Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm.DOC

Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm.

Lời nói đầu

Trong nền kinh tế thị trờng, mọi sự vận động đều tuân theo quy luật riêng của nó Một doanh nghiệp muốn ổn định và phát triển thì một trong những yếu tố quan trọng là đảm bảo đợc một đội ngũ lao động vững về chuyên môn, giỏi về giao tiếp, năng động, sáng tạo Đây cũng chính là đòi hỏi cấp thiết đối với các ngân hàng th-ơng mại Việt Nam, bởi họ đang phải chịu sức ép cạnh tranh lớn không chỉ với các ngân hàng trong nớc mà còn với các ngân hàng nớc ngoài Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn (NHNo&PTNT) Việt Nam cũng không phải là một ngoại lệ.

Trong quá trình hoạt động, NHNo&PTNT Việt Nam xác định công tác đào

tạo là “hoạt động thờng xuyên nhằm cung cấp và nâng cao những kiến thức cơ bản,kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công việc… đáp ứng yêu cầu kinh đáp ứng yêu cầu kinhdoanh và phục vụ sự phát triển bền vững của NHNo&PTNT Việt Nam” Thực hiện

những quy định để ra của NHNo&PTNT Việt Nam, Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm luôn coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là nhiệm vụ quan trọng trong phát triển toàn diện của Chi nhánh Tuy nhiên trong quá trình thực hiện, bên cạnh những thành công đạt đợc, chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm đã bộc lộ ngày càng rõ những điểm yếu, hạn chế của mình trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để khắc phục những hạn chế này cần nhiều giải pháp đồng bộ Nhận thấy sự cần thiết của việc tìm hiểu và đánh giá công tác đào tạo nguôn nhân lực tại Chi nhánh để từ đó đa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, tôi đã chọn để tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm”

Mục đính nghiên cứu: Dựa trên những kiến thức lý luận, dựa trên những số liệu

thực tế, phân tích đánh giá thực trạng của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại NHNo&PTNT Từ Liêm từ đó đa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm.

Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tợng nghiên cứu: công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh NHNo&PTNT.

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực để đa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực.

Nội dung của luận án: gồm 3 chơng

Chơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực

Chơng 2: Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm.

Chơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm.

Nguồn nhân lực (NNL) trong tổ chức là mọi ngời lao động tham gia làm

việc cho một tổ chức hợp thành nguồn nhân lực cho tổ chức ấy NNL là nguồn lực quan trọng nhất của bất cứ tổ chức nào NNL chịu ảnh hởng của yếu tố tự nhiên và xã hội.

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lợng

nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trờng cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải đợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học

tập có tổ chức đợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp của ngời lao động.

Xét về mặt nội dung: phát triển nguồn nhân lực gồm 3 hoạt động: giáo dục, đào tạo và phát triển.

Giáo dục đợc hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngời bớc vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệp mới thích hợp hơn trong tơng lai.

Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) đợc hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngời lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho ngời lao động vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của ng ời lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

Phát triển là các hoạt động học tập vơn ra khỏi phạm vi công việc trớc mắt của ngời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sơ những định hớng của tơng lai của một tổ chức.

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một các tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nh nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tơng lai.

Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo là quan trọng và cần đợc quan tâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có ba lý do chủ yếu là:

- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức.

- Để đáp ứng nhu cầu học tập của ngời lao động.

- Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lợc tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1.2.1 Đối với tổ chức

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc - Nâng cao chất lợng thực hiện công việc.

- Giảm bớt sự giám sát vì ngời lao động đợc đào tạo là ngời có khả năng tự giám sát.

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức - Duy trì và nâng cao chất lợng của nguồn nhân lực.

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ ký thuật và quản lý vào doanh nghiệp - Tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.1.2.2 Đối với ngời lao động

- Tạo ra sự gắn bó giữa ngời lao động và doanh nghiệp - Tạo ra tính chuyên nghiệp của ngời lao động.

- Tạo ra sự thích ứng giữa ngời lao động và công việc hiện tại cũng nh tơng lai.

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngời lao động.

- Tạo cho ngời lao động có cách nhìn, cách t duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngời lao động trong công việc.

1.2 Nhân tố ảnh hởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực.

1.2.1 Luật pháp, chính sách của Nhà nớc.

Luật pháp, chính sách của Nhà nớc có ảnh hởng rất lớn tới công tác đào tạo nguồn nhân lực Nhà nớc luôn khuyến khích các doanh nghiệp tạo điều kiện để nâng cao chuyên môn nghề nghiệp của ngời lao động Nhà nớc đề ra các bộ luật yêu cầu doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích của ngời lao động trong đó có nhu cầu đào tạo và phát triển chuyên môn cho ngời lao động từng điều kiện làm việc của ngời lao động Điều này có thể thấy rất rõ trong bộ luật Lao động đợc Quốc hội nớc Công hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 23/6/1994 Lấy dẫn chứng từ khoản 1, điều 17, chơng II, bộ luật này quy định về việc ngời sử dụng lao động phải có trách nhiệm đào tạo lại ngời lao động trong trờng hợp có thay đổi cơ cấu hoặc công nghệ Hay những u tiên dành cho ngời lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao đợc quy định tại các điều trong mục IV của bộ luật này.

