Quản trị chiến lược ở Tập đoàn bưu chính Viễn Thông Việt Nam VNPT.doc

Quản trị chiến lược ở Tập đoàn bưu chính Viễn Thông Việt Nam VNPT

Lời mở đầu

Toàn nhân loại đã bước vào thế kỷ 21, thế kỷ bắt đầu với nhiều thay đổi đáng kể trong môi

trường kinh doanh toàn cầu như: Nhiều công nghệ mới liên tục ra đời, những quy định về quản lý chất lượng ngày càng chặt chẽ hơn, môi trường thiên nhiên có nhiều diễn biến bất thường khắp các châu lục, Sự hoạt động của doanh nghiệp phải gắn với toàn cục của nền kinh tế với sự hoà nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh nhằm giành thắng lợi trong các cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt và dữ dội trong phạm vi quốc gia, quôc tế và toàn cầu Trong bối cảnh đó mỗi doanh nghiệp đều có những cơ hội mới để khai thác, đồng thời vừa phải đối mặt với nhiều nguy cơ cần ngăn chặn, hạn chế Chính vì vậy, để thích nghi với môi trường kinh doanh đạt hiệu quả cao và thành công lâu dàì đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đều phải có tư duy chiến lược, nghĩa là phải có tầm nhìn dài hạn nhằm hướng tới sự mềm dẻo cần thiết đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trước những diễn biến môi trường như hiện nay Muốn đạt được điều đó thì các doanh nghiệp phải hết sức chú trọng đến công tác quản trị chiến lược.

Vì thế em đã chọn đề tài :” Quản trị chiến lược ở Tập đoàn bưu chính ViễnThông Việt Nam VNPT“ để có thể có một cái nhìn tổng quát về công tác quản trị

chiến lược của các doanh nghiệp ở Việt Nam trong một môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay.

CHƯƠNG I

Một số lí luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiếnlược

1 Những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh

1.1 Các quan điểm về chiến lược kinh doanh

Hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh,nhưng tùy theo vào mục tiêu nghiên cứu và từng giai đoạn từng thời kì phát triển kinh tế khác nhau mà các nhà kinh tế học có những quan niệm khác nhau về chiến lược:

Năm 1962,Chandler định ngĩa chiến lược như là ”việc xác định các mục tiêu,mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này “

Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”.

F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”.

Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu các chính sách,và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ “

Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có nhiều những thay đổi nhanh chóng :”Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạnh các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi,để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan “.

Theo Michael Porter :”Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt.Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo “

1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Từ những quan niệm trên ta có thể khái quát khái niệm chiến lược kinh doanh như sau:

“Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định.” Nói cách khác, chiến lược là:

* Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)

* Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?

* Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?

* Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)? * Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)?

* Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?

Chiến lược mang trong nó những đặc trưng cơ bản sau:

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kì và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn,khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai.Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế,xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do t ính định hướng của chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng,đến tổ chức thực hiện, đánh giá , kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

- Chiến lược kinh doanh mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh,các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.

- Mội quyết định chiến lược quan trong trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện.đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao.Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn,sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với danh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp - Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.

- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.

- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường.Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động,mở rộng thì trường và phát triển sản phẩm.

2.Quản trị chiến lược

2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng nên trong thực tế người ta áp dụng nhiều quan điểm ,định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được các mục đích của tổ chức.

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

Nhưng có một định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận: Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.

2.2 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ, chính vì thế việc phải quản trị chiến lược kinh doanh có một ý nghĩa rất quan trọng:

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mongmuốn.Nhưvậysẽkhuyến

khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường.Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt , thích nghi với môi trường Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

Tuy nhiên bên cạnh những vai trò to lớn của mình thì quản tri chiến lược còn có những mặt hạn chế của nó:

- Nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lược kinh doanh cần nhiều thời gian và sự nỗ lực Tuy nhiên, một khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược kinh doanh thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích hơn

