Một số phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ quản lý Công ty Hoá Chất Mo.DOC

Một số phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ quản lý Công ty Hoá Chất Mo.

Lời cảm ơn

Để hoàn thiện bài luận văn này, em đã nhận đợc sự giúp đỡ góp ý động viên từ phía các thầy cô giáo, các cô chú công tác, đặc biệt các cô, các anh chị công tác tại phòng tổ chức nhân sự tại Công ty Hoá Chất Mỏ, các bạn bè của em Chính vì vậy trớc khi đi vào nội dung bài viết, em xin đợc bày tỏ những lời cảm ơn chân thành nhất của mình tới họ.

Trớc tiên em xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS Mai Văn Bu ngời đã tận tình hớng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ em trong suốt qúa trình từ bớc chọn đề tài viết đề cơng, soạn bản thảo tới việc hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp nay là luận văn tốt nghiệp.

Thứ hai, em xin đợc gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo trong khoa, những ngời đã trang bị cho em những kiến thức chuyên ngành phong phú và bổ ích để hôm nay em có cơ hội đợc áp dụng vào phân tích một vấn đề mang tính thực tế cao.

Cuối cùng em xin đợc gửi lời cảm ơn tới cô Chỉ, cùng toàn thể các cô, chú làm việc tại phòng tổ chức nhân sự Công ty Hoá Chất Mỏ đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong việc học hỏi kinh nghiệm tham khảo các tài liệu, tiếp xúc với công việc thực tế để cho kỳ thực tập cuối cùng thực sự mang lại ý nghĩa.

Em xin chân thành cảm ơn!

Lời nói đầu

Từ khi đất nớc ta chuyển sang nền kinh tế thị trờng, có sự quản lý của nhà nớc thì cung cách quản lý cũng có nhiều thay đổi Các doanh nghiệp đã từng bớc hoàn thiện cung cách quản lý của mình để cho phù hợp với nền kinh tế thị trờng Trong đó việc thay đổi và hoàn thiện dần cơ cấu bộ máy tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp cũng đã góp phần giải quyết vấn đề trên.

Tuy nhiên, do ảnh hởng bởi cung cách, t tởng cũ thời kỳ nền kinh tế bao cấp, các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp nhà nớc nói riêng còn có nhiều khó khăn trong việc thay đổi và hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý một cách triệt để, linh hoạt và tinh giảm Vì vậy bộ máy quản lý còn nhiều cồng kềnh, các phòng ban chức năng chồng chéo lên nhau không thực hiện tốt chức của mình Các mối quan hệ hay chức năng còn nhiều điểm cha hợp lý dẫn đến tình trạng ách tắc thông tin không giải quyết tốt đợc công việc trong doanh nghiệp, dẫn đến doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả, hoạt động kinh doanh luôn lỗ và có thể phá sản, nhất là đối với các doanh nghiệp nhà nớc.

Là một doanh nghiệp nhà nớc hoạt động trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp Công ty Hoá Chất Mỏ cũng không tránh khỏi những vớng mắc nh trên Qua thời gian thực tập tại Công ty Hoá Chất Mỏ kết hợp với những kiến thức đã học trên ghế nhà trờng, em mạnh dạn

đi sâu tìm hiểu và nghiên cứu đề tài: “Một số phơng hớng và giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ quản lý Công ty Hoá Chất Mỏ”

Đề tài bao gồm các chơng sau:

Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

I Thực chất, vai trò, ý nghĩa của công tác quản lý.

1 Quan niệm về quản lý.

Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hớng đích của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý và khách thể quản lý - nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt đợc mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trờng

Nh vậy, Quản lý phải bao gồm các yếu tố ( điều kiện) sau:

- Phải có ít nhất một chủ thể quản lý là tác nhân tác động và ít nhất là một đối tợng bị quản lý tiếp nhận trực tiếp các tác động của chủ thể quản lý tạo ra và các khách thể khác chịu các tác động gián tiếp của chủ thể quản lý, tác động có thể một lần mà cũng có thể liên tục nhiều lần.

- Phải có mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tợng và chủ thể, mục tiêu này là căn cứ để các chủ thể tạo ra các tác động

- Chủ thể phải thực hành việc tác động

- Chủ thể có thể là một ngời, nhiều ngời, một thiết bị, còn đối tợng có thể là con ngời, giới vô sinh hay sinh vật

(Logic của khái niệm quản lý)

Về thực chất của quản lý là quản lý con ngời trong tổ chức, thông qua đó sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ chức, muốn đợc nh vậy thì quản lý phải trả lời các câu hỏi: Phải đạt đợc mục tiêu nào đã đề ra?, Phải đạt mục tiêu đó nh thế nào và bằng cách nào?, Phải thu hút, lôi kéo thêm ai và bằng cách nào ?, Có rủi ro nào có thể xảy ra và cách xử lý ? Và trong chừng mực nào đó thì phải trả lời câu hỏi: mục tiêu đạt ra có chính nghĩa hay không?.

Về bản chất của quản lý là tuỳ thuộc vào ý tởng, thủ đoạn, nhân cách của các thủ lĩnh hệ thống, đó là do quản lý, là do các hoạt động chủ quan của chủ thể quản lý vì mục tiêu lợi ích của tổ chức, đảm bảo cho tổ chức tồn tại và phát triển lâu dài Mục tiêu của tổ chức do chủ thể quản lý đảm nhận, họ là thủ lĩnh của tổ chức và là ngời nắm giữ quyền lực của tổ chức Bản chất của quản lý là trả lời câu hỏi: Đạt đợc mục đích, kết quả quản lý để làm gì?

Qua đó cho ta thấy, quản lý bao giờ cũng chia thành chủ thể quản lý và đối tợng quản lý, trong quản lý có liên quan đến việc trao đổi thông tin và có mối liên hệ ngợc, quản lý luôn có khả năng thích nghi với những biến đổi của môi trờng bên ngoài và khách thể quản lý Ngoài ra quản lý vừa là khoa học, vừa là một nghề và là một nghệ thuật Quản lý cũng gắn liền với quyền lực, lợi

2 Mục đích và vai trò của công tác quản lý.

a Mục đích của quản lý:

- Khai thác hết tiềm năng của doanh nghiệp

- Sản xuất ra sản phẩm ngày càng đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của thị trờng - Tạo ra tính tự giác của mỗi ngời trong sản xuất kinh doanh.

- Tạo điều kiện để mọi ngời phát huy đợc đầy đủ quyền chủ động sáng tạo trên cơng vị công tác của mình.

- Tận dụng hết năng lực vốn có nhng phải luôn nghĩ tới đổi mới kỹ thuật, đổi mới công nghệ.

- Đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi.

b Vai trò của hoạt động quản lý.

- Quản lý đóng vai trò quyết định sự thành công hay phá sản của donh nghiệp trong cơ chế thị trờng

- Khai thác tối đa sức lao động của công nhân và năng lực của cán bộ quản lý

- Sử dụng hợp lý, tiết kiệm các yếu tố vật chất trong sản xuất.

