Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương.docx

Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương

LỜI NÓI ĐẦU

Trong các yếu tố phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp của nền kinh tế thì nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản, quan trọng nhất Bởi lẽ, khi con người đã có trình độ văn hoá, kỹ thuật nghiệp vụ cao, có tay nghề vững sẽ là yếu tố quyết định để sử dụng phương pháp công nghệ hiện đại Nhưng những con người như vậy quả thực không sẵn có.

Chúng ta trải qua gần 20 năm đổi mới, nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã được hình thành song vẫn còn rất sơ khai, thiếu đồng bộ và nhiều vướng mắc trong quá trình hội nhập quốc tế Trong kế hoạch 10 năm (2001 – 2010) quan điểm của Đảng và Nhà nước ta về việc phát triển nguồn nhân lực và xây dựng thế hệ trẻ Việt Nam là đặt con người lên vị trí trung tâm, khơi dậy mọi tiềm năng cá nhân và cả cộng đồng dân tộc, kết hợp hài hoà giữa phát triển kinh tế với phát triển văn hoá xã hội, giữa đời sống vật chất với đời sống tinh thần.

Bên cạnh đó, ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển và được ứng dụng rộng rãi trong sản xuất kinh doanh, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm phụ thuộc nhiều vào tay nghề, kiến thức kỹ năng của người lao động Mặt khác, nó làm cho kiến thức kỹ năng của người lao động nhanh chóng lạc hậu so với yêu cầu của công việc Trong khi đó đào tạo – phát triển nguồn nhân lực là cơ sở để doanh nghiệp tạo ra và duy trì được một lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu của đơn vị đào tạo – phát triển còn là công cụ thoả mãn nhu cầu học tập của người lao động, khuyến khích và tạo điều kiện cho họ nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc Tuy đào tạo – phát triển đòi hỏi chi phí khá lớn nhưng nó vẫn được khẳng định là một hoạt động đầu tư, mang lại hiệu quả, lợi nhuận cho doanh nghiệp vì vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng, quyết định tới sự thành công của tổ chức.

Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Dược phẩm Trung ương I, cững như tìm hiểu thực

trạng nguồn nhân lực của Công ty trong những năm qua cho thấy tuy Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, và đã đã có những quan tâm đúng mức đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng trong quá trình thực hiện còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế nhất định Do đó

em quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương I.”

Mục đích nghiên cứu đề tài: Trên cơ sở phân tích đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Dược phẩm Trung ương I , tạo cho Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng, làm cơ sở để mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh.

Đề tài này sử dụng 1 hệ thống các phương pháp phân tích đa dạng, các phương pháp truyền thống kết hợp với các phương pháp phân tích hiện đại làm phương pháp nghiên cứu như: phương pháp phân tích – tổng hợp, phương pháp thu thập quan sát, phương thống kê, kết hợp với số liệu khảo sát…

Với những kiến thức mà các thầy cô đã truyền thụ và bản thân đã tiếp thu được sau những năm tháng học tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân và sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của thấy giáo: Th.sỹ Vũ Thanh Hiếu và sự giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ công nhân viên phòng tổ chức – hành chính đã giúp em hoàn thành đề tài này.

Ngoài phần mở đầu, kết luận và Mục lục chuyên đề được kết cấu gồm 3 chương.

Chương 1 : Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động

Chương 2 : Phân tích thực trạng trình độ chuyên môn người lao động và công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương I

Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương I.

CHƯƠNG I.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

I Vai trò của công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động.

1 Các khái niệm liên quan đến đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động.

1.1 Khái niệm trình độ chuyên môn nguồn nhân lực.

Trình độ chuyên môn nguồn nhân lực là sự hiểu biết về lý thuyết, kĩ thuật sản xuất và kĩ năng lao động để hoàn thành những công việc có trình độc chuyên môn nhất định thuộc một nghề, một chuyên môn nào đó.

1.2.Khái niệm đào tạo trình độ chuyên môn nguồn nhân lực.

Đào tạo chuyên môn nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức vế lý thuyết, kỹ năng lao động, kỹ thuật sản xuất để người lao động nắm vững được một nghề, một chuyên môn bao gồm cả người đã có nghề, chuyên môn nay học nghề chuyên môn khác.

1.3.Khái niệm đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực.

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực là giáo dục bồi dưỡng cho người lao động hiểu biết thêm những kiến thức, kinh nghiệm sản xuất và khả năng thực hành trong giới hạn chuyên môn mà người lao động đang đảm nhận.

1.4 Khái niệm đào tạo lại.

Đào tạo lại là quá trình đào tạo đối với những người lao động đã có chuyên môn do yêu cầu của sản xuất, tiến bộ khoa học kỹ thuật dẫn đến thay đổi kết cấu nghề nghiệp, trình độ chuyên môn do đó một số người phải đào tạo lại cho phù hợp với kết cấu nghề nghiệp, trình độ kỹ thuật.

1.5 Khái niệm đào tạo phát triển.

Đào tạo phát triển là quá trình tiếp thu những kiến thức nhằm mở ra cho cá nhân người lao động những công việc mới trong tương lai mà ở đó công việc sẽ cao hơn, khó hơn và phức tạp hơn những công việc trước đây người lao động đã đảm nhận thực hiện.

2 Mục đích của hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động trong tổ chức.

2.1 Lý do:

- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống; sự bù đắp này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho hoạt động hoạt động được trôi chảy.

- Để đáp ứng yêu cầu học tập, phát triển của người lao động Con người luôn có năng lực và nhu cầu phát triển, mọi người trong tổ chức đều có khả năng phát triển để giữ vững sự tồn tại của tổ chức nói chung và bản thân cá nhân nói riêng.

- Để đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn, lợi ích cá nhân và tổ chức đều có thể kết hợp với nhau hơn nữa, đào tạo phát triển là một đầu tư sinh lợi đáng kể là phương tiện để đạt được sự phát triển của doanh nghiệp.

2.2 Mục tiêu của hoạt động đào tạo

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức là mục tiêu của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực Thông qua đào tạo giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc nắm vững hơn về nghề nghiệp thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giáo dục với thái độ tốt hơn cũng như khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức là vấn đề phức tạp về các tổ chức có các hình thức hoạt động đào tạo phát triển khác nhau Nhưng nhìn chung, các chương trình đào tạo, phát triển đều có những định hướng về mục tiêu chung.

- Định hướng cho người được đào tạo: nhằm cung cấp và chỉ dẫn về những kiến thức mới.

- Phát triển kỹ năng: có rất nhiều công việc cần sử dụng những kỹ năng mới do đó những người lao động cần đạt đựoc kỹ năng mới khi công nghệ thay đổi hay công việc phức tạp hơn.

- Lựa chọn mô hình đào tạo an toàn nhất tranh các tai nạn lao động xảy ra và tuân thủ một số nội quy đề ra.

- Trang bị về chuyên môn kỹ thuật: tránh sự lỗi thời trong chuyên môn nghề nghiệp Vì cùng với sự tiến bộcủa khoa học kỹ thuật, người lao động có chuyên môn kỹ thuật cần được đào tạo lại theo từng thời kỳ.

