Thực trạng và giải pháp chủ yếu nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm thuốc là điếu ở Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam.DOC

Thực trạng và giải pháp chủ yếu nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm thuốc là điếu ở Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam

của doanh nghiệp1 Khái luận chung về chiến lợc

1.1 Khái niệm, vai trò, đặc trng cuả chiến lợc kinh doanh1.1.1 Khái niệm chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc kinh doanh là một khái niệm đợc các nhà quản trị hiểu với nhiều cách khác nhau, do cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu Theo đó :

- Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ (M Porter).

- Chiến lợc kinh doanh là việc xác định những con đờng và những phơng tiến vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đợc xác định thông qua các chính sách (General Aillerct).

- Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt các mục tiêu dài hạn (G thirsch)

- Chiến lợc kinh doanh là kế hoạch, mu lợc, xu thế vị thế và tầm nhìn (Mintzberg).

ở Việt Nam trong những năm vừa qua do sự tác động của kinh tế thị trờng, chiến lợc kinh doanh đang dần trở thành chìa khoá cho sự thành công của các doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, chiến lợc kinh doanh đợc định nghĩa là tổng hợp các mục tiêu dài hạn các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.

Theo các cách tiếp cận trên thì chiến lợc kinh doanh đợc dùng theo 4 ý nghĩa phổ biến nhất :

- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp - Đa ra các chơng trình hành động tổng quát.

- Lựa chọn các phơng án hành động cụ thể của mỗi chơng trình hành động.

- Phân bổ tài nguyên nguồn lực để thực hiện các phơng án hành động cụ thể đó.

1.1.2 Vai trò của chiến lợc kinh doanh

Giúp doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của mình trong tơng lai để nhà quản trị xem xét và quyết định đi theo hớng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định.

Giúp doanh nghiệp thấy rõ các cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại và trong tơng lai, để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trờng trong tơng lai, tận dụng, giảm nguy cơ đa doanh nghiệp vợt qua cạnh tranh giành thắng lợi;

Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ điểm mạnh điểm yếu của bản thân doanh nghiệp và so sánh với đối thủ cạnh tranh, từ đó có những bớc đi thích hợp nhằm phát huy tối đa các điểm mạnh, che chắn và hạn chế dần các điểm yếu Giúp các nhà quản trị đa ra đợc các quyết định có lợi nhất cho doanh nghiệp mình trên cơ sở phát huy lợi thế so sánh của doanh nghiệp và tận dụng các cơ hội của môi trờng.

1.1.3 Các đặc trng của chiến lợc kinh doanh

Trong phạm vi chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp các đặc trng đ-ợc quan niệm tơng đối đồng nhất Các đặc trng cơ bản gồm :

- Chiến lợc xác định các mục tiêu và phơng hớng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ tơng đối dài (3 năm, 5 năm, 10 năm ) Chính khung khổ các mục… tiêu và phơng hớng dài hạn đó bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trờng kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trờng.

- Chiến lợc kinh doanh chỉ phác thảo các phơng hớng dài hạn, có tính định h-ớng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phơng châm “kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế”, “kết hợp chiến lợc với sách lợc và phơng án kinh doanh tác nghiệp”.

Hoạch định chiến lợc là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tơng lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập đợc qua quá trình phân tích và dự báo Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hớng và khung khổ phác thảo ban đầu với hình ảnh kinh doanh sẽ diến ra trong thực tế

là chắc chắn sẽ có Soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trờng và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thờng xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh - Mọi quyết định chiến lợc quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lợc đều phải đợc tập trung về ngời lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.

- Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng, lựa chọn và thực thi trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất – kinh doanh của mình khi xây dựng chiến l-ợc và thờng xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến ll-ợc.

- Chiến lợc kinh doanh trớc hết và chủ yếu đợc xây dựng cho các nghành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lợc cũng nh tham gia kinh doanh trên những thơng trờng đã có sự chuẩn bị và có thế mạnh.

1.2 Khái niệm và vai trò của chiến lợc sản phẩm1.2.1 Khái niệm về chiến lợc sản phẩm

Chiến lợc sản phẩm là bộ phận cốt lõi của chiến lợc kinh doanh nhằm xác định mục tiêu kế hoạch sản xuất và cung cấp sản phẩm thông qua những phơng thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

- Cạnh tranh nh thế nào và bằng lợi thế cạnh tranh gì ?

1.2.2 Vai trò của chiến lợc sản phẩm

1.2.2.1 Vai trò của chiến lợc sản phẩm trong quá trình phát triển của doanh nghiệp

Doanh nghiệp hoạt động và cạnh tranh trên thị trờng thực chất là thông qua từng sản phẩm Với cách tiếp cận nh vậy ta thấy chiến lợc sản phẩm có một vị trí trọng

yếu đối với sự phát triển của doanh nghiệp, nó đợc thể hiện qua các điểm sau :

- Chiến lợc sản phẩm giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hớng đi của mình thông qua việc lựa chọn chính xác những sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ cung ứng ra thị trờng cũng nh cách thức cạnh tranh của nó.

- Môi trờng kinh doanh mà các doanh nghiệp đang hoạt động rất phức tạp và luôn luôn biến đổi Điều đó tạo nên tính không chắc chẵn của môi trờng, vì doanh nghiệp không thể tiên đoán hết sự biến đổi của môi trờng hoặc ngay trong trờng hợp có thể nhìn thấy sự thay đổi của môi trờng thì việc tiên đoán sự ảnh hởng của nó đối với doanh nghiệp cũng là vô cùng khó khăn Trong điều kiện đó chiến lợc sản phẩm đợc xây dựng trên cơ sở phân tích môi trờng kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp tranh thủ đợc tối đa những cơ hội và hạn chế tới mức thấp nhất những rủi ro (đe doạ) của môi trờng kinh doanh Chính vì vậy, thông qua chiến lợc mà doanh nghiệp sẽ phát triển ổn định và đúng hớng

- Thông qua chiến lợc sản phẩm đúng hớng, các nguồn lực của doanh nghiệp đợc kết hợp với nhau theo một cách hợp lý nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Chính vì vậy, xét trong dài hạn, chiến lợc sản phẩm giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và hiệu quả.

- Chiến lợc sản phẩm xây dựng trên cơ sở những lợi thế cạnh tranh Chính vì vậy trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp sẽ hạn chế đợc tối đa sự chèn ép của các đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lợc sản phẩm có thể trở thành một cuộc cách mạng trong doanh nghiệp Bởi vì, để thực hiện đợc những mục tiêu của chiến lợc sản phẩm, trong nhiều trờng hợp doanh nghiệp phải thay đổi cơ bản những gì đang có nh : Cơ cấu tổ chức, phơng tiện sản xuất, nguồn nhân lực.

1.2.2.2 Mối quan hệ của chiến lợc sản phẩm với hệ thống các chiến lợc khác của doanh nghiệp.

Chiến lợc sản phẩm giúp doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu của chiến lợc kinh doanh Sau khi chiến lợc kinh doanh của công ty đề ra các mục tiêu chung và cách phân bổ nguồn lực cho từng sản phẩm, chiến lợc sản phẩm sẽ đa ra cách thức cạnh tranh đối với từng loại sản phẩm và thông qua đó, các mục tiêu cấp công ty mới có thể thực hiện đợc.

Sơ đồ 1 : Mối quan hệ giữa các cấp độ chiến lợc

- Chiến lợc sản phẩm có vị trí quan trọng và thể hiện vai trò dẫn đờng đối với các chiến lợc chức năng Các chiến lợc chức năng chủ yếu là Marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất và nghiên cứu phát triển là nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và hỗ

độ sản phẩm) Chính vì vậy, các chiến lợc chức năng phải phù hợp và đảm bảo tính nhất quán với chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp.

Sơ đồ 2 : Ba cấp độ sản phẩm

1.2.3 Phân loại chiến lợc sản phẩm

Có nhiều căn cứ để phân loại chiến lợc sản phẩm

1.2.3.1 Căn cứ vào bản thân sản phẩm

Chiến lợc thiết lập chủng loại: giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trờng bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt đợc.

Chiến lợc hạn chế chủng loại: đơn giản hoá cơ cấu chủng loại, loại trừ một số sản phẩm không hiệu quả, tập trung phát triển một số loại sản phẩm có hiệu quả.