- Giúp các doanh nghiệp luôn chọn đợc phơng án tối u trong sản xuất kinh doanh.

- Duy trì và mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh, hạn chế rủi ro và đạt đợc lợi nhuận tối đa.

- Không ngừng nâng cao năng lực, trình độ cho cán bộ công nhân viên, luôn thích ứng với cơ chế thị trờng.

II thực chất cơ cấu bộ máy quản lý

1 Khái niệm cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức phản ánh cấu tạo bên trong của tổ chức, bao gồm việc xắp xếp trật tự của các bộ phận, các phần tử và các mối quan hệ giữa chúng theo một dấu hiệu nào đấy.

Mối liên hệ chủ yếu giữa các yếu tố cấu thành trong nội bộ tổ chức đó: Mối liên hệ dọc của tổ chức, cấp trên và cấp dới trong hệ thống tổ chức lớn, mối liên hệ ngang giữa các yếu tố ngang cấp.

Cơ cấu tổ chức trực tiếp quyết định hệ thống chỉ huy và mạng lới thông suốt trong tổ chức Cơ cấu tổ chức thích hợp sẽ hết sức quan trọng đối với việc thực hiện có hiệu quả các mục tiêu cuả tổ chức.

Nh vậy, cơ cấu tổ chức là một kết cấu phân tầng từ trên xuống dới thể hiện một hình thức lãnh đạo theo hình kim tự tháp, tức là có một ngời lãnh đạo cao nhất, phía dới có một số đơn vị cấp dới bị lãnh đạo và cứ thế đến tầng cuối cùng.

Nếu hiểu một cách khái quát nhất, cơ cấu phản ánh sự cấu tạo và hình thức bên trong của hệ thống Khái niệm này cho ta thấy việc nghiên cứu và xây dựng một hệ thống nào đó không thể không xuất phát từ việc nghiên cứu cơ cấu của hệ thống đó Nội dung đầu tiên và rất quan trọng của bộ máy quản lý doanh nghiệp là xác định cơ cấu tổ chức cuả bộ máy

Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận cấu thành nên bộ máy quản lý và mối quan hệ giữa các bộ phận đó Theo nguyên tắc hiệu quả thì trớc hết các bộ phận cấu thành nên cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp phải là các bộ phận chuyên môn ở trình độ nhất định và tiếp nữa, các bộ phận chuyên môn hoá này phải đợc sắp đặt theo một thứ tự đẳng cấp nhất định; mỗi cách xếp đặt đó đợc gọi là một hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp Trong khái niệm cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp đã bao hàm cả tỷ trọng hợp lý giữa các bộ phận cấu thành nên nó, nghĩa là phải chứa đựng cả khái niệm quy mô cụ thể của từng bộ phận đó Quy mô của từng bộ phận cấu thành nên cơ cấu gắn liền với nguyên tắc phân chia nhiệm vụ cho các nơi làm việc là tập trung hay phi tập trung Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi quy mô của toàn bộ cơ cấu bộ máy quản lý phải ở mức tối thiểu cho phép, các mối quan hệ giữa các bộ phận phải đơn giản song vẫn đảm bảo tổ chức có hiệu quả các hoạt động quản trị doanh nghiệp.

Một mặt cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp chịu sự ảnh hởng của nhiều nhân tố khác, trong những điều kiện nhất định Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp lại có tính độc lập tơng đối Từ tính chất này, ngời ta đã nghiên cứu và tạo ra các hệ thống tổ chức nhất định có thể cho phép thích ứng với những thay đổi nhất định của đối tợng quản trị hay nói cách khác, có thể và cần phải chú ý tới nguyên tắc linh hoạt khi thiết lập cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Trong bất kỳ doanh nghiệp cũng có sự phân chia thành các bộ phận khác nhau, ở đó ngời quản lý có quyền hạn thực hiện các chuyên môn nhất định, đó là cấp quản lý và tầm quản lý.

Tầm quản lý là số đầu mối mà mỗi nhà quản lý nắm giữ, giám sát tại một vị trí quản lý nhất định Cấp quản lý là số tầng số lớp các bộ phận quản lý trong tổ chức mà tại cùng một lớp, một cấp đó thì vai trò, quyền hạn của các bộ phận, lãnh đạo các bộ phận là tơng đơng nhau Đó là sự thống nhất tất cảt các bộ phận quản lý ở một trình độ nhất định nh cấp doanh nghiệp, cấp phân xởng Tuỳ thuộc tình hình, điều kiện của từng doanh nghiệp, mà mỗi doanh nghiệp có tầm quản lý khác nhau.

Quyền hạn của mỗi bô phận quản lý là quyền hạn của một bộ phận đ-ợc phép làm những gìm, trong phạm vi nào Trách nhiệm của một bộ phận quản lý là những nghĩa vụ mà một bộ phận phải chịu, phải thực hiện về những hành động, công việc mà bộ phận đó thực hiện Quyền hạn và trách nhiệm luôn đi đôi với nhau đảm bảo sự thành công và tình hiệu quả của công việc.

Mối quan hệ của các bộ phận, cấp quản lý trong một tổ chức là sự liên hệ, tiếp xúc của các bộ phận, cấp quản lý theo một hình thức nào đó đã đợc quy định trong tổ chức Mối quan hệ ở đây có thể là phói hợp, mệnh lệnh, phục tùng chức năng.

2.Những yêu cầu đối với cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp phải đáp ứng những yêu cầu sau:

- Tính tối u: Giữa các khâu và các cấp quản lý đều đợc thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số lợng cấp quản lý ít nhất trong doanh nghiệp để cho cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp luôn năng động và linh hoạt phục vụ sản xuất kinh doanh.

- Tính linh hoạt: Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào sảy ra trong môi trờng luôn thay đổi.

- Tính tin cậy: Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin đợc sử dụng trong doanh nghiệp, nhờ đó đảm bảo sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bọ phận trong doanh nghiệp.

- Tình kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao nhất, tức là tối đa hoá lợi nhuận, chi phí nhỏ nhất.

- Tính bí mật: Đòi hỏi phải giữ gìn nội dung hoạt động của các phân hệ và của cả hệ thống, chống sự rò rỉ thông tin đối với các tổ chức bên ngoài.

3 Một số nguyên tắc khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý.

a.Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý phải gắn với phơng hớng, mục đích của tổ chức.

Phơng hớng và mục đích của tổ chức sẽ chi phối cơ cấu của tổ chức Nếu một tổ chức mà mục tiêu của nó lớn thì cơ cấu của nó cũng phải tơng ứng và trình độ con ngời trong tổ chức đó cũng phải cao.

b Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối.

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải đợc phân công nhiệm vụ các phân hệ trong hệ thống chuyen ngành, với những con ngời đợc đào tạo tơng ứng có đủ năng lự và trình độ và cả quyền hạn Để thực hiện nguyên tắc này cần phải tuân thủ các yêu cầu sau: Cơ cấu tổ chức phải đợc phân phối theo nhiệm vụ đợc giao chứ không phải theo phạm vi công việc

phải thực hiện Giữa trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải đợc cân xứng và cụ thể

c Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trờng.

