn Kênh phân phối truyền thống đại mạnh Kênh phân phối khách hàng công nghiệp nhà hàng quán ăn yếu Hoạt động xuất yếu Nguồn nguyên liệu đầu vào Hoạt động Marketing yếu Nhân viên/giám sát bán hàng thường biến động Yếu tố bên An ninh trị ổn định Luật an toàn vệ sinh thực phẩm Tỷ giá hối đoái biến động Xu hướng chuyển từ mỡ động vật sang dầu thực vật Cạnh tranh gay gắt Nguy gia nhập ngành cao Sản phẩm thay Nhà cung cấp nguyên liệu Xu hướng tiết kiệm chi tiêu Tổng cộng số điểm hấp dẫn 18 2 3 12 3 16 16 2 2 1 1 2 2 4 2 4 3 12 4 16 4 12 16 3 1 3 111 2 4 168 Bảng 2.6: Ma trận QSPM nhóm WO Stt 10 11 12 Phân loại Các yếu tố Yếu tố bên Trình độ ban lãnh đạo Đội ngũ công nhân sản xuất lành nghề Dây chuyền công nghệ đại, có khả mở rộng Khả huy động vốn cao Thương hiệu Tường An có uy tín Sản phẩm chất lượng tốt, đạt tiêu chuẩn Kênh phân phối truyền thống đại mạnh Kênh phân phối khách hàng công nghiệp nhà hàng quán ăn yếu Hoạt động xuất yếu Nguồn nguyên liệu đầu vào Hoạt động Marketing yếu Nhân viên/giám sát bán hàng thường biến động Yếu tố bên An ninh trị ổn định Luật an toàn vệ sinh thực phẩm Tỷ giá hối đoái biến động Xu hướng chuyển từ mỡ động vật sang dầu thực vật Cạnh tranh gay gắt Nguy gia nhập ngành cao Sản phẩm thay Nhà cung cấp nguyên liệu Xu hướng tiết kiệm chi tiêu Tổng cộng số điểm hấp dẫn 19 Thâm nhập thị trường nội địa AS TAS Phát triển thị trường AS TAS 3 9 4 16 16 4 16 12 3 12 4 16 12 12 2 2 2 2 4 2 4 4 12 16 3 12 4 16 16 3 3 12 192 12 162 Bảng 2.7: Ma trận QSPM nhóm WT Stt 10 11 12 Phân loại Các yếu tố Yếu tố bên Trình độ ban lãnh đạo Đội ngũ công nhân sản xuất lành nghề Dây chuyền công nghệ đại, có khả mở rộng Khả huy động vốn cao Thương hiệu Tường An có uy tín Sản phẩm chất lượng tốt, đạt tiêu chuẩn Kênh phân phối truyền thống đại mạnh Kênh phân phối khách hàng công nghiệp nhà hàng quán ăn yếu Hoạt động xuất yếu Nguồn nguyên liệu đầu vào Hoạt động Marketing yếu Nhân viên/giám sát bán hàng thường biến động Yếu tố bên An ninh trị ổn định Luật an toàn vệ sinh thực phẩm Tỷ giá hối đoái biến động Xu hướng chuyển từ mỡ động vật sang dầu thực vật Cạnh tranh gay gắt Nguy gia nhập ngành cao Sản phẩm thay Nhà cung cấp nguyên liệu Xu hướng tiết kiệm chi tiêu Tổng cộng số điểm hấp dẫn 20 Thâm nhập thị trường nội địa AS TAS Kết hợp phía sau AS TAS 3 4 16 4 16 12 4 16 12 2 2 2 1 1 2 2 4 4 12 16 3 12 4 16 12 3 3 12 192 1 3 111 Bảng 2.8: Các chiến lược lựa chọn Stt Tên chiến lược Nội dung chủ yếu Chiến lược Tường An cần tận dụng uy tín thương hiệu tiếng, kết hợp thâm nhập thị với lợi chất lượng sản phẩm kênh phân phối truyền trường nội địa thống, đại cải thiện hoạt động Marketing, đội (S3,4,5,6 + O1,2,3) & ngũ nhân viên, giám sát bán hàng kênh phân phối khách (W2,5,6 + O1,2,3) & hàng công nghiệp nhà hàng/quán ăn để thâm nhập sâu vào (W2,5,6 + T2,4) & thị trường nội địa (Việt Nam) Chiến lược phát Đứng trước cạnh tranh gay gắt, Tường An cần trọng triển sản phẩm phát triển sản phẩm để cạnh tranh với đối thủ giá (S1,2,3 + T2,4) & chất lượng sản phẩm + Sản phẩm giá rẻ: tập trung vào phân khúc trung bình thấp + Các sản phẩm cao cấp, chất lượng cao: tập trung vào phân khúc có thu nhập trở lên 2.5 Giải pháp thực chiến lược 2.5.1 Sản xuất Đảm bảo nguyên liệu đầy đủ cho sản xuất Chú trọng đổi công nghệ sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm 2.5.2 Quản trị Nâng cao lực nhà lãnh đạo Mở rộng thành viên hội đồng quản trị, có cổ đông Vocarimex 2.5.3 Marketing bán hàng Xây dựng đội ngũ Marketing theo hướng chuyên môn hoá nhãn hàng Tăng cường công tác quảng bá, tiếp thị, giới thiệu sản phẩm Xây dựng sách bán hàng linh hoạt, phản ứng nhanh với biến động thị trường 21 Hoàn thiện kênh phân phối truyền thống đại, đồng thời xây dựng lại kênh phân phối cho khách hàng công nghiệp nhà hàng quán ăn, nhằm thâm nhập sâu thị trường nội địa 2.5.4 Nhân Xây dựng chế đào tạo nhân sự, đặc biệt phận thị trường (nhân viên giám sát bán hàng) bản, chuyên nghiệp Hoàn thiện chế lương, thưởng nhằm tạo động lực phấn đấu gắn bó lâu dài Phân công lao động hợp lý, lực chuyên môn Tuyển mới, đào tạo thay kịp thời nhân cho vị trí thiếu 2.5.5 Tài Duy trì tốt mối quan hệ với ngân hàng thương mại Thực quản trị rủi ro tỷ giá, rủi ro lãi suất công cụ hợp đồng kỳ hạn, giao sau, Option, hoán đổi Xây dựng chế bán chịu hàng hoá, nhằm tránh rủi ro tín dụng 2.5.6 Nghiên cứu phát triển Liên kết với trường, viện nghiên cứu đời sản phẩm chất lượng cao, tốt cho sức khoẻ, tim mạch Đầu tư trang thiết bị đại đội ngũ kỹ sư có trình độ cao 2.6 Kiểm tra đánh giá kết thực chiến lược Nội dung tiêu chuẩn kiểm tra: theo mục tiêu đề sản lượng, doanh thu, thị phần, nhận biết thương hiệu… Định lượng kết đạt được: Thu thập thông tin cần thiết từ phận có liên quan So sánh kết đạt với tiêu chuẩn đề ra: theo mục tiêu Xác định nguyên nhân sai lệch Tìm biện pháp khắc phục 22 [...]... (EFE), tổng số điểm quan trọng là 2,91 cho thấy các chiến lược kinh doanh của Tường An tận dụng ở mức khá các cơ hội hiện có cũng như việc hạn chế các ảnh hưởng tiêu cực từ các mối đe doạ bên ngoài Tường An đã tận dụng tốt cơ hội về luật an toàn vệ sinh thực phẩm cũng như xu hướng chuyển từ mỡ sang dầu thực vật để đưa ra sản phẩm dầu thực vật có chất lượng tốt Bên cạnh đó, công ty cũng có bước chuẩn... có nguy cơ cạnh tranh với các công ty có nguồn tiền mặt khổng lồ đang có ý định gia nhập ngành dầu thực vật bằng cách thâu tóm/mua lại công ty 14 2.2 Mục tiêu của Công ty CP Dầu thực vật Tường An đến năm 2015 2.2.1 Cơ sở đề ra mục tiêu Stt Yếu tố Năm 2012 Xu hướng phát triển Lượng dầu tiêu thụ ở Việt Nam 1 Sản lượng bán (tấn) 137.500 5kg/người/năm và có xu hướng tăng cao (bình 2 Doanh thu (tỷ đồng)... yếu là mỡ động vật Xu hướng chuyển dần từ mỡ sang dầu thực vật nên yếu tố này không ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp kinh doanh dầu thực vật 2.1.2.4 Đối thủ cạnh tranh hiện tại Thị trường dầu thực vật cạnh tranh rất gay gắt với rất nhiều đối thủ trong và ngoài nước, chiếm lĩnh các phân khúc thị trường khác nhau như Calofic (Cái Lân), Golden Hope Nhà Bè (Marvela), Nakydaco (Con két), An Long, Trường... Calofic: Công ty dầu Cái Lân Đây là một đối thủ khá mạnh, chiếm khoảng 52% thị phần thị trường dầu thực vật Việt Nam (thị phần của Tường An năm 2012 khoảng 23%), là liên doanh của Vocarimex với tập đoàn Wilmar của Trung Quốc Công ty này có tiềm lực tài chính 11 mạnh nhờ công ty mẹ ở nước ngoài, và sở hữu các nhãn hiệu khá nổi tiếng như Neptune, Simply, Meizan, Cái Lân, Kiddy