2.3 Tác dụng của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực.

Hoạt động đào tạo – phát triển nguồn nhân lực có vai trò, tác dụng rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các doanh nghiệp, tổ chức và người lao động nói riêng.

+ Đối với doanh nghiệp:

Đào tạo được xem như một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức – giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp Nó giúp các doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề tổ chức, chuẩn bị về đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kề cận và giúp cho doanh nghiệp phát triển thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội Quá trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc - Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

- Giảm bớt được sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo họ có thể tự giám sát được.

- Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.

- Giảm bớt được tai nạn lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị, máy móc hay những hạn chế về điều kiện làm việc.

- Nâng cao tính năng động, ổn định của tổ chức và đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người quan trọng do có nguồn nhân lực đào tạo dự trữ.

+ Đối với người lao động.

Giúp cho người lao động cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động tránh được sự đào thải quá trình phát triển của tổ chức và xã hội Và nó còn góp phần thoả mãn nhu cầu phát cho người lao động.

+ Đối với nền kinh tế xã hội.

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia Sự phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển.

3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động trong tổ chức.

Mọi sự vật, hiện tượng trong quá trình phát sinh, tồn tại và phát triển đều gắn với một môi trường cụ thể và chịu sự tác động từ các yếu tố của môi trường đó Con người là một cơ thể sống và vì vậy luôn có sự trao đổi chất và chịu sự chi phối từ môi trường tự nhiên và môi trường xã hội Trong khi đó doanh nghiệp được coi là tế bào kinh tế của xã hội thì chịu sự chi phối của các tác nhân cả bên ngoài và bên trong doanh nghiệp như: những tiến bộ khoa học kỹ thuật, bối cảnh kinh tế, thị trường sức lao động, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh; mục tiêu sứ mạng, văn hóa và nguồn Nhân lực trong doanh nghiệp Những tác nhân này, vì vậy, cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực trong doanh nghiệp

3.1 Môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài là những nhân tố chi phối mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung đồng thời chi phối cách thức và nội dung của hoạt động quản trị Nhân lực nói riêng Một vài nhân tố đặc trưng của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực:

- Bối cảnh kinh tế: Thực trạng nền kinh tế thường biến động Nền kinh tế

ổn định, phát triển hay đang trì trệ, suy thoái đều có tác động đến hầu hết các tổ chức sản xuất kinh doanh, đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Vì vậy, nó cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên Khi nền

kinh tế suy thoái, các doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp dần sản xuất bằng việc giảm nhân công lao động, giảm chi phí tiền lương Lúc này tổ chức các khóa huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân viên sẽ gặp nhiều khó khăn đặc biệt là vấn đề kinh phí và chiến lược đào tạo Ngược lại, khi nền kinh tế ổn định và đang phát triển tốt thì nhu cầu mở rộng kiến thức, nâng cao tay nghề của người lao động là cấp thiết.

- Thị trường sức lao động: Có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu học tập và tự

nâng cao tay nghề của người lao động trong doanh nghiệp Bởi lẽ, cung lao động luôn lớn hơn cầu lao động, mặt khác chất lượng nguồn Nhân lực ngày càng được nâng cao Người lao động không muốn bị đào thải khỏi doanh nghiệp thì phải không ngừng học tập nhằm trang bị những kiến thức và kỹ năng thiết yếu đáp ứng nhu cầu biến động của doanh nghiệp.

- Tiến bộ Khoa học- Công nghệ: Cạnh tranh về Khoa học công nghệ là một

trong những vấn đề sống còn của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh trong cùng một mô trường phát triển Bởi lẽ nó liên quan trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm v…v…Vì vậy, đổi mới công nghệ máy móc phải luôn đi đôi với việc thay đổi yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghề của nhân viên.

- Các đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh về nguồn Nhân lực quyết liệt không

kém bất cứ một sự cạnh tranh nào Nói như vậy để thấy rằng doanh nghiệp nào có được một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, thích ứng tốt với môi trường, thu hút được nhiều nhân tài thì doanh nghiệp đó đã thắng trong mọi lĩnh vực cạnh tranh trên thị trường.

3.2 Môi trường bên trong:

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực Dưới đây là một vài yếu tố đặc trưng:

- Sứ mạng/ Mục tiêu của doanh nghiệp: Tùy theo chiến lược phát triển

kinh doanh, sứ mạng của doanh nghiệp để hoạch định và tổ chức các khóa đào tạo, phát triển nhân viên phù hợp Việc chuẩn bị kiến thức, trình độ cho nhân viên nhằm đáp ứng các chiến lược trong tương lai của doanh nghiệp sẽ góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp đó.

- Bầu không khí văn hóa: chủ yếu được hình thành và phát triển từ tấm

gương của các cấp quản trị Một nhà lãnh đạo tạo ra bầu không khí học tập

bằng việc khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao kiến thức, sẽ có được một đội ngũ nhân viên thích ứng nhanh nhạy với mọi biến động của thị trường.

Ngoài ra, còn có các yếu tố khác như đặc điểm công nghệ sản xuất, kinh phí dành cho đào tạo, các chính sách, chiến lược của công ty v…v…

Việc nghiên cứu ảnh hưởng của từng nhân tố trên sẽ giúp nhà Quản trị Nhân lực hoạch định chính xác các kế hoạch đào tạo để không những thích hợp với nguyện vọng, nhu cầu của nhân viên mà còn đáp ứng được yêu cầu trong tương lai của doanh nghiệp

4 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Có rất nhiều phương pháp để đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Nhưng thông thường người ta chia thành 2 nhóm phương pháp cơ bản: đào tạo – phát triển trong công việc và đào tạo và phát triển ngoài công việc Cả hai nhóm phương pháp này đều có thể được áp dụng để đào tạo cán bộ cấp quản lý cũng như công nhân lao động trực tiếp.

1. Đào tạo trong công việc.

Đây là phương pháp đào tạo học viên cách thức thực hiện ngay trong quá trình là việc, qua đó người học sẽ học được những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn.

1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.

Công nhân được phân công làm việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách giám sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo.

Quá trình thực hiện:

- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc - Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.

- Công nhân làm thứ từ tốc độ chậm đến nhanh dần.

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn cho công nhân cách thực hiện tốt hơn.

- Công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân cho đến khi họ đạt được tiêu chuẩn về số lượng và chất lượng công việc.

Đây là cách đào tạo thông dụng ở Việt Nam, đặc biệt là ở trong các doanh nghiệp vừa, nhỏ và đối với những nghề thủ công phổ biến.

4.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề.

Đây là phươngpháp phối hợp giữa lớp học lý thuýet với phương pháp dạy kèm Được áp dụng chủ yếu đối với các nghề thủ công hoặc với các nghề cần sự khéo léo Thời gian đào tạo có thể từ 1 -5 năm tuỳ theo loại nghề Bằng phương pháp này người học vừa có thể nhanh chóng làm quen với công việc trên thực tế vừa có một số kiến thức về lý thuyết tương đối đầy đủ Nhưng người học khó có thể học hết được các kinh nghiệm từ phía người hướng dẫn họ.

Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một hoặc một có thể kèm nhiều người Trong quá trình đào tạo các học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ làm việc Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm Ngoài cơ hội quan sát, học viên cũng được chỉ định một số công việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định Để đạt được kết quả các cấp quản trị dạy kèm phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ với mục tiêu của tổ chức – họ phải là những người sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc này Mỗi quan hệ giữa người dạy và người học phải được xây dựng trên lòng tin cả hai bên với nhau.

Dùng để giúp cho cán bộ quản lý và nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức kỹ năng cho công việc cần thiết trước mắt cũng như tương lai thông qua sự kèm cặp và chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn.

Có ba hình thức đào tạo.

- Kèm cặp chỉ bảo bởi người lãnh đạo trực tiếp - Kèm cặp chỉ bảo bởi một số cố vấn.

- Kèm cặt chỉ bảo bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.

Bên cạnh đó thực tập sinh cũng được áp dụng theo phương pháp này Chương trình thực tập sinh là một phương pháp theo dõi các sinh viên đại học, cao đẳng dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một cơ quan, xí nghiệp nào đó, dưới sự hướng dẫn của các nhà quản lý ở Công ty đó.

1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.

Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn Là phương pháp mà học viên được luân phiên chuyển từ công việc này sang công việc khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác các công việc có thể được thực hiện hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp Kiến thức thu được qua quá trình này rất cần thiết để cho sau này học viên có thể đảm nhận những công việc cao hơn Phương pháp đào tạo này giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng những công việc được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng những công việc khác nhau Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả hơn Luân chuyển công việc giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp Ngoài ra phương pháp nàycòn tạo hứng thú cho các cán bộ công nhân viên thay đổi công việc, tránh được sự nhàm chán với một công việc.

Phương pháp đào tạo trong công việc được áp dụng rộng rãi đối với lao động trực tiếp Nó có ưu điểm là không đòi hỏi phải có thời gian và thiết bị đặc biệt dùng cho đào tạo do đó tiết kiệm được chi phí đào tạo cho doanh nghiệp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính Khi được đào tạo theo phương pháp này người học nhanh chóng nắm bắt được các kỹ năng của công việc và có khả năng phục vụ ngay hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp Ngoài ra phương pháp đào tạo này còn mang tính thiết thực đó là người lao động vừa học nghề vừa tham gia sản xuất và có mối quan hệ với các đồng nghiệp Từ đó, họ có thể sửa được những hành vi chuẩn mực có trong quan hệ lao động cũng như được truyền các kinh nghiệm làm việc từ những người lành nghề hơn được rút ra từ thực tế.

Tuy nhiên phương pháp này cũng có một số nhược điểm nhất định: - Người học không nắm bắt được những kiến thức lý thuyết một cách có hệ thống từ thấp đến cao.

- Có thể có nhưng hạn chế về trình độ của người kèm cặp do đó làm cho chất lượng đào tạo thấp.

- Người học có thể bị ảnh hưởng bởi những thói quen xấu, lỗi không đáng có từ phía chủ quan người dạy.

Là phương pháp trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế để học tập các kiến thức kỹ năng cho người lao động Phương pháp này thường được áp dụng nhiều cho đào tạo, phát triển các cấp quản trị, các nhà quản trị gia tương lai và các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ Khi đào tạo bằng phương pháp này học viên có thể nắm vững kiến thức một cách có hệ thống, bài bản nhờ được tách khỏi công việc nên có sự tập trung cao, không bị phân tán Mặc dù có phần nào khắc phục được những hạn chế của phương pháp đào tạo trong công việc nhưng học viên cũng không có điều kiện tiếp tục trực tiếp các kinh nghiệm trong công việc thực tế và hơn nữa thời gian và chi phí cho phương pháp đào tạo này là tương đối lớn.

Nhóm phương pháp này bao gồm nhiều hình thức như:

4.2.1 Chương trình liên hệ với các trường đại học.

Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị.

- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng quản lý Các chương trình này có thể kéo dài vài ngày đến vài tháng.

- Các chương trình đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về lĩnh vực như tài chính, kế toán, marketing…

- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như: văn bằng II, cao học quản trị kinh doanh, tại chức hoặc các lớp ngắn hạn cấp chứng chỉ.

4.2.2 Lớp cạnh doanh nghiệp.

Đây là phương pháp đào tạo ngoài công việc bằng cách mở các lớp cạnh doanh nghiệp Nó giúp các học viên nghiên cứu lý thuyết vừa tham quan thực hành công việc được học Thường áp dụng cho đào tạo công nhân đào tạo ngắn hạn, phương pháp này tiết kiệm chi phí và thời gian đào tạo, có thể đào tạo chung cho nhiều người mà không đòi hỏi nhiều người hướng dẫn, theo dõi nhưng nó lại mang tính chất chung, không đi sâu kiểm tra sát sao được việc học tập của người lao động mà phụ thuộc vào trình độ hiểu biết nhận thức của từng người Và nó cũng đòi hỏi một không gian nhất định cạnh xí nghiệp cho các lớp học.

Ở nước ta, cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có số lượng công nhân tương đối lớn mà không đủ người sử dụng để hướng dẫn kèm cặp hay dạy nghề.

4.2.3 Trò chơi kinh doanh.

Trò chơi kinh doanh hay còn gọi là trò chơi quản trị là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành Phương pháp này thường áp dụng các chương trình được lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản lý của các học viên Các học viên thường được chia thành các nhóm, mỗi nhóm đóng vai trò các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường sản phẩm nào đó Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó Khi các kết quả được xử lý, các học viên có thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hưởng đến các nhóm khác như thế nào?

Qua phương pháp này các học viên có cơ hội, phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đưa ra chiến lược và chính sách phù hợp cho doanh nghiệp Tuy nhiên nó đòi hỏi chi phí rất lớn.

4.2.4 Hội nghị, hội thảo.

Đây là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng giao tiếp, sắp đặt mục tiêu, kích thích động viên nhân viên, ra quyết định… thông thường cuộc hội thảo được điều khiển bởi một quản trị gia, người này có nhiệm vụ hướng cuộc hội thảo đi đúng chủ đề và giữ cho cuộc hội thảo trôi chảy.

4.2.5 Mô hình ứng xử:

Phương pháp này sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt để minh hoạ xem các nhà quản trị đã xử lý như thế nào các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp Các học viên học tập bằng cách quan sát các hoạt động của mô hình đó Bởi vì các tình huống trên vi deo là những điển hình các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp cho nên các thành viên có thể liên hệ với thái độ ứng xử đối với các công việc của riêng mình Để đạt được kết quả cao, nhà quản trị cần đặt ra mục tiêu cho mình trong các tình huống xử lý Đây là phương pháp đào tạo mới nhưng nó thể hiện một khả năng đào tạo và phát triển rất tốt đạt hiệu quả.

4.2.6.Bài tập tình huống

Theo phương pháp này, các học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự Mỗi học viên sẽ phân tích các tình huống trình bày suy nghĩ với cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong Công ty.

4.2.7 Đóng kịch

Mục đích các phương pháp này là tạo ra những tình huống như thật và phân vai cho học viên một cách tự nhiên Các học viên được yêu cầu nhập vai và giải quyết các việc xảy ra đối với vai đó Điều này thường dẫn tới sự tranh cãi giữa các thành viên tham gia, mang lại sự hứng thú, không tốn kém tham gia, mang lại sự hứng thú, không tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác Để học viên không cảm thấy lãng phí thời gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hướng dẫn đối với người thực hiện.

