quản trị nhân lựccông tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự tại CTy Hồng Lam.doc

quản trị nhân lựccông tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự tại CTy Hồng Lam

LỜI NÓI ĐẦU

Như chúng ta đã biết, từ xa xưa trên thế giới đã có những công trình kiến trúcđể lại, cho đến bây giờ với máy móc hiện đại, với khoa học kỹ thuật tiên tiến khôngchắc gì đã xây dựng lại được những công trình thế kỷ như vậy Vậy ai là người thiếtkế, sáng lập ra nó và làm sao để nó biến thành hiện thực đó là một câu hỏi cần phảitrả lời.

Thật vậy, chỉ có sự sáng tạo của con người và để làm được điều này phải cósự đồng tâm hiệp lực của mọi người thì mới có thể biến nó thành hiện thực Nhưngphải có người đứng ra chỉ đạo, hướng dẫn lãnh đạo thì mới có thể hồn thành được.Vậy người đó là ai? Đó là nhà quản trị Ai là người thực hiện? Đó là những conngười lao động Như vậy, con người là vấn đề hàng đầu trong mọi tổ chức.

Trong bất kỳ một tổ chức, một công ty, một xí nghiệp nào, dù quy mô lớn haynhỏ thì nhân tố con người vẫn đóng một vai trò quan trọng hàng đầu và nó quyếtđịnh đến sự tồn tại và phát triển của công ty, xí nghiệp, tổ chức đó Chính vì vậy màngày nay nhân tố con người đã và đang được các nhà quản trị quan tâm, nghiên cứuphát huy tối đa tiềm năng nguồn tài nguyên này, nhằm phát triển xây dựng công ty, xínghiệp tổ chức của mình ngày càng lớn mạnh.

Nhân tố con người là một nhân tố quan trọng hàng đầu, bởi vì dù cho máymóc thiết bị, dây chuyền sản xuất có hiện đại đến đâu mà không có sự điều khiển vậnhành, sử dụng một cách khéo léo, chính xác và thích hợp của con người thì chúngcũng sẽ trở nên vô nghĩa, chỉ là đống phế liệu mà thôi Ngồi ra, con người còn làmục tiêu của quá trình sản xuất Bởi vì sản xuất cũng chỉ là mục tiêu phục vụ chonhu cầu ngày càng cao của con người.

Để vận dụng và phát huy tối đa tiềm năng cũng như khả năng của lực lượnglao động này, đòi hỏi nhà quản trị phải đề ra những chính sách và chiến lược hữuhiệu nhằm động viên, khuyến khích nhân viên làm việc một cách có hiệu quả caonhất Đồng thời nhà quản trị cần phải quan tâm đến các vấn đề như: Hoạch định,tuyển dụng, đào tạo và phát triển cũng như các chính sách chế độ lương thưởng đốivới nhân viên của mình.

Với tầm quan trọng của nguồn nhân lực như vậy, người viết xin chọn đề tàiviết về công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự tại một doanh nghiệp cụthể Và nội dung mà người viết chọn được thể hiện qua công tác tuyển dụng và đàotạo phát triển nhân sự tại chi nhánh công ty cổ phần may XXX….

CHƯƠNG 1: BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Từ xa xưa triết học phương đông đã coi trọng việc dùng người, do vậy đã có câu “Thiên thời, địa lợi, nhân hồ”, có nghĩa là muốn làm việc gì đó thành công thì phải hội đủ ba yếu tố: Thời cơ, địa điểm và con người Trong kinh doanh, câu này có hàm ý rằng con người là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.

Trong sự cạnh tranh quyết liệt của thương trường, để tồn tại và phát triển chủ doanh nghiệp cần có những người luôn sát cánh, cùng nghĩ và cùng làm để đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Nhưng thực tế điều này không đơn giản Hiện nay có rất nhiều chủ doanh nghiệp luôn trăn trở làm thế nào để có được đội ngũ nhân viên có năng lực, đầy nhiệt huyết, gắn bó và đóng góp tích cực cho doanh nghiệp Trăn trở là thế nhưng tại nhiều doanh nghiệp, hoạt động quản trị nguồn nhân lực vẫn còn lúng túng và bế tắc trong việc tạo dựng và duy trì đội ngũ nhân viên giỏi Như vậy vấn đề đặt ra cho chúng ta là phải hiểu đúng về vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực, đồng thời phải biết dùng những công cụ nào để rà sốt các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, từ đó xác định vấn đề đang vướng mắc vướng mắc và tìm ra các giải pháp khắc phục Vậy thực sự bản chất của quản trị nguồn nhân lực là gì? Chúng ta hãy cùng nhau tìm hiểu qua các nội dung dưới đây

1.1 Khái Niệm Quản Trị Nguồn Nhân Lực.

Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, sử dụng và phát triển có hiệu quả yếu tố về con người để đảm bảo việc hồn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tốt nhất Hay nói cách khác: Quản trị nguồn nhân lực là sự hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo- Phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.2 Những Quan Điểm Cơ Bản Về Quản Trị Nguồn Nhân Lực.1.2.1 Coi Nhân Lực Là Chi Phí Hay Đầu Tư.

Với phương diện là một nhà quản trị nguồn nhân lực, hay là chủ doanh nghiệp, nên coi nhân lực là một nguồn phát sinh chi phí hay là một nguồn lực cần được đầu tư chúng ta cùng nhau phân tích một ví dụ dưới đây:

Ông Thành là trưởng phòng hành chính nhân sự của công ty Hồng Lam Trong 3 năm qua, tình hình kinh doanh của công ty rất khả quan với mức tăng trưởng doanh thu hàng năm khoảng 150% Gần đây một số trưởng bộ phận trong công ty đề nghị được mua sắm trang thiết bị làm việc, cử nhân viên đi đào tạo và tổ chức một chuyến đi nghỉ mát cho nhân viên Sau khi cân nhắc ông Thành đã đề xuất với ông Linh, giám đốc công ty như sau:

+ Mua 3 máy vi tính mới có cấu hình tương đối mạnh;

+ Nâng cấp 8 máy vi tính của phòng tài chính và phòng kinh doanh để đảm bảo xử lý dữ liệu;

+ Cử các nhân viên phòng kinh doanh tham gia khố đào tạo kỹ năng bán hàng; + Cử các quản đốc phân xưởng tham gia khố học quản lý dây chuyền công nghệ;

+ Tổ chức chuyến đi nghỉ mát 2 ngày ở Phan Thiết cho tất cả nhân viên.

Sau khi nghe đề xuất của ông Thành, ông Linh chỉ đồng ý cử nhân viên đi đào tạo kĩ năng bán hàng vì điều này giúp công ty tăng doanh thu bán hàng trong năm tới.

ÔÂng Thành có thuyết phục ông Linh rằng hiện nay các máy vi tính xử lý dữ liệu rất chậm do đó ảnh hưởng đến tốc độ hồn thành công việc Các quản đốc thiếu kỹ năng quản lý dây chuyền công nghệ nên họ thường lúng túng khi xử lý các kỹ thuật Hơn nữa tổng chi phí cho kế hoạch mua sắm trang thiết bị và đào tạo nhân viên không nhiều Tuy nhiên, ông Linh vẫn khăng khăng rằng có thể hết năm sau ông mới tính đến việc này Ông nói:

“Hiện nay chi phí trả lương của công ty quá nhiều, rồi phải đóng BHXH, thưởng và nhiều khoản khác cho nhân viên Chúng ta đang dùng ngân sách để đầu tư

nhiều hơn là cho máy móc và cho thiết bị sản xuất để giảm bớt việc đi vay ngân hàng”.

Cuối cùng ông kết luận: “Chắc mọi việc để từ từ rồi tính, anh Thành à”  Như vậy, qua tình huống trên ta thấy rõ ràng ông Linh đã coi đội ngũ nhân viên là một nguồn phát sinh hơn là một nguồn lực cần phải được đầu tư Khi nhắc đến nhân viên, ông Linh nghĩ ngay đến các khoản chi phí như tiền lương, thưởng, phí bảo hiểm xã hội, v.v… Ông cho rằng cần phải tiết kiệm các khoản chi phí cho nhân viên để đầu tư cho trang thiết bị để giảm bớt việc phải đi vay ngân hàng.

