Phân tích tác động của các yếu tố môi trường ngành tác động lên doanh nghiệp.docx

26 5.8K 21
Phân tích tác động của các yếu tố môi trường ngành tác động lên doanh nghiệp.docx

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

Thông tin tài liệu

Phân tích tác động của các yếu tố môi trường ngành tác động lên doanh nghiệp.

1 LỜI MỞ ĐẦU Trong điều kiện biến động môi trường kinh doanh nay, hết, có điều mà cơng ty biết chắn, thay đổi Q trình quản trị chiến lược hướng đi, hướng giúp tổ chức vượt qua sóng gió thương trường, vươn tới tương lai nỗ lực khả Đây kết nghiên cứu khoa học Đây kết nghiên cứu khoa học sở thực tiễn kinh doanh nhiều công ty Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức chủ động thay bị động việc vạch rõ tương lai mình, cho phép tổ chức tiên phong gây ảnh hưởng mơi trường hoạt động Chính lẽ em chọn đề tài: “Phân tích tác động yếu tố môi trường ngành tác động lên doanh nghiệp.” Đây vấn đề quan trọng mà doanh nghiệp cần phải nghiên cứu đưa định chiến lược Kết cấu đề án gồm chương: Chương I: Tổng quan quản trị chiến lược Chương II: Phân tích tác động yếu tố mơi trường ngành lên doanh nghiệp Chương III: Thực trạng quản trị chiến lược Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Lê Văn Tâm nhiệt tình hướng dẫn em nghiên cứu hoàn thành đề án Tuy nhiên điều kiện thời gian hạn hẹp đồng thời kinh nghiệm thân cịn nên đề tài khó tránh khỏi thiết sót Rất mong đóng góp ý kiến thầy giáo bạn sinh viên để đề án hoàn thiện hơn! Em xin chân thành cảm ơn! SINH VIÊN SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2 Chương I Tổng quan quản trị chiến lược Định nghĩa quản trị chiến lược: Hiện có nhiều định nghĩa khác quản trị chiến lược Tôi xin giới thiệu định nghĩa quản trị chiến lược sử dụng rộng rãi khoá đào tạo chuyên sâu quản trị kinh doanh Anh, Mỹ… nhiều nhà kinh tế chấp nhận: “Quản trị chiến lược nghệ thuật khoa học việc xây dựng, thực đánh giá định tổng hợp giúp cho tổ chức đạt mục tiêu nó.” Nội dung quản trị chiến lược: Nội dung trình quản trị chiến lược chia làm ba giai đoạn chủ yếu hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược đánh giá chiến lược 1.Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược q trình đề cơng việc cần thực công ty, tổ chức nghiên cứu để rõ nhân tố mơi trường bên bên doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn số chiến lược thay Đôi giai đoạn hoạch định chiến lược quản trị chiến lược gọi lập kế hoạch chiến lược Sự khác biệt quản trị chiến lược lập kế hoạch chiến lược quản trị chiến lược bao gồm thêm thực thi chiến lược đánh giá chiến lược Các bước công việc giai đoạn hoạch định chiến lược: 1) Chức nhiệm vụ: Chỉ vai trò, chất nội dung doanh nghiệp 2) Đánh giá mơi trường bên ngồi: Chỉ chất việc đánh giá mơi trường bên ngồi, nội dung cơng cụ đánh giá 3) Đánh giá môi trường nội bộ: Bản chất đánh giá nội bộ, công tác đánh giá mặt hoạt động cơng ty 4) Phân tích lựa chọn chiến lược: Sử dụng mơ hình, kết hợp đánh giá định tính định lượng, chọn mơ hình chiến lược hợp lý cho công ty Thực thi chiến lược Thực thi chiến lược gọi giai đoạn hành động quản trị chiến lược Thực thi có nghĩa động viên người lao động ban giám đốc, để biến chiến lược hoạch định thành hành động cụ thể Ba cơng việc thực thi chiến lược thiết lập mục tiêu thường niên, sách cho phận, phân bổ nguồn lực Giai đoạn thường coi giai đoạn khó khăn quản trị chiến lược, khơng địi hỏi nhạy cảm, tâm hy sinh Các bước công việc giai đoạn thực thi chiến lược: 1) Đề định quản trị: Đề mục tiêu thường niên, sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hố cơng ty… 2) Triển khai chiến lược cơng tác marketing, tài kế tốn, nghiên cứu phát triển…: quy định, sách cơng tác marketing, tài kế tốn, nghiên cứu hệ thống thông tin Đánh giá chiến lược Giai đoạn cuối quản trị chiến lược đánh giá chiến lược Vì nhân tố mơi trường bên bên ngồi doanh