- Các kế hoạch chiến lược kinh doanh có thể bị quan niệm một các sai lầm là chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Các nhà Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện mà không đếm xỉa đến các thông tin bổ sung Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn quản trị chiến lược kinh doanh Kế hoạch chiến lược kinh doanh phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi, và doanh nghiệp có thể quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi

Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn Khó khăn

này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước Thực ra việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ hơn

Một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược kinh doanh mà là tại người vận dụng nó Hiển nhiên, các doanh nghiệp cần phải "đề ra kế hoạch để mà thực hiện" nếu bất kỳ dạng kế hoạch hoá nào có khả năng mang lại hiệu quả

2.3 Các cấp quản trị chiến lược

Trong doanh nghiệp quản trị chiến lược có thể tiến hành ở các cấp độ khác nhau Thông thường người ta đưa ra ba cấp chiến lược :

2.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty là chiến lược kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn bộ công ty Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành.

Doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiến lược sau:

-Các chiến lược tăng trưởng trong đó bao gồm các chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng

trưởng bằng con đường hội nhập, tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá -Các chiến lược suy giảm

-Chiến lược đổi mới

A,Chiến lược tăng trưởng

Các chiến lược nhằm vào việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp thường được gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo Bao gồm:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập - Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá

* Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào

Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại - Thâm nhập thị trường:

Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing

- Phát triển thị trường:

Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng

- Phát triển sản phẩm:

* Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết)

Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện

Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết) - Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc

Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều)

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang + Chiến lược hợp nhất

Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một

cách tự nguyện Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược

+ Chiến lược thôn tính

+ Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):

Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân

liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thì phần,

* Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá

Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế

cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại Có nhiều lý do để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến lược đa dạng hoá thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị

Có 2 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá - Đa dạng hoá liên quan

Đa dạng hoá liên quan là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ

B, Chiến lược suy giảm

Chiến lược này thích hợp khi hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, và làm ăn có lãi, khi nào kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà hãng đang theo đuổi

Có 4 loại chiến lược suy giảm: 1- Cắt giảm chi phí:

Đây là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường

2-Thu lại vốn đầu tư:

Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động, thu hồi vốn đầu tư

Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

3-Thu hoạch:

Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào

Đây là lựa chọn tốt nhất khi doanh nghiệp muốn thoát khỏi sự suy thoái của ngành Chiến lược thu hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm toàn bộ các khoản đầu tư mới về thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển Kết cục không thể tránh khỏi là doanh nghiệp sẽ đánh mất thị phần (Bởi vì nó sẽ không còn tiếp tục đầu tư vào kinh doanh ở lĩnh vực này) và dòng tiền sẽ tăng lên Tuy nhiên cuối cùng dòng tiền sẽ giảm và ở giai đoạn này doanh nghiệp nên rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh

C, Chiến lược đổi mới

Chiến lược đổi mới có thể nói là một trong những chiến lược có tác động bên ngoài mạnh

nhất Trước hết, đổi mới có thể khôi phục sự tăng trưởng của doanh nghiệp Ngược lại, đổi mới sản xuất cũng có thể làm ngừng mức tăng trưởng Đổi mới cũng có thể tác động đến cơ cấu cạnh tranh Đổi mới cũng cũng có thể làm mất đi cạnh tranh Đổi mới được tiến hành trong quá trình tác nghiệp tạo ra cho doanh nghiệp một lợi thế về chi phí Đổi mới sản phẩm và đổi mới dịch vụ giúp doanh nghiệp tăng cường sự phân biệt giữa doanh nghiệp đổi mới với các doanh nghiệp khác

2.3.2 Chiến lược cấp cơ sở(đơn vị kinh doanh )

1-Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh * Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn

* Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh

* Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm)

Là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các

đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm) Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù

* Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt

Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả hai chiến lược Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp

2- Chiến lược đầu tư

Những chiến lược này bảo vệ doanh nghiệp trước áp lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tồn tại trong giai đoạn cạnh tranh ác liệt, tạo ra các rào cản, chống xâm nhập từ bên ngoài