 Do xuất phát từ quan điểm cho rằng nhân lực là một nguồn phát sinh chi phí, ông Linh đã tìm mọi cách để tiết kiệm các khoản chi phí cho nhân viên hơn là đầu tư cho họ Điều này có thể đem lại lợi ích trước mắt là giảm gánh nặng tài chính cho doanh nghiệp và tránh phải vay ngân hàng Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu máy vi tính không được mua sắm và nâng cấp, các quản đốc không được cử đi đào tạo và nhân viên không được nghỉ mát? Do vậy, những hậu quả sau đó có thể xảy ra đối với công ty này được thể hiện qua sơ đồ sau:

 Nếu ở vị trí của ông Linh, chúng ta có thể đồng ý với cách giải quyết của ông Linh vì đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ mối quan tâm hàng đầu là vốn, nhất là khi doanh nghiệp khó vay được vốn từ ngân hàng Doanh nghiệp cần phải “thắt lưng buộc bụng” để tích luỹ vốn nhằm tái đầu tư mở rộng sản xuất, như vậy thì mới lớn mạnh và cạnh tranh được Nhưng nếu ở góc độ của một nhà quản trị nguồn nhân lực thì chúng ta sẽ không đồng ý với cách giải quyết của ông Linh vì cho rằng doanh nghiệp không thể thành công nếu chỉ có hệ thống máy móc sản xuất hiện đại trong khi đội ngũ nhân viên bất mãn và trình độ tay nghề thấp Các chi phí mua sắm và nâng cấp máy vi tính, đào tạo và tổ chức chuyến đi nghỉ mát chính là các khoản đầu tư cho nguồn nhân lực chứ không phải là chi phí lãng phí Từ tình huống trên, chúng ta thấy rằng:

 Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các phẩm chất, kinh nghiệm

sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệt huyết mà đội ngũ nhân viên cống hiến cho công việc của họ.

 Đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp không phải là nguồn phát sinh chi phí mà là một nguồn lực cần phải được đầu tư Nguồn lực này có thể sinh lời cho doanh nghiệp nếu các khoản chi cho nhân viên là các khoản đầu tư thích đáng để phát triển

 Trong các cuộc họp bàn về chiến lược và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, trưởng bộ phận nhân sự:

a Hồn tồn không được tham gia.

b Không được tham gia nhưng được hỏi ý kiến.

c Được tham gia và đóng góp ý kiến trong tất cả các cuộc họp.

 Nếu mỗi khi nhân viên trong doanh nghiệp có sáng kiến đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, thì họ sẽ được:

a Ghi nhận nhưng không được khen thưởng.

b Ghi nhận nhưng được khen thưởng đến cuối năm c Ghi nhận và được khen thưởng tức thời.

 Tại doanh nghiệp thường đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm: a Chấm dứt hợp đồng lao động nếu không hồn thành công việc.

b Chỉ để xét mức lương thưởng hàng năm cho phù hợp.

c Giúp nhân viên cải thiện hiệu quả làm việc của họ trong thời gian tới  Nếu nhân viên không hồn thành công việc được giao, thì:

a Họ sẽ phải chịu mức kỉ luật thích đáng.

b Họ sẽ được thêm một cơ hội để cố gắng hồn thành.

c Họ sẽ được giúp đỡ giải quyết các khó khăn để hồn thành công việc  Khi doanh nghiệp của chúng ta có nhu cầu tuyển dụng thì doanh nghiệp sẽ: a Chỉ tuyển dụng những người từ bên ngồi doanh nghiệp.

b Chỉ tuyển dụng những người bên trong doanh nghiệp c ưu tiên tuyển dụng những người bên trong doanh nghiệp  Doanh nghiệp quyết định cử nhân viên đi đào tạo chỉ khi: a Đào tạo là một phần thưởng cho những nhân viên xuất sắc b Doanh nghiệp muốn có một đôị ngũ nhân viên có trình độ cao c Do yêu cầu của công việc.

 Trong doanh nghiệp mỗi khi ra quyết định, cấp trên: a Không bao giờ hỏi ý kiến cấp dưới.

b Có tham khảo ý kiến cấp dưới.

c Huy động cấp dưới cùng tham gia vào quá trình ra quyết định Từ những hoạt động như trên ta có thể đúc kết như sau:

 Những hoạt động quản trị nhân sự mang quan điểm hành chính là những hoạt động (a).

 những hoạt động quản trị nhân sự mang quan điểm khai thác và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động (c).

 Những hoạt động quản trị nhân sự kết hợp hai quan điểm trên là những hoạt động (b), hoặc vừa hoạt động (a), (b), và (c) tức là trong một số hoạt động thì theo quan điểm hành chính, trong khi có một số hoạt động theo quan điểm khai thác và phát triển.

 Dưới đây là sự khác nhau giữa quản trị nhân sự theo quan điểm hành chính và theo quan điểm khai thác và phát triển:

Quản trị nguồn nhân lực  Nhu cầu tuyển dụng, đề

bạt hay thuyên chuyển nhân viên do chủ doanh nghiệp/giám đốc đưa ra, phòng nhân sự chỉ làm nhiệm vụ thực hiện.

 Việc tuyển dụng, đề bạt, thuyên chuyển hay sa thải nhân viên dựa trên kế hoạch nhân sự được lập hàng năm căn cứ vào chiến lược và kế hoạch của doanh nghiệp.

 Đào tạo được coi là một khoản chi phí, do đó các chương trình đào tạo chủ yếu để giải quyết các vướng mắc nhất thời trong công việc ở các phòng ban hoặc để nâng bậc thợ theo định kỳ do luật pháp quy định.

 Đào tạo không được thiết lập kế hoạch dài hạn và không liên kết với các lĩnh vực khác như đề bạt, thuyên chuyển, đánh giá hiệu quả làm việc…

 Kế hoạch/chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở phân tích nhu cầu đào tạo ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp, có tính đến việc ứng dụng kết quả đào tạo vào công việc thực tế

 Công tác đào tạo được coi là một cách thức phát triển nghề nghiệp cho nhân viên và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.

 Việc trả lương và phúc lợi cho nhân viên là một thủ tục trong

 Hệ thống tiền lương thể hiện tính cạnh tranh trong nghành,

quan hệ thuê mướn lao động, doanh nghiệp cố gắng đảm bảo

 Cơ sở tính lương thưởng dựa trên hiệu quả làm việc của nhân viên.

 Bên cạnh các phúc lợi xã hội, doanh nghiệp đầu tư mở rộng đãi ngộ với nhiều chính sách ưu đãi, động viên nhân viên phát huy năng lực làm việc và gắn bó lâu dài.

 Nhân viên chủ yếu làm công tác sự vụ do cấp trên giao.

 Cấp trên rất ít khi uỷ thác công việc cho cấp dưới.

 Đánh giá nhân lực cho nhân viên là một thủ tục theo định kỳ và kết quả chủ yếu được sử dụng để xem xét tăng lương, thưởng.

 Mục tiêu phát triển của nhân viên cũng nằm trong mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

 Nhân viên chủ động học hỏi và làm việc để nâng cao năng lực cá nhân và của nhóm, có ý thức trách nhiệm chung, mong muốn được gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

 Quan hệ làm việc dựa trên sự hợp tác và tin tưởng.

Nhận xét: Những phân tích nêu trên không nói lên rằng nên đi theo quan

điểm nào mà mỗi quan điểm có thể phát huy hiệu quả trong một số trường hợp cụ thể: Quản trị nhân sự theo quan điểm hành chính sẽ có tác dụng khi công nghệ sản xuất sử dụng nhiều lao động giản đơn Quan điểm này sẽ thích hợp nếu nhân viên vẫn thích “bị quản lý” hơn là muốn “được tham gia”.

Hiện nay tại Việt Nam quản trị theo quan điểm hành chính vẫn còn khá phổ biến trong nhiều doanh nghiệp có sử dụng nhiều lao động giản đơn như các doanh nghiệp xây dựng , may mặc, da giày ở quy mô nhỏ… trong các doanh nghiệp này, nhân viên thực hiện theo hợp đồng lao động đã ký và được chủ doanh nghiệp trả tiền lương và các khoản phúc lợi theo quy định của luật lao động.