nghiệp ln biến động nên chiến lược bị thay đổi tương lai Các bước công việc giai đoạn đánh giá chiến lược: 1) Xem xét lại chiến lược: Xem xét lại nhân tố bên bên doanh nghiệp sử dụng làm sở cho việc hoạch định chiến lược SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2 2) Đánh giá lại chiến lược: Đánh giá mức độ thực tổ chức thực tế 3) Thực sửa đổi cần thiết: Dựa vào kết hai bước trên, tiến hành điều chỉnh, sửa đổi cần thiết… Chương II Phân tích tác động yếu tố môi trường ngành lên doanh nghiệp Có mơ hình phân tích lực lượng M Porter xây dựng giúp nhà chiến lược phân tích Mơ hình bao gồm lực lượng: Đối thủ cạnh tranh tại, cạnh tranh tiềm ẩn, áp lực nhà cung ứng, áp lực người mua, sản phẩm dịch vụ thay Hiển nhiên lược lượng số lực lượng mạnh hạn chế khả cho doanh nghiệp tăng giá kiếm lợi nhuận; ngược lại, lực lượng đó, chẳng hạn nhà cung cấp đầu vào mà yếu hội để doanh nghiệp có lợi nhuận khả thi Sau nghiên cứu lực lượng Phân tích đối thủ cạnh tranh Lực lượng thứ số lực lượng mơ hình M Porter quy mô cạnh tranh số doanh nghiệp ngành sản xuất Nếu đối thủ cạnh tranh yếu, doanh nghiệp có hội để tăng giá bán kiếm nhiều lợi nhuận Ngược lại, đối thủ cạnh tranh mạnh thí cạnh tranh giá đáng kể, cạnh tranh giá dẫn đến tổn thương Cạnh tranh doanh nghiệp ngành sản xuất thường bao gồm nội dung chủ yếu như: cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu ngành hàng rào lối - Cơ cấu cạnh tranh ngành dựa vào số liệu khả phân phối sản phẩm doanh nghiệp ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác có ứng dụng khác cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm số lớn doanh nghiệp vừa nhỏ, doanh nghiệp nồ số có vị trí thống trị ngành Trong ngành tập trung có chi phối số doanh nghiệp lớn, chí doanh nghiệp gọi độc quyền Bản chất mức độ cạnh tranh ngành tập trung khó phân tích dự đốn - Tình trạng cầu ngành yếu tố định khác tính mãnh liệt cạnh tranh nội ngành Thơng thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để doanh nghiệp giữ phần thị trường chiếm lĩnh Đe doạ thị trường điều khó tránh khỏi doanh nghiệp khơng có khả cạnh tranh - Hàng rào lối mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng cầu ngành giảm mạnh Hàng rào lối kinh tế, chiến lược quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối cao, doanh nghiệp bị khố chặt ngành sản xuất khơng ưa thích Hàng rào lối thường bao gồm: • Đầu tư nhà xưởng thiết bị số ngành, ngành khai thác khống sản, hố chất khơng có lựa chọn thay đổi bán lại Nếu muốn bỏ ngành, buộc doanh nghiệp phải bỏ phí giá trị cịn lại tài sản • Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành cao Đó doanh nghiệp khơng rời bỏ ngành cơng nghiệp mà chi phí trực tiếp SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2 rời bỏ cao, chẳng hạn chi phí định vị lại, thủ tục hành chính… • Quan hệ chiến lược đơn vị chiến lược kinh doanh Đây vật cản rời bỏ ngành kinh doanh Một sản phẩm dịch vụ có kênh phân phối phương tiện sản xuất với sản phẩm dịch vụ khác • Giá trị nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành cộng đồng địa phương dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ ngành gốc họ • Chi phí xã hội thay đổi khó khăn sa thải nhân cơng, rủi ro xung đột xã hội, chi phí đạo tạo lại… Vậy đối thủ cạnh tranh “ Họ ai?” Hãy xét ví dụ sau, bạn mở trang Web để chào bán trò chơi Bingo mạng Đối thủ cạnh tranh bạn trang Web Bingo khác, trang Web trò chơi khác, cửa hàng Bingo trải khắp đường phố, dịch vụ cạnh tranh số tiền tương tự Làm để chiếm phần to bánh lợi nhuận? Có câu nói tiếng nhà huy quân xưa thường áp dụng kinh doanh: “Biết biết người, trăm trận trăm thắng” Xác định vị trí bạn Cách hiệu qủa để làm điều tiến hành phân tích ma trận SWOT công việc kinh doanh bạn Hãy sử dụng đầu có tầm bao quát, “một bút tờ giấy” để lập bảng biểu nêu bật điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức công ty