Chiến lợc biến đổi chủng loại: là chiến lợc tiếp tục thay đổi thể thức hoá thoả

Chiến lợc tách biệt chủng loại: là chiến lợc tách sản phẩm đang sản xuất của doanh nghiệp với sản phẩm tơng tự hay gần giống nhau hiện có trên thị trờng, giữ lại một số tính chất nhất là tính thẩm mỹ trong suốt vòng đời của sản phẩm.

Chiến lợc hoàn thiện sản phẩm: là chiến lợc định kỳ cải tiến các thông số chất lợng sản phẩm.

Chiến lợc đổi mới chủng loại: là chiến lợc phát triển sản phẩm mới.

1.2.3.2 Căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trờng tiêu thụ, thì chia chiến l-ợc sản phẩm thành :

Chiến lợc sản phẩm hiện có trên thị trờng áp dụng cho giai đoạn đầu hoạt động kinh doanh của những doanh nghiệp mới thành lập Chiến lợc này đợc thực

Chiến lợc sản phẩm hiện có trên thị trờng mới để tăng mức tiêu thụ.

Chiến lợc sản phẩm cải tiến trên thị trờng hiện có Sản phẩm hiện có, có thể đ-ợc thay thế một phần hay hoàn toàn trong tập hợp sản phẩm của doanh nghiệp Vì khách hàng bao giờ cũng muốn sản phẩm mới đợc cải tiến tốt hơn, đẹp hơn, rẻ hơn.

Chiến lợc sản phẩm mới trên thị trờng hiện có áp dụng khi đa ra sản phẩm mới nhằm đa dạng hoá sản phẩm cũ mà vòng đời đã hết

Chiến lợc sản phẩm mới trên thị trờng mới, đa ra loại sản phẩm cha có trên thị trờng mới nhằm mục đích mở rộng thị trờng tạo ra nhu cầu mới.

1.3 Nội dung của chiến lợc sản phẩm1.3.1 Chiến lợc thiết lập chủng loại

Chiến lợc này là giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trờng bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đạt đợc Chiến lợc này đòi hỏi doanh nghiệp phải nhận thức đợc các sản phẩm hiện có tơng ứng với khúc thị trờng nào và sản phẩm đó có phù hợp với sự đòi hỏi của khúc thị trờng đó hay không Nếu đáp ứng đợc thiết lập

chủng loại đó, giữ vị trí vốn có của sản phẩm đó trên khúc thị trờng hiện có mà không thay đổi bất kỳ các yếu tố nào có liên quan đến sản phẩm.

Đây là chiến lợc nhằm cụ thể hoá chiến lợc tăng trởng tập trung mà nhờ vậy tăng trởng đợc hoạt động sản xuất kinh doanh

1.3.2.Chiến lợc hoàn thiện sản phẩm, cải tiến các thông số chất lợng sản phẩm theo định kỳ.

Chiến lợc này thực hiện theo các phơng án :

Cải tiến về chất lợng : Mục đích của cách làm này là nhằm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản phẩm.

Cũng có thể phát triển theo các phiên bản khác nhau của cùng một loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với chất lợng khác nhau.

Cải tiến kiểu dáng: Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu của sản phẩm…

Thêm mẫu mã : có thể phát triển thêm mẫu mã và kích cỡ sản phẩm khác nhau Cải tiến tính năng của sản phẩm, bổ sung thêm giá trị sử dụng.

Kết quả của bất kỳ một phơng cách nào trong các phơng cách trên đều dẫn đến việc tạo ra một sản phẩm “đời mới” trên cơ sở các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp Ngoài ra các loại sản phẩm mới còn đợc tạo ra bằng cách xem xét lại toàn bộ cơ cấu mặt hàng mà hãng sản xuất.

1.3.3 Chiến lợc phát triển cơ cấu ngành hàng

Các phơng án chủ yếu của việc cải tiến cơ cấu ngành hàng có thể là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện đang sản xuất Chiến lợc này gồm có ba vấn đề chính :

- Thứ nhất : Lãnh đạo doanh nghiệp cần xem xét việc kéo dãn cơ cấu mặt hàng có nghĩa là nối dài cơ cấu mặt hàng Có ba cách kéo dãn cơ cấu mặt hàng đó là :

+ Kéo dãn xuống phía dới: Khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trờng thì hãng cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống phía dới Đó là việc doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng cao cấp phát triển thêm các mặt hàng trung bình và cấp thấp để đáp ứng nhu cầu thị trờng Nếu doanh nghiệp không lấp kín phần dới thị trờng sẽ tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh xâm nhập.

Tuy nhiên, chiến lợc này cũng không phải không có những vớng mắc có thể

+ Kéo dãn phía trên : Là bổ sung các loại sản phẩm cho phần trên của thị trờng Tuy nhiên, với phơng cách này doanh nghiệp thờng gặp phải sự canh tranh cứng rắn, quyết liệt của đối thủ canh tranh và khó lòng thuyết phục đợc khách hàng tin vào chất lợng gia tăng của sản phẩm mới.

+ Kéo dãn hai chiều: Khi hãng đang chiếm vị trí ở khu giữa của thị trờng thì có thể xem xét việc kéo dãn theo hai hớng bằng cách đa ra các sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng nh phần dới của thị trờng.

- Thứ hai: Quyết định lấp kín cơ cấu mặt hàng tức là tăng thêm danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại Mục đích chính của quyết định này nhằm đảm bảo sao cho khách hàng thực sự thấy đợc cái mới khác biệt của sản phẩm và họ quyết định mua cái mới này không phải thay vì mua cái cũ mà là mua thêm khi đã có cái cũ.

- Thứ ba: Ra quyết định hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng khi chiều dài của cơ cấu mặt hàng vẫn còn chấp nhận đợc nhng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đa vào ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật Họ phải quyết định đổi mới toàn bộ cơ cấu mặt hàng (có khả năng mất nhiều chi phí) hay là thực hiện phơng cách chia phần (cho phép đối thủ canh tranh theo kịp).

1.3.4 Chiến lợc phát triển sản phẩm mới

Phát triển sản phẩm mới ngày càng trở thành yêu cầu tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp.

Có nhiều nguyên nhân thúc đẩy quá trình này Trớc hết, tiến bộ khoa học kỹ thuật đã và đang trở thành lực lợng sản xuất trực tiếp tạo điều kiện thuận lợi cho việc thiết kế và chế tạo sản phẩm mới Thứ hai, cạnh tranh trên thị trờng đã chuyển trọng tâm từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lợng sản phẩm.

Trớc tình hình này, doanh nghiệp nào thực hiện các biện pháp nâng cao chiến lợc sản phẩm bằng việc cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chỉ tạo những sản phẩm mới thì sẽ giành đợc lợi thế trong cạnh tranh.

Thứ ba, mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định Khi sản phẩm đã bớc vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế nhằm bảo đảm tính liên tục của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lợc sản phẩm mới có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nhờ thực hiện một cách có hiệu quả chiến lợc này, nhiều doanh nghiệp đã kịp thời khắc phục đợc tình trạng trì trệ trong sản xuất kinh doanh, mở rộng đợc thị trờng

Ngời ta có những quan niệm khác nhau về sản phẩm mới Theo quan niệm tuyệt đối, coi thị trờng thế giới là một thể thống nhất thì sản phẩm mới là những sản phẩm cha từng có trên thị trờng thế giới Tuy nhiên loại sản phẩm này thờng chiếm tỷ lệ rất nhỏ Do vậy sản phẩm mới thờng đợc hiểu theo một nghĩa mở rộng hơn nếu lấy doanh nghiệp làm đối tợng để quan sát Theo đó sản phẩm mới của doanh nghiệp là những sản phẩm cha bao giờ đợc sản xuất bởi doanh nghiệp, dù nó đã hoặc đang có trên thị trờng trong và ngoài nớc do các doanh nghiệp khác cung cấp Nó có thể thuộc các dạng: Cải tiến, hoàn thiện mới về nội dung hoặc hình thức và sản phẩm mới hoàn toàn.

Chiến lợc sản phẩm mới thuộc nội dung chiến lợc kinh doanh mạo hiểm bao gồm các bớc sau:

- Bớc thứ nhất: Nghiên cứu sản phẩm mới Đây là giai đoạn khởi đầu, tính từ khi hình thành ý định đến khi có đợc luận chứng kinh tế kỹ thuật tổng hợp về loại sản phẩm mới đó.