4.2.8 Đào tạo với sự trợ giúp của máy tính.

Phương pháp này rất được thịnh hành ở các nước phát triển ứng dụng công nghệ hiện đại, các học viên có thể học ngay trên máy vi tính và được giải đáp mọi thắc mắc nhờ các phần mền được cài đặt Nó giúp người học tự tìm tòi mà không tốn chi phí đào tạo cho người hướng dẫn, được áp dụng chủ yếu cho cán bộ quản lý vì nó đòi hỏi một sự hiết biết nhất định về việc sử dụng máy vi tính và khá tốn kém cho việc xây dựng chương trình đào tạo.

4.2.9 Đào tạo từ xa.

Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi sản xuất Máy móc thiết bị thường được đặt ở hành lang tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc Sử dụng phương pháp này, người công nhân học viên sẽ không làm gián đoạn hay trì trệ day chuyền sản xuất Bên cạnh đó, có những loại máy móc mà công nhân học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật chất Thông thường các huấn luyện viên là các công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt là các công nhân có tay nghề cao đã nghỉ hưu được mới ở lại huấn luyện cho thợ trẻ

II Xây dựng chương trình đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn

nguồn nhân lực trong tổ

Sơ đồ 1: tiến trình đào tạo

Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực.

1 Xác định nhu cầu đào tạo – phát triển.

Để tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện mang lại hiệu quả kinh tế cao thì việc xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác là nhân tố quyết định, liên quan trực tiếp đến việc thực hiện các bước tiếp theo của tiến trình đào tạo và phát triển.

1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo.

Xác định bao nhiêu người cần phải đào tạo, ở trình độ nào trong những ngành nghề nào? Dựa vào bản phân tích công việc mô tả chức năng nhiệm vụ công việc sẽ bộc lỗ được năng lực kỹ năng người lao động.

Thường phân tích từ các đối tượng sau:

- Nhu cầu người lao động: xuất phát từ đòi hỏi thoả mãn những nhu cầu thiết yếu để tồn tại và phát triển mong muốn có được địa vị trong xã hội và cộng đồng.

- Nhu cầu doanh nghiệp.

+ Bù đắp những thiếu hụt như những người về hưu, thiếu bỏ trống + Đáp ứng khả năng thay đổi về khoa học công nghệ, thay đổi mục tiêu, thay đổi chính sách, mục tiêu cơ bản.

+ Hoàn thiện khả năng của người lao động đồng nghĩa với kích thích người lao động theo hướng tăng năng suất.

1.2 Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật.

1.2.1 Phương pháp trực tiếp.

Căn cứ vào kết quả phân tích công việc, tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề trong từng bộ phận, phân xưởng sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp: phương pháp này tương đối phức tạp, mất thời gian nhưng chính xác.

1.2.2 Phương pháp tính toán.

- Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng.

Kti = Trong đó:

Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật nghề hoặc chuyên môn i.

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần trong tương lai.

Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.

Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.

- Căn cứ vào số lượng máy móc trang thiết bị cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị chính.

N: Số lượng máy móc thiết bịo do một công nhân kỹ thuật phụ trách.

- Căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.

Ikt =

Trong đó: IKT: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch iSP: chỉ số tăng khối lưọng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.

LKH/CN: chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch.

IW: chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.

Phương pháp này cho số liệu có độ chính xác không cao và thường chỉ dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho các doanh nghiệp lớn, trong các kế hoạch dài hạn.

1.3 Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân.

Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ được xác định theo công thức.

Nhu cầu cần có = số hiện có + nhu cầu thay thế

Nhu cầu thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc chuyển công tác… Nhu cầu thay thế được xác định theo số liệu thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật.

Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên nghỉ hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do vậy, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo và được xác định theo công thức.

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =

1.4 Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho quản trị gia.

Việc xác định nhu cầu đào tạo phát triển quản trị gia có một số đặc điểm đặc thù do tính chất công việc quản trị Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng đào tạo kích thích nhân viên Các chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao, khi đó doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn.

2 Xác định mục tiêu đào tạo – phát triển.

Xác định kết quả cần đạt được của quá trình đào tạo kỹ năng cụ thể về lý thuyết thực hành cần đạt được sau quá trình đào tạo gắn liền mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

Sơ đồ 2: Xác định nhu cầu đào tạo

( Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực.)

- Số lượng chất lượng cơ cấu học viên - Thời gian đào tạo

- Xác định rõ mức độ kiến thức, kỹ năng cần đạt được sau đào tạo - Xác định quy mô của lớp học và cơ cấu học viên.

- Xác định thời gian tiến hành lớp học.

Trong quá trình xác định, yêu cầu đặt ra là phải xác định cụ thể rõ ràng và hợp lý Kết hợp mục tiêu đào tạo cá nhân và mục tiêu đào tạo doanh nghiệp để đưa ra những quyết định đúng đắn.

3 Xác định đối tượng đào tạo.

- Căn cứ vào nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động Cần phải cân đối giữa thoả mãn của người lao động với các lợi ích có thể đem lại được cho tổ chức Từng đơn vị phải xem xét tính thiết yếu của những người mong muốn được đào tạo trên nhiều mặt.

- Căn cứ vào tác dụng của đào tạo đối với người lao động có ảnh hưởng đến công việc Dự định năng suất của người lao động tăng lên so với trước khi được đưa đi đào tạo.

- Căn cứ vào khả năng đáp ứng của người được đưa đi đào tạo với bản yêu cầu công việc của từng đơn vị.

4 Xây dựng chương trình phương pháp đào tạo.

Việc xây dựng chương trình chỉ là một trong những bước đầu của giai đoạn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng lại là bước quan trọng nhất do xây dựng chương trình đào tạo và phát triển hợp lý, phù hợp với nhu cầu mục tiêu của đào tạo, những phân tích kỹ càng, chính xác làm cho công tác đào tạo đã được hoàn thành 50% Chương trình đào tạo là một kế hoạch giảng dạy tổng quát cho thấy những môn học cần phải dạy và dạy trong bao lâu.

Sau khi xác định các mục tiêu một cách cụ thể, cấp quản trị cần phải lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp với chương trình đào tạo, phù hợp với đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp mình, phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị giảng dạy, điều kiện kinh phí của doanh nghiệp dành cho chương trình đào tạo và phát triển.

Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể mà các doanh nghiệp nên lựa chọn cho mình phương pháp thích hợp để công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực diễn ra suôn sẻ Doanh nghiệp có thể lựa chọn từ những phương pháp như đã trình bày ở trên

5 Dự tính về chi phí đào tạo.

Giai đoạn kế toán của quá trình đào tạo và phát triển là phải trả lời các câu hỏi Chi phí đào tạo lấy từ đâu? những chi phí liên quan đến chương trình đào tạo và phát triển.

Trước hết doanh nghiệp cần xác định rõ nguồn ngân sách dành cho đào tạo lấy từ quỹ của Công ty hay do người học tự túc Chi phí thực tế của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không phải chỉ ở mặt tài chính mà nó còn bao gồm cả chi phí cơ hội Tuy nhiên, vì con số của chi phí cơ hội là khó xác định nên doanh nghiệp cần làm rõ các chi phí có liên quan đến đào tạo như sau: - Thứ nhất là chi phí cho học tập, những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học tập: những khoản tiền lương chi phí đi lại, trang thiết bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình đào tạo, kết quả kinh doanh bị giảm sút do trong qúa trình học tập người đào tạo không làm đúng.