bạn Đồng thời qua đó, bạn thấy rõ vị trí “bảng xếp hạng” Điều giúp bạn xác định điều bạn cần cải thiện, đặc điểm công ty mà bạn cần tận dụng để dành nhiều khách hàng Phân tích đối thủ cạnh tranh Trước tiên bạn phải phân loại đối thủ cạnh tranh: đối thủ chính, đối thủ phụ, đối thủ gián tiếp đối thủ tiềm Bằng cách thu thập thông tin, bạn xác định đối thủ cạnh tranh thuộc loại nào, từ xây dựng chiến lược đối phó phù hợp Tuy nhiên, thông tin nên thu thập nào? Nguồn thông tin giới thật vơ cùng: báo, tạp chí, Internet, khách hàng, hội chợ thương mại,… Trong đó, “khách hàng kênh thông tin vô quan trọng Họ người biết giá công ty A thấp so với cơng ty B, dịch vụ chăm sóc khách hàng công ty B tốt công ty C Doanh nghiệp cần biết cách khai thác nguồn thông tin cách hiệu quả.” Điều quan trọng, thông tin thu thập phải có trọng điểm, phù hợp sử dụng Thu thập thông tin sử dụng gây tốn công sức, thời gian tiền bạc Thông tin sau thu thập xong phải chọn lọc để đảm bảo chúng xác, cập nhật điển hình Bây bạn có đủ nguyên liệu để làm ăn Hãy sử dụng ngun liệu thơng tin để xây dựng hình thù ăn xác định ăn Đó lúc bạn nắm bắt ma trận SWOT đối thủ cạnh tranh Để thành cơng tìm cách lợi dụng điểm yếu đối thủ tận dụng điểm mạnh Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2 Lực lượng thứ hai cần phải phân tích phán đốn doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn doanh nghiệp chưa cạnh tranh ngành sản xuất có khả cạnh tranh họ lựa chọn định gia nhập ngành Đây đe doạ cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp cố gắng ngăn cản đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành nhiều doanh nghiệp có ngành sản xuất cạnh tranh khốc liệt hơn, thị trường lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí doanh nghiệp thay đổi Mức độ thuận lợi khó khăn cho việc gia nhập ngành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành cơng nghiệp Nội dung thường bao gồm: - Những ưu tuyệt đối chi phí Những ưu chi phí thuộc sáng chế, làm chủ cơng nghệ riêng đặc thù có nguồn nhân lực chuyên tinh, làm chủ nguồn nguyên vật liệu kinh nghiệm cho phép có chi phí thấp Về phương diện chi phí nhân lực có tay nghề kinh nghiệm với số lượng sản phẩm tăng lên thể qua ưu đường cong học - Khác biệt hoá sản phẩm Khách hàng quen với hình ảnh, nhãn hiệu doanh nghiệp Chi phí cho chiến lược khác biệt hoá cao mạo hiểm - Kinh tế quy mơ hay cịn gọi kinh tế bậc thang Các chi phí sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu giảm với gia tăng số lượng bán Hay nói cách khác số lượng sản xuất bán tăng lên chi phí cho đơn vị sản phẩm giảm - Kênh phân phối chủ yếu thiết lập doanh nghiệp vật cản doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường - Phản ứng lại doanh nghiệp lĩnh vực kinh doanh Nếu doanh nghiệp muốn vào phản ứng lại cách tích cực khơn khéo, lối vào lĩnh vực Nhưng chúng phản ứng lại chiến tranh giá phải trả đắt để nhập ngành Phân tích nhà cung ứng Lực lượng thứ ba lực lượng cạnh tranh khả mặc nhà cung ứng Những nhà cung ứng coi áp lực đe doạ họ có khả tăng giá bán đầu vào giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua làm giảm khả kiếm lợi nhuận doanh nghiệp Trên phương diện đó, đe doạ tạo phụ thuộc nhiều doanh nghiệp Áp lực tương đối nhà cung cấp thường thể tình sau: - Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần có số, chí doanh nghiệp độc quyền cung ứng - Tình khơng có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp khơng có người cung ứng khác - Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm khách hàng quan trọng ưu tiên nhà cung ứng - Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư nhà cung ứng quan trọng nhiều doanh nghiệp - Các nhà cung cấp vật tư có chiến lược liên kết dọc, tức khép kín sản xuất… Phân tích khách hàng SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2 10 Đây lực lượng tạo khả mặc người mua Người