Nguyên tắc nay đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tơng xứng để mọi thủ lĩnh các phân hệ bên dới phát huy đợc tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí các thủ lĩnh cấp trên khi cần thiết.

d Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả.

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải thu đợc kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà tổ chức bỏ ra, đồng thời đảm bảo hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của các nhà lãnh đạo Để đảm bảo cho nguyên tắc này đợc thực hiện thì cần tuân thủ các yêu cầu sau:

- Đảm bảo chi phí cho các hoạt động là nhỏ nhất mà kết quả thu đợc của tổ chức là lớn nhất trong khả năng.

- Phải tạo đợc môi trờng xung quanh nhiệm vụ của các phân hệ phải làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ giá trị của các hoạt động mà mình tham dự là nhằm tạo lợi thế, thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trực tiếp với mình.

- Đảm bảo cho lãnh đạo các phân hệ đợc giao quản lý các phân hệ với quy mô hợp lý tơng ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ.

4 Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp đợc thiết lập ra không phải là do mục đích tự thân mà là để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị doanh nghiệp Bộ máy quản trị doanh nghiệp đợc xây dựng trên cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nên trớc hết nó phải phù hợp với cơ cấu tổ chức đó Để tạo ra

một cơ cấu tổ chức doanh nghiệp hợp lý và do đó làm tiền đề để bộ máy quản trị doanh nghiệp có hiệu quả, chúng ta không thể không nghiên cứu các nhân tố ảnh hởng đến nó Dới đây đề cập một số nhân tố quan trọng tác động đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

a Môi trờng kinh doanh

Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với môi tr-ờng kinh doanh xác định Hiểu một cách khái quát nhất thì môi trtr-ờng kinh doanh bao gồm mọi yếu tố bên ngoài và bên trong tác động đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khi thành lập và xác định mục đích, chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không thể không nghiên cứu và dự tính khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trờng Với xu thế quốc tế hoá hiện nay, nhân tố môi trờng không chỉ gói gọn trong nớc mà còn phải chú ý đến môi trờng khu vực và môi trờng toàn cầu Phần lớn các doanh nghiệp n-ớc ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiều truyền thống , thích ứng với cơ chế kế hoạch hoá tập chung, chuyển sang cơ chế thị trờng môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp thay đổi Trong cơ chế thị trờng tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao, một cơ cấu tổ chức mềm dẻo, đảm bảo tính linh hoạt cao dễ thích ứng với những thay đổi của hoạt động sản xuất kinh doanh.

b Mục đích chức năng hoạt động của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hởng ở mức khái quát nhất tới nhân tố mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp Trớc hết, sự phân biệt này là ở mục đích kinh doanh của doanh nghiệp thuộc lĩnh vực sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ cho nền kinh tế quốc dân? thông thờng trong một đơn vị sản xuất, chức năng sản xuất đóng vai trò quan trọng Trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp sản xuất, bộ máy quản trị doanh nghiệp đợc thiết lập hớng vào việc phục vụ tốt cho các hoạt động sản xuất Trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ các bộ phận có chức năng cung cấp

dịch vụ đóng vai trò quan trọng, bộ máy quản trị doanh nghiệp hớng vào việc phục tốt nhất cho các hoạt động này Có thể nói rằng các doanh nghiệp có mục đích hoạt động không giống nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp giống nhau.

c Quy mô của doanh nghiệp

Quy mô của doanh nghiệp ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp nói chung và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng càng phức tạp Trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn và ở mỗi cấp cũng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với doanh nghiệp có quy mô nhỏ Trong nhiều trờng hợp doanh nghiệp còn ảnh hởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể, chẳng hạn các doanh nghiệp có quy mô rất nhỏ có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị rất đơn giản, các doanh nghiệp này cần phải tổ chức bộ máy quản trị theo hệ thống trực tuyến hay hệ thống trực tuyến t vấn Việc xây dựng hệ thống tổ chức bộ máy quản trị khác hệ thống trực tuyến hay trực tuyến t vấn ở các doanh nghiệp nhỏ có thể dẫn đến không tuân thủ nguyên tắc hiệu quả.

d Yếu tố kỹ thuật sản xuất

Kỹ thuật sản xuất đợc đề cập ở đây bao hàm các đặc đIểm công nghệ chế tạo sản phẩm, trình độ kỹ thuật sản xuất, tính chất phức tạp của kết cấu sản phẩm, loại hình sản xuất kỹ thuật sản xuất ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức sản xuất của doanh nghiệp và thông qua đó ảnh hởng đến sự hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Công nghệ chế tạo sản phẩm có ảnh hởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp: nếu giả sử doanh nghiệp có cùng quy mô, cùng sản phẩm sản xuất ra, thì doanh nghiệp càng sử dụng công nghệ hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hớng tự động hoá theo hớng hình thành cả dây truyền thiết bị tự động hoá sẽ dẫn đến cơ cấu

sản xuất càng đơn giản và khi xây dựng cơ cấu tổ chức nói chung và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng, doanh nghiệp càng có xu thế tập trung vào các chức năng nh Marketing, tiêu thụ Tính chất phức tạp hay không phức tạp của kết cấu sản phẩm ảnh hởng trực tiếp đến trình độ chuyên môn hoá và từ đó ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng Một doanh nghiệp có trình độ chuyên môn hoá thấp sẽ rất khó có thể tổ chức bộ máy quản trị theo nhóm.

e Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị

Càng ngày, yếu tố này càng tác động mạnh mẽ đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi trong công tác quản trị nhân sự phải biết sử dụng các quản trị viên có năng lực quản trị phù hợp Với đội ngũ quản trị viên có năng lực và trình độ, doanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân công vẫn đảm bảo hoàn thành công việc với chất lợng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít đợc đào tạo, tính hiệu quả còn đợc nhân nên thêm bởi việc sử dụng lợng quản trị viên ít hơn đã làm đơn giản hoá ngay chính cơ cấu tổ chức bộ máy do giảm bớt đầu mối.

Cùng với yếu tố trình độ của đội ngũ quản trị viên, trình độ trang thiết bị cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị một doanh nghiệp sử dụng đội ngũ quản trị viên thành thạo, biết sử dụng thuần thục hệ thống máy vi tính và doanh nghiệp trang bị đầy đủ hệ thống máy vi tính cần thiết làm giảm rất lớn thời gian thực hiện một nhiệm vụ cụ thể, tăng tính chủ động sáng tạo của đội ngũ quản trị viên và do đó cơ cấu bộ máy quản trị sẽ đơn giản.

5 Các loại hình thức cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.

Lý thuyết và thực tế quản trị doanh nghiệp có nhiều kiểu tổ chức theo các cấp khác nhau, mỗi kiểu tổ chức nh thế đợc gọi là một hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp Một hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp là một cách

phân chia các cấp quản trị mà ở đó các nơi làm việc đợc liên kết với nhau theo quan điểm phân quyền (uỷ quyền) ra mệnh lệnh Mối quan hệ đẳng cấp giữa các nơi làm việc cá biệt đợc hình thànhvới t cách bình đẳng hoặc trên dới Có nhiều mẫu hình mà theo đó hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp có thể đợc hình thành, dới đây là một số hệ thống có tính chất điển hình:

a) Hệ thống trực tuyến.