- Thứ hai là chi phí cho đào tạo: chi phí đào tạo giáo viên tiền lương cho người hướng dẫn và những chi phí khác như học phải trả cho trung tâm, các trường Đại học, Cao đẳng

Doanh nghiệp cần phải dự tính được các loại chi phí nói trên để từ đó đưa ra cách quản lý và phân bổ kinh phí hợp lý và hiệu quả.

6 Lựa chọn và giáo viên đào tạo.

Dù tất cả các công việc trên đã thực hiện tốt nhưng giáo viên giảng dạy không đủ trình độ hay không có tinh thần giảng dạy… sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đào tạo do người học rất dễ bị ảnh hưởng bởi giáo viên Khi lựa chọn giáo viên cần chú ý xem sử dụng phương pháp đào tạo gì để lựa chọn phương pháp gì cho phù hợp Nếu giáo viên là cán bộ trong Công ty thì cần xác định xem họ đã có khả năng về sư phạm để truyền đạt những nội dung cần đào tạo chưa? Nếu chưa có thì có thể gửi đi học một số lớp huấn luyện về phương pháp giảng dạy Nếu Công ty không có người giảng dạy mà phải thuê ở ngoài thì cần phải cân nhắc xem nên lựa chọn giáo viên đó ở đâu? ở trường nào? họ

có trình độ giảng dạy không? Đào tạo giáo viên phải trên cơ sở tập huấn giúp họ hiểu rõ mục tiêu đào tạo, chương trình đào tạo, đối tượng đào tạo Khi giáo viên giảng dạy đã nắm được một số vấn đề cơ bản như vậy chương trình đào tạo sẽ được thực hiện một cách hiệu quả hơn.

7 Đánh giá chương trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực.

Sau khi kết thúc đào tạo – phát triển thì việc đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo – phát triển là hết sức quan trọng Các cấp quản trị cần thấy rằng đào tạo – phát triển là một tiến trình liên tục không bao giờ hết Do vậy nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đào tạo có đáp ứng các nhu cầu và mục tiêu đề ra không Bên cạnh đó cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này Trên cơ sở đó tổ chức, sử dụng hợp lý và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo – phát triển, tìm ra những mặt còn tồn tại để từ đó có biện pháp khắc phục và đưa ra những mô hình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả, chất lượng cao hơn.

7.1 Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tế nói chung để tính hiệu quả cho công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua công thức sau:

=

Từ công thức trên, ta thấy hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực được tính bằng kết quả kinh doanh sau khi nguồn nhân lực đã được đào tạo so với tổng chi phí đầu tư cho chương trình đào tạo – phát triển đó Nếu sau đào tạo, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cao hơn và các chi phí cho đào tạo phát triển đó mang lại hiệu quả kinh tế cao và ngược lại Do đó các doanh nghiệp cần quan tâm chú ý tiết kiệm triệt để chi phí đào tạo cũng như tổ chức sử dụng lao động sau đào tạo cho phù hợp để mang lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh và công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

7.2 Phân tích thực nghiệm:

Chọn hai nhóm thức nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm trước khi áp dụng các chương trình đào tạo Chọn một nhóm được tham gia vào chương trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về số lượng và chất lượng công việc của các hai nhóm đã được đào tạo và chưa được đào tạo rồi phân tích, so sánh két quả thực hiện công việc của cả hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ của chương trình đào tạo Tuy nhiên có thể nói phương pháp này thực hiện được người thực hiện chương trình mất thời gian, công sức nó không thể áp dụng cho doanh nghiệp có chương trình đào tạo lớn.

7.3 Đánh giá những thay đổi của học viên.

Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức, phản ứng khả năng, tiếp thu, hành vi và mục tiêu.

- Đánh giá qua phản ứng: trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo họ có thích chương trình đào tạo không? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân của họ hay không?

Để biết được điều này, chúng ta có thể phỏng vấn trực tiếp hoặc thông qua bảng hỏi để thấy được phản ứng của họ.

- Khả năng tiếp thu: các nhân viên tham dự các khoá học nên được kiểm tra để xác định liêụ họ đã nắm vững các nguyên tắc kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khoá học chưa Có thể tổ chức thi sau mỗi khoá đào tạo hoặc căn cứ vào bảng điểm do nhà trường cung cấp cho các học viên sau những đào tạo.

- Hành vi thay đổi: nghiên cứu các hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết quả tham dự khoá học để có kết luận về chương trình đào tạo.

- Mục tiêu: đây là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt được mục tiêu của đào tạo không Học viên có ưa thích khoá học và nắm vững các vấn đề về lý

thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối khoá, học viên vẫn không đạt mục tiêu của đào tạo, năng suất, chất lượng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đạt được hiệu quả.

7.4 Các phương pháp đánh giá định hướng hiệu quả đào tạo.

Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến nâng cao trình độ trang thiết bị kỹ thuật mà mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư Do đó khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có sự tính đánh giá hiệu quả về mặt định hướng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại thông thường có thể dụng hai cách tính chi phí – hiệu quả của đào tạo là:

+ Theo tổng giá trị hiện tại ( NPV) + Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)

7.4.1 Theo tổng giá trị hiện tại (NPV)

Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơn hoặc bằng tổng chi phí bổ bỏ ra trong qúa trình đào tạo.

NPV =

Trong đó:

Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo năm t Công ty: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t R: Lãi suất chiết khấu

Nếu NPV > 0 thì doanh nghiệp nên áp dụng chương trình đào tạo đó và ngược lại.

7.4.2 Theo hệ số hoàn vốn nội tại.

Hệ số hoàn vốn nội tại là mức lãi suất nếu dùng nó làm hệ số chiết khấu để tính chuyển các khoản thu, chi của dự án về mặt thời gian hiện tại thì tổng số thu sẽ bằng tổng chi.

IRR = r 1 (r 2 + r3)

Trong đó:

R1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị bằng 0 R2: lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị bằng q.

So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với giá trị r giới hạn (r giới hạn là lãi suất đi vay để thực hiện chương trình hoặc là tỷ suất lợi nhuận định mức mà doanh nghiệp ấn định hoặc là tỷ suất nội hoàn chung trong doanh nghiệp) chương trình đào tạo – phát triển chỉ nên thực hiện khi IRR > =R.

7.5 Đánh giá theo trình độ.

Trong phương pháp đánh giá này thì hiệu quả đào tạo phát triển phụ thuộc vào từng đối tượng của doanh nghiệp Đối với người lao động trực tiếp tham giao vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả đào tạo, người ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ và năng suất lao động của họ Nó biểu hiện ở mặt chất, mặt lượng trình độ đào tạo công việc trước và sau quá trình đào tạo.

Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp phản ánh được kết qủa của công tác đào tạo Đối với công nhân lao động trực tiếp chỉ tiêu năng suất lao động thường được coi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo.