mua xem đe doạ cạnh tranh họ buộc doanh nghiệp giảm giá có nhu cầu chất lượng cao dịch vụ tốt Ngược lại, người mua yếu mang đến cho doanh nghiệp hội để tăng giá kiếm lợi nhuận nhiều Người mua gồm: Người tiêu dùng cuối cùng, nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) nhà mua công nghiệp Áp lực khách hàng thường thể trường hợp sau: - Nhiều nhà cung ứng có quy mơ vừa nhỏ ngành cung cấp Trong người mua số có quy mơ lớn Hoàn cảnh cho phép người mua chi phối công ty cung cấp - Khách hàng mua khối lượng lớn hồn cảnh người mua sử dụng ưu mua họ ưu thể để mặc cho giảm giá không hợp lý - Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn tổng số đơn đặt hàng - Khách hàng vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức họ có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia cơng phận chi tiết, bán sản phẩm cho Chẳng hạn doanh nghiệp dệt khép kín sản xuất để có sợi phục vụ cho dệt - Khách hàng có đủ thơng tin thị trường nhu cầu, giá cả… nhà cung cấp thị áp lực mặc họ lớn Vậy doanh nghiệp phải làm để thu hút khách hàng.Trước hết doanh nghiệp cần phải cố gắng giữ chân khách hàng Trên thực tế, chi phí để thu hút khách hàng gấp năm lần chi phí để giữ khách hàng cũ Nhưng nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ thường cố gắng để có khách hàng tiềm mà bỏ phí chương trình dành cho khách hàng - chương trình 12 chiến dịch tiếp thị nhằm tới khách hàng tiềm có đặc điểm tương tự họ lời khuyên để xây dựng chương trình khách hàng trung thành Chọn phần thưởng Các phần thưởng vật thường tốn cho bạn dấu cộng vào tất gắn với công việc kinh doanh bạn Giả sử bạn sở hữu cửa hàng bán kem bạn muốn trao phần thưởng cho khách hàng mua năm kem ốc quế Tặng kem thứ sáu miễn phí lựa chọn tốt so với việc trao q khơng liên quan, chẳng hạn vé xem phim giảm giá chí tiền mặt, phương án kem thứ sáu miễn phí khơng q tốn lại dễ nhớ với khách hàng Phương án mang lại cho bạn giá trị tiền thực - với bạn, chi phí cho kem miễn phí có 25 xu, khách hàng lại coi quà trị giá 2,25 USD Cám dỗ khách hàng Để đạt hiệu cao hơn, nên nói với khách hàng họ có Điều gây phấn khích cám dỗ họ mua hàng để có phần thưởng Bạn sử dụng chương trình phần thưởng để khuyến khích khách hàng thử sản phẩm dịch vụ khác Chẳng hạn cửa hàng kem bạn thưởng cho khách hàng kem nước hai tầng họ mua tá Phần thưởng khuyến khích khách hàng thử sản phẩm giá cao Thưởng khách hàng tốt Chào mời phần thưởng giá trị tăng dần theo số tiền mà người mua hàng trả cho bạn phương pháp tuyệt vời để khuyến khích 13 khách hàng tốt bạn Lợi nhuận chủ yếu xuất phát từ việc biến khách hàng có giá trị thấp thành khách hàng có giá trị cao, đồng thời tránh cạm bẫy từ kiểu chương trình phần thưởng khác có xu hướng thu hút khách hàng mua mặt hàng có lợi nhuận thấp Thưởng kết nạp thành viên Các chương trình chào mời phần thưởng khuyến khích nhiều khách hàng đăng ký Một phương pháp khác cho khách hàng khoản thưởng nhỏ kết nạp Và số người bán lẻ thu hút khách hàng trước họ rời cửa hàng cách tặng quà cho khách kiểm tra hàng hay in hoá đơn bán hàng Đánh giá kết thu Hãy đặt mục tiêu cho chương trình bạn liên tục giám sát kết Hãy tính tốn tăng lên sử dụng sản phẩm dịch vụ bạn, số lượng giao dịch liên quan đến người tham gia chương trình khách hàng trung thành, tăng trưởng sở khách hàng đăng ký tham gia chương trình, từ bạn điều chỉnh xây dựng chương trình cách hiệu Các chương trình chào mời phần thưởng khuyến khích nhiều khách hàng đăng ký Một phương pháp khác cho khách hàng khoản thưởng nhỏ kết nạp Và số người bán lẻ thu hút khách hàng trước họ rời cửa hàng cách tặng quà cho khách kiểm tra hàng hay in hoá đơn bán hàng Sản phẩm thay Lực lượng cuối mơ hình M.Porter đe doạ sản phẩm thay Sản phẩm thay sản phẩm khác thoả mãn SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2 14 nhu cầu người tiêu dùng Đặc điểm thường có ưu sản phẩm bị thay đặc