Hệ thống trực tuyến là một kiểu phân chia tổ chức doanh nghiệp dựa theo nguyên tắc của Fayol về tính thống nhất phân chia nhiệm vụ Theo nguyên tắc đó một cấp quản trị chỉ đợc nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp Hệ thống trực tuyến hình thành một đờng thẳng rõ ràng về quyền ra mệnh lệnh và trách nhiệm từ lãnh đạo doanh nghiệp đến nơi làm việc thấp nhất.

Hệ thống trực tuyến với các đặc tính riêng của nó trớc hết phù hợp vơéi các doanh nghiệp nhỏ vì nó tạo ra mối quan hệ mệnh lệnh trực tiếp và giới hạn rõ ràng ở các doanh nghiệp lớn việc thực hiện hệ thống này sẽ dẫn đến hao phí lao động cao đối với các bộ phận quản trị trung gian Quản trị doanh nghiệp không thể ra mọi lệnh cho các đơn vị cấp thấp nhất nên phải chuyển một bộ phận quản trị nào đó cho cấp dới.

Tính phức tạp của hệ thống trực tuyến có thể giảm đi nếu trong toàn bộ hệ thống ngời ta tăng cờng các đIều chỉnh chung cho các quá trình xác định, đặc biệt là đối với các thông báo và chỉ đòi hỏi nguyên tắc trực tuyến với mệnh lệnh và nhiệm vụ.

Kiểu cơ cấu này thích hợp với chế độ một thủ trởng, tăng cờng trách nhiệm cá nhân, tránh đợc tình trạng ngời thừa hành phải thi hành các mệnh lệnh khác nhau, thậm chí mâu thuẫn với nhau của ngời phụ trách.

Tuy nhiên, kiểu cơ cấu này có nhợc điểm là mỗi thủ trởng phải có kiến thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau Mặt khác, nó không tận dụng đợc các chuyên gia có trình độ cao về từng chức năng quản trị.

Có thể khái quát hệ thống trực tuyến qua sơ đồ sau: (xem trang sau)

b) Hệ thống chức năng.

Hệ thống chức năng lần đầu tiên đợc Taylor xây dựng trong phạm vi phân xởng Mở rộng ra trong phạm vi toàn doanh nghiệp thì kiểu cơ cấu này cho phép cán bộ phụ trách các phòng chức năng có quyền ra mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xởng, các bộ phận sản xuất.

Hệ thống chức năng có u điểm xoá bỏ đờng thẩm quyền phức tạp, thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên

môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng cho cán bộ chỉ huy chung của doanh nghiệp.

Nhợc điểm của hệ thống chức năng là ẩn chứa nguy cơ có thể hạn chế kết quả công việc do ngời lao động phải chịu sự lãnh đạo của nhiều ngời, vi phạm chế độ một thủ trởng Thẩm quyền của từng đốc công trong thực tế khó tách bạch để có thể xoá bỏ nguy cơ chồng chéo.

Có thể khái quát hệ thống chức năng qua sơ đồ sau:

c) Hệ thống trực tuyến chức năng.

Hệ thống trực tuyến chức năng là sự kết hợp cả hai hệ thống trên Theo kiểu này, ngời thủ trởng đợc sự giúp đỡ của các phòng chức năng, các chuyên gia, các hội đồng t vấn trong việc suy nghĩ nghiên cứu, bàn bạc tìm những giải pháp tối u cho những vấn đề phức tạp Tuy nhiên, quyền quyết định những vấn đề này vẫn thuộc về thủ trởng.

Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất khi đợc thủ trởng thông qua, biến thành mệnh lệnh đợc truyền đạt từ trên xuống dới theo tuyến đã quy định.

Các phòng chức năng có trách nhiệm tham mu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến Đặc biệt cần nhấn mạnh: Các phòng chức năng không có quyền ra

Ưu điểm của hệ thống này là vừa phát huy năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng vừa đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến.

Tuy nhiên, hệ thống trực tuyến chức năng có nhợc điểm là đòi hỏi hao phí nhiều lao động trong quá trình chuẩn bị ra các quyết định cũng nh đòi hỏi phải có sự phối hợp nhất định giữa chỉ huy trực tuyến và cán bộ chức năng.

Có thể khái quát qua sơ đồ sau:

Quan hệ trực tuyến.Quan hệ chức năng.

d) Hệ thống kiểu ma trận.

Tổ chức kiểu ma trận xuất hiện do sự kết hợp giữa cơ cấu tổ chức theo chức năng và cơ cấu tổ chức theo đối tợng và xét về hình thức nó đa dạng giống nh ma trận.

Theo Lauxmamn thì phơng thức tổ chức kiểu ma trận là phơng thức làm việc trực tiếp giữa các phân xởng và phòng chức năng đối với các quyết định về các vấn đề có liên quan Theo cách này thì mỗi phân xởng hoặc phòng ban đều có quyền ra quyết định trong phạm vi của mình Cũng giông nh hệ thống tổ chức quản trị theo nhóm, kiểu tổ chức nh vậy rất thích nghi với các điều kiện môi trờng sản xuất kinh doanh thờng xuyên thay đổi vì nó cho phép doanh nghiệp tổ chức thêm hay bớt các phân xởng sản xuất hay các bộ phận quản trị chức năng mà không đòi hỏi phải thiết kế lại cơ cấu tổ chức của cả

Trưởng phòng nhân sự

Quản đốc PX 1

Phụ trách kỹ thuật

Quản đốc PX 2

doanh nghiệp Tuy nhiên, tổ chức kiểu ma trận chỉ có hiệu quả khi bộ máy quản trị xác định rõ ràng giới hạn trách nhiệm của từng bộ phận quản trị chức năng cũng nh từng phân xởng sản xuất về phạm vi ra quyết định cũng nh tổ chức tốt hệ thống trao đổi thông tin trong phạm vi toàn doanh nghiệp để tránh tình trạng thiếu thông tin ở cơ quan đầu não quản trị.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức kiểu ma trận.

Trong thực tế phần lớn các điểm đối tợng đợc xác định thông qua các sản phẩm của doanh nghiệp (quản trị sản phẩm) hoặc thông qua các dự án nhất định (quản trị dự án) và do các quản trị viên sản phẩm hoặc do các quản trị viên dự án phụ trách nên hình thành hệ thống tổ chức kiểu ma trận quản trị

Sơ đồ hệ thống tổ chức quản trị theo dự án

e) Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm (dịch vụ, khách hàng hoặc thị trờng ).

Việc nhóm các hoạt động theo theo sản phẩm hoặc theo tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các doanh nghiệp có quy mô lớn với nhiều dây truyền công nghệ cùng với sự phát triển của hãng, ngời quản lý sản xuất, quản lý hàng hoá và dịch vụ thì cũng phải tính đến các vấn đề quy mô Công việc quản lý trở nên ngày càng phức tạp và tầm quản lý đã hạn chế khả năng thêm số ngời quản lý thuộc cấp trực tiếp của họ Khi đó việc tổ chức dựa vào các bộ phận sản phẩm đã đợc đa ra.