 Quản trị theo quan điểm khai thác và phát triển sẽ thích hợp với các doanh nghiệp có công nghệ sản xuất tiên tiến và sử dụng nhiều chất xám, chẳng hạn như các ngành công nghệ thông tin, dịch vụ tài chính, bảo hiểm, hàng hải, khách sạn… Quan điểm này sẽ kích thích sự sáng tạo và sự tham gia và đóng góp của đội ngũ nhân viên Công ty điện thoại di động Nokia là một ví dụ điển hình về quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm khai thác và phát triển nguồn nhân lực.

 Nhận xét: Xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong thời đại nền kinh tế nước nhà đang hội nhập với nền kinh tế thế giới hiện đại, để theo kịp nền kinh tế thế giới, mỗi doanh nghiệp phải tự hồn thiện và khẳng định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường này đòi hỏi không chỉ đầu tư vào công nghệ, máy móc thiết bị hiện đại mà còn phải đầu tư vào con người cho thích hợp với công việc hiện tại Vì thế xu hướng thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm khai thác và phát triển đang ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng hơn

1.2.3 Phải Chăng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Chỉ Mang Chức Năng Phục VụCác Hoạt Động Khác Của Doanh Nghiệp?.

Để trả lời câu hỏi này chúng ta phải nhìn nhận thật chính xác về vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với các hoạt động khác của công ty và hoạt động quản trị nguồn nhân lực được đánh giá là tốt nếu đáp ứng đầy đủ và kịp thời yêu cầu nhân sự của các bộ phận khác Thực tế, để làm được điều này thì bộ phận nhân sự cần phải được tham gia và các cuộc họp bàn cùng các bộ phận khác trong doanh nghiệp như: Bộ phận kinh doanh và tiếp thị, tài chính, sản xuất và kĩ thuật, kế hoạch vật tư… Để đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh trong năm và lên kế hoạch trong năm tiếp

theo Và thật sự là sai lầm nếu cho rằng bộ phận nhân sự không liên quan trực tiếp đến công việc sản xuất kinh doanh trong công ty, mà chỉ thực hiện các công việc thủ tục hành chính cho các bộ phận khác khi có yêu cầu Thế nhưng bộ phận nhân sự cần phải nắm được thông tin về tình hình hoạt động của công ty để chủ động trong việc sắp xếp nhân sự và lập kế hoạch cho các hoạt động quản trị nhân sự của công ty và nếu không nắm được chiến lược và kế hoạch kinh doanh của công ty thì bộ phận nhân sự sẽ khó xác định được nhu cầu nhân lực của công ty, đề bạt, thuyên chuyển nhân lực, đào tạo nhân lực…

Có thể kế hoạch nhân lực sẽ khó lập được nếu tình hình nhân viên thay đổi liên tục và các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty luôn phát sinh mới Nhưng đây chính là hệ quả của việc thiếu kế hoạch nhân lực chứ không phải là lý do khiến kế hoạch nhân lực không lập được Điều này giống như việc tranh cãi nhau “con gà và quả trứng, cái nào có trước?” thể hiện ở vòng lặp sau:

Nếu như lúc nào chúng ta cũng trong vòng luẩn quẩn này thì sẽ không giải quyết được vấn đề gì cả, vì vậy cách tốt nhất là nên lấy một mắt xích trong vòng luẩn

quẩn đó và giải quyết vấn đề ở mắt xích đó thì sẽ phá vỡ được vòng luẩn quẩn này Vì vậy bộ phận nhân sự cần phải nắm vững và đầy đủ thông tin về tình hình hoạt động của doanh nghiệp để chủ động trong việc sắp xếp nhân sự và lập kế hoạch cho các hoạt động quản trị nhân sự tại doanh nghiệp Vì vậy điều quan trọng rút ra tại đây là:

 Quản trị nguồn nhân lực chiến lược là sự kết nối quản trị nguồn nhân lực với các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp nhằm cải thiện kết quả kinh doanh, thúc đẩy tính sáng tạo và linh hoạt trong doanh nghiệp

 Bộ phận nhân sự phải được tham gia vào quá trình lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược này là cơ sở để bộ phận nhân sự hoạch định các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cụ thể nhằm tạo ra một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

1.2.4 Liệu QTNNL Chỉ Nhằm Đạt Được Những Mong Muốn Của DoanhNghiệp?

Là một nhà quản trị ngồn nhân lực, chúng ta thường mong muốn ở đội ngũ nhân viên như là:

 Phải mang lại ngày càng nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp.

 Tuyệt đối trung thành và có thể tin cậy giao phó những công việc quan trọng.

 Không suốt ngày đòi tăng lương, thưởng và các trợ cấp khác.

 Phải chủ động trong công việc và đóng góp sáng kiến nâng cao hiệu quả làm việc

 Tôn trọng và quý mến lãnh đạo chứù không phải là sợ lãnh đạo  Có ý thức bảo quản và tiết kiệm tài sản của công ty như là của họ

 Là những người luôn sát cánh bên các cấp lãnh đạo để đạt mục tiêu của doanh nghiệp

 Phải có tinh thần làm việc tốt và thân thiện với nhau trong quá trình hợp tác và làm việc lâu dài với doanh nghiệp.

Tuy nhiên sẽ thật sai lầm nếu như mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực chỉ để nhằm thực hiện hố những mong muốn trên mà không thoả mãn được những mong muốn của nhân viên Bởi vì nhân viên họ cũng có những mong muốn của họ khi làm việc cho doanh nghiệp Họ mong muốn được trả công xứng đáng, được đối xử tốt, được đào tạo, được tạo cơ hội để phát triển nghề nghiệp bản thân…

Nếu những mong muốn của nhân viên không được thỏa mãn thì những mong đợi của chủ doanh nghiệp đối với họ cũng khó có thể đạt được Do vậy, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực phải cân đối và thỏa mãn mong muốn của cả doanh nghiệp và nhân viên, chứ không phải là nhằm xây dựng một đội ngũ nhân viên biết vâng lời và làm lợi cho doanh nghiệp Sự cân đối đó được thể hiện qua bảng sau:

1.2.5 Có Phải QTNNL Chỉ Là Trách Nhiệm Của Bộ Phận Nhân Sự.

Một số người cho rằng quản trị nguồn nhân lực là phạm vi chuyên trách của bộ phận nhân sự Có thể nói điều này là hồn tồn không đúng Chúng ta có thể lấy ví dụ tiêu biểu minh họa cho vấn đề này như là việc xét tăng lương cho một nhân viên ở phòng kinh doanh chẳng hạn Việc xét tăng lương cho nhân viên này là do trưởng phòng kinh doanh trực tiếp chịu trách nhiệm về kết quả đánh giá hiệu quả làm việc và

Mong muốn của nhân viên:  Thù lao công bằng;  Điều kiện làm việc an tồn;

 Được đối xử công bằng và nhất quán;

 Được tham gia vào công việc quan trọng và có tính thách thức;

 Có cơ hội để tiến bộ;  Được đào tạo;

 Môi trường làm việc tôn trọng.

Mong muốn của doanh nghiệp:  Thực hiện công việc theo đúng yêu

 Tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu của công ty.

quyết định có tăng lương cho nhân viên này hay không và bộ phận nhân sự chỉ có thể giải thích cho nhân viên này về phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc và chính sách lương của công ty chứ không thể đánh giá được trong quá trình làm việc tại phòng kinh doanh nhân viên này đã hội đủ tiêu chuẩn để được tăng lương mà chỉ có cấp trên trực tiếp chỉ đạo nhân viên này mới đánh giá đúng thực lực của anh ta được.

Vì vậy có thể nhận thấy rằng: Không thể cho rằng quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm riêng của bộ phận nhân sự mà là tất cả các nhà quản lý trực tiếp Dưới đây là bảng phân định các trách nhiệm của bộ phận nhân sự và cấp quản lý trực tiếp trong các chức năng của quản trị nguồn nhân lực.

Chức năngTrách nhiệm của

cấp quản lý trực tiếpphận nhân sựTrách nhiệm của bộ

Hoạch định nguồn nhân

Tuyển dụng  Cung cấp thông tin công việc của vị trí việc cho vị trí cần tuyển dụng.