- Bớc thứ hai: Thiết kế sản phẩm mới Sau khi đã có luận chứng kinh tế, kỹ thuật chắc chắn doanh nghiệp phải chuyển sang việc tính toán, xây dựng các thông số kỹ thuật của sản phẩm, hình dáng, màu sắc, bao bì, nhẵn hiệu và cách đóng gói sản phẩm

Hình dáng, màu sắc phải có tác dụng chiêu hàng, quyến rũ đợc hoặc kích động tâm lý, nhờ đó có thể tăng sức cạnh tranh Nhãn hiệu sản phẩm không chỉ có tác dụng phân biệt giữa các loại sản phẩm mà nó còn là một biểu tợng mang ý nghĩa

về uy tín sản phẩm và doanh nghiệp Bao gói của sản phẩm phải đảm bảo đợc các chức năng bảo quản, chức năng thông tin đồng thời còn phải thoả mãn nhu cầu sử dụng lại bao gói và yêu cầu thẩm mĩ.

- Bớc thứ ba: Chế thử sản phẩm Mục đích của bớc này là khẳng định lại thông số kỹ thuật, đặc tính sử dụng của sản phẩm và xem xét các chỉ tiêu kinh tế, tài chính nh : tiêu hao vật t, lao động, giá thành sản phẩm.

- Bớc thứ bốn: Chuẩn bị các điều kiện để khi có sản phẩm sẽ đa ra thị trờng tiêu thụ nh : Dự kiến thời gian đa sản phẩm ra bán, chọn thị trờng cho sản phẩm mới, chuẩn bị kênh và phơng thức phân phối, tiến hành các hoạt động marketing cho sản phẩm mới, phác thảo các quy chế về bảo hành…

1.4 Các căn cứ để hoạch định chiến lợc sản phẩm

Muốn có một chiến lợc sản phẩm tối u, khi hoạch định chiến lợc phải dựa trên những căn cứ nhất định Những căn cứ này không những là cơ sở xây dựng mà còn là tiêu chuẩn để lựa chọn và quyết định phơng án sản phẩm Tuỳ từng loại hình sản xuất kinh doanh, tuỳ theo khả năng của mỗi doanh nghiệp và môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệp xác định những căn cứ khác nhau.

1.4.1 Căn cứ vào chiến lợc kinh doanh và phơng án kinh doanh tổng hợp

Chiến lợc kinh doanh và phơng án kinh doanh tổng hợp đã xác đinh phơng h-ớng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian dài, thậm chí trong suốt quá trình tồn tại của doanh nghiệp Chiến lợc sản phẩm tuy là rất quan trọng nhng cũng chỉ nhằm thực hiện chiến lợc kinh doanh và phơng án kinh doanh tổng thể đã đề ra Do vậy không thể có chiến lợc sản phẩm đứng ngoài cái khung của chiến lợc kinh doanh Trong chiến lợc kinh doanh tổng thể đã chỉ ra hớng kinh doanh mà doanh nghiệp cần theo đuổi với nội dung rất cụ thể là sản xuất cái gì và sản xuất cho ai Chiến lợc sản phẩm phải tiếp tục trả lời các câu hỏi về số lợng, chất lợng, kiểu dáng, mẫu mã Sự khác nhau giữa chiến l… ợc kinh doanh tổng hợp và chiến lợc sản phẩm chỉ là phạm vi bao quát và tính cụ thể Sự thống nhất và khác biệt giữa chúng biểu hiện mối quan hệ biện chứng giữa bộ phận và toàn cục, giữa cái riêng và cái chung, trong đó cái riêng phải nằm trong cái chung và cái chung là tập hợp thống nhất những cái riêng.

1.4.2 Căn cứ vào nhu cầu thị trờng

Thị trờng trớc hết là tổng số các nhu cầu và chỉ khi thị trờng có nhu cầu thì mới cần đến ngời sản xuất Trong chiến lợc kinh doanh, căn cứ này đã đợc xác định trên bình diện chung nhất vì nội dung chiến lợc kinh doanh đã trả lời câu hỏi sản xuất cho ai Tuy nhiên việc xác định cụ thể số lợng bao nhiêu, chất lợng nh thế nào lại thuộc về chiến lợc sản phẩm Chiến lợc kinh doanh không thể trả lời đợc câu hỏi này về nhu cầu một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó thờng thay đổi theo không gian và thời gian trong khi chiến lợc kinh doanh lại chỉ ra hành động cho cả thời gian dài Một trong những đặc trng nổi bật của nhu cầu trong nền kinh tế thị trờng là tính co dãn Chiến lợc sản phẩm phải căn cứ vào đặc tính này mà có quyết định số lợc sản phẩm đa ra thị trờng trong từng thời gian cụ thể.

1.4.3 Căn cứ vào môi trờng kinh doanh

Khi doanh nghiệp quyết định xây dựng một chiến lợc mới phải xét đến các yếu tố thuộc môi trờng kinh doanh Môi trờng kinh doanh tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Do đó khi hoạch định chiến lợc, doanh nghiệp phải xét đến ảnh hởng của các yếu tố môi tr-ờng nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế các tác động của các nguy cơ.

1.4.4 Căn cứ vào mức độ ảnh hởng đối với nhà cung cấp

Trong qua trình phát triển của mình với trình độ chuyên môn ngày càng cao ngày càng đòi hỏi doanh nghiệp phải hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp Nếu ảnh hởng của doanh nghiệp với nhà cung cấp càng lớn thì việc xây đựng và thực hiện các chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp càng dễ dàng hơn.

1.4.5 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh trong ngành tác đông mạnh mẽ đến sự sống còn của doanh nghiệp Việc xây dựng chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào chiến lợc kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh Nếu chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp mà nhằm phát triển các sản phẩm đã có thì sẽ gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác Nếu đó là một sản phẩm mới thì các doanh nghiệp khác sẽ tập trung để học tập thành công của doanh nghiệp cũng trở thành nguy cơ của doanh nghiệp.

1.4.6 Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp

Cho dù nhu cầu thị trờng về một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó khá lớn, thị tr-ờng trống, còn phạm vi rộng, mức độ cạnh tranh thấp nhng mỗi doanh nghiệp đều có những ràng buộc, hạn chế nhất định về các nguồn lực nh: tài chính, nhân sự,… Do vậy doanh nghiệp phải thấy hết những mặt mạnh, mặt yếu của mình khi xây dựng và lựa chọn chiến lợc sản phẩm Khả năng của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố khách quan và chủ quan nh: vị thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh, phần thị trờng có thể kiểm soát đợc và các nguồn nhân lực, tài lực, vật lực hiện có Doanh nghiệp không thể đa ra thị trờng những khối lợng sản phẩm vợt quá khả năng của mình.

1.5 Các mô hình lựa chon chiến lợc sản phẩm

Lựa chọn chiến lợc sản phẩm là bớc quyết định trong quy trình xây dựng chiến lợc sản phẩm cho doanh nghiệp Chiến lợc đợc lựa chọn cho từng sản phẩm (hoặc nhóm sản phẩm) là kết quả của việc phân tích chiến lợc cũng nh dựa trên hệ thống mục tiêu đã đề ra và sự sáng suốt của các nhà chiến lợc.

1.5.1.Chiến lợc chuyên môn hoá

- Trong một lĩnh vực hoạt động đã đợc xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọn h-ớng chiến lợc chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lợc cho phép tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trờng đó là:

+ Chiến lợc chi phối bằng chi phí + Chiến lợc khác biệt hoá

+ Chiến lợc chia nhỏ hoặc hội tụ

- Các chiến lợc này đợc áp dụng trong trờng hợp doanh nghiệp có : Nhu cầu của thị trờng lớn và tơng đối ổn định

Công ty có thê mạnh hay khả năng đặc biệt trong việc sản xuất kinh doanh mặt

+ Tạo những hớng tập trung có hiệu quả trong các hoạt động nghiên cứu, phát triển đào tạo đội ngũ công nhân.

Nhợc điểm: + Nếu chuyên môn hoá quá sâu doanh nghiệp sẽ không thể thích ứng đợc với những thay đổi nhanh chóng của môi trờng kinh doanh.