Ưu điểm của kiểu tổ chức này là:

- Hớng sự chú ý và nỗ lực vào sản phẩm.

- Đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho cả cấp khu vực - Cải thiện việc phối hợp các hoạt động chức năng.

- Tạo ra những cơ sở đào tạo có ý nghĩa đối với các nhà quản trị - Cho phép phát triển và đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ.

Nhợc điểm của kiểu tổ chức này là:

- Cần có nhiều ngời có năng lực quản lý chung.

- Có xu thế làm cho việc duy trì các dịch vụ kinh tế tập trung trở nên

- Làm nảy sinh những vấn đề khó khăn đối với việc kiểm soát cấp quản lý cao nhất do cơ cấu này dễ dẫn tới sự trùng lặp cố gắng ở mỗi bộ phận nhằm giải quyết các vấn đề tơng tự.

- Cơ cấu này không cung cấp nền tảng chung cho việc đào tạo các nhân

6 Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý.

a) Phơng pháp tơng tự.

Đây là phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức đã có sẵn, những cơ cấu trớc có những yếu tố tơng tự với cơ cấu tổ chức sắp hình thành Cơ sở phơng pháp luận để xác định sự tơng tự là sự phân loại các đối tợng quản lý căn cứ vào các dấu hiệu nhất định.

Ưu điểm của phơng pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết lập cơ cấu ít, thừa kế có sự phân tích những kinh nghiệm của quá khứ Tuy nhiên, sự sao chép máy móc thiếu phân tích những đIều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức sắp hoạt động là những khuynh hớng cần ngăn ngừa.

b Phơng pháp phân tích theo yếu tố.

Đây là một phơng pháp khoa học đợc sử dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tợng quản lý, phơng pháp này thờng đợc chia làm 3 giai đoạn nh sau: việc cho các bộ phận cơ cấuXác lập mối liên hệ giữa các

bộ phận

Xác định những đặc trưng của các yếu tố cơ cấu

Thứ nhất: Đối việc điều chỉnh và tổ chức lại hệ thống dựa vào việc

hoàn thiện các cơ cấu quản lý đang hoạt động Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành đợc bắt đầu bằng cách nghiên cứu cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những yêu cầu nhất định Để làm đợc điều đó, ngời ta biểu thị cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành và các bộ phận của nó dới dạng sơ đồ, từ sơ đồ sẽ chỉ rõ mối quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành, nội dung phân tích đối với cơ cấu tổ chức đang hoạt động bao gồm:

- Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản lý.

- Phân tích tình hình phân định chức năng, kết quả việc thực hiện chặt chẽ chế độ trách nhịêm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu.

- Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản lý.

- Phân tích việc thực hiện những văn kiện, những quy định ràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ cơ cấu của tổ chức.

- Phân tích tình hình tăng giảm số lợng và tỷ lệ nhân sự các loại - Phân tích sự phù hợp giữa trình độ nhân sự hiện có với yêu cầu công việc - Phân tích điều kiện làm việc hợp lý hoá và cơ khí hoá quản lý tổ chức - Phân tích các nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì ổn định của tổ chức.

Giai đoạn cuối cùng trong việc tổ chức quản lý hiện hành là bổ xung, thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ phận và mỗi con ngời trong tổ chức.

* Tròng hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới.

Bớc một: Dựa vào phớng hớng, mục đích của hệ thống để xây dựng sơ

đồ cơ cấu tổ chức quản lý tổng quát và xác định các đặc trng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức này

Bớc hai: Xác định thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác

lập mối quan hệ giữa các bộ phận Nội dung cơ bản ở bớc này đợc thể hiện ở việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức năng và chơng trình mục tiêu.

Cơ sở để xác định thành phần các bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn hoá hoạt động quản lý, sự phân cấp và phân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận đó Điều quan trọng nhất là tập hợp và phân tích các đIều kiện ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lý

Bớc ba: Những công việc ở bớc này là phân phối và cụ thể hoá các

chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lợng nhân sự cho từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản lý Từ đó xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc làm việc nhằm bảo đảm cho cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động đạt hiệu quả cao.

7 Những vấn đề cơ bản của việc phân cấp quản lý.a.Mối quan hệ trực tuyền và tham mu.

Chức năng trực tuyến là những chức năng có trách nhiệm trực tiếp hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp Chức năng tham mu là chức năng giúp ngời quản lý trực tuyến làm việc có hiệu quả nhất trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Mối quan hệ trực tuyến tham mu thực ra là vấn đề về các mối quan hệ Quyền hạn trực tuyến giao cho ngời giám sát một quyên lực trực tiếp đối với các cấp dới Nó có trong mọi tổ chức nh một bậc thang không thể chia cắt hay một loạt các cấp bậc khác nhau.

βb.Quyền hạn theo chức năng.

χQuyền hạn theo chức năng là quyền đợc giao cho một cá nhân hay một bộ phận để có quyền kiểm soát các quá trình, việc thực hiện, chính sách cụ thể hay các vấn đề khác có liên quan đến các hoạt động đợc tiến hành bởi những nhân viên ở bộ phận khác Nếu nguyên lý thống nhất trong mệnh lệnhđợc thực hiện vô điều kiện, quyền hạn về những hoạt động nàychỉ đợc tiến hành bới những ngời phụ trách trực tuyến Nhng do nhiều lý do nh thiếu kiến thức chuyên môn thiếu khả năng giám sát quá trình, là mối nguy hiểm của việc giải thích các chính sách theo các cách khác nhau cho thấy vì sao nhiều khi chúng lại không cho phép thực hiện những quyền hạn này Trong trờng hợp này có thể ngời lãnh đạo giao cho ngời chuyên viên tham mu tâm lý.

δc Phân quyền và tập quyền.

Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập dành cho mọi ngời để tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoán của họ thông qua việc trao chọ quyền ra các quyết định hay đa ra các chỉ thị

Phân quyền là xu hớng phân tán các quyền ra các quyết định trong một cơ cấu tổ chức Nó là khía cạnh cơ sở của việc giao phó quyền hạn Trong trờng hợp quyền lực không đợc giao phó, ngời ta nói đến sự độc lập quyền lực không dợc giao phó, ngời ta nói sự độc quyền.

Tập quyền đợc sử dụng để mô tả xu thế không có sự phân chia quyền lực, nh trong việc tập trung hoá việc thực hiện nhiệm vụ Tập quyền có thể đợc xem về mặt địa lýnh cùng thực hiện ở một nơi, dới một mái nhà Nhng về cơ bản, khi tập quyền đợc nói đến nh một khía canh của quản lý nó sẽ liên quan tới việc bãi bỏ hay giao phó quyền ra các quyết định.

Tập quyền và phân quyền là những xu hớng trái ngợc nhau, với các mức độ khác nhau trong thực hành.