trưng riêng biệt Sự gia tăng đồ uống có gas đe doạ thật ngành phục vụ đồ uống truyền thống ngành chè, café Đe doạ đòi hỏi doanh nghiệp phải có phân tích, theo dõi thường xun tiến kỹ thuật cơng nghệ, liên quan trực tiếp đổi công nghệ, đổi sản phẩm Hơn nữa, thay đổi nhu cầu thị trường nhân tố quan trọng tạo đe doạ Tại cần phải nghiên cứu sản phẩm mới? Một thực tế khách quan doanh nghiệp phải đương đầu với điều kiện kinh doanh ngày trở nên khắt khe hơn: • Sự phát triển nhanh chóng tiến khoa học công nghệ làm nảy sinh thêm nhu cầu mới; • Sự địi hỏi lựa chọn ngày khắt khe khách hàng với loại sản phẩm khác nhau; • Khả thay sản phẩm; • Tình trạng cạnh tranh thị trường ngày gay gắt Trong điều kiện đó, doanh nghiệp phải khơng ngừng đổi tự hồn thiện tất phương diện: nguồn lực sản xuất , quản lý sản xuất kinh doanh, ứng xử nhanh nhạy với biến động mơi trường kinh doanh Nói chung doanh nghiệp thường sản xuất kinh doanh số sản phẩm định Chủng loại số lượng sản phẩm tạo thành danh mục sản phẩm doanh nghiệp Các sản phẩm danh mục có quan hệ với theo kiểu khác nhau: quan hệ sản xuất, quan hệ 15 tiêu dùng, sản phẩm thay chủng loại sản phẩm danh mục nhiều hay tuỳ thuộc vào sách sản phẩm mà doanh nghiệp theo đuổi ( sách chun mơn hố hay sách đa dạng hố sản phẩm ) Trong q trình phát triển doanh nghiệp, danh mục sản phẩm thường không cố định mà có thay đổi thích ứng với thay đổi môi trường, nhu cầu thị trường điều kiện kinh doanh Điều thể động nhạy bén doanh nghiệp với thay đổi môi trường kinh doanh nhu cầu khách hàng, tạo cho doanh nghiệp khả cạnh tranh cao việc thoả mãn nhu cầu khách hàng Sự biến đổi danh mục sản phẩm doanh nghiệp gắn liền với phát triển sản phẩm theo nhiều hướng khác nhau: • Hồn thiện sản phẩm có; • Phát triển sản phẩm tương đối; • Phát triển sản phẩm tuyệt đối loại bỏ sản phẩm không sinh lời Phát triển danh mục sản phẩm theo chiều sâu theo chiều rộng hướng phát triển phổ biến Sự phát triển sản phẩm theo chiều sâu thể việc đa dạng hóa kiểu cách, mẫu mã, kích cỡ loại sản phẩm nhằm đáp ứng thị hiếu đa dạng nhóm khách hàng khác Sự phát triển sản phẩm theo chiều rộng thể việc có thêm số loại sản phẩm nhằm đáp ứng đồng loại nhu cầu khách hàng Một cơng ty theo ba đường để phát triển sản phẩm : • Mua sáng chế giấy phép sản xuất sản phẩm doanh nghiệp khác, từ viện nghiên cứu khoa học công nghệ; SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2 16 • Tự tổ chức trình nghiên cứu thiết kế sản phẩm nguồn lực mình; • Liên kết, phối hợp với doanh nghiệp khác, với viện nghiên cứu để thực trình Hai phương pháp phát triển sản phẩm mới: 1) Hồn thiện sản phẩm có Sự hoàn thiện sản phẩm nhằm đáp ứng cách tốt đòi hỏi người tiêu dùng, khả cạnh tranh thị trường Sự hoàn thiện sản phẩm có lại thực với mức độ khác nhau: • Hồn thiện sản phẩm có hình thức: Giá trị sử dụng sản phẩm khơng có thay đổi hình dáng bên ngồi sản phẩm thay đổi thay đổi nhãn mác, tên gọi sản phẩm để tạo nên hấp dẫn với khách hàng, nhờ tăng trì lượng bán • Hồn thiện sản phẩm nội dung: Có thay đổi nguyên liệu sử dụng để sản xuất sản phẩm để nâng cao chất lượng sản phẩm hạ giá thành sản phẩm mà chất lượng sản phẩm khơng đổi Ví dụ thay đổi cơng nghệ sản phẩm • Hồn thiện sản phẩm hình thức lẫn nội dung: Có thay đổi hình dáng bên ngồi, bao bì nhãn hiệu sản phẩm lẫn thay đổi cấu trúc, vật liệu chế tạo sản phẩm 2) Phát triển sản phẩm hồn tồn • Khó khăn: chi phí cao, rủi ro lớn, cần có kế hoạch dài hạn, cơng nghệ khoa học tiên tiến kết nghiên cứu thị trường 17 • Lợi ích: Chúng đem tới nguồn lợi lớn quan trọng số doanh nghiệp họ phải tránh bị phá sản bị đối thủ cạnh tranh mua lại Nếu doanh nghiệp Việt Nam không đầu tư vào phát triển sản phẩm mới, dễ bị "quét sách" khỏi thị trường đối thủ cạnh tranh nước ngồi Các bước để đến thành cơng: • Phân đoạn khách hàng để tìm hội sản phẩm Phần khách hàng người có ý định mua hàng • Tìm kiếm ý