Khi chọn lựa chiến lược đầu tư, cần xem xét hai yếu tố quan trọng: (1) Vị thế cạnh tranh của Doanh nghiệp

Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh được thể hiện thông qua thị phần và năng lực phân biệt riêng có của doanh nghiệp

(2) Giai đoạn phát triển của ngành

Mỗi giai đoạn phát triển của ngành chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau do vậy

có ảnh hưởng khác nhau đến chiến lược đầu tư của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi

thế cạnh tranh

3- Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh theo chu kỳ sống của sản phẩm

* Giai đoạn giới thiệu sản phẩm

* Giai đoạn tăng trưởng/phát triển của sản phẩm

Mục tiêu chiến lược của giai đoạn này là phải làm cách nào đảm bảo nguồn lực để tăng trưởng cùng với thị trường Nguồn lực được sử dụng tập trung vào các hoạt động marketing là chính Trong giai đoạn này cũng cần kết hợp với các chiến lược R&D như đổi mới tiến trình (giảm phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm), và phát triển sản phẩm ( cải tiến chất lượng hoặc đặc tính của sản phẩm hiện có) nhằm tăng trưởng sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh

* Giai đoạn bão hoà/ chín muồi của sản phẩm

- Tìm kiếm những khúc thị trường hoặc hốc thị trường trước đó chưa khai thác - Cải tiến chất lượng, mẫu mã và tạo ra tính năng mới của sản phẩm

- Cải tiến hiệu quả sản xuất, hiệu quả tiếp thị va các khâu liên quan khác * Giai đoạn suy thoái của sản phẩm

- Cắt giảm chi phí, thu hẹp phạm vi hoạt động để chuẩn bị giải thể/ thanh lý sản phẩm - Phục hồi nguyên trạng bằng cách cải tiến sản phẩm hoặc tái chu kỳ hoá vòng đời sản phẩm ( rất khó thực hiện)

2.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp

- Chiến lược sản xuất/tác nghiệp - Chiến lược tài chính

- Chiến lược nghiên cứu và phát triển - Chiến lược quản trị nguồn nhân lực - Chiến lược Quản trị hệ thống thông tin - Chiến lược marketing

2.4 Quá trình quản trị chiến lược

2.4.1 Lựa chọn chiến lược

* Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược

kinh doanh Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược là việc trên cơ sở hệ thống

mục tiêu đã xác định các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp Chất lượng của hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khác như đầu tư, đổi mới tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân,

* Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kì cụ thể cần quán triệt một số yêu cầu sau: Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh Thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược:

Thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng Thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi Thứ.năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

* Các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược - Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp

- Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chuyên môn - Khả năng tài chính - Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh - Phản ứng của các đối tượng liên quan - Thời điểm bắt đầu triển khai

* Quy trình lựa chọn chiến lược

Quy trình lựa chọn chiến lược gồm bốn bước - Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Mục đích của bước này là xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như làm rõ chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi Nhận biết chiến lược hiện tại chính xác là cơ sở để khẳng định lại chiến lược đã có cũng như lựa chọn chiến lược mới

- Phân tích danh mục vốn đầu tư

Đây là bước doanh nghiệp sử dụng mô hình thích hợp để đánh giá xem hoạt động đầu tư (đơn vị kinh doanh chiến lược nào ở thị trường bộ phận nào đem lại cho doanh nghiệp những lợi thế hay bất lợi gì

- Lựa chọn chiến lược

Đây là bước trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã lựa chọn và sử dụng công cụ thích hợp để quyết định chiến lược của thời kỳ xác định

- Đánh giá chiến lược đã được lựa chọn

Ở bước này cần kiểm tra đánh giá lại xem các mục tiêu chiến lược cũng như các chiến lược đã lựa chọn có đúng đắn phù hợp với điều kiện cụ thể của môi trường và thị trường hay không Việc đánh giá chiến lược đã lựa chọn đảm bảo chiến lược đã hoạch