Mức độ phân quyền càng lớn khi:

-Số lợng các quyết định đợc đề ở các cấp tổ chức thấp hơn càng lớn.-Các quyết định đợc đề ra ở các cấp thấp hơn càng quan trọng.

-Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định đợc ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức.

-Một ngời quản lý càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những ng-ời khác.

Trong việc phân quyền đòi hỏi phải có sự lựa chọn thận trọng xem những quyết định nào sẽ đợc giao cho cấp dới trong cơ cấu tổ chức, những quết định nào đợc ra từ cấp cao nhất, trong việc lựa chọn bồi dỡng cán bộ và trong việc lựa chọn cán bộ kiểm tra thích hợp Một chính sách phân quyền sẽ gây ảnh hởng đén tất cả các lĩnh vực quản lý và có thể đợc coi là một nhan tố cơ bản của một hệ thống quản lý.

c những nguyên tắc cơ bản khi giao phó quyền hạn.

Việc giao phó quyền hạn có vẻ đợc thực hiện đơn giản, nhng các công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng phần lớn ngời quản lý bị thất bại là do giao quyền hạn không hợp lí Sau đây là những nguyên tắc cơ bản khi giao quyền :

- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền đợc giao cho từng ngời quản lý cần phải tơng xứng, nhằm đảm bảo rằng họ có khả năng hoàn thành các kết quả mong muốn

- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một đơn vị hay một bộ phận có đợc sự xác định rõ ràng về các kết quả mong đợi, về các hoạt động cần tiến hành, về

quyền hạn khi đợc giao trong tổ chức và sự hiểu rõ về quyền lực và các mối quan hệ về thông tin với các cơng vị khác nhau, thì những ngời chịu trách nhiệm càng có thể đống góp nhiều hơn vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.

- Nguyên tắc bậc thang: Tuyến quyền hạn từ ngời quản lý cao nhất trong một doanh nghiệp đến mỗi vị trí bên dới rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm về việc đa ra các quyết định sẽ càng rõ ràng.

- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Việc duy trì sự uỷ quyền đã đòi hỏi rằng các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng ngời đợc chính họ đa ra chứ không đợc đẩy lên theo tổ chức.

- Nguyên tắc thống nhất theo mệnh lệnh: Việc một ngời có mối quan hệ lên một cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu thì vấn đề mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và có ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với việc thực hiện nhiệm vụ của mình.

- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm.

- Nguyên tắc tơng xứng giữa trách nhiệm và quyền hạn: Trách nhiệm về các hoạt động không thể lớn hơn trách nhiệm lớn hơn trách nhiệm và quyền hạn đợc giao.

e.Những nhân tố ảnh hởng đến mức độ phân quyền.- Giá trị của các quyết định.

- Mong muốn có sự nhất quán trong chính sách.- Quy mô tổ chức.

- Quá trình lịch sử phát triển của doanh nghiệp.- Đờng lối quản lý.

- Khả năng sử dụng con ngời.- Các biện pháp kiểm tra.

- Việc thực hiện nhiệm vụ phân tán.- Sự thay đổi trong kinh doanh.- Những tác động của môi trờng

Ngành Hoá Chất Mỏ ra đời vào đúng thời kỳ chống chiến tranh phá

hoại của giặc Mỹ Ngành đợc thành lập ngày 20 tháng 12 năm 1965 với tên gọi đầu tiên là Tổng Kho III thuộc công ty vật t, lúc đầu chỉ là kho chứa vật liệu nổ đặt tại Hữu Lũng - Lạng Sơn chủ yếu để tiếp nhận hàng vật liệu nổ công nghiệp của Liên Xô, Trung Quốc và các nớc Đông Âu và chuyển giao hàng tới các địa chỉ quy định của Bộ Công Nghiệp Những năm tiếp theo bổ sung thêm một số kho ở Đông Triều, Hòn Gai, Cẩm Phả, Ninh Bình, Đà Nẵng, Bà Rịa - Vũng Tàu nhằm đáp ứng nhu cầu về sử dụng vật liệu nổ công nghiệp (VLNCN) trong ngành than và các ngành kinh tế quốc dân trong cả nớc.

Đến ngày 7 tháng 11 năm 1975 Bộ Trởng Bộ điện và than có quyết định số 49/ĐT-QLKT về việc chuyển tổng kho III- Công Ty Vật T thành xí nghiệp Hoá Chất Mỏ trực thuộc công ty vật t Quyết định số 3641/ĐT-TCCB ngày 7 tháng 12 năm 1976 của Bộ Trởng Bộ Điện và Than quy định địa điểm đặt trụ sở của xí nghiệp Hoá Chất mỏ tại Đồi Tây, thuộc hợp tác xã nông nghiệp H-ớng Trung, Hơng Sơn - Lạng Giang- Hà Bắc.

Đến trớc năm 1994 Xí nghiệp hoá chất mỏ chuyển địa điểm về thị xã Bắc Ninh và Xí nghiệp trực thuộc công ty COALIMEX, dới xí nghiệp có các chi nhánh:

- Chi nhánh hoá chất mỏ Quảng Ninh - Chi nhánh Hoá chất mỏ Ninh Bình - Chi nhánh hoá chất mỏ Đà Nẵng.

- Chi nhánh hoá chất mỏ Bà Rịa - Vũng Tàu

Đến cuối năm 1994 Xí nghiệp có tổng số 920 cán bộ công nhân viên (CBCNV), có một hệ thống phơng tiện vận tải gồm một tàu phà sông biển

trọng tải 400 tấn, 1 số xà lan, hàng trục xe ô tô tải và hệ thống kho chứa đợc đặt tại các chi nhánh hoá chất mỏ

Năm 1994, năm cuối cùng ngành hoá chất Mỏ hoạt động theo mô hình tổ chức xí nghiệp, Xí nghiệp Hoá chất mỏ sản xuất đợc 3.350 tấn, cung ứng đ-ợc 7.100 tấn thuốc nổ Thu nhập bình quân của công nhân trong dây chuyền chính đạt xấp xỉ 500.000đ/ngời/tháng Một bộ phận nhỏ cán bộ công nhân viên không đủ việc làm, nghỉ đóng bảo hiểm xã hội Xí nghiệp là một đơn vị hạch toán phụ thuộc nên gặp rất nhiều khó khăn

Ngày 29/3/1995 Văn phòng chính phủ có công văn số 44/VPCP thông báo ý kiến của Thủ Tớng Chính Phủ chính thức cho phép Bộ Năng Lợng (Bộ Công nghiệp) tổ chức lại ngành hoá chất mỏ Trên cơ sở đó ngày 1/04/1995 Bộ trởng Bộ Năng Lợng có quyết định số 210NL/TCCB-LĐ thành lập lại doanh nghiệp nhà nớc Công ty Hoá Chất Mỏ.