tường sản phẩm điều tra phản ứng khách hàng "Cách dễ dàng để điều tra thị hiếu khách hàng đề nghị họ xếp hạng năm đến mười sản phẩm họ yêu thích giải thích lí lựa chọn sản phẩm • Cần tận dụng triệt để khả liên doanh, liên kết marketing chuyên nghiệp • Bán hàng cho kênh phân phối trước "Giới thiệu sản phẩm cần có đà Nếu thị trường coi sản phẩm "tốt", bán chạy." Chương III Thực trạng quản trị chiến lược ngày Với tăng nhẹ thị trường chứng khốn lợi nhuận, nhà quản trị tập đồn lại "dám" ngước mắt nhìn tương lai “Cầm cự” thành cơng qua thời khắc khó khăn cách cắt giảm chi phí từ bỏ xa hoa, thừa mứa, họ lại say sưa nói chiến lược tăng trưởng SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2 18 Các nhà sản xuất ôtô Nhật Bản rầm rộ tiến hành khai trương nhà máy Bắc Mỹ Một số Hãng Hàng không EasyJet Airtran mua thêm lượng lớn máy bay Hơn nữa, vụ mua lại sáp nhập tái xuất hiện, dấu hiệu chắn chủ nghĩa hội Trong ngành công nghiệp phần mềm, Oracle sức mua lại Peopleson, tuần này, Arvinmeritor mua nhà sản xuất phụ tùng xe Dana, Hãng Alcan "về với" Pechiney, động thái có khả làm bùng nổ xu hợp ngành cơng nghiệp nhơm Tuy nhiên, vội vã tìm kiếm hội tăng trưởng Công ty lại phải đối phó với tình trạng tiến thối lưỡng nan: liệu tương lai, dù hay nhiều có khứ? Và nhà quản trị thông thái việc dựa dẫm vào mạnh vốn có hay bạo gan "bứt phá" mà "tóm" lấy tương lai? Bối rối lựa chọn phương pháp quản trị Sau thảm bại dotcom lời "bàn tán vào" mơ hình kinh tế, cách mạng rõ ràng chẳng hấp dẫn Niềm tin chuyển mạnh mẽ bị sụp đổ vụ nổ bong bóng chứng khốn tập đoàn lớn Enron Webvan Thay vào ác cảm với "mốt" quản trị thời Hầu hết nhà quản trị ngày khơng cịn dám "thả mồi bắt bóng" Kết chương trình nghiên cứu kéo dài năm trường Đại học Harvard Business phối hợp trường Tuck School of Business thực phản ánh rõ tinh thần Chương trình "soi" 160 Cơng ty kinh hiển vi giai đoạn 10 năm (1986 - 1996) chấm điểm dựa cách họ sử dụng 200 phương pháp quản trị khác Rõ ràng, "điểm lo" không phụ thuộc vào việc Công ty có sử dụng cơng cụ quản trị thời thượng hay 19 không Vấn đề bạn dùng phần mềm ERP (lập kế hoạch chiến lược) hay hệ thống CRM (quản trí quan hệ khách hàng), mà dù bạn chọn cơng nghệ nào, liệu bạn có khả đạt kết hồn mỹ hay khơng Ngày có q nhiều ơng chủ cho tương lai chẳng khác khứ tốt cho ngày hơm qua tốt cho hơm ngày mai Rõ ràng thái độ huỷ diệt giá trị Chẳng hạn câu chuyện chi nhánh Manhattan Ngân hàng tiết kiệm Sông Đông, thành lập năm 1848 Các báo cáo Ngân hàng phản ánh rõ tính an toàn, bảo đảm tiết kiệm Song sau vào thị trường bất động sản hồi 1970, hãng bị công khủng hoảng Ngân hàng năm 1980 Cuối chi nhánh lại nằm tay Ngân hàng khác bị đóng cửa năm 1997 Cịn trụ sở Cơng ty dược phẩm Q khứ “làm gì” cho tương lai Theo Richard Foster Sarah Kaplan đồng tác giả "Huỷ diệt sáng tạo", tốt nhà quản trị khơng nên mơ thời kỳ vàng son huyền thoại, thời mà tất Công ty trưởng thành mạnh mẽ, phụ trẻ mồ cơi yên tâm trao gửi chút tài sản nhỏ mọn Lý tưởng "hồng hào" ngày tháng oai hùng khứ ảo mộng, đấu tranh sinh tồn này, tập đoàn tốt đảm bảo hoạt động mạnh mẽ, tăng trưởng mãi Chẳng hạn danh sách 100 Công ty hàng đầu nước Mỹ năm 1917, có đến 61 tập đồn trở thành "sao băng" vào năm 1987, số cịn lại có 18 Cơng ty tiếp tục "trụ” lớp 100, Kodak, Dupont, General Electric, Ford, General Motors Procter & Gamble Những tập đồn đáng kính chống chọi qua SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2 20 thời kỳ suy thoái, chiến tranh giới, khủng hoảng giá dầu mỏ biến động công nghệ khôn lường Nhưng sống sót khơng có nghĩa thu lợi nhuận Trong số 18, có GE Kodak bật thị trường chứng khốn Số cịn lại chịu mức doanh thu thấp 20% so với tỉ lệ tăng trưởng hàng năm toàn thị trường 7,5% từ 70 năm qua Tuy nhiên, sách "Built to Last" tác giả Jim Collins Jeny Porras xuất năm 1994 lại đưa nhìn hồn tồn trái ngược "Built to Last" thí