+ Có thể gặp khó khăn trong việc chuyển hớng kinh doanh + Dễ dẫn đến nhàm chán trong công việc

1.5.1.1 Chiến lợc chi phối bằng chi phí

Mục đích của doanh nghiệp trong việc theo đuổi chi phí thấp là làm mọi thứ để sản xuất hàng hoá hay dịch vụ để chi phí thấp hơn các đối thủ Các biện pháp cho phép công ty đạt đợc lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền về công nghệ, u đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật Khi theo… đuổi hớng chiến lợc này doanh nghiệp gặp phải lợi thế và bất lợi sau:

- Lợi thế :

+ Do chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu đợc lợi nhuận, thậm chí siêu lợi nhuận.

+ Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các doanh nghiệp khác bắt đầu cạnh tranh nhau bằng giá thì ngời dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.

- Bất lợi :

+ Đôi khi mải mê chiến lợc theo đuổi chi phí thấp mà không theo dõi đợc những thay đổi trong thị hiếu ngời tiêu dùng Do đó doanh nghiệp có thể ra quyết định giảm chi phí nhng ảnh hởng rõ nét đến cầu về sản phẩm.

+ Cần lu ý rằng chi phí thấp chỉ là u thế cạnh tranh khi đảm bảo đợc mức độ khác biệt hoá sản phẩm đợc ngời tiêu dùng biết và chấp nhận.

1.5.1.2 Chiến lợc khác biệt hoá

Mục đích của chiến lợc khác biệt hoá là để đạt lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ mà ngời tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất Sự dị biệt hoá sản phẩm có thể đạt đợc theo ba cách chủ yếu: Chất lợng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc khác

biệt hoá sản phẩm có gắng tự làm khác biệt hoá càng nhiều mặt hàng càng tốt, càng ít bắt chớc đối thủ cạnh tranh bao nhiêu thì càng bảo vệ đợc khả năng cạnh tranh bấy nhiêu.

Tuy nhiên khi áp dụng hớng chiến lợc này doanh nghiệp cũng gặp phải những bất lợi và lợi thế

- Lợi thế :

+ Có thể chiếm đợc lòng trung thành của khách hàng Đó là một tài sản vô cùng quý giá, nó bảo vệ doanh nghiệp trên tất cả các mặt.

+ Công ty có thể đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh - Bất lợi :

+ Đối thủ cạnh tranh có thể bắt chớc và do đó khó có thể duy trì giá cao.

+ Theo đuổi chiến lợc dị biệt hoá mà xem nhẹ vấn đề chi phí thì cũng dễ mất lợi thế cạnh tranh.

1.5.1.3 Chiến lợc chia nhỏ hoặc hội tụ

Chiến lợc này đợc thực hiện bằng cách tập trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị trờng Những phân đoạn đặc biệt có thể là :

- Ưu thế cạnh tranh bằng chi phí của hội tụ phải cao hơn khi không hội tụ - Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và thờng xuyên thị trờng chung.

Khi áp dụng chiến lợc này doanh nghiệp có thể gặp phải một số lợi thế hoặc bất lợi :

- Lợi thế: Bao hàm lợi thế của cả chiến lợc chi phối bằng chi phí và chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm.

- Bất lợi:

+ Chiến lợc này chỉ thực hiện đợc trong những đoạn thị trờng riêng biệt chứ không phải thị trờng chung Do đó sự khác nhau giữa cấu tạo thị trờng ngách và toàn bộ thị trờng khó có thể xác định và có thể mất đi khi thị trờng không ổn định + Sự khác biệt về chi phí là không vững chắc.

1.5.2 Chiến lợc bành trớng

Doanh nghiệp áp dụng chiến lợc này, xuất phát từ sản phẩm, ngành nghề cơ bản có thể thực hiện theo hai hớng.

- Thâm nhập vào thị trờng bằng cách bán sản phẩm hiện nay cho khách hàng mới.

- Cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoặc hoàn thiện hoặc mới hoàn toàn trên thị trờng hiện có từ đó tăng thêm thị phần của doanh nghiệp.

Thực chất của hai hớng chiến lợc này là giải bài toán về mối quan hệ sản phẩm – thị trờng Cặp ma trận sản phẩm/ thị trờng đợc thể hiện nh sơ đồ 3.

Thành công của loại chiến lợc phát triển thị trờng hoặc là chiến lợc phát triển sản phẩm càng có khả năng lớn khi doanh nghiệp biết dựa vào những khả năng riêng biệt, đặc biệt là mô hình đờng cong kinh nghiệm.

Sơ đồ 3 : Ma trận sản phẩm thị tr– ờng

Thị trờng Sản phẩm

Hiện tại Hiện tại / Hiện tại Hiện tại / Mới Cải tiến, hoàn thiện Cải tiến / HIện tại Cải tiến / Mới

1.5.3 Chiến lợc đa dạng hoá

Phát triển sản phẩm đa dạng hoá và lĩnh vực kinh doanh là một xu hớng tất yếu trong nền kinh tế thị trờng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng biến động của thị trờng theo hớng đa dạng hơn, phong phú hơn và ngày càng cao cấp hơn Tuy vậy sự đa dạng hoá theo hớng nào, đến mức độ nào còn phụ thuộc vào :

- Hớng sản phẩm hoặc ngành nghề chuyên môn hoá - Khả năng của doanh nghiệp.

- Xu hớng biến động và thách thức của môi trờng kinh doanh - Sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành.

1.5.3.1 Chiến lợc đa dạng hoá đồng tâm

Đây là chiến lợc đa dạng hoá sang lĩnh vực kinh doanh mới có liên quan chặt chẽ với lĩnh vực kinh doanh cũ bởi tính tơng đồng của một hoặc nhiều bộ phận nh sản xuất, marketing, quản trị vật t hoặc kỹ thuật công nghệ Ví dụ sự đa dạng hoá giữa hai ngành nghề chế tạo thức uống có cồn và sản xuất thuốc lá (cả hai đều là ngành kinh doanh sản phẩm tiêu dùng).

Sự thành công trong cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng định vị nhãn hiệu, san sẻ nguồn lực và chuyển dịch các kỹ năng hỗ trợ.

1.5.3.2 Đa dạng hoá kết nối

Đây là sự tham gia vào một hoạt động mới mà không có sự kết nối rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào Theo hình thức này doanh nghiệp tận dụng nguồn lực tài chính d thừa để đầu t vào lĩnh vực mới Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lợc này khi :

- Doanh nghiệp có những điểm chung nhất đáng kể trong một vài chức năng giữa các lĩnh vực hoạt động khác nhau.

- Chi phí thực hiện không vợt quá giá trị đợc tạo nên qua sự san sẻ tài nguyên và chuyển giao kỹ năng.

1.5.4 Chiến lợc rút lui.

Đây là mô hình chiến lợc sau cùng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn Chiến l-ợc rút lui hay còn gọi là chiến ll-ợc “gặt hái” đl-ợc hình thành trên cơ sở :

- Doanh nghiệp nhận thức đợc khuyết điểm của mình trong kinh doanh hoặc khuyết điểm của những ngời đi trớc.

- Doanh nghiệp đánh giá không đúng những bất lợi trong kinh doanh.

2 Quy trình hoạch định chiến lợc sản phẩm

2.1 Vị trí của giai đoạn hoạch định trong quá trình quản trị chiến lợc

Quá trình quản trị chiến lợc đợc chia làm ba giai đoạn cơ bản: - Giai đoạn hoạch định chiến lợc

- Giai đoạn thực hiện chiến lợc

- Giai đoạn đánh giá và điều chỉnh chiến lợc

Trong đó giai đoạn hoạch định chiến lợc là giai đoạn đầu tiên và là nền tảng bảo đảm cho các giai đoạn còn lại đạt kết quả cao.

2.2 Quy trình haọch định chiến lợc sản phẩm 2.2.1 Quy trình 8 bớc xây dựng chiến lợc

Sơ đồ 4 : Quy trình 8 bớc xây dựng chiến lợc

- Bớc 1: Phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh trong đó cốt lõi nhất là dự báo về thị trờng Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trờng có ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lờng mức độ, chiều hớng ảnh hởng của chúng.