1.2.2 Đặc điểm kinh doanh của ngành

Đặc điểm kinh doanh của ngành ảnh hởng tới nội dung và hình thức đào tạo Các ngành khác nhau thì có những hình thức đào tạo khác nhau Lấy ví dụ, các ngành sản xuất sản phẩm thì thờng doanh nghiêp phải cho công nhân đi học tập, quan sát trực tiếp Trong khi một số ngành, ngời lao động có thể đợc đào tạo thông qua các phần mềm máy tính.

1.2.3 Phơng hớng mục tiêu phát triển của tổ chức

Phơng hóng mục tiêu phát triển của tổ chức ảnh hởng trực tiếp tới hoạt động đào tạo Một nhà lãnh đạo coi trọng công tác đào tạo và phát triển trình độ chuyên môn cho ngời lao động của mình thì họ sẽ thờng xuyên quan tâm, chỉ đạo, giám sát và thực hiện nghiêm túc hoạt động này Ngợc lại một nhà quản trị không quan tâm đến công tác đào tạo, thì việc đào tạo của họ sẽ diễn ra một cách hình thức và không có hiệu quả.

1.2.4 Quy mô của tổ chức

Quy mô của tổ chức sẽ ảnh hởng trực tiếp đến kinh phí dành cho đào tạo, quyết định đến số lợng, hình thức đào tạo, chơng trình đào tạo, thời gian đào tạo… Nếu quy mô nhỏ, kinh phí đào tạo ít thì trang thiết bị dành cho đào tạo không đảm bảo, chơng trình đào tạo không lớn… dẫn tới việc đào tạo khó có thể đem lại hiệu quả cao Ngờc lại, nếu quy mô lớn, kinh phí nhiều thì việc đào tạo có thể đem lại hiệu quả cao.

1.2.5 Tiêu chí phát triển nhân lực của tổ chức.

Tiêu chí phát triển nhân lực của tổ chức ảnh hởng tới công tác đào tạo của tổ chức ấy Các tiêu chí phát triển nhân lực ví dụ nh: tiêu chí về bằng cấp, học vị (đại học và trên đại học chiếm bao nhiêu %, trình độ tin học và trình độ ngoại ngữ tốt chiếm bao nhiêu % ), kỹ năng (khả năng thích ứng với công việc của ngời lao động, cả kỹ năng giao tiếp và kỹ năng nghiệp vụ, phụ thuộc vào chất lợng khoá đào tạo, quy mô của khoá học…,chẳng hạn nh trong khoá đào tạo đó học viên vừa đợc học lý thuyết vừa đợc tiếp xúc, xử lý các tình huống thực tế thì sau khoa học học viên có thể áp dụng ngay những gì đã học vào công việc của mình), tiêu chí về nguồn nhân lực (số lợng cán bộ nhân viên, số lợng đại học và trên đại học…), tiêu chí về năng suất lao động (năng suất lao động tăng bao nhiêu khi tăng chi phí đào tạo…) Các tiêu chí này đều ảnh hởng tới chơng trình đào tạo, quy mô của khoá học, chi phí dành cho khoá học…

1.2.6 Ngời lao động (NLĐ)

NLĐ là đối tợng của đào tạo, ảnh hởng tới phơng pháp, chất lợng, hiệu quả của đào tạo.

Thông thờng, những lao động trẻ mong muốn học tập nâng cao khả năng chuyên môn để có cơ hội thăng tiến Trong khi lao động lớn tuổi lại ngại tham gia các khoá đào tạo Nhà quản trị cần phải nắm bắt đợc đặc điểm này để có những quyết định đa ngời đi đào tạo hợp lý.

Một vấn đề khác liên quan đến NLĐ là trình độ của ngời lao động Trình độ của ngời lao động sẽ quyết định đến khả năng tiếp thu, học hỏi kiến thức mới Điều này ảnh hởng lớn đến hiệu quả của đào tạo.

1.2.7 Sự thay đổi của môi trờng kinh doanh

Sự thay đổi của môi trờng kinh doanh nh thay đổi về chính sách đầu t, thay đổi về chính sách u tiên, điều chỉnh lãi suất, khủng hoảng kinh tế,… ảnh hởng lớn đến các quyết định đầu t, quyết cho vay của ngân hàng Điều này đỏi hỏi các ngân hàng phải nắm bắt thông tin thật nhanh, nghiên cứu xu hớng thay đổi của ngành, đi trớc đối thủ một bớc nhằm tạo những sản phẩm mới, hớng đầu t mới đem lại lợi nhuận cao cho ngân hàng của mình.

Muốn có đợc nh vậy thì các ngân hàng phải có đợc một đội ngũ lao động có trình độ cao, nhanh nhạy với thông tin và sự biến đổi của môi trờng, đó có hớng đào tạo để phục vụ cho kế hoạch tơng lại.