W = Trong đó:

W: Năng suất lao động của một công nhân Q: Giá trị sản lượng

T: Số lượng nhân viên từng năm

Nếu năng suất lao động của công nhân sau khi đào tạo tăng lên thì chứng từ hiệu quả đào tạo tốt nếu không thì phải xem xét lại chương trình đào tạo Còn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo thì có thể lượng hoá được mà chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá như sau: + Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Người quản lý đã hiểu sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của minh chưa.

+ Trình độ giao tiếp: Nhưng giao tiếp thông thường bao gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của người lao động ở doanh nghiệp mình Yếu tố tâm lý quản lý có vai trò quan trọng trong kinh doanh.

+ Năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: biết tổ chức bộ máy phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình độ, biết khen thưởng đúng mức người lao động giúp họ làm việc hiệu quả, năng suất cao Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhạy bén và có khả năng tự ra quyết định phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Biết phân tích những tình huống kinh doanh, thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đưa ra những biện pháp khắc phục hiệu quả.

Tóm lại, việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực, ngoài việc sử dụng những phương pháp nêu trên doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp đánh giá hiệu quả theo mục tiêu đào tạo, trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ, hành vi hay phản ứng của người được đào tạo.

Việc đánh giá chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp là một việc làm tương đối khó khăn khi quá trình đánh giá được xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban đầu Do đó, trong đánh giá hiệu quả đào tạo – phát triển cần phải hiểu được tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất cần phải được làm rõ khi đánh giá Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt được hay không? đạt được ở mức độ nào và có những tồn tại gì?

CHƯƠNG 2

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG I.

I Tổng quan về Công ty Dược phẩm Trung ương I.

1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Dược phẩm Trung ương

Công ty Dược phẩm Trung ương I tiền thân là Quốc doanh Y Dược phẩm Trung ương ra đời từ năm 1956 Được thành lập ngày 01/04/1971 với tên gọi công ty Dược phẩm cấp 1 và đổi tên thành Công ty Dược phẩm Trung ương I theo quyết định số 534/BYT – QĐ ngày 5/6/1985 Được thành lập lại theo quyết định số 408/QĐ - BYT ngày22/04/1993.

Trải qua nhiều khó khăn thử thách cùng với những biến đổi của lịch sử đất nước, ở từng thời kỳ hoạt động của công ty cũng có sự thay đổi phù hợp với chức năng và nhiệm vụ được quy định.

Trong những năm 1960 khi mới được thành lập, trong nền kinh tế bao cấp và chiến tranh Hoạt động của công ty phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn của nhà nước nhằm đảm bảo thực hiện hoàn thành nhiệm vụ cung cấp thuốc chữa bệnh cho các bệnh viện Trung ương ở miền Bắc và chi viện đắc lực cho chiến trường miền Nam Trong điều kiện khó khăn của chiến tranh nhưng công ty vẫn luôn hoàn thành nhiệm vụ do Đảng và nhà nước giao cho góp phần không nhỏ vào sự thành công của công cuộc xây dựng xã hội chủ nghĩa ở miền Bắc và thắng lợi của cách mạng miền Nam, thống nhất nước nhà

Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng(1975), nhiệm vụ của công ty là cung cấp và phân phối thuốc chữa bệnh, nguyên liệu làm thuốc cho các bệnh viện Trung ương, các xí nghiệp dược phẩm Trung ương, các xí nghiệp dược từ Thừa Thiên Huế trở ra và cho Cục Quân y, Cục y tế, Bộ nội vụ Dự trữ và phân

phối thuốc chữa bệnh cho nhân dân Trong thời kỳ này công ty tiếp tục khẳng định vai trò quan trọng của mình trong việc bảo vệ sức khoẻ nhân dân góp phần phát triển kinh tế xã hội đất nước.

Kể từ khi đất ước thực hiện công cuộc đổi mới do Đảng ta khởi sướng(1986), hoạt động của công ty đã có những biến chuyển to lớn Năm 1988 công ty Dược phẩm cấp I đổi tên thành Công ty Dược phẩm Trung ương I thuộc liên hiệp các xí nghiệp Dược Việt Nam ( nay là Tổng công ty Dược Việt Nam) Chính sự thay đổi này đã đánh dấu sự thay đổi trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty Hoạt động của công ty đã mang cả hai tính chất là phục vụ và kinh doanh, vừa là một đơn vị hạch toán độc lập có quan hệ hợp đồng kinh tế với các đơn vị, tổ chức Vừa giúp Bộ Y Tế và Tổng công ty Dược Việt Nam trong việc tổ chức và chỉ đạo mạng lưới lưu thông phân phối đồng thời hỗ trợ và giúp đỡ tuyến dưới.

Trong thời kỳ hiện nay khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường thì một trong những yêu cầu quan trọng của công ty là phải có sự điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh do vậy ngoài việc đảm bảo cung cấp các loại thuốc thiết yếu theo yêu cầu của Bộ y tế Hiện nay công ty đã và đang tiếp tục mở rộng thị trường cũng như đối tác khách hàng, các nguyên liệu sản xuất thuốc, dụng cụ y tế… đồng thời từng bước hoàn thiện cơ sở vật chất, kỹ thuật hạ tầng, áp dụng công nghệ thông tin trong hệ thống quản lý, không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ nhằm cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.

Như vậy Trải qua gần 50 năm hoạt động trong lĩnh vực lưu thông phân phối thuốc, vượt qua những khó khăn thử thách trong chiến tranh cũng như thời bình, đặc biệt là 20 năm thử thách của cơ chế thị trường công ty đã luôn đứng vững và không ngừng vươn lên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của ngành và đất nước giao cho xứng đáng là lá cờ đầu của toàn ngành góp phần không nhỏ vào sự thành công của công cuộc đổi mới ở nước ta hiện nay cũng như trong thời gian tới.

2 Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng, nhiệm vụ của công ty.

2.1 Tổ chức bộ máy.

Tuỳ thuộc vào từng giai đoạn và từng thời kỳ trong quá trình phát triển của công ty mà bộ máy tổ chức được bố trí, sắp xếp phù hợp Hiện nay khi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã đi vào ổn định và phát triển thì bộ máy của công ty cũng ngày càng được hoàn thiện và ổn định Điều này được thể hiện qua sơ đổ tổ chức bộ máy của công ty

Sơ đồ 2: cơ cấu bộ máy tổ chức công ty

Sơ đồ bộ máy công ty được sắp xếp theo kiểu trực tuyến chức năng Đây là cách bố trí được áp dụng phổ biến, hợp lý và phù hợp với các doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong ngành dược hiện nay Theo cách bố trí này Giám đốc có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoạt động của công ty đồng thời trực tiếp phụ trách các phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán tài vụ và phòng bảo vệ Mỗi bộ phận chức năng do một phó giám đốc đảm nhận và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các hoạt động do mình đảm nhận Các phòng trong công ty mỗi phòng đảm nhận một chức năng một sự uỷ thác riêng nhằm thực hiện tốt các công việc được giao

2.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty

Công ty Dược phẩm Trung ương I là một doanh nghiệp nhà nước hạng nhất hạch toán độc lập trực thuộc Bộ y tế và chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng Công ty Dược Việt Nam Công ty có chức năng, nhiệm vụ và hoạt động được hội đồng quản trị Tổng công ty phê chuẩn phù hợp với pháp luật Việt Nam và điều lệ tô chức của Tổng công ty.