- Bớc 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần đợc xác định theo hai hớng: Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trờng kinh doanh Thứ hai, các rủi ro, đe doạ, cạm bẫy của môi tr… ờng kinh doanh.

- Bớc 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp Nội dung đánh giá cần bảo đảm tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần đợc tập trung là : Hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanh nghiệp.

- Bớc 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo hai hớng cơ bản là: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp; Thứ hai, xác định các điểm yếu và bất lợi trong kinh doanh Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi của chiến lợc - Bớc 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến của những nhà lãnh… đạo doanh nghiệp.

- Bớc 6: Xác định các mục tiêu chiến lợc, phơng án chiến lợc.

- Bớc 7: So sánh đánh giá và lựa chọn phơng án chiến lợc tối u cho doanh nghiệp Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu u tiên.

- Bớc 8: Chơng trình hoá các phơng án chiến lợc đã đợc lựa chọn Với hai công tác trọng tâm; Thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh ra thành các chơng

trình phơng án; Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lợc kinh doanh đã lựa chọn.

2.2.2 Quy trình ba giai đoạn xây dựng chiến lợc

Sơ đồ 5 : Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lợc

Giai đoạn 1 : Xác lập hệ thống thông tin, số liệu phục vụ cho xây dựng CL…

- Giai đoạn 1: Xác định lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trờng kinh doanh, từ nội bộ doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến l… ợc Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã đợc tổng kết nh : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh.

- Giai đoạn 2: Phận tích xác định các kết hợp giữa các thời cơ, cơ hội, đe doạ của môi tr… ờng kinh doanh với các điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp… để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phơng án chiến lợc của doanh nghiệp Các kỹ thuật có thể sử dụng là: Ma trận SWOT, ma trận BCG… - Giai đoạn 3: Xác định các phơng án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lợc Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phơng án chiến lợc Đánh giá và lựa chọn theo mục tiêu u tiên.

3 Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lợc3.1 Ma trận cân nhắc các yếu tố môi trờng

3.1.1 Ma trận cân nhắc các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận cân nhắc các yếu tố bên ngoài đợc hình thành trên cơ sở sự phân tích và dự báo biến động của môi trờng kinh doanh.

Môi trờng quốc tế

33.1.1.1 Phân tích môi quốc tế và môi trờng quốc dân (môi trờng vĩ mô)

• Các yếu tố kinh tế

- Xu thế quốc tế hoá và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới cho thấy mỗi quôcd gia ngày càng có khả năng mở rộng kinh doanh ra ngoài phạm vi lãnh thổ đất nớc, tiến tới tự do hoá thơng mại giữa các vùng, các khu vực kinh tế Điều này mở ra nhiều cơ hội kinh doanh mới cho các doanh nghiệp, nhng cũng tạo ra khó khăn cho họ vì phải chịu sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong khu vực và thế giới

- GNP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và nhà nớc Nếu một quốc gia có GNP bình quân đầu ngời tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu và số lợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chất lợng, chủng loại làm… tăng quy mô thị trờng.

- Tỷ lệ lạm phát cũng ảnh hởng lớn đến chiến lợc kinh doanh Nếu tỷ lệ lạm phát tăng nhanh hơn so với dự kiến trong quá trình xây dựng chiến lợc thì sẽ làm cho chiến lợc kinh doanh không thể thực hiện đợc vì sự biến động của giá cả đầu vào, đầu ra…

- Chính sách tài chính tiền tệ của Chính phủ cũng tác động mạnh đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

• ảnh hởng của các nhân tố chính trị, luật pháp.

Môi trờng quốc dânMôi trờng tác nghiệp

Doanh nghiệp

Các yếu tố chính trị luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi tr-ờng kinh doanh Không có môi trtr-ờng kinh doanh thoắt ly quan điểm chính trị, luật pháp.

Quan điểm đờng lối chính trị, hoạt động của các cơ quan nhà nớc có thể tạo ra các thời cơ hoặc cản trở đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Hệ thống pháp luật, các chính sách chế độ đồng bộ hoàn thiện tạo khuôn khổ pháp lý và… giới hạn cho việc bảo đảm quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

• Các yếu tố về văn hoá xã hội

Các nhân tố về văn hoá - xã hội ảnh hởng một cách chậm chạm nhng cũng rất sâu sắc đến môi trờng kinh doanh Vấn đề về phong tục, tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngỡng có ảnh h… ởng sâu sắc đến cơ cấu của nhu cầu thị trờng.

• Các nhân tố về kỹ thuật công nghệ

Trong môi trờng kinh doanh các nhân tố về kỹ thuật công nghệ có vai trò ngày càng quan trọng, ngày càng quyết định Điều đó đợc ớc định bởi sự ảnh hởng sâu sắc và toàn diện của nhân tố này lên các lĩnh vực hoạt động.

Các ảnh hởng của kỹ thuật – công nghệ cho thấy các cơ hội và mối đe doạ cần phải đợc xem xét trong việc soạn thảo và thực thi chiến lợc Tiến bộ kỹ thuật và công nghệ ảnh hởng một cách trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ trên thị trờng đó là chất lợng và giá bán các sản phẩm đó Do đó nó tác động đến thị trờng, các nhà cung cấp, đến khách hàng, qua quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng.

• Các nhân tố về tự nhiên

Trong thực tế các nhân tố về tự nhiên có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tuy vậy, các vận hội hoặc bất lợi do các yếu tố tự nhiên gây ra chỉ trong giới hạn thời gian và không gian nhất định Vợt qua giới hạn đó các yếu tố này không còn ảnh hởng lớn.

3.1.1.2 Các yếu tố môi trờng tác nghiệp

Môi trờng tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Tác động đến toàn bộ quá trình hoạch định và thực thi chiến lợc của doanh nghiệp Môi trờng tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, ngời mua, ngời cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Giữa chúng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau

Sơ đồ 6 : Mô hình 5 lực lợng cạnh tranh của M.Pocter

• Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng tất yếu xuất hiện cạnh tranh Các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành trực tiếp quyết định tính chất và mức độ (cờng độ) cạnh tranh cũng nh những cách thức cạnh tranh trong ngành đó Mức độ cạnh tranh dữ dội thờng là hậu quả của mối tơng tác giữa các yếu tố nh : Số lợng của đối thủ cạnh tranh lớn: mức độ tăng trởng của ngành thấp; thiếu sự khác biệt hoá về sản phẩm giữa các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh; chi

Phân tích đối thủ cạnh tranh là vấn đề vô cùng quan trong nhng cũng rất khó khăn Bởi vì các đối thủ cạnh tranh thờng dữ bí mật các chiến lợc và sách lợc của họ.

• Các đối thủ tiềm ẩn thâm nhập vào ngành

Các doanh nghiệp có khả năng thâm nhập vào ngành là mối đe doạ với các doanh nghiệp hiện có trong ngành Họ đa vào những năng lực sản xuất mới và nguồn lực lớn và do đó hoàn toàn có khả năng giành giật thị trờng của các doanh nghiệp hiện có Để bảo vệ vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần duy trì và phát triển hàng rào hợp pháp trong chiến lợc sản phẩm của mình nhằm ngăn cản sự gia nhập của các đối thủ mới Những hàng rào đó có thể là lợi thế do sản xuất do quy mô lớn, sự khác biệt của sản phẩm, yêu cầu về vốn đầu t lớn, đa dạng hoá sản phẩm, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng tiếp cận với kênh phân phối mới…

• Quyền lực của ngời cung cấp

Trong quá trình tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổc chức cung cấp các nguồn hàng nh: vật t thiết bị, lao động và tài chính Các tổ chức cung cấp này sẽ tác động tới lợi nhuận của nghành thông qua giá cả và chất lợng và nguồn hàng mà họ cung cấp.

Điều gì mà đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Mục đích tương lai ở tất cả

Các câu hỏi về đối thủ cạnh tranh Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ?

Khả năng thay đổi hướng chiến lược của đối thủ như thế nào Điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.

Nhận định của họ về bản thân họ và các doanh nghiệp khác

Những điều kiện cho phép họ có quyền lực bao gồm: số lợng ngời cung cấp ít; mức độ tập trung lớn hơn so với các doanh nghiệp khách hàng, không có hoặc rất hiếm sản phẩm thay thế; doanh nghiệp thiếu tầm quan trọng đối với nhà cung cấp, mức độ khác biệt hoá sản phẩm của nhà cung cấp cao; chi phí chuyển cao…

Doanh nghiệp cần lựa chọn ngời cung cấp dựa trên những phân tích về ngời cung cấp theo những điều kiện nhà cung cấp có thể tạo quyền lực Mặt khác doanh cũng cần phải tìm hiểu về quá khứ ngời cung cấp nhằm đa ra các đối sách phù hợp.