Nh vậy, kể từ ngày 1/04/1995 Công ty Hoá Chất Mỏ chính thức đợc thành lập, Công ty Hoá Chất Mỏ là một doanh nghiệp nhà nớc hạch toán độc lập, đơn vị thành viên của Tổng Công ty than Việt Nam

Tên tiếng anh: Mining Chemical Company

Địa điểm (trụ sở chính ) đóng tại tổ 27 phờng phơng Liệt- Quận Thanh Xuân - Hà Nội.

b Quá trình phát triển

Ngày đầu Công ty đi vào sản xuất kinh doanh với muôn vàn khó khăn trớc hết là nơi làm việc từ công ty đến các xí nghiệp đều phải làm việc ở các dãy nhà cấp 4 đã xuống cấp, lại thờng xuyên bị ngập úng sau những trận ma lớn Các phơng tiện phục vụ chỉ huy điều hành nh ôtô, điện thoại, máy Fax, máy Photocopy đều cha có Cùng một lúc công ty phải lo củng cố cơ sở vật chất, trang sắm các thiết bị mà tài chính lại rất khó khăn, vốn cho sản xuất kinh doanh đã thiếu lại càng thiếu thêm

Đội ngũ cán bộ chủ chốt của công ty đợc tổng công ty điều từ các đơn vị khác nhau của ngành than về công ty Số cán bộ này có trình độ và có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý, song số đông cha từng quản lý trong cơ chế thị trờng, đội ngũ cán bộ của các xí nghiệp trực thuộc đều lớn lên từ thực tiễn quản lý thuốc nổ, họ có bề dày kinh nghiệm về quản lý sản xuất, cung ứng Vật liệu nổ Song họ chỉ quen với công tác quản lý kho và cấp chi nhánh nên cha quen với công tác quản lý kinh doanh theo đúng chức năng, nhiệm vụ

quy định đối với cấp xí nghiệp Hơn nữa đại bộ phận chỉ có trình độ trung cấp, số có trình độ đại học ít, một số chỉ có trình độ sơ cấp, tuổi đời đã lớn Vì vậy, khi đợc Tổng công ty giao nhiệm vụ quản lý theo phân cấp xí nghiệp thì họ rất lúng túng và có những hạn chế nhất định Nh vậy đội ngũ của công nhân viên vừa thiếu lại vừa yếu Đó là một trong những khó khăn đòi hỏi công ty phải vừa sử dụng, vừa đào tạo lại, bổ sung thêm kiến thức để từng ngời, từng bộ phận vơng lên đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trờng Các đơn vị trực thuộc công ty nằm khắp các địa bàn trong cả nớc từ Quảng Ninh, Hà Bắc, Ninh Bình,đến Đà Nẵng, Vũng Tàu nên công tác chỉ huy điều hành gặp không ít khó khăn, đôi khi thiếu kịp thời Chi phí cho việc đi lại, quan hệ công tác tốn kém nên công ty phải khắc phục dần.

Qua hơn năm năm xây dựng và trởng thành, đến nay Công ty Hoá Chất Mỏ đã có 9 phòng ban thuộc cơ quan điều hành Văn phòng công ty, 10 xí nghiệp, 1 trung tâm, 05 chi nhánh và 2 văn phòng đại diện với tổng số 1.643 cán bộ công nhân viên chức, chất lợng công nhân viên chức ngày càng đợc nâng cao thể hiện:

Số có trình độ đại học 169 ngời= 10% tổng số CBCNVC Số có trình độ trung cấp 150 ngời = 9% tổng số CBCNVC.

Số công nhân kỹ thuật và lao động 1324 ngời = 80,8% tổng số CBCNVC

Số lao động nữ có 391 ngời = 24% tổng số CBCNVC Các hoạt động chính của công ty.

Ban đầu ngành hoá chất mỏ mới chỉ làm nhiệm vụ là cung ứng thuốc nổ cho khai thác mỏ ở Miền Bắc, sau đó cho toàn quốc và làm cả nhiệm vụ quốc tế với hai nớc bạn Lào và Campuchia.

Từ năm 1995 công ty đã đăng ký và đợc nhà nớc và tổng công ty Than Việt Nam giao nhiệm vụ cho Công ty Hoá Chất Mỏ :

Sản xuất, phối chế,thử nghiệm, đóng gói bảo quản và cung ứng VLNCN Xuất nhập khẩu thuốc nổ, nguyên liệu hoá chất để sản xuất VLNCN và vật t thiết bị phục vụ ngành.

Kinh doanh vận tải đờng bộ, thuỷ, vận tải quá cảnh trong và ngoài nớc Dịch vụ sửa chữa phơng tiện vận tải.

Sản xuất dây mìn, dây điện dân dụng, giấy và bao bì, giấy sinh hoạt.

May hàng bảo hộ lao động, hàng may mặc xuất khẩu, xuất nhập khẩu vật liệu may mặc.

Dịch vụ cung ứng xăng, dầu và vật t hàng hoá khác Xây lắp dân dụng, sửa chữa ôtô.

Thi công xây dựng và khai thác mỏ

Cùng với mở rộng và phát triển tổ chức sản xuất, việc mở rộng tổ chức sản xuất, mở rộng ngành nghề kinh doanh không những giúp công ty giải quyết đủ việc làm, đảm bảo thu nhập cho ngời lao động trong thời gian trớc mắt mà còn tạo điều kiện cho công ty ổn định và phát triển trong những năm tới.

2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Mặc dù, Công ty đi vào hoạt động đợc hơn 5 năm, từ năm 1995 đến nay Công ty đã gặp không ít những khó khăn nh : Vốn, cuộc khủng khoảng ngành than hạn chế sản xuất kinh doanh nhng với nỗ lực của cán bộ lãnh đạo của Công ty đã phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vợt mức đã đạt mức tăng trởng tốt, đạt hiệu quả kinh tế cao.

Theo quyết định thành lập Công ty Hoá Chất Mỏ, Quyết định 20/NL- TCCB - LĐ của Bộ Trởng Năng Lợng Tổng số vốn kinh doanh ngày 1/4/1995(cha tính vốn vay) là 20.570 triệu đồng.

2000 tăng so với năm 1999 là 9% Điều này thể hiện năng lực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Hoá Chất Mỏ.

Số lao động tại công ty Hoá Chất Mỏ ở mức trung bình, nhờ bố trí sử dụng một cách hợp lý đã đạt đợc hiệu quả hoạt động kinh doanh, ngời lao động trong công ty có mức thu nhập khá cao đảm bảo đời sống.

Bảng 2 : Tình hình lao động và thu nhập của Công ty Hoá Chất Mỏ

Nguồn : Báo cáo hàng năm của Công ty.

Số lao động của công ty Hoá Chất Mỏ không ngừng đợc tăng thêm trong

những năm qua, so với năm 1995, năm 1996 tăng thêm 235 ngời, năm 1997 so với năm 1996 tăng 206 ngời,năm 2000 so với năm 1999 tăng thêm 5 ngời

Trong khi đó mức thu nhập đầu ngời khá cao và tăng trởng mạnh Thu nhập theo đầu ngời của công ty thuộc loại cao so với các đơn vị thuộc Tổng Công ty Than Việt Nam.

3 Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của Công ty

a Sản phẩm.