 Lập yêu cầu tuyển dụng cho từng vị trí.

 Chuẩn bị thủ tục tuyển dụng chính thức.

Đào tạo và phát triển  Phối hợp với bộ phận nhân sự trong việc đưa ra quyết định tuyển cần thiết cho viên tiếp nhận nhân viên mới

 Thiết kế và thực hiện quá trình hướng dẫn hội nhập

tin và phối hợp phân tích nhu cầu đào tạo.

 Hướng dẫn, kèm cặp và giám sát sau quá trình đào tạo.

 Cung cấp các nguồn lực cần thiết để nhân viên ứng dụng kết quả đào thông tin phản hồi cho nhân viên về năng lực

cho nhân viên mới

 Phân tích nhu cầu đào nguồn lực cần thiết để nhân viên làm tốt công việc.

 Xây dựng, phổ biến và quản lý các chính sách nguồn nhân lực(lương, phúc lợi, nội quy làm việc, quy chế đánh giá năng lực làm việc, đề

hệ thống quản trị nguồn nhân lực, thiết lập và đề xuất các giải pháp cải thiện sức khoẻ, phương tiện và điều kiện làm việc của từng công việc cụ thể.

 Xây dựng và quản lý hệ thống thông tin nguồn nhân lực ( lưu trữ, cập nhật hồ sơ nhân viên, các báo cáo theo chiều dọc và chiều ngang).

 Đề xuất các trang thiết

 Nhân lực là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Cần phải đầu tư thích đáng để phát triển thành một nguồn nhân lực có chất lượng cao  Tại doanh nghiệp, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nên được thực hiện theo hướng khai thác và phát triển hơn là quản lý hành chính.

 Bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần được tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp để đảm bảo nguồn nhân lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là cân đối thoả mãn mong muốn của

 Quản trị nguồn nhân lực không chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự mà còn là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý trực tiếp Chính vì vậy các cấp quản lý trực tiếp cần phải hiểu và thực hiện đúng vai trò và trách nhiệm của họ trong quản trị nguồn nhân sự

CHƯƠNG 2: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ.

2.1 Tại Sao Phải Tuyển Dụng Và Đào Tạo Nhân Sự ?

Do nhu cầu nhân sự trong các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn của các doanh nghiệp, xí nghiệp… Mà từ đó các doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm mục đích điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới Khi đó doanh nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc một số biện pháp khác như: Sử dụng chính sách trả lương cao nhằm thu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trường, tiến hành đào tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp… Và doanh nghiệp cũng phải đưa ra các chính sách phối hợp giữa khâu tuyển dụng, đào tạo, lương bổng, đãi ngộ để duy trì đội ngũ lao động giỏi Chuẩn bị cho nguồn nhân lực tương lai giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện

2.2 Tuyển Dụng Lao Động Như Thế Nào?2.2.1 Khái Niệm Tuyển Dụng.

Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng làm việc tốt từ nhiều nguồn khác nhau đến làm việc cho doanh nghiệp.

Là sự lựa chọn, là một quá trình tìm ra ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu của công việc Dưới đây là sơ đồ cơ chế tuyển dụng nhân sự:

2.2.2 Bộ Phận Nhân Sự Và Chức Năng Tuyển Dụng:

Tuyển nhân viên là một trong những nhiệm vụ của bộ phận nhân sự, nhưng bộ phận này giữ vai trò trong quá trình tuyển dụng và những bộ phận nào nên tham và quá trình tuyển dụng để đảm bảo tính hiệu quả của tuyển dụng?

Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển dụng nhân viên Đó là một việc khó và tốn thời gian và họ cho rằng bộ phận nhân sự sẽ làm tốt hơn Tuy nhiên các nhà quản lý chức năng thường chỉ cho bộ phận nhân sự biết một số yêu cầu cơ bản, chẳng hạn như các yêu cầu về trình độ chuyên môn, số năm kinh nghiệm cần thiết, và một số kỹ năng khác Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ để xác định được chính xác người mà nhà quản lý chúc năng cần và vì vậy bộ phận nhân sự khó có thể tìm đúng người.

Cũng giống như các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng Các nhà quản lý chức năng sẽ

Doanh nghiệp có nhu cầu về lao

xác định các yêu cầu đối với ứng viên, tham gia đánh giá và tuyển chọn, hướng dẫn nhân viên mới hội nhập Bộ phận nhân sự sẽ chịu trách nhiệm thiết kế các chính sách và quy trình tuyển dụng, chuẩn bị các công cụ tuyển dụng, thực hiện các hoạt động hỗ trợ khác như tìm kiếm ứng viên, thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ ứng viên, phỏng vấn sơ bộ, thực hiện các thủ tục nhằm hồn tất quá trình tuyển chọn…Và bộ phận nhân sự cũng có thể tư vấn cho các nhà quản lý chức năng về luật lao động, kỹ thuật phỏng vấn cũng như đảm bảo rằng các chính sách nhân sự và quy trình tuyển dụng nhân sự được tuân thủ

2.2.3 Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Viên.

Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp có thể khác nhau, thậm chí trong cùng doanh nghiệp, quy trình tuyển dụng cũng sẽ khác nhau cho những vị trí công việc khác nhau Tuy nhiên, mọi quy trình tuyển dụng đều phải bao gồm một số bước sau:

 Xác định nhu cầu tuyển dụng: Bước này bao gồm việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực sự cần tuyển nhân viên không, tuyển người để làm những việc gì và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào.

 Tìm kiếm các ứng viên tiềm năng: Bước này bao gồm việc xác định nguồn cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên.

 Đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp Bước này bao gồm việc sử dụng các kỹ thuật đánh giá khác nhau để tuyển chọn các ứng viên dựa trên các tiêu chí tuyển chọn và ra quyết định tuyển chọn.

 Hướng dẫn hội nhập: Bước này bao gồm các hoạt động nhằm giúp nhân viên mới được tuyển dụng hiểu về doanh nghiệp, thiết lập mối quan hệ với các thành viên, và hội nhập vào môi trường doanh nghiệp Quy trình tuyển dụng được thể hiện theo

sơ đồ các bước như sau:

Ngồi các bước cơ bản trên, quy trình tuyển dụng còn bao gồm một số công việc khác để hồn tất quá trình tuyển chọn như: Xác minh điều tra thông tin, mời ứng viên được lựa chọn đến nhận việc, chuẩn bị hợp đồng lao động, thông báo cho ứng viên không được tuyển và lưu trữ thông tin về họ, lập hồ sơ nhân viên…

Các doanh nghiệp có thể tự tiến hành tuyển dụng nhân viên, tuy nhiên cũng cần nhờ đến một số trung tâm giới thiệu việc làm để liên hệ tuyển dụng.

2.2.3.1 Xác Định Nhu Cầu Tuyển Dụng.

Khi có bất kỳ một sự thay đổi nào mà tạo ra một hay nhiều vị trí khuyết người, chúng ta phải cân nhắc kỹ tất cả các phương án trước khi tiến hành ra quyết định tuyển chọn người mới.

Như vậy, câu hỏi đặt ra cho doanh nghiệp là có cần tuyển nhân viên không? Dù là tuyển thêm người để đảm nhận một vị trí đã có sẵn hay tuyển người cho một vị trí hồn tồn mới doanh nghiệp cũng cần cân nhắc kỹ lưỡng Để xác định được nhu cầu có thực không cần tìm hiểu bản chất của vị trí công việc cần người Chúng ta có thể bắt đầu bằng việc trả lời một số câu hỏi như:

 Mục đích của công việc cần người là gì?

 Những chuẩn mực hiệu quả công việc mà chúng ta mong muốn là gì?

 Vị trí đó có những đóng góp đặc biệt gì cho hiệu quả chung của tồn doanh

 Điều gì sẽ xảy ra nếu không có ai làm công việc đó?  Vị trí đó đòi hỏi một người như thế nào?.

 Vị trí đó có tồn tại dài không? (Nếu có thì trong bao lâu?)