• Quyền lực của ngời mua

Khách hàng là nhân tố đóng vai trò quan trọng, mang tính sống còn của doanh nghiệp Vấn đề mấu chốt khi phân tích khách hàng là khả năng trả giá của họ Họ có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.

Ngời mua thờng có nhiều quyền lực khi họ có các điều kiện sau đây: Khách hàng đợc tập trung hoá hoặc lợng mua lớn so với toàn bộ doanh thu của doanh nghiệp, chi phí chuyển của khách hàng thấp Khách hàng có khả năng tự khép kín hoặc liên kết dọc, khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trờng và chi phí của ngời bán… Trong phân tích chiến lợc, doanh nghiệp cần phân tích và phân loại khách hàng và thị trờng Kết quả của việc phân tích này cho phép doanh nghiệp lựa chọn đúng chiến lợc sản phẩm đối với từng nhóm khách hàng hay từng phân đoạn thị tr-ờng cụ thể.

• Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế

Trong điều kiện mà khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng nh hiện nay, vòng đời của sản phẩm ngày càng ngắn đi và nguy cơ xuất hiện của sản phẩm thay thế là rất cao đối với hầu hết các ngành Sự hiện diện của sản phẩm thay thế đặt ra giới hạn trên cho giá cả của sản phẩm của ngành Sản phẩm thay thế có thể cung cấp giá trị cao hơn cho khách hàng, trong trờng hợp đó, sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp có nguy cơ bị thay thế hoàn toàn.

Bên cạnh mô hình 5 lực lợng cạnh tranh của doanh nghiệp đã đợc phân tích ở trên, khi phân tích môi trờng ngành cho việc hoạch định chiến lợc, có thể sử dụng

thêm những phân tích về chu kỳ sống của ngành, nhằm cung cấp thêm những thông tin có tính tổng thể hơn về ngành mà doanh nghiệp đang tồn tại.

3.1.1.3 Ma trận cân nhắc các yếu tố bên ngoài ( EFE )

Sau khi đã chọn lọc phân tích ảnh hởng của các nhân tố môi trờng kinh doanh cần tổng hợp xác định các thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng nh các đe doạ rủi ro để có hớng sử dụng hoặc phòng ngừa trong quá trình xây dựng và thực thi chiến l-ợc.

Việc tổng hợp và đánh giá đợc tiến hành theo phơng pháp cho điểm để đánh giá chiều hớng và mức độ tác động của các yếu tố môi trờng kinh doanh đến hoạt động của doanh nghiệp.

Để biểu diễn thông tin về môi trờng và ảnh hởng của nó, một số tác giả đã đa ra mẫu bảng tổng hợp phân tích và dự báo môi trờng bên ngoài (ma trận EFE) Sơ đồ 7 : Ma trận cân nhắc các yếu tố bên ngoài EFE

3.1.2 Ma trận cân nhắc các yếu tố nội bộ doanh nghiệp (IFE)

Ma trận cân nhắc các yếu tố nội bộ doanh nghiệp đợc hình thành trên cơ sở sự phân tích đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp.

3.1.2.1 Phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp

• Phân tích Marketing

Phân tích marketing thờng là nội dung đầu tiên của việc phân tích và đánh giá khả năng của doanh nghiệp Việc phân tích này thờng tập trung vào một số vấn đề nh: chủng loại sản phẩm, sản phẩm và chất lợng sản phẩm, thị phần giá cả, niềm tin của khách hàng vào sản phẩm, chất lợng và chi phí phấn phối…

Những phân tích marketing cho phép doanh nghiệp đánh giá đợc khả năng riêng biệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trờng và vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng đó.

• Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Đây là một nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng Chính nhờ có bộ máy sản xuất thích ứng mới có thể tạo ra những sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trờng.

Mặt khác, khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển liên quan trực tiếp đến vấn đề chất lợng và chi phí sản xuất sản phẩm Đó là hai u thế cạnh tranh chủ yếu của sản xuất trên thị trờng.

Phân tích khả năng sản xuất tập trung chủ yếu vào các vấn đề nh: năng lực và khả năng sản xuất, chi phí và thời hạn sản xuất, địa điểm sản xuất, tác động của kinh nghiệm và quy mô Phân tích khả năng R & D hớng tới các vấn đề nh: phát triển sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu, bằng sáng chế …

• Phân tích nguồn nhân lực

Con ngời có vị trí quan trọng trong mọi quá trình sản xuất Thông qua hoạt động của con ngời mà các khâu của quá trình quản lý chiến lợc (hoạch định, thực thi, kiểm soát chiến lợc) đợc thực hiện có chất lợng cao.

Về nội dung, việc phân tích nguồn nhân lực bao gồm các nội dung sau :

- Đánh giá thực trạng về số lợng, chất lợng, cơ cấu, các loại lao động hiện có… trong doanh nghiệp Đặc biệt phải chú trọng khả năng tổ chức lãnh đạo thực hiện công việc, sự quyết đoán, tự chịu trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo Cũng nh cần chú trọng khả năng thích ứng với các yêu cầu của cơ chế quản lý mới.

Đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc Các kết quả đánh giá làm cơ sở cho xác định các mục tiêu và chính sách phát triển nguồn nhân lực, cho các giải pháp về đào tạo, bồi dỡng nguồn nhân lực.

• Phân tích đánh giá về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Trong thực tế cơ chế quản lý tổ chức của doanh nghiệp đợc hình thành và bị chi phối bởi cơ cấu sản xuất kinh doanh.

Các nội dung cần phân tích đánh giá bao gồm :

- Đánh giá tổng quan về hệ thống sản xuất – kinh doanh và cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp.

- Đánh giá hệ thống quy chế và thực tế hoạt động của cơ cấu tổ chức • Phân tích thực trạng tài chính của doanh nghiệp

Đối với các công ty kinh doanh, phân tích tình trạng tài chính doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trong xây dựng chiến lợc Nội dung đánh giá cần tập trung vào các vấn đề :

- Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng cơ cấu các nguồn vốn trong doanh nghiệp - Thực trạng phân bổ vốn.

- Thực trạng hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp - Các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng Khi tính toán các chỉ tiêu tài chính tổng hợp cần chú ý các vấn đề tài chính, nói chung không chỉ phụ thuộc vào bản thân chức năng tài chính mà còn phụ thuộc vào các chức năng khác nh quản trị sản xuất, hoạt động nghiên cứu và phát triển Do đó đánh giá thực trạng doanh nghiệp qua các chỉ tiêu tài chính cần phải… đợc kết hợp với các chỉt tiêu khác.

3.1.2.2 Ma trận cân nhắc các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE)

Mục tiêu của việc phân tích, đánh giá thực trạng của doanh nghiệp là xác định các điểm mạnh, yếu, các lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu này đợc thể hiện thông qua bảng tổng hợp kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp (ma trận IFE)

Về nguyên tắc và kết cấu ma trận IFE đợc thiết lập tơng tự nh ma trận EFE.

Sơ đồ 8 : Ma trận cân nhắc các yếu tố bên trong IFE

3.2 Ma trận SWOT (cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu)

Để hình thành các ý tởng chiến lợc trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trờng và phân tích nội bộ doanh nghiệp cần sử dụng ma trận SWOT.

Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung mô tả điểm mạnh và điểm yếu, trục hoành mô tả các cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc Các giao điểm của các ô mô tả các ý tởng chiến

Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối hợp logic : Kết hợp điểm mạnh, cơ hội (OS), điểm mạnh nguy cơ (TS), điểm yếu cơ hội (OW), điểm yếu nguy cơ (WT).

3.3 Ma trận hình thành chiến lợc trên cơ sở phân tích sự nhạy cảm về giá và sự khác biệt hoá sản phẩm

Ma trận này nhằm mục đích giúp các nhà hoạch định chiến lợc dựa trên các phân tích về hai đặc trng là sự nhạy cảm về giá và sự khác biệt hoá sản phẩm để lựa chọn giữa chiến lợc giảm chi phí kinh doanh sản xuất hay tăng thêm giá trị của sản phẩm doanh nghiệp sẽ cung cấp cho khách hàng.