Công ty có nhiệm vụ nhận vốn kể cả nợ bảo toàn và phát triển vốn, sử dụng có hiệu qủa các nguồn lực do Tổng công ty giao Thực hiện quyết định của Tổng công ty về điều chỉnh vốn và các nguồn lực khác phù hợp với phù hợp với các nhiệm vụ của công ty đồng thời trích nộp để hình thành các quỹ tập trung của Tổng công ty theo quy định của điều lệ và quy chế tài chính của công ty.

Đăng ký kinh doanh và kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký, chịu trách nhiệm trước nhà nước và Tổng công ty về các kết quả hoạt động của công ty Chịu trách nhiệm trước khách hàng, trước pháp luật về các sản phẩm và dịch vụ do công ty thực hiện Xây dựng các chiến lược phát triển phù hợp với yêu cầu phát triển của công ty và nhu cầu của thị trường.

Đổi mới hiện đại hoá công nghệ và phương thức quản lý sử dụng thu nhập từ chuyển nhượng tài sản để tái đầu tư, đổi mới thiết bị công nghệ của công ty.

tham gia quản lý công ty thông qua đại diện của mình đồng thời thực hiện các quy định của nhà nước về bảo vệ tài nguyên môi trường, quốc phòng an ninh quốc gia.

Thực hiện các nhiệm vụ khác theo quy định của Tổng công ty Dược Việt Nam.

3 Đặc điểm về vốn, lao động, trang thiết bị trong công ty.

Về vốn: Hiện nay vốn của công ty bao gồm cả vốn lưu động và vốn cố định trong đó vốn cố định là 4.362 triệu đồng và vốn lưu động là 36.840 triệu đồng Hàng năm số vốn này không ngừng được tăng lên theo hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.

Về lao động: Hiên nay công ty có tổng số 270 cán bộ công nhân viên bao gồm cả lao động trong hợp đồng Trong đó số người có trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 40% tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty hàng năm số lao động này cũng được bổ sung theo nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh

Công ty Dược phẩm tổ chức phân công lao động theo chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo thể hiện qua bảng sau.

Bảng 1 Bảng phân công lao động theo chức năng nghề nghiệp được đào tạo năm 2005

Đội ngũ lao động của công ty hiện nay có nhiều kinh nghiệm trong công tác Do công ty chú trọng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực nên cán bộ nhân viên trong công ty luôn có trình độ đáp ứng được yêu cầu của công việc và thực hiện với hiệu quả cao.

Về trang thiết bị máy móc: Do đối tượng sản xuất kinh doanh của công ty là các sản phẩm của ngành Dược phẩm, các sản phẩm sản xuất ra cũng như được nhập từ các nguồn bên ngoài đòi hỏi phải được bảo quản tốt lên để đảm bảo chất lượng sản phẩm Hiện nay hệ thống kho chứa của công ty được xây dựng hoàn chỉnh, trang thiết bị máy lạnh tốt đảm bảo đúng tiêu chuẩn GSP Ngoài ra các phòng, ban làm việc cũng được trang bị đầy đủ máy móc thiết bị bao gồm máy vi tính, điện thoại, máy fax, máy photo… đặc biệt hiện nay công ty đã tổ chức nối mạng nội bộ nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh.

4 Đặc điểm cơ cấu bộ máy làm công tác nhân sự

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty )

Hiện nay công tác nhân sự của Công ty Dược phẩm Trung ương I được ban lãnh đạo công ty giao cho phòng Tổ chức hành chính đảm nhận dưới sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty Trong đó bộ phận phụ trách nhân sự có 5 người dưới sự chỉ đạo trực tiếp của trưởng phòng tổ chức hành chính được chia nhỏ thành các bộ phận phụ trách từng lĩnh vực bao gồm: bộ phận chế độ chính sách; lao động tiền lương: thường trực Đảng thi đua hồ sơ; an toàn lao động, công tác y tế.

2 Đặc điểm chức năng, nhiệm vụ của bộ máy làm công tác nhân sự.

Phòng tổ chức hành chính: có nhiệm vụ bố trí sắp xếp lao động trong công ty về số lượng, trình độ nghiệp vụ, tay nghề, kế hoạch tiền lương, làm công tác chế độ, công tác đào tạo của công ty.

Trưởng phòng: Phụ trách chung các vấn đề, có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc trong công tác tổ chức và hành chính, thực hiện kế hoạch tuyển dụng, điều động bố trí nguồn nhân lực trong bộ máy của công ty để đáp ứng

động của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty Có quyền quản lý, kiểm tra toàn bộ nguồn nhân lực và quỹ lương của công ty, đề xuất kiến nghị với ban giám đốc trong việc thực hiện quyền và trách nhiệm của người sử dụng lao động đối với người lao động theo luật lao động và bắt buộc người lao động phải thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình đối với công ty Chịu trách nhiệm trước giám đốc về công tác tổ chức hành chính.

Phó phòng : Trực tiếp phụ trách và giải quyết các công việc hành chính, quản trị an toàn lao động, có quyền quản lý phân công lao động trong phòng, nhắc nhở đôn đốc trong lĩnh vực công tác của mình Thay thế trưởng phòng khi trưởng phòng vắng mặt.

Chế độ chính sách : Có nhiệm vụ quản lý lao động, triển khai thực hiện mọi chính sách chế độ cho người lao động Đề xuất và thực hiện các chế độ, vận dụng cho người lao động tuỳ thuộc vào điều kiện của công ty, dự kiến sửa đổi bổ sung và đôn đốc thực hiện quy chế lao động Trực tiếp quản lý và thực hiện kế hoạch điều động lao động, năng suất lao động Dự kiến và thực hiện kế hoạch nâng bậc, thi tay nghề hàng năm cho cán bộ công nhân viên Thực hiện chế độ hưu trí cho người lao động, lập và thực hiện các kế hoạch đào tạo cho người lao động, tham gia hội đông kỷ luật của công ty Được quyền kiến nghị với công ty, các phòng, ban thực hiện quyền lợi hợp pháp cho người lao động, điều động lao động theo kế hoạch.

Lao động tiền lương : Có nhiệm vụ quản lý định biên lao động, hợp đồng lao động, bảo hiểm xã hội Lập kế hoạch đơn giá tiền lương và quản lý quỹ lương, chi trả lương, thưởng chính xác đúng ngày Theo dõi sổ lương, thu nhập của từng người lao động, thực hiện các chế độ nghỉ phép, thai sản, nghỉ ốm, độc hại…cho người lao động Được quyền góp ý để việc sử dụng quỹ lương hợp lý, lập sổ lao động, sổ bảo hiểm xã hội , hợp đồng lao động.

Thường trực Đảng uỷ thi đua: Có nhiệm vụ làm tốt công tác thường trực Đảng như kết nạp Đảng viên mới, chuyển hay chính thức tiếp nhận và phúc đáp công văn cùng với công đoàn động viên, phát động phong trào thi đua trong năm, phong trào sáng kiến, cải tiến Lưu giữ và bảo quản hồ sơ, tài liệu Hàng năm hướng dẫn cán bộ công nhân viên bổ sung hồ sơ lý lịch Tham gia hội đông xét thưởng của công ty.