Calofic có đội ngũ ban lãnh... cao đẳng cũng như tuyển dụng từ các công ty kinh doanh trong ngành hàng tiêu dùng nhanh Nguyên vật liệu: vì là công ty con của Vocarimex (Vocarimex sở hữu 51% vốn), nên Tường An phải mua phần lớn nguyên liệu từ Vocarimex với giá cao hơn thị trường, chi phí giá vốn tăng khá cao nên làm giảm khả năng cạnh tranh về giá với các đối thủ 2.1.2.3 Sản phẩm thay thế Dầu thực vật là hàng hoá thiết yếu trong bữa... thủ cạnh tranh tiềm ẩn Một số công ty kinh doanh trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, có nguồn tiền mặt khổng lồ hàng ngàn tỷ đồng, có chủ trương thâu tóm các công ty đang kinh doanh trong ngành để sở hữu lượng khách hàng, kênh phân phối sẵn có như Massan Consumer Ngoài ra, do thị trường còn tiềm năng, nên có khá nhiều cơ sở, công ty nhỏ cũng nhảy vào lĩnh vực này, và chiếm lĩnh các thị trường dầu giá rẻ... Marvela, còn các nhãn hiệu khác ít được chú trọng Nakydaco: công ty dầu Tân Bình (Con két) Tương tự Tường An, Vocarimex sở hữu trên 50% vốn điều lệ của công ty này, nên hầu hết các quyết định kinh doanh được chi phối bởi Vocarimex Thị phần năm 2012 của Nakydaco khoảng 4% thị trường dầu Việt Nam Các hoạt động Marketing ít được chú trọng Công ty này chủ yếu tập trung vào các mặt hàng có mức giá bình ổn... tế nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh dầu thực vật Các hoạt động Marketing được thực hiện rất bài bản và liên tục, từ đó tạo hiệu ứng mạnh đối với nhận thức của người tiêu dùng Ngoài ra, Calofic còn chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào, nên chính sách giá cả và các chính sách kinh doanh khá linh hoạt, thường có phản ứng nhanh chóng khi thị trường có biến động Marvela: Công ty dầu Golden... S2,3,4,5 + O4: Chiến lược phát triển thị trường Kết hợp S – T S3 + T5: Chiến lược kết hợp về phía sau S1,2,3 + T2,4: Chiến lược phát triển sản phẩm Kết hợp W – O W2,5,6 + O1,2,3: Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa (kênh khách hàng công nghiệp và nhà hàng quán ăn) S1,3 + O4: Chiến lược phát triển thị trường Kết hợp W – T W2,5,6 + T2,4: Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa W4 + T5: Chiến lược kết hợp... 2,69 2 2 2 2 0,16 0,18 0,16 0,16 2 Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, ta có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như sau: Công ty dầu Cái Lân (Calofic) xếp vị trí thứ nhất với 3,53 điểm quan trọng Marvela và Nakydaco với số điểm quan trọng thấp hơn Tường An, tuy nhiên Marvela cũng là một đối thủ đáng phải quan tâm Do đó, các chiến lược của Tường An nên hướng đến việc hạn chế những điểm mạnh của Calofic, Marvela, ... phát triển công ty Thời gian 1975 – 09/2004 Năm 2004 - Sự kiện Nhà máy dầu Tường An doanh nghiệp nhà nước Nhà máy dầu Tường An cổ phần hóa chuyển thành công ty CP dầu thực vật Tường An (01/10/2004)... nhuận Còn sản lượng bán doanh thu giảm nhẹ Dù kinh doanh gặp nhiều khó khăn, cạnh tranh gay gắt, chi phí tăng cao, Tường An đảm bảo kinh doanh có lãi chia cổ tức hàng năm cho cổ đông mức Bảng 1.3:... lớn Tường An, Tường An phải mua dầu nguyên liệu công ty mẹ với giá cao giá thị trường Ngoài ra, có nguy cạnh tranh với công ty có nguồn tiền mặt khổng lồ có ý định gia nhập ngành dầu thực vật