Ma trận hình thành chiến lợc trên cơ sở sự nhạy cảm về giá và sự khác biệt hoá sản phẩm có trục tung phản ánh tính nhạy cảm về giá cả của sản phẩm, trục hoành phản ánh khả năng khách hàng chấp nhận sự khác biệt hoá sản phẩm.

Sơ đồ 10 : Ma trận hình thành chiến lợc trên cơ sở phân tích sự nhạy cảm về giá và sự khác biệt hoá sản phẩm.

Hạn chế của mô hình này là chỉ chia thành hai mức cao và thấp cho cả sự nhạy cảm về giá và khả năng khác biệt hoá sản phẩm nên khó lựa chọn chiến lợc cho doanh nghiệp sản xuất sản phẩm mang dặc trng giữa hai thái cực đó.

3.4 Ma trận BCG

Ma trận BCG do nhóm t vấn Boston xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết lựa chọn danh mục vốn đầu t.

Ma trận BCG có trục hoành mô tả thị phần và trục tung mô tả tỷ lệ tăng trởng của thị trờng Với tiêu thức thị phần căn cứ vào thực tế ở thời kỳ kinh doanh chiến lợc cụ thể mà phân định ranh giới giữa hai mức cao và thấp ở trục tung ranh giới giữa tỷ lệ cao hay thấp phụ thuộc vào quan điểm của ngời đánh giá và tăng trởng của một thị trờng cụ thể.

Ma trận BCG đợc chia thành 4 ô Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lợc có vị trí cụ thể ở một trong 4 ô của ma trận Vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lợc đợc xác định nh sau :

- Phần thị phần tơng đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lợc Thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lợc Thị phần tơng đối =

Thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất - Tỷ lệ tăng trởng của thị trờng là một con số cụ thể.

Mỗi vị trí ở một ô cụ thể chỉ rõ các triển vọng tơng đối của các đơn vị kinh doanh chiến lợc Để mô tả vị thế cụ thể có thể quy ớc mỗi vòng tròn trên ma trận là một đơn vị kinh doanh chiến lợc Độ lớn của vòng tròn ứng với tổng doanh thu của đơn vị kinh doanh chiến lợc.

Sơ đồ 11 : Ma trận BCG

Bò sữa

Chú chó

3.5 Ma trận QSPM (ma trận hoạch định chiến lợc có thể định lợng)

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào từ ma trận EFE và IFE, các kết quả của ma trận SWOT, BCG để quyết định khách quan trong số các chiến lợc có khả năng thay thế ở ma trận SWOT và BCG, cung cấp những thông tin cần thiết để lập

Cột bên trái ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, hàng trên cùng là các chiến lợc có khả năng thay thế.

Ưu điểm của ma trận QSPM là các nhóm chiến lợc có thể đợc nghiên cứu liên tục hay đồng thời Không có sự hạn chế đối với số lợng các chiến lợng có thể đợc nghiên cứu trong cùng một lúc khi sử dụng ma trận QSPM.

Sơ đồ 12 : Ma trận QSPM

Các yếu tố chính Các chiến lợc có thể lựa chọn

Phân loại Chiến lợc 1 Chiến lợc 2 Chiến lợc 3

Phần II: thực trạng tình hình xây dựng chiến lợc sản phẩm thuốc lá điếu ở Tổng Công ty thuốc lá việt nam.

1 Quá trình hình thành, phát triển và chức năng nhiệm vụ của Tổng Công ty thuốc lá việt nam.

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam1.1.1 Giai đoạn từ 1985 đến1992: Liên hiệp Thuốc lá Việt Nam

Liên hiệp Thuốc lá Việt Nam (tiền thân của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam) đợc hình thành và tổ chức quản lý ngành theo mô hình khép kín từ khâu đầu tiên là trồng cây thuốc lá để có nguyên liệu cho sản xuất sản phẩm thuốc lá đến khâu sản xuất các sản phẩm thuốc lá và các sản phẩm phụ trợ phục vụ cho toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh cuả Liên Hiệp, đánh dấu một bớc chuyển biến mới về phơng thức quản lý và trở thành một mô hình đầu tiên về quản lý ngành đối với ngành thuốc lá Việt Nam.

Liên Hiệp Thuốc lá Việt Nam đã nhận thức đợc vai trò của thị trờng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, nhanh chóng chuyển đổi phơng thức tiêu thụ sản phẩm, gắn chặt sản xuất với tiêu dùng, xây dựng và phát triển mạng lới tiêu thụ sản phẩm trong cả nớc, thúc đẩy sản xuất phát triển Sản lợng thuốc lá điếu sản xuất và tiêu thụ ngày càng tăng trởng: từ mức khởi đầu là 600 triệu bao năm 1985 đến năm 1992 sản lợng đạt gần 1 tỷ bao, trong đó tỷ trọng thuốc lá đầu lọc tăng từ 6,7% năm 1985 lên hơn 40% năm 1992 Riêng thuốc lá đầu lọc bao cứng đợc bắt đầu sản xuất từ năm 1989 với sản lợng 1,5 triệu bao, đến năm 1992 đã tăng lên hơn 115 triệu bao.

Trớc năm 1978 lợng thuốc lá nhập lậu và tiêu thụ ở thị trờng trong nớc hàng năm khoảng40- 50 triệu bao, tới năm 1989,1990 đã tăng lên đến 150-200 triệu bao Để hạn chế tình trạng này, Liên Hiệp đã nhanh chóng điều chỉnh năng lực sản xuất, cải tiến kích thớc điếu thuốc, bao bì mẫu mã, đ… a ra thị trờng một số nhãn hiệu mới nh Vinataba, Super, Cotab, Du lịch xuất khẩu, Hà Nội đỏ, Thăng Long,

đ

… ợc thị trờng a chuộng Nhờ đó Liên Hiệp đã tăng nhanh sản lợng tiêu thụ nội

địa Trong đó sản phẩm Vinataba đợc đánh giá là sản phẩm thành công thay thế đ-ợc thuốc lá ngoại nhập lậu và giành đđ-ợc thị phần ngày càng lớn trên thị trờng Trong lĩnh vực trồng và phát triển cây nguyên liệu, từ sau năm 1985 các vùng trồng nguyên liệu trong nớc đã đợc phát triển khá nhanh Tổng diện tích gieo trồng khoảng trên 30000 ha với sản lợng trung bình khoảng trên 31000 tấn/năm Liên Hiệp đã tiến hành nhiều chơng trình trồng thực nghiệm giống thuốc lá, đa vào hoạt động các trung tâm kỹ thuật tại Đức Trọng (Lâm Đồng), Bình Long (Sông Bé), Gò Dẫu (Tây Ninh), và trồng thực nghiệm nguyên liệu giống mới tại… các tỉnh Hà Nội, Lạng Sơn, Vĩnh Phú, Hà Tây, Gia Lai-Kom Tum, Bình Định, Ninh Thuận, Đồng Nai,…

Để đáp ứng yêu cầu đầu t phát triển vùng nguyên liệu, đổi mới công nghệ sản xuất, Liên Hiệp rất chú trọng trong việc tìm đối tác đầu t toàn diện từ khâu trồng, chế biến, xuất khẩu nguyên liệu đến sản xuất thuốc điếu Liên Hiệp đã thiết lập quan hệ hợp tác với một số tập đoàn thuốc lá lớn trên thế giới nh: B.A.T, Intabex, Rothman, Philip Morris, và đàm phán với Công ty New Toyo, Công ty Leight… Mardon về sản xuất và in bao bì thuốc lá điếu, giấy sáp vàng vào những năm 1986- 1990 hàng năm Liên Hiệp đã xuất khẩu 300- 400 triệu bao sang Đông Âu và Liên Xô cũ.

Có thể nói rằng, Liên Hiệp Thuốc lá Việt Nam trong 8 năm hoạt động đã khẳng định đợc vai trò nòng cốt đối với ngành Thuốc lá Việt Nam, đáp ứng đợc nhu cầu xã hội, tạo tích luỹ ngày càng tăng cho Nhà nớc, đa ngành Thuốc lá phát triển mạnh mẽ trong sự chuyển đổi của nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trờng, đã hình thành một phơng thức quản lý ngành theo kiểu khép kín mà với các mô hình xí nghiệp trớc đó cha thực hiện đợc.