Đôi khi, nếu một việc gì đó luôn được làm theo một cách nhất định thì không có nghĩa là chúng ta cứ phải làm theo cách đó mãi Ví dụ chúng ta có thể phát hiện thấy rằng vị trí nhân viên thủ quỹ hồn tồn có thể đảm nhận thêm trách nhiệm theo dõi công nợ hoặc chẳng có điều gì xảy ra nếu không có nhân viên kế tốn thanh tốn.

Khi đã chắc chắn nhu cầu tuyển dụng là có thực, chúng ta cần xác định rõ nội dung công việc cụ thể của vị trí cần tuyển là gì Đây là việc cần làm đầu tiên để đảm bảo sẽ tuyển đúng người mình cần.

2.2.3.2 Xác Định Và Phân Tích Nội Dung Công Việc:

Xác định và phân tích nội dung công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ, các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong một tổ chức tạo nên kết quả có được những nhiệm vụ chung, cụ thể và trách nhiệm của công việc, nêu rõ những điều kiện cụ thể hoặc những điều kiện đặc biệt để thực hiện công việc, phải nêu rõ được kết quả tối thiểu phải đạt được, phải nêu được những kỹ năng, sự hiểu biết, kinh nghiệm và những yếu tố cần thiết để cho những người đảm nhận công việc thực hiện công việc đó một cách tốt nhất Để xác định nội dung công việc, có thể căn cứ vào phiếu mô tả công việc của nhân viên đã nghỉ việc Phiếu mô tả công việc cho thấy một bức tranh tổng thể về chức năng của công việc và một danh sách những nhiệm vụ cần thực hiện.

Dưới đây là sơ đồ phân tích công việc:

Kế hoạch hoá nguyênvật liệu

 Phiếu mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các nhiệm vụ cụ thể và các điều kiện làm việc và những khía cạnh khác trong công việc phải hồn thành.

 Phiếu mô tả kỹ thuật: Là các văn bản mô tả về kiến thức kỹ thuật và kiến thức thực hành, các kỹ năng cần thiết và phẩm chất của ứng viên.

 Tác dụng của việc phân tích công việc: + Mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khoẻ của con người nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được thì cần thiết phải phân tích lại công việc để loại trừ.

+ Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhân công

Đào tạo và phát triển

Phân tích nội dung công việc

Đánh giá nhân viên

sử dụng thông tin này để lập kế hoạch nguồn nhân lực để tuyển dụng nhân sự cho doanh nghiệp Việc phân tích công việïc còn chỉ ra được những nội dung cần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng như định giá công việc làm cơ sở cho việc xác định mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc.

+ Với mức hiệu quả tối thiểu, đó là thông tin, là cơ sở để đánh giá thành tích, kết quả của người lao động.

a Nội Dung Của Phân Tích Công Việc:

 Thông tin về công việc cụ thể.

 Thông tin về quy trình công nghệ có liên quan trực tiếp đến sản xuất sản phẩm: Cần có thông tin về nguyên vật liệu chính, phụ, yêu cầu về tiêu chuẩn, chất lượng, thông tin liên quan đến máy móc, thiết bị chính, phụ, dụng cụ cần thiết để biến đổi nguyên vật liệu thành thành phẩm, tài liệu, bản vẽ có liên quan.

 Tiêu chuẩn chi tiết: Sự chuẩn mực về định mức sản lượng, thời gian, phục vụ hồn thành công việc được giao.

 Điều kiện lao động, trình độ chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, ngoại ngữ, kinh nghiệm

b Quy Trình Phân Tích Công Việc:

Bao gồm các giai đoạn:

 Giai đoạn 1: Chuẩn bị phân tích:

- Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc - Bước 2: Xắp xếp các thông tin có liên quan.

- Bước 3: Lựa chọn những người thực hiện tiêu biểu  Giai đoạn 2: Tiến hành phân tích công việc:

- Bước 4: Thu thập thông tin dữ liệu về công việc.

- Bước 5: Thẩm định thông tin phân tích  Giai đoạn 3: Kết quả phân tích:

- Bước 6: Viết các tài liệu về công việc.

Nói tóm lại, công việc quan trọng nhất khi xác định nội dung công việc là việc tổng hợp được thông tin và xây dựng được phiếu mô tả công việc mới Dưới đây là ví dụ về phiếu mô tả công việc của vị trí đại diện bán hàng:

Phiếu mô tả công việc

MÔ TẢ CÔNG VIỆC:

Tóm tắt công việc: Chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động bán hàng trong khu vực hoặc các khách hàng được giao Đảm bảo chất lượng và sự đồng nhất của sản phẩm và

3 Xác định các khách hàng tiềm năng, tiếp xúc với các khách hàng này cũng như các khách hàng được giao khác.

4 Chuẩn bị thuyết trình, chào hàng và các hợp đồng bán hàng 5 Xây dựng và bảo vệ các công cụ hỗ trợ bán hàng.

6 Xây dựng và duy trì các mối quan hệ với các khách hàng hiện tại và các khách hàng tiềm năng.

7 Quản lý dịch vụ khách hàng thông qua các kỳ kiểm tra chất lượng và theo dõi 8 Nhận ra và giải quyết các vấn đề cần quan tâm.

9 Chuẩn bị các báo cáo định kỳ.

10 Báo cáo các cơ hội về sản phẩm mới, các phản hồi từ khách hàng hay các thông tin thị trường thu thập được thông qua các hoạt động trên địa bàn cho những người phù hợp.

11 Phối hợp với nhân viên của công ty để thực hiện các công việc cần thiết nhằm hồn thiện việc bán hàng.

12 Xây dựng và thực hiện các hoạt động bán hàng đặc biệt để giảm tồn kho 13 Các nhiệm vụ được phân công khác.

Các nhiệm vụ thứ yếu:

1 Tham gia vào các hoạt động tiếp thị chẳng hạn như các hội nghị, triển lãm thương mại.

2 Theo dõi thu hồi công nợ.

3 Huấn luyện nhân viên bán hàng mới Các mối quan hệï:

Cấp nhận báo cáo: Giám đốc bán hàng Cấp giám sát: Không

Các yêu cầu:

1 Có khả năng đọc, viết, và các kỹ năng tính tốn cơ bản.

2 Có khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng đối với người khác 3 Có khả năng xây dựng và thực hiện các bài thuyết trình.

4 Có kỹ năng giao tiếp và làm việc với người khác tốt 5 Hiểu về quảng cáo và các kỹ thuâït thúc đẩy bán hàng.

6 Tác phong chuyên nghiệp và có thể gây ấn tượng tốt trước công chúng 7 Sẵn sàng làm việc theo thời gian linh hoạt, chấp nhận đi công tác dài ngày.

2.2.3.3 Các Yêu Cầu Đối Với Ứng Viên:

Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên là nó giúp chúng ta có thể so sánh các ứng viên với một mô hình ứng viên lý tưởng chứ không phải so sánh các ứng viên

với nhau Bản yêu cầu ứng viên sẽ cung cấp một chuẩn mực cố định để làm cơ sở đánh giá ứng viên một yếu tố rất quan trọng nhưng thường mang tính chủ quan Thông thường các yêu cầu về ứng viên thường chia thành 3 nhóm:

 Kiến thức và kỹ năng:

Ưùng viên cần có những kiến thức gì để đảm nhận được công việc? Kiến thức có thể bao gồm biết cách sử dụng một loại máy móc nào đó, biết cách xử lý một loại nào đó hoặc thực hiện những quy trình nhất định Những kỹ năng cần thiết để làm được việc đó là gì? Chẳng hạn như khả năng làm việc với con số, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề.

 Trình độ và kinh nghiệm:

Có yêu cầu nào về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn không? Ứng viên cần có những chuyên môn và kinh nghiệm gì?.

 Các yếu tố cá nhân:

Những người có đặc điểm như thế nào thì phù hợp với công việc và môi trường làm việc của doanh nghiệp (sở thích, mục đích, động cơ, tinh thần làm việc tập thể…)? Ví dụ nhân viên bán hàng nên là người dễ gây cảm thiện với người khác, nhân viên kế tốn cần có tính cẩn thận, nhân viên nhân sự nên quan tâm và biết cách ăn nói với người khác… Dưới đây là một ví dụ về bản yêu cầu ứng viên đại diện cho vị trí bán hàng mà chúng ta đã xem xét trong phiếu mô tả công việc:

BẢN YÊU CẦU ỨNG VIÊN

Phải có kỹ năng giao tiếp và làm việc với người khác tốt.