nghiệm 18 cơng ty liên tục cho kết kinh doanh tốt thời gian dài kết luận có khả tồn lâu bền" "thành kinh doanh" có liên kết chặt chẽ Cuối theo Collins, Công ty thành cơng khơng cần phải có người lãnh đạo thuyết phục kiệt xuất, không cần đến chiến lược thông minh hay tiếp quản táo bạo Mà hết, họ cần đến ơng chủ đốn, đặt niềm tin vào tiêu chuẩn kỷ luật cao Chẳng hạn trường hợp Darwin Smith, CEO Kimberly- Clark, chất khiêm tốn không ngăn cản ông đưa định kịch tính Nhận ngành kinh doanh cốt lõi sản xuất giấy than đưa lại viễn cảnh tầm thường, CEO định bán nhà máy giấy biến tồn Cơng ty thành nhà sản xuất sản phẩm giấy tiêu dùng Câu chuyện giống chi tiết nhân vật đốt tồn thuyền người khơng cịn lựa chọn khác ngồi việc phải sống sót thành cơng giới Với Collins, chẳng có mâu thuẫn việc tưởng nhớ khứ, lúc cần phải hành động tương lai Ơng tin người lãnh đạo Smith không khởi nghiệp Cơng ty cách đặt tầm nhìn chiến lược Thay vào đó, họ giữ lại người cần thiết sa 21 thải kẻ bất tài, người lại ngồi vào vị trí thích hợp - lúc CEO tính đến chuyện đâu tiếp Những biến động tránh khỏi Lựa chọn hành khách trước khởi hành điều mà Peter Schwartz ưa thích Con người lão thành việc hoạch định tương lai cho tương lai khơng "khó hiểu” nghĩ Các Cơng ty vẽ đường đi, định giữ lại Trong sách "Inevitable Surprises", Schwartz liệt kê số trường hợp đột biến tương lai không làm người ngạc nhiên, chẳng hạn kéo dài tuổi thọ, thay đổi tiêu chuẩn định cư, thống trị kinh tế quân Mỹ tồn loạt quốc gia hỗn loạn gây khủng bố, bệnh tật chia rẽ Những Công ty muốn đối phó với biến động khơng tránh khỏi cần có lựa chọn, xây dựng hệ thống hiểu biết vững vàng, thay đổi ý niệm thời gian, cố gắng để khơng bị "ra rìa", chí áp dụng cấu gây huỷ diệt sáng tạo Bởi có phương pháp nào, điều lệ nào, tổ chức thực không bị huỷ diệt năm qua? Nếu câu trả lời khơng, có lẽ đến lúc cần hành động trước phải “cấp cứu” Ý kiến cho Công ty buộc phải "gắn bó" khăng khít với q khứ khiến Fritz Kroeger chán ngắt Là phó chủ tịch hãng tư vấn A.T Kearney, Kroeger cho động định sống cịn thành cơng tập đồn tốc độ chạy đua đối thủ chơi Về lý thuyết huỷ diệt sáng tạo thông qua việc sáp nhập mua lại Chiến lược chơi cần định tổng quan thời đại, bao gồm bước Đầu tiên chưa có tập trung thị trường có Những Cơng ty vừa thay đổi, hãng vừa thành lập SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2 22 tổ chức phát sinh có mặt giai đoạn Và tập trung thị trường - đo thị phần kết hợp công ty lớn - chưa 20% Các ngành công nghiệp nhắc đến giai đoạn đường sắt, truyền hình, phúc lợi cơng cộng bảo hiểm Giai đoạn thứ hai kéo dài năm gọi “giai đoạn đo lường", lúc quy mơ ưu Các cơng ty hàng đầu sáp nhập độ tập trung thị trường tăng lên khoảng 30 - 40% Các ngành công nghiệp giai đoạn hoá học, dược phẩm, giấy, thức ăn sẵn, khách sạn bia Trong giai đoạn thứ 3, Công ty mở rộng ngành kinh doanh cốt lõi mình, loại bỏ hoạt động thứ yếu đánh đổi với Công ty khác để tập trung vào ngành Lúc này, Cơng ty lãnh đạo chiếm gần 70% thị phần Sản xuất xăm lốp, đồ chơi thép ngành cơng nghiệp có mặt bước Trong giai đoạn cuối, có số Cơng ty hưởng đến 90% thị phần toàn cầu Những người khổng lồ giai đoạn ngành thuốc xe - có xu hướng thành lập liên minh để tăng cường phát triển Nhờ mà hãng Genelal Motors có 25% thị phần xe hơi, song tất thông qua chiến lược liên minh “nhà” xe khác Fiat, Fuji, Daewoo Suzuki “Thực trạng” “ảo giác” Có lẽ thách thức lớn với nhà quản trị phân biệt "thực trạng" "ảo giác an tồn" thành kiến bẩm sinh Cũng thành kiến mà John Akers CEO IBM, gây hỗn độn chưa có Tất nghị lực, sắc sảo tinh khơn trí thơng minh 23 ông với cộng cao cấp giúp ông hiểu Công ty lại bị thác lũ vụ nổ bong bóng Mặt khác, lại có người "hy sinh" "sự nghiệp" huỷ diệt sáng tạo cuối huỷ diệt ln thân họ người xung quanh Chẳng hạn tập đoàn Enron bỏ qua mơ hình kinh doanh ống khí tự nhiên kiểu cũ để biến