1.1.2 Giai đoạn từ 1992 đến nay: Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam

Ngày 31/10/1992 Bộ trởng Bộ Công nghiệp nhẹ đã ban hành quyết định số 1007/CNn-TCLD chuyển đổi tổ chức và hoạt động của Liên Hiệp Thuốc lá Việt Nam thành Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam có trụ sở chính đặt tại Hà Nội và văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh Ngày 7/3/1994 Thủ Tớng Chính phủ có quyết định số 91/TTg về viếc thí điểm thành lập tập đoàn kinh doanh Theo đề nghị của Bộ trởng Bộ Công nghiệp nhẹ,

ngày 29/4/1995, Thủ Tớng Chính phủ đã ra quyết định thành lập Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại sản xuất kinh doanh của toàn ngành, từng bớc sát nhập các đơn vị thuốc lá địa phơng vào Tổng Công ty nhằm hình thành một Tổng Công ty mạnh theo hớng tập đoàn, huy động sức mạnh của tất cả các đơn vị thành viên theo một định hớng phát triển sản xuất kinh doanh chung Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam có phạm vi hoạt động trên cả nớc

Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam có:

Tên giao dịch quốc tế: VietNam National Tobacco Coporation

Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam ra đời nhằm tổ chức sắp xếp lại sản xuất kinh doanh của toàn ngành, từng bớc sát nhập các đơn vị thuốc điếu địa phơng vào Tổng Công ty nhằm hình thành một Tổng Công ty mạnh theo hớng tập đoàn, huy động sức mạnh của tất cả các đơn vị thành viên theo một định hớng phát triển sản xuất kinh doanh chung Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam có phạm vi hoạt động trên cả nớc Trên cơ sở đó Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam thực hiên chức năng quản lý thống nhất đối với ngành sản xuất kinh doanh thuốc lá trên phạm vi cả nớc góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân.

1.2.2 Nhiệm vụ của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam

Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam có các nhiệm vụ chủ yếu sau:

-Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh thuốc lá theo quy định về kế hoạch phát triển ngành thuốc của Nhà nớc bao gồm: Xây dựng kế hoạch phát triển, đầu t, tạo nguồn vốn đầu t, tổ chức vùng nguyên liệu thuốc lá, sản xuất tiêu thụ sản phẩm, cung ứng vật t thiết bị, xuất, nhập khẩu, liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nớc phù hợp với luật pháp và chính sách của Nhà nớc.

-Nhận và sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn do Nhà nớc giao bao gồm cả phần vốn đầu t vào doanh nghiệp khác Nhận và sử dụng có hiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác do Nhà nớc giao để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh và những nhiệm vụ khác đợc giao.

-Tổ chức quản lý công tác nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ và công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ và công nhân trong công ty.

2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những

(nguồn: P KTKH-Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam)

Qua bảng trên ta thấy, nhìn chung hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty đã có những những tiến bộ đáng kể Chỉ tiêu nộp ngân sách luôn tăng chứng tỏ Tổng Công ty làm ăn có hiệu quả Điều đó đợc chứng minh bằng việc Tổng Công ty là doanh nghiệp đứng thứ 3 về nộp ngân sách Nhà nớc trong khi vốn chỉ đứng thứ 14 trong 17 Tổng Công ty 91.

Tuy nhiên năm 1998,1999 hoạt động của Tổng Công ty đã có chiều hớng giảm xuống Trong năm 1998 tuy chỉ tiêu tổng doanh thu và lợi vẫn tăng nhng sản

lợng tiêu thụ lại giảm Năm 1998 doanh thu tăng 809 tỷ đồng (16,2%), lợi nhuận tăng13 tỷ đồng (11,3%) nhng sản lợng lại giảm 45 triệu bao Điều này một mặt do Tổng Công ty đã làm tốt công tác hạ giá thành sản phẩm nhng mặt khác do ảnh h-ởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu á làm ảnh hh-ởng đến mức sống và nhu cầu tiêu dùng của dân c Năm 1999 hoạt động của Tổng Công ty có sự giảm sút mạnh cả về sản lợng tiêu thụ và lợi nhuận Sản lợng tiêu thụ giảm 51triệu bao (3,5%) và lợi nhuận giảm 23 tỷ đồng (18%) Điều này là do Tổng Công ty cha làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm và điều tra nghiên cứu thị trờng.Tuy nhiên năm 2000, 2001 Tổng Công ty đã lấy lại đợc thăng bằng và có những chuyển biến rõ rệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh Do đó đời sống cán bộ công nhân viên của Tổng Công ty ngày càng đợc cải thiện đáng kể Từ mức thu nhập đầu ngời 1336 nghìn đồng/tháng đến nay thu nhập bình quân đầu ngời là 1759 nghìn đồng/tháng.Tốc độ tăng thu nhập trung bình tháng của công nhân viên toàn Tổng 1 Doanh lợi vốn kinh doanh

2 Doanh lợi doanh thu 3 Hiệu quả sử dụng vốn CĐ 4 Hiệu quả sử dụng vốn LĐ

(Nguồn P KTKH- Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam)

Do sự biến động của lợi nhuận đã làm biến động các chỉ tiêu hiệu quả của doanh nghiệp Hầu hết các chỉ tiêu đều giảm trong năm 1998, 1999 do trong 2 năm này lợi nhuận và sản lợng tiêu thụ giảm.

Lợi nhuận năm 2000, 2001 tăng do các đơn vị đã tăng cờng công tác tiết kiệm chi phí, giảm giá thành nên các chỉ tiêu đều tăng nhanh Tuy nhiên năm 2001 do phải huy động vốn vào việc đầu t để thực hiện chiến lợc phát triển ngành, tăng chi phí khấu hao tài sản cố định do tỷ giá ngoại tệ tăng, đã làm chậm lại mức tăng… của các chỉ tiêu.

3 Một số đặc điểm chủ yếu của Tổng Công ty có ảnh h-ởng đến việc xây dựng chiến lợc sản phẩm.

3.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức3.1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam đợc tổ chức theo mô hình Tổng Công ty 91 Theo đó cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty bao gồm:

- Hội Đồng Quản Trị: là bộ máy lãnh đạo cao nhất của Tổng Công ty, có chức năng quản lý hoạt động của Tổng Công ty, chịu trách nhiệm trớc Chính phủ về sự phát triển của Tổng Công ty theo các nhiệm vụ đợc Nhà nớc giao.

- Ban Tổng Giám Đốc và Bộ máy giúp việc: Ban Tổng Giám Đốc là cơ quan điều hành trực tiếp đối với các hoạt động của Tổng Công ty, có chức năng thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh do Nhà nớc và Hội Đồng Quản Trị giao Ban Tổng Giám Đốc của Tổng Công ty gồm Tổng Giám Đốc và các Phó Tổng Giám Đốc Bộ máy giúp việc cho ban Tổng Giám Đốc bao gồm các phòng ban nghiệp vụ thuộc cơ quan văn phòng của Tổng Công ty.

- Các đơn vị thành viên của Tổng Công ty: Tổng Công ty hiện có 15 đơn vị thành viên hạch toán độc lập và phụ thuộc trong đó có 9 đơn vị sản xuất thuốc điếu, 2 đơn vị sản xuất nguyên liệu, 3 đơn vị kinh doanh dịch vụ vật t và 1 đơn vị nghiên cứu khoa học.

Sơ đồ 13: Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty

3.1.2 Các lĩnh vực hoạt động chính

Tổng Công ty có các lĩnh vực hoạt động chính sau đây: - Đầu t trồng, thu mua và chế biến nguyên liệu thuốc lá; - Sản xuất kinh doanh thuốc lá điếu ;

- Xuất nhập khẩu trực tiếp các loại máy móc thiết bị, nguyên phụ liệu và sản phẩm của ngành thuốc lá ;

- In ấn các loại bao bì thuốc lá, sản xuất các sản phẩm phụ trợ cho ngành, bao gồm một số loại phụ liệu quan trọng nh giấy sáp vàng cây đầu lọc,…

- Sản xuất máy móc thiết bị phụ tùng phục vụ cho ngành thuốc lá ;