Phải có khả năng diễn đạt tốt.

Phải có kỹ năng huấn luyện nhân viên Nên có kỹ năng làm việc theo nhóm tốt Trình độ và kinh

Phải tốt nghiệp phổ thông trung học trở lên.

Lý tưởng là tốt nghiệp đại học kinh tế, chuyên ngành tiếp thị.

Phải có từ 3 đến 5 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực bán hàng hoặc tiếp thị

Các yếu tố cá nhân Phải có phong cách chuyên nghiệp, lịch sự.

Phải chấp nhận thời gian làm việc linh hoạt, đi công tác xa theo yêu cầu.

Phải có bằng lái xe mô tô và nên có xe Phải trung thực, thẳng thắn.

Phải lấy khách hàng làm trọng tâm Nên là người có chí cầu tiến, học hỏi.

Có mong muốn phát triển nghề nghiệp phù hợp.

Mặc dù chúng ta đã biết rõ chân dung của ứng viên lý tưởng, nhưng chúng ta cần phải chấp nhận khi thực tế là chúng ta vẫn phải bằng lòng với những điều không lý tưởng Vì vậy nên đưa ra một số yêu cầu tối thiểu, và chúng ta có thể hi vọng tìm được ai đó thoả mãn nhiều hơn những yêu cầu tối thiểu này Điều này giúp chúng ta trở nên thực tế hơn chứ không phải là chúng ta có phần nhượng bộ ứng viên Nếu đặt yêu cầu cao hơn mức cần thiết cho công việc, chúng ta sẽ chịu rủi ro là người được tuyển sẽ nhanh chóng nhàm chán công việc đó và không có động lực làm việc Ngược lại, nếu chấp nhận những ứng viên không đáp ứng các yêu cầu của công việc thì người được tuyển làm việc không đạt hiệu quả.

Vì vậy, bản yêu cầu ứng viên phải phù hợp với yêu cầu của công việc,không được quá cao cũng không được quá thấp.

2.2.3.4 Tìm Kiếm Ứng Viên.

Một doanh nghiệp không thu hút được ứng viên tốt có thể do những nguyên nhân sau:

 Yêu cầu tuyển dụng không rõ ràng: Chúng ta sẽ nhận thấy được khi nhiều hồ sơ của ứng viên gửi về không phù hợp.

 Yêu cầu tuyển dụng không khả thi: Có thể chúng ta đang đi tìm người không có thật hoặc rất hiếm người có thể đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.

 Không tiếp cận đúng nguồn ứng viên phù hợp: Nơi doanh nghiệp tìm không có người doanh nghiệp cần

 Vị trí tuyển dụng không hấp dẫn: Ứng viên tốt không dự tyển vì họ luôn có nhiều cơ hội khác.

 Công ty không có uy tín: Ứng viên sẽ không chọn đơn vị sử dụng lao động lao động không tốt trừ khi họ không còn sự lựa chọn nào khác.

Như vậy, để tìm kiếm ứng viên hiệu quả, doanh nghiệp cần đảm bảo rằng các yêu cầu đặt ra là rõ ràng, khả thi, các điều kiện tuyển dụng cạnh tranh, và tiếp cận đúng nguồn, đúng cách Một điều quan trọng hơn cả là doanh nghiệp cần chủ động xây dựng hình ảnh một đơn vị có sử dụng lao động có uy tín

Có thể chia nguồn ứng viên thành hai loại, nguồn ứng viên nội bộ và nguồn ứng viên bên ngồi Quyết định tuyển từ nguồn nội bộ hay từ nguồn bên ngồi phụ thuộc và những yếu tố sau:

 Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp;  Khả năng đáp ứng nhu cầu của nhà cung cấp;  Ưu nhược điểm của mỗi nguồn cung cấp.

Chúng ta có thể nhận thấy những thuận lợi khi tuyển dụng từ nguồn nội bộ:

 Tiết kiệm thời gian và chi phí cho doanh nghiệp.

 Người được tuyển đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hố và cách làm việc của doanh nghiệp;

 Họ hiểu nhu cầu của các bộ phận mà họ đã từng làm việc;

 Người quản lý hiện tại của họ có thể cho chúng ta biết những nhận xét chính xác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của họ;

 Ngay cả khi họ không có những kỹ năng và phẩm chất mà bạn cần, họ vẫn có thể nhanh chóng đáp ứng được các yêu cầu thông qua đào tạo;

 Khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay trong doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp;

 Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kém hơn.

Những thuận lợi của việc tuyển dụng từ nguồn bên ngồi doanh nghiệp:

 Người mới được tuyển dụng sẽ mang đến “bầu không khí mới” cho bộ phận họ làm việc;

 Tạo cơ hội để thay đổi văn hố của doanh nghiệp hoặc bộ phận (đặc biệt là khi tuyển các vị trí quản lý then chốt).

 Người mới được tuyển sẽ giúp doanh nghiệp mở rộng phạm vi kỹ năng và kinh nghiệm trong bộ phận mình.

Những khó khăn trong việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ doanh nghiệp:

 Dễ tạo hiện tượng xơ cứng, chai lỳ do họ quen cách làm việc cũ của cấp trên dẫn đến họ không tạo ra sự thay đổi mới trong doanh nghiệp.

 Hạn chế về số lượng ứng cử viên để tuyển chọn vì chỉ xét trong nội bộ công ty.

 Có thể sẽ dẫn đến những bất đồng giữa các thành viên trong công ty, dễ dẫn đến hiện tượng kết bè phái giữa các nhân viên không được tuyển chọn và các ứng viên được chọn Từ đó làm ảnh hưởng đến khối đồn kết trong doanh nghiệp.

 Khi tuyển chọn người trong nội bộ sẽ không tránh khỏi những dư luận, bàn tán xôn xao của nhân viên trong doanh nghiệp, dẫn đến công việc bị đình trệ, giảm năng suất là việc do họ không tập trung vào công việc.

 Việc tuyển chọn cho một vị trí mới trong doanh nghiệp sẽ tạo ra một khoảng trống từ vị trí cũ, đòi hỏi phải tìm những giải pháp khác lấp đầy vị trị cũ đó.

Chúng ta sẽ tìm hiểu từng loại nguồn ứng viên và cách tiếp cận mỗi nguồn ứng viên:

a Nguồn Ứng Viên Nội Bộ:

Khác với đề bạt, bổ nhiệm hoặc phân công công việc nội bộ, tuyển dụng nội bộ cần được thực hiện công khai với phương thức tuyển chọn nhất quán và các tiêu chuẩn lựa chọn rõ ràng Việc này nhằm hạn chế những phản ứng tiêu cực có thể xảy ra từ các ứng viên thành công.

Để tiếp cận các ứng viên nội bộ ta có thể làm như sau:

+ Thông báo về việc tuyển dụng trong tồn doanh nghiệp như: Dán thông báo trên bảng tin, gửi thông báo qua thư điện tử Cần lưu ý là thông báo phải cung cấp đầy đủ thông tin về vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp tuyển chọn.

+ Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm những người phù hợp và chủ động tiếp cận.

b Nguồn Ứng Viên Từ Bên Ngồi Doanh Nghiệp:

Các cách tiếp cận nguồn ứng viên từ thị trường lao động có thể bao gồm:

+ Liên hệ các trung tâm dịch vụ tuyển dụng + Đề nghị nhân viên giới thiệu

+ Tham gia hội chợ việc làm + Tiếp cận các cơ sở đào tạo.

+ Chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp + Tiếp cận trực tiếp.

c Quảng Cáo Tuyển Dụng.

Quảng cáo là một cách thu hút ứng viên hữu hiệu và được các doanh nghiệp sử dụng nhiều nhất Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp vẫn chưa biết cách sử dụng công cụ này một cách hiệu quả Bởi vì, nhiều doanh nghiệp hiện nay thường mắc phải những sai lầm khi đăng quảng cáo tuyển dụng như:

+ Quá dài và vì thế tốn kém.