Thường trực an toàn lao động: Có nhiệm vụ lập kế hoạch và theo dõi, đôn đốc việc thực hiện kế hoạch an toàn lao động trong năm Báo cáo định kỳ và quản lý sổ sách kịp thời đúng quy định, quản lý toàn bộ máy móc trong công ty Định kỳ vệ sinh bảo dưỡng từng loại máy móc, biên soạn nôi quy, quy chế cho từng loại máy móc Có kiến nghị với các trưởng phó phòng và

Công tác y tế: Có trách nhiệm tổ chức, kiểm tra khám chữa bệnh thông thường, cấp phát thuốc tại chỗ và giới thiệu cán bộ công nhân viên khám chữa bệnh tuyên trên theo quy định Mua bảo hiểm y tế cho cán bộ công nhân viên, có kế hoạch phòng dịch cho cơ quan khu tập thể của công ty, có quyền nhắc nhở yêu cầu các phòng ban giữ gìn về sinh gọn gàng, sạch sẽ.

Trình độ chuyên môn của bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng đặc biệt quyết định đến hiệu quả và toàn bộ hoạt động quản lý con người trong một tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức đó Vì vậy việc xây dựng và có chính sách phát triển trình độ chuyên môn của bộ máy này luôn được các tổ chức chú trọng đầu tư.

Trong Công ty Dược phẩm Trung ương I trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong phòng tổ chức hành chính chung và bộ phận làm công tác nhân sự nói riêng đều có trình độ và chuyên môn cao và đồng đều Điều này được thể hiện ở chỗ các cán bộ làm công tác nhân sự đều có trình độ đại học và được học lớp chính trị cao cấp ( Trưởng phòng tổ chức) Các cán bộ nhân sự đều được đào tạo và làm đúng chuyên môn, vị trí đồng thời được công ty cử đi đào tạo nhằm nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu công việc Vì vậy mà công tác nhân sự trong những năm qua ở công ty luôn được các cán bộ đảm nhận và thực hiện tốt.

Như vậy qua việc tìm hiểu về đặc điểm của bộ máy làm công tác nhân sự trong Công ty Dược phẩm Trung ương I cho thấy bộ phận nhân sự được công ty bố trí sắp xếp phù hợp với quy mô hoạt động của công ty Các chức danh của bộ phận nhân sự được công ty xây dựng đầy đủ, chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận được quy định rõ ràng cùng với đội ngũ cán bộ làm công tác nhân sự có trình độ chuyên môn cao được làm việc đúng vị trí và có nhiều kinh nghiệm trong công tác đã đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ về nhân sự mà ban lãnh đạo công ty giao cho trong những năm qua.

Tuy nhiên trong giai đoạn hiện nay cùng với những biến đổi của đất nước về mọi mặt của quá trình phát triển kinh tế xã hội cũng như những biến đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nhằm phù hợp với môi trường kinh doanh của ngành Dược trong cơ chế thị trường và sự biến động của thị trường lao động, pháp luật lao động của đất nước đã đặt ra yêu cầu phải nâng cao trình độ cho người lao động trong công ty nói chung để đáp ứng những yều cầu về tiền lương, tiền thưởng, sức khoẻ, đào tạo… của người lao động và hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty.

5 Quản lý chất lượng lao động trong công ty.

Bảng 2: Cơ cấu trình độ chuyên môn người lao động trong công ty

Tổng số cán bộ công nhân viên trong Công ty Dược phẩm Trung ương I hiện nay có 270 người trong đó có 156 lao động là nữ chiếm tỉ lệ 58% Đây cũng là tỉ lệ phản ánh mức độ tham gia cao của lao động nữ tại công ty nói riêng và trong ngành Dược phẩm nói chung trong giai đoạn hiện nay.

Trong đó số lao động có thâm niên

dưới 5 năm là: 97 người Từ 5 – 10 năm : 25 người Từ 10 – 20 năm : 148 người

Như vậy người lao động có thâm niên công tác cao hiện nay ở công ty gấp 1,7 lần so với những người lao động có thâm niên dưới 5 năm Đây là một lợi thế cạnh tranh rất quan trọng về nguồn nhân lực mà công ty đã xây dựng và duy trì được trong những năm qua theo đó đội ngũ lao động trẻ sẽ nhận được sự kèm cặp chỉ bảo những kinh nghiệm quý báu trong công việc của những người lao động có kinh nghiệm đã có qúa trình công tác lâu năm trong công ty điều này cũng giúp cho công ty tiết kiệm được một phần chi phí cho công tác đào tạo.

Về trình độ người lao động :

Dược sỹ chuyên khoa cấp I : 11 người Đại học Dược và Đại học khác : 87 người Trung cấp Dược và Trung cấp khác : 58 người Nhân viên : 54 người

Sơ cấp : 60 người

cao so với các đơn vị khác trong ngành, số lao động này chủ yếu nắm giữ những chức vụ, bộ phận quan trọng trong công ty Số lao động còn lại được công ty bố trí hợp lý đảm bảo giữa trình độ và yêu cầu công việc Với đặc điểm là một đơn vị mà hoạt động chủ yếu là kinh doanh, bộ phận sản xuất chiếm tỉ lệ nhỏ thì trình độ của người lao động trong công ty được phân bổ, bố trí như vậy là hợp lý.

Về cơ cấu độ tuổi :

Số người < 30 tuổi : 98 Từ 30 – 50 tuổi : 130 người Từ 50 tuổi trở lên : 42 người

Theo cơ cấu lao động về tuổi ở công ty hiện nay số lao động có tuổi từ 30 – 50 tuổi chiếm tỷ lệ cao 49% Cơ cấu tuổi này sẽ cho phép các thế hệ có sự hoà đồng, đoàn kết mà không tạo ra sự hẫng hụt, khoảng cách giữa các thế hệ nhưng cũng đòi hỏi công ty cần có chiến lược trong việc hoạch định nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc bởi khi những người đến tuổi về hưu thì nhu cầu về nguồn nhân lực cũng sẽ cao

II Phân tích thực trạng vấn đề trình độ chuyên môn người lao động và công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương I.

1 Đặc điểm về trình độ người lao động

Hiện nay Công ty Dược phẩm Trung ương I có tổng số 270 lao động bao gồm cả cán bộ và công nhân viên Số lao động này được phân bổ cho các phòng ban tuỳ thuộc vào tính chất công việc, và mức độ quan trọng của từng phòng, ban khác nhau Trong đó phòng kinh doanh xuất nhập khẩu là phòng có số lao động tập trung nhiều nhất( 46 cán bộ công nhân viên) do đặc điểm hoạt động của công ty chủ yếu là hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nên có thể thấy phòng kinh doanh là phòng có vai trò quan trong mang tính quyết định đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Các phòng có số lao động tập trung đông là phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán tài vụ, tổ AB, khối các cửa hàng, phân xưởng, và phòng bảo vệ Đây cũng là các bộ phận tập trung phần lớn các cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn được đào tạo( trừ phòng bảo vệ) trong công ty.

Bảng 3 : trình độ của người lao động trong công ty năm 2005

Nhìn vào bảng thể hiện trình độ của người lao động trong công ty có thể thấy trình độ của người lao động được phân thành hai nhóm đó là nhóm