định là có cơ sở khoa học và đảm bảo tính khả thi

2.4.2 Tổ chức thực hiện chiến lược

* Tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành

công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Về mặt bản chất, thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác là chuyển từ “lập kế hoạch các hành động" sang "hành động theo kế hoạch"

* Các nguyên tắc triển khai thực hiện chiến lược

- Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược

- Trong trường hợp môi trường kinh doanh không biến động ngoài giới hạn đã dự báo, các kế hoạch triển khai phải nhất quán và nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược - Kế hoạch càng dài hạn hơn, càng mang tính khái quát hơn; kế hoạch càng ngắn hạn hơn thì tính cụ thể càng phải cao hơn

- Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình triển khai chiến lược một cách có hiệu quả

- Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự tham gia và ủng hộ nhiệt tình của họ

- Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực hiện các thay đổi cần thiết đối với các hoạt động có liên quan

* Nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện chiến lược

Thứ nhất: Thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh ngắn gọn hơn

Thứ hai, thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục tiêu chiến lược, xác định nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận

Thứ ba, phân phối các nguồn lực

Thứ tư, hoạch định và thực thi các chính sách kinh doanh

Thứ năm , làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin, phát huy nền nếp văn hoá hỗ trợ cho chiến lược, quản trị sự thay đổi, thích nghi giữa sản xuất và điều hành

2.4.3 Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược

* Mục tiêu của hoạt động kiểm tra trong quản trị chiến lược kinh doanh là đánh giá xem chiến lược kinh doanh có đảm bảo tính đúng đắn hay không? (phương án chiến lược kinh doanh có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay không?) và việc triển khai

thực hiện chiến lược kinh doanh có diễn ra đúng như nó cần phải diễn ra hay không? Đồng thời không phải chỉ đánh giá mà điều quan trọng là đưa ra được các giải pháp điều chỉnh khi thấy cần thiết

* Yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh

- Phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với mọi giai đoạn quản trị chiến lược

kinh doanh

- Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt - Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước

- Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu

* Nội dung chủ yếu của kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh - Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh

- Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra

- Đánh giá chiến lược kinh doanh theo tiêu chuẩn đã xây dựng

Để đánh giá chiến lược kinh doanh một cách đầy đủ, phải dựa trên cơ sở đánh giá sự tác

động của từng nhân tố môi trường kinh doanh và đánh giá các mục tiêu chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào các tiêu chuẩn đã xây dựng để giải đáp các câu hỏi: có phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh không? Trong thực tế, tùy thuộc vào cách xây dựng chiến lược kinh doanh cũng như hệ thống chỉ tiêu chiến lược kinh doanh để đề ra phương pháp đánh giá thích hợp

* Điều chỉnh chiến lược kinh doanh

Trên cơ sở kết luận của đánh giá chiến lược kinh doanh phải thực hiện những điều chỉnh cần thiết nhằm thay đổi nhiều hoặc ít những mục tiêu (chỉ tiêu) của chiến lược kinh doanh Những điều chỉnh còn liên quan cả đến các giải pháp nhằm thực hiện được các mục tiêu (chỉ tiêu) đã xác định

* Điều kiện kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh có hiệu quả - Đảm bảo cơ sở thông tin

- Sử dụng kết quả đánh giá của hoạt động kiểm toán - Sử dụng thông tin do tính chi phí kinh doanh cung cấp

CHƯƠNG II

Thực trạng về quản trị chiến lược của Tập đoàn Bưu chínhViễn thông Việt Nam VNPT

1.Giới thiệu khái quát về tổng công ty bưu chính viễn thông Việt nam VNPT

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Trước khi được thành lập thì VNPT đã trải qua giai đoạn quan trọng:

* Ngày 7/4/1990, Hội đồng Bộ trưởng quyết định chuyển giao chức năng quản lý nhà nước của Tổng cục Bưu điện sang Bộ Giao thông vận tải và ra nghị quyết thành lập Tổng Công ty BC-VT Ông Đặng Văn Thân được bổ nhiệm giữ chức Tổng Giám đốc * Cuối 1989, đầu 1990, những tổng đài kỹ thuật số Alcatel E10B đầu tiên được lắp đặt tại TP.HCM và Hà Nội Tiếp đó, các Công ty Viễn thông Quốc tế - VTI; Viễn thông Liên tỉnh - VTN; Điện toán và Truyền số liệu - VDC; Bưu chính Liên tỉnh và Quốc tế - VPS; các Công ty Dịch vụ kỹ thuật và Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị bưu chính viễn thông - COKYVINA và POTMASCO II được thành lập

* Tháng 10/1992, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định thành lập lại Tổng cục Bưu điện Ông Đặng Văn Thân được bổ nhiệm giữ chức Tổng Cục trưởng Lúc này, mô hình và tổ chức hoạt động của Tổng Công ty cũng có nhiều thay đổi tích cực Tổng Công ty tách khỏi chức năng quản lý nhà nước và trở thành đơn vị sản xuất, kinh doanh, quản lý khai thác và cung cấp các dịch vụ bưu chính, viễn thông trực thuộc Tổng cục Bưu điện

* Toàn ngành bước vào triển khai Chiến lược tăng tốc phát triển Bưu chính Viễn thông Tháng 8/1993, tuyến cáp quang đường trục Hà Nội-Tp.HCM dung lượng 34Mb/s đầu tiên được đưa vào sử dụng Tháng 10 cùng năm, hệ thống vi ba số băng rộng dung lượng 140Mb/s được đưa vào khai thác trên tuyến trục Bắc-Nam Tháng 12/1993 ghi nhận một sự kiện lịch sử của Bưu điện Việt Nam: Mạng viễn thông liên tỉnh được số hoá trên toàn bộ 53/53 tỉnh, thành phố trong cả nước Cũng trong năm 1993, mạng thông tin di động MobiFone sử dụng công nghệ GSM lần đầu tiên được đưa vào khai thác ở Việt Nam

Đến tháng 4/1995 sự kiện quan trọng đã dẫn đến sự ra đời của VNPT như ngày nay, nhận thấy rõ tiềm năng và vai trò chủ đạo của Tổng Công ty, Chính phủ quyết định thành lập Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam theo mô hình

Tổng Công ty 91 trực thuộc Chính phủ với tên giao dịch quốc tế viết tắt là VNPT Đây là một bước chuyển biến mới về chất, công tác quản lý Nhà nước được tăng cường do tách bạch rõ với sản xuất và kinh doanh Chính phủ đã ra quyết định bổ nhiệm ông Đỗ Trung Tá giữ chức vụ Chủ tịch HĐQT VNPT Cũng trong năm này, Chính phủ đã quyết định cho thành lập một số doanh nghiệp mới khác cùng kinh doanh trên thị trường BCVT và CNTT như: Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội - Viettel; Công ty Cổ phần Bưu chính Viễn thông Sài gòn - SPT

Tên đầy đủ: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam

Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Posts and Telecommunications Group

Tên viết tắt: VNPT

Trụ sở: 57 Huỳnh Thúc Kháng, Q.Đống Đa, Tp Hà Nội

Văn phòng: 84.4.35775104 - Fax: 84.4.37741093 - E-mail: vanphong@vnpt.com.vn

Website: 84.4.37741513, www.vnpt.com.vn - E-mail: vnpt_website@vnpt.com.vn

VNPT có nhiệm vụ kinh doanh theo quy hoạch,kế hoạch và chính sách của Nhà nước,bao gồm trực tiếp thực hiện các hoạt động đầu tư,sản xuất, kinh doanh hoặc đầu tư vào doanh nghiệp khác trong các ngành, nghề lĩnh vực sau:

+ Dịch vụ viễn thông đường trục

+ Dịch vụ viễn thông-công nghẹ thông tin + Dịch vụ truyền thông

+ Khảo sát, tư vấn , thiết kế, lắp đặt bảo dưỡng các công trình viễn thông và CNTT + Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu,cung ứng vật tư thiết bị viễn thông và CNTT + Dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng

+ Dịch vụ quảng cáo

+ Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng + Các ngành , nghề khác theo quy định của pháp luật

Mục tiêu hoạt động của VNPT là kinh doanh có lợi, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu đầu tư tại VNPT và vốn của VNPT đầu tư tại các doanh nghiệp khác; Tối đa hoá hiệu qủa hoạt động của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam; Phát triển thành tập đoàn kinh tế có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hoá cao; kinh doanh đa ngành, trong đó viễn thông và CNTT là các ngành, nghề kinh doanh chính; gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học, công nghệ, nghiên cứu, đào tạo; có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế; làm nòng cốt để ngành bưu chính, viễn thông VIệt Nam phát triển nahnh và bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu qủa

VNPT có nhiệm vụ kinh doanh theo quy hoạch, kế hoạch và chính sách của Nhà nước, baogồm trực tiếp thực hiện các hoạt động đầu tư, sản xuất, kinh doanh hoặc đầu tư vào doanh nghiệp khác trong các ngành, nghề lĩnh vực chủ yếu gồm: dịch

vụ viễn thông đường trục; dịch vụ viễn thông – CNTT; dịch vụ truyền thông; khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông và CNTT; sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin; dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng; dịch vụ quảng cáo; kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng và các ngành nghề khác

Vốn điều lệ của VNPT tại thời điểm 1/1/2006 là 36.955.000.000.000 đồng

1.2 Cơ cấu tổ chức của tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam VNPT

* Ngày 09/01/2006, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 06/2006/QĐ-TTg về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn BCVT Việt Nam

* Ngày 21/2/2006, Phó Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đã ký Quyết định số 349/QĐ-TTg bổ nhiệm các thành viên Hội đồng Quản trị của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Theo đó, ông Phạm Long Trận, Uỷ viên thường trực HĐQT - Tổng Giám đốc VNPT được bổ nhiệm Quyền Chủ tịch HĐQT Tập đoàn BCVT Việt Nam * Ngày 26/3/2006 tại Hà Nội, Tập đoàn BCVT Việt Nam tổ chức Lễ công bố Quyết định của Chính phủ về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn BCVT Việt Nam, chính thức ra mắt và bắt đầu đi vào hoạt động.

Cơ cấu tổ chức của VNPT bao gồm: Cơ quan quản lý, điều hành Tập đoàn; 4 đơn vị trực thuộc; 39 đơn vị thành viên; 4 đơn vị trực thuộc gồm: Bưu điện Trung ương, Công ty VTN, Công ty VTI và Trung tâm Thông tin và Quan hệ công chúng; 39 đơn vị thành viên gồm: Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, các công ty con do VNPT nắm 100% vốn điều lệ, các công ty con do VNPT nắm trên 50% vốn điều lệ, công ty liên kết và đơn vị sự nghiệp đào tạo, y tế; Các công ty con do VNPT nắm 100% vốn là Công ty Viễn thông I, II, III, VDC, VASC; Các công ty con do VNPT nắm trên 50% vốn là: VMS, Vinaphone, Tài chính Bưu điện, Postef, Cổ phần Vật liệu Bưu điện, Cổ phần In Bưu điện, Cokyvina, Cổ phần Vật tư Bưu điện, Cổ phần Phát triển công trình viễn thông, Cổ phần Vật liệu Xây dựng Bưu điện, Cổ phần Tư vấn đầu tư và xây dựng Bưu điện, Cổ phần Thiết bị điện thoại; Các công ty liên kết là: Sacom, Kasati, CT-IN, Cổ phần Đầu tư và xây dựng Bưu điện, Cổ phần Niên giám điện thoại và những trang vàng 1, Cổ phần Niên giám điện thoại và những trang vàng 2, Liên doanh sản xuất thiết bị viễn thông, Liên doanh VinaDeasung, VKX, Focal, Vina-GSC, Vineco, Trách nhiệm hữu hạn Các hệ thống viễn thông, Trách nhiệm hữu hạn Sản xuất thiết bị viễn thông Teleq.