+ Yêu cầu chung chung nên thu hút quá nhiều ứng vên không phù hợp

+ Yêu cầu nhiều hơn mức cần thiết (ví dụ như thông thạo ngoại ngữ, số năm kinh nghiệm làm việc…) nên không thu hút được ứng viên.

+ Quảng cáo quá ngắn, không cung cấp thông tin về doanh nghiệp và vị trí cần tuyển khiến ứng viên hiểu nhầm.

+ Sử dụng các từ ngữ khó hiểu.

+ Nêu những chức danh khiến ứng viên hiểu nhầm.

+ Không thu hút người đọc, không làm cho ứng viên quan tâm, và không khuyến khích các ứng viên tiềm năng nhanh chóng nộp hồ sơ dự tuyển.

Vì vậy một quảng cáo tuyển dụng xem là tốt nếu:

+ Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp: Nêu một vài điểm nổi bật của doanh nghiệp để thu hút ứng viên.( một công ty hàng đầu, một công ty được bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao trong 5 năm liền, một công ty cam kết đầu tư cho nhân viên…)

+ Giải thích ngắn về lý do tuyển dụng: Nếu có một lý do tốt (chẳng hạn như do công việc kinh doanh phát triển) Điều này sẽ đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp đăng quảng cáo tuyển dụng nhiều lần cho cùng một chức danh Ứng viên có thể suy diễn rằng đó là vị trí không hấp dẫn

+ Mô tả những trách nhiệm chính (không phải là một bản mô tả chi tiết) + Liệt kê những yêu cầu cơ bản (khoảng 5 yêu cầu).

+ Nêu rõ các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển và địa chỉ nhận hồ sơ.

+ Khuyến khích ứng viên tiềm năng tham gia dự tuyển (chẳng hạn như mức lương cạnh tranh, mức lương tối thiểu là…, cơ hội được đào tạo…).

Cần lưu ý là đối tượng quan tâm đến quảng cáo tuyển dụng rất đa dạng, vì vậy quảng cáo có thể làm ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp Quảng cáo không nên nêu những yêu cầu về giới tính, độ tuổi, hình thể (chiều cao, cân nặng…) nếu những yêu cầu đó không liên quan gì đến công việc một cách rõ ràng Những yêu cầu vô lý sẽ làm ảnh hưởng đến độc giả mất cảm tình với doanh nghiệp Dưới đây là một ví dụ quảng cáo tuyển dụng cho vị trí đại diện bán hàng mà chúng ta đã xem xét:

CÔNG TY TNHH BÌNH MINH THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG

BÌNH MINH là một công ty giày da có uy tín lâu năm Chúng tôi cam kết cung cấp các sản phẩm chất lượng cao và thời trang Do nhu cầu phát triển thị

trường chúng tôi cần tuyển một số nhân viên Đại diện bán hàng.

Nhiệm vụ:

 Thực hiện các hoạt động bán hàngđể đạt được chỉ tiêu doanh số hàng

 Thu thập thông tin về thị trường, và các phản hồi về khách hàng  Xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng.

 Giải quyết các khiếu kiện của khách hàng.

Yêu cầu:

 Tốt nghiêp phổ thông trung học Ưu tiên tốt nghiệp đại học  Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm bán hàng.

 Hiểu về quảng cáo và các kỹ thuật bán hàng  Sẵn sàng làm việc theo thời gian linh hoạt.

Ứng viên trúng tuyển sẽ có một công việc ổn định với các cơ hội phát triển nghề nghiệp lâu dài và được hưởng mức lương xứng đáng.

Hãy gửi ngay hồ sơ dự tuyển bao gồm đơn xin việc viết tay và sơ yếu lý lịch nêu rõ quá trình làm việc về địa chỉ dưới đây:

Phòng nhân sự – Công ty TNHH Bình Minh

Số 2 đường ABC, phường 10, quận 5, TP Hồ Chí Minh

2.2.4 Đánh Giá Và Lựa Chọn.

Đánh giá và lựa chọn đúng người là một trong những quyết định khó khăn nhất của các nhà quản trị Hiệu quả làm việc của một người chỉ có thể đánh giá một cách chính xác sau một thời gian làm việc nhất định Nhưng người tuyển dụng thường phải quyết định lựa chọn ứng viên này mà không chọn những ứng viên khác sau một quá trình tìm hiểu ngắn ngủi! Trong phần này chúng ta sẽ sử dụng một số kỹ thuật đánh giá ứng viên, đặc biệt là kỹ thuật phỏng vấn Tiếp theo là những thủ tục cần thiết sau khi đã có quyết định tuyển chọn như mời nhận việc, gửi thư từ chối, chuẩn bị hợp đồng lao động…

2.2.4.1 Xác Định Phương Pháp So Sánh Ứng Viên

Hiện nay chưa có nghiên cứu cụ thể về mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn tuyển chọn mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đang sử dụng để xác định những tiêu chuẩn nào đó có độ phù hợp cao hơn Tuy nhiên, trên phạm vi chung, nghiên cứu đã chỉ ra kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp cá nhân, và trình độ học vấn có thể báo trước hiệu quả làm việc một cách tương đối chính xác Có hai phương pháp thường dùng để so sánh các ứng viên là xếp hạng và chấm điểm.

a Phương Pháp Xếp Hạng.

Theo phương pháp này các ứng viên được xếp hạng theo các tiêu chuẩn tuyển chọn Ví dụ trước khi phỏng vấn 5 ứng viên cho vị trí thư kí giám đốc, có thể chúng ta sẽ liệt kê một số những tiêu chuẩn đáng giá như: Khả năng làm việc nhóm, trình độ học vấn, kinh nghiệm… Sau khi kết thúc phỏng vấn, chúng ta sẽ xếp hạng các ứng viên theo thứ tự ứng với mỗi tiêu chuẩn mong muốn như trình bày dưới đây:

Phương pháp này có những nhược điểm là phải xác định được mức độ quan trọng của mỗi tiêu chuẩn đánh giá tổng thể Tất nhiên là sẽ dễ dàng hơn nếu có một ứng viên xuất sắc, và luôn xếp hạng cao ở tất cả các tiêu chuẩn Nhược điểm thứ hai là việc xếp hạng không tiến hành được cho đến khi đánh giá xong các ứng viên Nếu

có nhiều ứng viên thì thật là khó có thể nhớ chính xác thông tin của mỗi ứng viên, hơn nữa lại còn phải so sánh họ với nhau.

b Phương Pháp Chấm Điểm.

Theo phương pháp này sẽ chấm điểm cho mỗi ứng viên theo các tiêu chuẩn xét tuyển Điểm cho mỗi tiêu chuẩn được quy định cụ thể Ví dụ sử dụng thang điểm từ 1-5 thì điểm cho “ Kinh nghiệm làm việc” có thể được phân chia như sau:

Không có phương pháp nào là hồn hảo và tất cả chúng ta đều có thể cho điểm những ứng viên mà chúng ta thích cao hơn so với những ứng viên mà chúng ta không thích Không phải dễ dàng có được sự đánh giá khách quan Có một số lỗi mà người đánh giá thường hay mắc phải Đó là đánh giá có thể quá dễ dãi và không cho ứng viên nào điểm thấp Kết quả tất yếu là việc xác định ứng viên tốt nhất trở nên khó khăn hơn Người đánh giá có thể có khuynh hướng không suy nghĩ kỹ khi cho điểm ứng viên Điều này đặc biệt đúng khi phải đánh giá nhiều ứng viên cùng một lúc, khi đó cần phải cân nhắc mức điểm cho mỗi ứng viên trên từng tiêu chí

2.2.4.2 Các Kỹ Thuật Đánh Giá Ứng Viên.

Có nhiều cách đánh giá ứng viên khác nhau nhưng không có cách nào cho kết quả tuyệt đối chính xác Vì vậy, người ta thường kết hợp nhiều cách đánh giá để có được kết quả đáng tin cậy hơn Một số kỹ thuật đánh giá như dưới đây.

a Sàng Lọc Hồ Sơ: Hồ sơ dự tuyển của ứng viên thường cung cấp các thông tin cơ

bản về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, các thông tin cá nhân Thông tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không đủ để đánh giá tồn diện về ứng viên có thể sử dụng để loại bớt những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu.