Ngoài nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp, Công ty còn làm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đa ngành nghề nh may mặc hàng bảo hộ lao động, dây mìn điện, xăng dầu và hàng vật t thiết bị Đặc biệt là sản phẩm vật liệu nổ công nghiệp, là một loại hàng hoá đặc biệt, bị hạn chế kinh doanh và bị quản lý rất chặt chẽ đó là thuộc ngành nghề nguy hiểm, độc hịa, tàu xe vận chuyển luôn lênh đênh trên biển và đi lại trên bộ cũng nhiều, sản phẩm vật liệu nổ công nghiệp lại dễ nổ, khó bảo quản, nếu xảy ra sẽ gây thiệt hại lớn đối với các đơn vị không có giấy phép sản xuất tàng trữ vật liệu nổ công nghiệp là phạm pháp.

Hiện nay công ty phải nhập khẩu một số nguyên vật liệu nổ từ nớc ngoài nhng Công ty đã từng bớc nghiên cứu và sản xuất trong nớc nhằm hạn chế nhập khẩu tiết kiệm ngoại tệ.

Đặc điểm mặt hàng vật liệu nổ công nghiệp.

- Thuốc nổ là loại hoá chất đặc biệt mà sau khi có tác dụng lý học, hoá học, hoặc nhiệt năng đủ liều lợng sẽ gây ra phản ứng hoá học biến hoá chất hoặc hỗn hợp hoá chất đặc biệt đó thành năng lợng nổ và phản ứng phá huỷ môi trờng xung quanh.

- Phụ kiện nổ gồm có dây cháy chậm, dây nổ, kíp nổ, mồi nổ và các phụ kiện khác.

Vật liệu nổ công nghiệp là loại vật t kỹ thuật, nó là sản phẩm của lao động, là nguyên vật liệu có công dụng phục vụ cho sản xuất, chính nó là loại vật t kỹ thuật đặc biệt cho nên nó có độ co giãn nhu cầu ít hơn so với vật t hàng hoá khác.

Trong thực tiễn có rất nhiều các ngành sản xuất không thể thiếu vật liệu nổ công nghiệp nh: Công nghệ khai thác Than; làm đờng, cầu, cống, xây dựng các chơng trình lớn nh công trình thuỷ điện.

Tuỳ theo mức độ nguy hiểm khi bảo quản, vận chuyển và sử dụng

+ Nhóm 1: Chất nổ có sức chứa lớn hơn 15% Nitro este ở dạng lỏng, chứa Hexogen, không giảm nhạy, chứa tetrin.

+ Nhóm 2 : Chất nổ Anomit, TNT, chất nổ có chứa Nitrat amon chất nổ có chứa không lớn hơn 15% Nitro este dạng lỏng, Hexogen giảm nhạy, gây nổ.

+ Nhóm 3 : Chất nổ đen và chất nổ không khói + Nhóm 4 : Các loại kíp nổ, kíp điện, rơle víai + Nhóm 5 : Các loại đạn khoan và đã nhồi chất nổ.

b Thị trờng.

Công ty Hoá Chất Mỏ trực thuộc Tổng công ty Than Việt Nam, chịu trách nhiệm sản xuất và cung ứng vật liệu nổ công nghiệp trong ngành và nền kinh tế quốc dân

Công ty Hoá Chất Mỏ đã áp dụng kết hợp 3 kênh phân phối hàng hoá nó thiết lập cho công ty một mạng lới tiêu thụ rộng khắp, trải khắp đất nớc góp phần đẩy mạnh hoạt động bán hàng của công ty.

Do đặc điểm của ngành hàng VLNCN nên lợng tiêu thụ phụ thuộc vào từng khu vực Vì vậy, Công ty Hoá Chất Mỏ đã giao cho các đơn vị phụ trách từng vùng, khu vực Các đơn vị này có trách nhiệm tìm hiểu thị trờng nhu cầu thị trờng từ đó có kế hoạch cung ứng sản phẩm.

Công ty Hoá Chất Mỏ là đơn vị đợc nhà nớc giao nhiệm vụ cung ứng vật liệu nổ công nghiệp cho nhu cầu trong cả nớc Công việc quan trọng của công ty hàng năm là phải xác định đầy đủ lợng vật liệu nổ công nghiệp mà các đơn vị tiêu dùng trong cả nớc cần.

Để thực hiện kế hoạch cho năm sau, tháng 9 hàng năm công ty cử cán bộ đến trực tiếp các đơn vị sử dụng trực tiếp để xác định nhu cầu và đàm phán ký kết đơn đặt hàng Hiện nay các đơn vị tiêu thụ vật liệu nổ công nghiệp do công ty cung ứng là gần 600 đơn vị Các đơn vị này đợc nhà nớc cho phép sử dụng vật liệu nổ công nghiệp.

Tránh tình trạng tranh mua tranh bán giữa các đơn vị thành viên trên thị trờng, Công ty đều có kế hoạch phân công cho các đơn vị thành viên đợc phép kinh doanh trên một địa bàn nhất định Các đơn vị thành viên phải có trách

nhiệm lo đủ nguồn hàng cung ứng cho thị trờng, có trách nhiệm tổ chức phát triển thị trờng

II Phân tích thực trạng cơ cấu bộ máy quản lý công ty Hoá Chất mỏ.

1 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty.

Công ty Hoá Chất Mỏ là đơn vị duy nhất đợc chính phủ và Bọ công nghiệp giao quyền chuyên về quản lý đảm bảo cung ứng vật liệu nổ công nghiệp cho cả nớc Công ty sản xuất, kinh doanh và hoạt động theo luật doanh nghiệp và chịu sự quản lý của Tổng công ty Than Việt Nam

Để đảm bảo đủ điều kiện thực hiện nhiệm vụ đợc giao Công ty Hoá Chất Mỏ sắp xếp cơ cấu tổ chức quản lý nh sau :

Nhìn vào sơ đồ cơ cáu tổ chức quản lý công ty Hoá chất mỏ ta thấy đây là kiểu cơ cấu tổ chức hỗn hợp trực tuyến chức năng

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại văn phòng Công ty bao gồm:

Giám đốc Công ty: Là đại diện pháp nhân của Công ty có trách nhiệm điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo chế độ thủ tr-ởng và chịu trách nhiệm cao nhất về hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện nghĩa vụ với nhà nớc theo đúng pháp luật Giám đốc Công ty do hội đồng quản trị của Tổng công ty Than Việt Nam bổ nhiệm và miễn nhiệm.

Bốn phó giám đốc: Giúp việc cho giám đốc đợc phân công theo chức năng, nhiệm vụ chuyên môn của mỗi ngời.

Kế toán trởng: Giúp giám đốc thực hiện chức năng quản lý theo đúng quy định của Nhà nớc.

Văn phòng Công ty có 9 phòng ban.

- Văn phòng Công ty - Phòng tổ chức nhân sự.

- Phòng kế hoạch &chỉ huy sản xuất - Phòng thanh tra bảo vệ pháp chế - Phòng kỹ thuật an toàn.

- Phòng thiết kế đầu t.