Đơn vị sự nghiệp đào tạo, y tế gồm Học viện CNBCVT, Bệnh viện Bưu điện I, II, III, Bệnh viện Điều dưỡng và Phục hồi chức năng Bưu điện I, II, Trung tâm Điều dưỡng và Phục hồi chức năng Bưu điện III.

1.3 Đặc điểm sản phẩm Bưu chính viễn thông

Sản phẩm ngành Bưu điện thuộc loại sản phẩm dịch vụ truyền thông, là hạng mục năng động nhất trong nhóm dịch vụ kinh doanh Nó vừa là dịnh vụ tiêu dùng, vừa là dịch vụ sản xuất.

Sản phẩm Bưu điện là dịch vụ tiêu dùng khi nó đáp ứng các nhu cầu về thông tin liên lạc trong đời sống sinh hoạt hàng ngày của dân cư Nó là dịch vụ sản xuất khi nó tham gia vào quá trình sản xuất lưu thông, truyền tải các thông tin dịch vụ cần thiết phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh.

* Dịch vụ ngành Bưu điện mang đầy đủ tính chất chung của sản phẩm dịch vụ: - Tính phi vật chất của sản phẩm.

- Tính không tách rời nguồn gốc

- Qúa trình sản xuất diễn ra đồng thời với quá trình tiêu thụ sản phẩm

- Chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng do các yếu tố khách quan như: thời tiết, khí hậu

* Ngoài những tính chất trên, sản phẩm dịch vụ Bưu điện còn có một số đặc thù riêng: - Tính chất dây chuyền trong sản xuất dịch vụ:

Đối với ngành Bưu điện, sự liên kết trong tác nghiệp để thực hiện hoàn chỉnh một công việc đòi hỏi phải trải qua nhiều khâu, nhiều công đoạn đan chéo nhau Để cung cấp một dịch vụ đòi hỏi sự tham gia của nhiều đơn vị, nhiều bộ phận ở những vị trí cách xa nhau, có khi trong cùng một lúc.

- Tính không đồng đều về thời gian và không gian

Tính chất đa dạng về nhu cầu khiến cho mạng lưới dịch vụ Bưu điện luôn luôn phải đảm bảo được độ tin cậy và an toàn mạng lưới để hoạt động trong mọi điều kiện, mọi hoàn cảnh Vì thế mạng lưới hoạt động phải đủ lớn và hiện đại để đảm bảo lưu thoát hết khối lượng nghiệp vụ trong những ngày, giờ có tải trọng lớn.

1.4 Một số kết quả đạt được giai đoạn 2006-2010

Năm 2006, VNPT đạt tổng doanh thu 38.329 tỷ đồng (tương đương 2,4 tỷ USD), vượt 3,28% kế hoạch, tăng 14,92% so với năm 2005; nộp ngân sách Nhà nước 6.300 tỷ đồng, vượt 11,33% kế hoạch, tăng 24,42% so với giá trị thực hiện năm 2005 Đã phát triển mới 4,5 triệu thuê bao điện thoại, vượt kế hoạch 8,76%, nâng tổng số thuê bao hiện có lên gần 18 triệu (trong đó có 8 triệu thuê bao cố định và 10 triệu thuê bao di động, đạt mật độ trên 21 máy/100 dân, góp phần quan trọng đưa mật độ sử dụng điện thoại của Việt Nam lên 30,5 máy/100 dân Số lượng thuê bao Internet tốc độ cao MegaVNN phát triển mới đạt 151.000 thuê bao, tăng 75% so với năm 2006, nâng tổng số thuê bao MegaVNN lên 226.000, trên tổng số khoảng 1.800.000 thuê bao Internet quy đổi của VNPT hiện nay

Năm 2007 là năm thứ hai VNPT thực hiện kế hoạch 5 năm giai đoạn 2006-2010 cũng là năm chính thức triển khai toàn diện công tác đổi mới tổ chức, hệ thống