Sàng lọc hồ sơ thường là biện pháp đánh giá được sử dụng đầu tiên trong quá trình tuyển chọn nhằm nhanh chóng loại bớt những ứng viên không phù hợp Với mục đích này, việc nghiên cứu hồ sơ chỉ dừng lại ở mức kiểm tra xem ứng viên có đáp ứng được các yêu cầu cơ bản hay không Trong nhiều trường hợp, các tiêu chuẩn như kinh nghiệm làm việc, trình độ, học vấn và chuyên môn, giới tính… Được chú trọng và đòi hỏi sự đánh giá chính xác Chẳng hạn như yêu cầu tối thiểu là tốt nghiệp đại học nhưng tốt nghiệp cao học được ưu tiên, hoặc tối thiểu 3 năm kinh nghiệm nhưng càng có nhiều kinh nghiệm càng tốt, hoặc ưu tiên nữ… Khi đó người ta phải chấm điểm hồ sơ ứng viên trên tiêu chí đó và điểm này sẽ là căn cứ ra quyết định lựa chọn cuối cùng Ví dụ về một mẫu để chấm điểm hồ sơ ứng viên: Ở vị trí nhân viên tư vấn cho một công ty tài chính.

Đã làm việc cho công ty nước ngồi  2 Trình độ chuyên môn

Cao học (tài chính, quản trị kinh doanh)  3 Đại học (kinh tế, tài chính kế tốn)  2

Một mẫu hồ sơ dự tuyển được thiết kế tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu thập được đầy đủ những thông tin cần thiết một cách nhanh chóng và giúp so sánh hồ sơ các ứng viên dễ dàng hơn Một mẫu hồ sơ dự tuyển cần cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết cho quá trình tuyển dụng Các thông tin cần thiết thường bao gồm:

 Vị trí dự tuyển

 Các thông tin cá nhân: Họ tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ liên lạc, sở thích

 Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn  Kinh nghiệm làm việc

 Mức lương mong muốn và các điều kiện làm việc  Tên và địa chỉ liên lạc của những người giới thiệu.

b Kiểm Tra, Trắc Nghiệm.

Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm được sử dụng để giúp các nhà quản trị ra quyết định lựa chọn và thông thường phân chia thành 3 nhóm:

 Kiểm tra kỹ năng và năng lực.

Các bài kiểm tra này giúp xác định liệu ứng viên có những kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc không Ví dụ như bài kiểm tra kỹ năng nghe điện thoại cho ứng viên dự tuyển vị trí nhân viên tổng đài hoặc bài kiểm tra kỹ năng giải quyết tình huống công việc đối với một vị trí quản lý…Các bài kiểm tra này sẽ giúp đánh giá liệu ứng viên có những kiến thức và sự khéo léo cần thiết để làm công việc không

 Trắc nghiệm tâm lý.

Trắc nghiệm tâm lý nhằm kiểm tra liệu ứng viên có tiềm năng hoặc khả năng để đáp ứng nhu cầu của công việc hay không Các trắc nghiệm tâm lý giúp xác định tính cách cá nhân của ứng viên, chẳng hạn như hướng nội hay hướng ngoại, có dễ hồ đồng không, có sở thích gì, điều gì là quan trọng nhất đối với họ Các trắc nghiệm tâm lý nếu được sử dụng đúng, có thể cung cấp những thông tin hữu ích để xem một ứng viên có đáp ứng yêu cầu hay không.

 Kiểm tra sức khoẻ.

Đây là hình thức mà doanh nghiệp Việt Nam , thông thường người ta chỉ thực hiện khi có bằng chứng rõ ràng về sự liên quan trực tiếp giữõa sức khoẻ và yêu cầu công việc Kiểm tra sức khoẻ giúp xác định liệu ứng viên có đủ khả năng về thể lực để làm việc không

c Phỏng Vấn.

Phỏng vấn là cơ hội để tìm hiểu sâu hơn các thông tin mà ứng viên đã cung cấp trong hồ sơ tuyển dụng và thu thập thêm các thông tin cần thiết khác Quan sát phản ứng của ứng viên với các câu hỏi còn giúp đánh giá được khả năng giao tiếp và khả năng diễn đạt của họ.

 Để xác định liệu ứng viên có phù hợp với công việc hay không;  Để xác định liệu công việc có phù hợp cho ứng;

 Để đánh giá ứng viên;

 Để nhận được thông tin về ứng viên và cung cấp thông tin về doanh nghiệp;  Để tìm hiểu động cơ làm việc của ứng viên.

Phỏng vấn tuyển dụng có thể được định nghĩa như sau: Là một hoạt động

trao đổi thông tin trực tiếp được thiết kế để khám phá những sự thật về kiếnthức, kinh nghiệm, thành công và thất bại trong quá khứ cũng như động cơ làmviệc của ứng viên nhằm xác định xem liệu họ có thể làm tốt công việc hay không.

Phỏng vấn có thể được dùng trong những giai đoạn khác nhau của quy trình tuyển chọn:

 Phỏng vấn sơ tuyển: Nhằm loại bỏ ngay ứng những viên không đủ tiêu chuẩn dự tuyển Phỏng vấn sàng lọc chỉ kéo dài 5-10 phút.

 Phỏng vấn đánh giá: Để đánh giá và chọn ra một số ứng viên phù hợp nhất  Phỏng vấn lựa chọn: Để ra quyết định tuyển chọn.

Nhiều doanh nghiệp chỉ thực hiện phỏng vấn một lần nhưng có nhiều doanh nghiệp thực hiện cả 3 lần Vì phỏng vấn tốn nhiều thời gian nên số lượng ứng viên cho phỏng vấn đánh giá và phỏng vấn lựa chọn thường hạn chế, phỏng vấn trong tuyển dụng thường có một số hình thức cơ bản sau:

 Phỏng vấn tự do:

+ Người phỏng vấn tự do đặt câu hỏi và khuyến khích ứng viên trả lời một cách thoải mái (không ngắt lời, không tranh luận, không đột ngột thay đổi đề tài) Người phỏng vấn có thể hỏi những câu hỏi hồn tồn khác nhau với những ứng viên khác nhau

 Hình thức phỏng vấn này cho phép người phỏng vấn khai thác sâu hơn những điểm mà họ cho là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên Tuy nhiên, phỏng vấn thường tốn nhiều thời gian, độ tin cậy thấp, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của người phỏng vấn, khó so sánh giữa các ứng viên vì vậy thường chỉ sử dụng trong lần phỏng vấn cuối cùng.

 Phỏng vấn theo cấu trúc định trước:

+ Người phỏng vấn sử dụng một bảng câu hỏi chuẩn và đặt câu hỏi theo một trình tự cố định cho tất cả các ứng viên Hình thức phỏng vấn này có ưu điểm là dễ thực hiện, dễ so sánh ứng viên, và có độ tin cậy cao hơn so với kiểu phỏng vấn tự do Nhược điểm của kiểu phỏng vấn theo cấu trúc định trước là hạn chế cơ hội cho các câu hỏi khai thác thêm của người phỏng vấn.

+ Hiện nay, phỏng vấn tuyển dụng thường kết hợp cả hai hình thức, người phỏng vấn sẽ sử dụng một bảng câu hỏi chuẩn cho tất cả các ứng viên nhưng vẫn đặt các câu hỏi khác để khai thác thông tin khi cần thiết.

Dưới đây là phần thực hiện các kỹ thuật phỏng vấn đánh giá:c1 Chuẩn Bị:

 Nghiên cứu hồ sơ ứng viên:

Không phải tất cả các thông tin trong hồ sơ ứng viên đều chính xác và đáng tin cậy Khi đọc hồ sơ ứng viên cần lưu ý những điểm không rõ hay không nhất quán để làm sáng tỏ phỏng vấn Những điểm cần xem xét đó là:

 Lịch sử làm việc không rõ ràng: Ứng viên có thể nêu nhiều kinh nghiệm làm việc cũng như thành tích đã đạt được nhưng cũng không cung cấp thông tin cụ thể về tổ chức mà họ đã làm việc và thời gian làm việc Hồ sơ ứng viên nêu rõ lịch sử làm việc theo thứ tự thời gian và nêu rõ ngày bắt đầu chấm dứt hợp đồng lao động của mỗi công việc đã làm