thành nhà thương mại lượng vị lai Tất nhiên, nói Enron nhẽ thành công hãng không vội vàng áp dụng "lối tắt" chết người Cuối cùng, có lẽ khơng cịn lời khun tốt lời khuyên nhà quý tộc bất mãn "The Loepard" Guiseppe de Lampedusa Đấu tranh để sinh tồn bối cảnh hỗn loạn nước Italia kỷ XIX, ơng mỉa mai nói: thứ phải thay đổi, mà thứ cũ” Tỉ lệ 80/20 Nghiên cứu gần Mckinsey cho thấy lý thuyết Pareto - nhà kinh tế học Italia kỷ XIX, cho 80% thu nhập quốc gia nằm tay 20% dân số - ngày Tỉ lệ 80/20 tiếng áp dụng với giá trị gia tăng Công ty hàng đầu làm ra, tương tự với lượng thu nhập quốc gia Mckinsey thí nghiệm 1000 cơng ty từ 15 ngành kinh doanh khác nước Mỹ giai đoạn từ 1969 - 1999, khoảng thời gian diễn nhiều thay đổi, biến động mơi trường kính tế hết Người ta tiến hành đo lường giá trị thị trường gia tăng (MVA) Công ty, thay đổi số nợ nần giá trị cổ phiếu Kết 80% MVA tồn 15 ngành cơng nghiệp 20% số Công ty hàng đầu nắm giữ Hơn nữa, tỉ lệ 80/20 liên tục thời hạn 30 năm, xảy có biến động nhỏ - xuống 76% vào năm 1989 SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2 24 Phần thưởng giữ tỉ lệ lớn, song trừng phạt hướng trái ngược lại chết Một vài bước chân dạo khu tây London ngày nhắc nhở ta nhớ đến số tử vong tập đồn Một bên bờ sơng Thames nhà trụ sở vắng teo, hiu quạnh tập đoàn thép British Steel thời lừng lẫy, "hoà tan" hoàn toàn sau vụ sáp nhập với tập đoàn Hà Lan Qua bên sơng, tồ nhà Chính phủ "chễm chệ" nằm mảnh đất nơi trụ sở oai hùng đại gia ICI, 30 năm trước hình ảnh thu nhỏ cơng xưởng nước Anh, cịn "cơ thể" nhỏ nhoi oằn tranh đấu Gần bên cơng viên Hype, dãy văn phịng GEC, biểu tượng ngày tháng hoàng kim xưa, hộ sang trọng Và bên đường Bond, nhà trụ sở làm nên "kinh đô”, Mareoni đứng thừa thãi với thư lâu năm chất đống bên cánh cửa im ỉm khoá Thời oanh liệt xưa cịn bơng cỏ cuộn trịn lăn theo gió 25 LỜI KẾT Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa sản phẩm dịch vụ giống tương tự thay cho Những vật giống sản phẩm dịch vụ thoả mãn nhu cầu tiêu dùng nhau, chẳng hạn, lợp nhà kim loại lợp nhà nhựa sử dụng xây dựng vật thay cho Mặc dù công nghệ sản xuất khác nhau, hai doanh nghiệp sản xuất lợp kim loại doanh nghiệp sản xuất lợp nhựa ngành sản xuất giống Bời họ phục vụ cho nhu cầu khách hàng – nhu cầu công ty thi công xây dựng Nhiệm vụ nhà chiến lược phải phân tích phán đốn lực cạnh tranh môi trường ngành để xác định hội đe dọa doanh nghiệp họ Vì vậy, việc phân tích tác động yếu tố môi trường ngành tác động lên doanh nghiệp vấn đề quan trọng mà doanh nghiệp cần phải nghiên cứu Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Lê Văn Tâm nhiệt tình hướng dẫn em nghiên cứu hoàn thành đề án Do điều kiện thời gian hạn hẹp đồng thời kinh nghiệm thân cịn nên đề tài khó tránh khỏi thiết sót Rất mong đóng góp ý kiến thầy cô giáo bạn sinh viên để đề án hoàn thiện hơn! Em xin chân thành cảm ơn! SINH VIÊN Cao Thị Lan Hương SV: Cao Thị Lan Hương - K12QT2 26 TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình quản trị chiến lược - Đại học kinh tế quốc dân Website: www.chungta.com Tạp chí ‘Doanh nhân’ Tạp chí ‘Diễn đàn doanh nghiệp’ Báo ‘Tầm nhìn’ Báo ‘Đầu tư’ ... phân tích phán đốn lực cạnh tranh mơi trường ngành để xác định hội đe dọa doanh nghiệp họ Vì vậy, việc phân tích tác động yếu tố mơi trường ngành tác động lên doanh nghiệp vấn đề quan trọng mà doanh. .. sửa đổi cần thiết… Chương II Phân tích tác động yếu tố mơi trường ngành lên doanh nghiệp Có mơ hình phân tích lực lượng M Porter xây dựng giúp nhà chiến lược phân tích Mơ hình bao gồm lực lượng:... thích ứng với thay đổi môi trường, nhu cầu thị trường điều kiện kinh doanh Điều thể động nhạy bén doanh nghiệp với thay đổi môi trường kinh doanh nhu cầu khách hàng, tạo cho doanh nghiệp khả cạnh

Ngày đăng: 28/09/2012, 16:46

Từ khóa liên quan

Tài liệu cùng người dùng

  • Đang cập nhật ...

Tài liệu liên quan