Nh vậy, sự thay đổi môi trờng gián tiếp tác động đến kế hoạch đào tạo của mỗi ngân hàng

1.2.7 Một số các yếu tố khác

Một số các yếu tố khác nh: trang thiết bị của doanh nghiệp, đặc thù công việc, kế hoạch trong tơng lai của doanh nghiệp, nhận thức của ban lãnh đạo…cũng có ảnh hởng tới công tác đào tạo.

1.3 Các phơng pháp đào tạo nguồn nhân lực

Có nhiều phơng pháp để đào tạo nguồn nhân lực Mỗi phơng pháp đều có những u và nhợc điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm lao động và tình hình tài chính của mình.

1.3.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là phơng pháp đạo tạo tại nơi làm việc dới sự hớng dẫn của ngời lao động có trình độ lành nghề cao hơn, trong đó ngời học sẽ đợc học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc.

Đào tạo trong công việc gồm có 4 phơng pháp sau:

1.3.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Là hình thức đào tạo trong đó học viên quan sát, ghi nhớ các thực hiện công việc dới sự hớng dẫn của ngời có trình độ chuyên môn cao hơn cho đến khi thành thạo công việc.

Ưu điểm:

- Cùng một lúc có thể chỉ dẫn cho nhiều đối tợng - Tiết kiệm chi phí.

- Chuyển giao kỹ năng thực hiện công việc trực tiếp và có ngay thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.

ợc điểm :

- Ngời lao động không hiều bản chất công việc

- Học viên bắt chớc cả cái hay lẫn cai dở của ngời hớng dẫn

- Trang thiết bị có thể bị hỏng do học viên cha sử dụng thành thạo.

1.3.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề

Là sự kết hợp giữa học lý thuyết trên lớp và đào tạo theo kiểu chỉ dẫn Ưu điểm:

- Ngời học đợc trang bị cả lý thuyết và kỹ năng

- Việc học không ảnh hởng đến thực hiện công việc trên thực tế Nh

ợc điểm :

- Thời gian đào tạo dài, chi phí đắt.

- Việc đào tạo có thể không liên quan đến công việc.

1.3.1.3 Kèm cặp và chỉ bảo

Đợc thực hiện giúp ngời lao động quản lý có đợc những kiến thức kỹ năng để thực hiện công việc trớc mắt và tơng lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của ngời quản lý giỏi hơn.

Ưu điểm:

- Giúp học viên thực hiện tốt hơn công việc - Học viên có điều kiện làm thử công việc Nh

ợc điểm

- Học viên không đợc thực hiện công việc một cách đầy đủ

- Học viên có thể bị lây nhiễm những cách thức, phơng pháp không tiên tiến.

1.3.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Là thay đổi vị trí công việc, ngời lao động đợc chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, vị trí này sang vị trí khác để thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung, phơng pháp thực hiện Những kinh nghiệm đó sẽ giúp ngời lao động có thể thực hiện nhng công việc có trình độ cao hơn trong tơng lai Ưu điểm:

- Giảm tối đa sự đơn điệu, nhàm chán.

- Ngời lao động có kỹ năng đa dạng trong thực hiện công việc, giúp nhà quản lý thuận lợi trong việc bố trí công việc.

- Ngời lao động hiểu thêm điểm mạnh, điểm yếu của mình để định hớng tốt hơn cho công việc của mình trong tơng lai.

ợc điểm :

- Gây sự xáo trộn trong cơ cấu tổ chức, gây khó khăn cho công tác quản lý - Hạn chế mức độ chuyên môn của ngời lao động.

Ưu điểm của ph ơng pháp đào tạo trong công việc :

- Chi phí thấp.

- Có ý nghĩa thực tiễn: học viên vừa học, vừa làm và có thu nhập

- Học viên học đợc cách giải quyết vẫn đề thực tiễn và mau có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.

- Cho phép học viên thực hiện những gì mà tổ chức mong đợi.

- Tạo điều kiện cho học viên làm việc với những đồng nghiệp trong tơng lai của họ.

ợc điểm của ph ơng pháp đào tạo trong công việc :

- Ngời hớng dẫn không nhiệt tình trong công tác vì sợ học viên hơn mình - Ngời hớng dẫn có ít phơng pháp s phạm

- Học viên học cả thói quen xấu của ngời hớng dẫn trong khi thực hiện công việc.

Đối t ợng áp dụng ph ơng pháp đào tạo trong công việc :

- Nhân viên mới

- Bổ sung kỹ năng khi có thay đổi trong công việc - Nhân viên đợc chuyển sang vị trí mới

Điều kiện áp dụng ph ơng pháp đào tạo trong công việc :

- Ngời hớng dẫn phải đợc lựa chọn cẩn thận: trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công viêc, khả năng truyền thụ

- Chơng trình đào tạo phải đợc tổ chức chặt chẽ, có kế hoạch

1.3.2 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phơng pháp đào tạo trong đó ngời học đợc tách

ợc điểm : chi phí lớn do phải có những trang thiết bị riêng cho học tập.

1.3.2.2 Gửi đi học ở các trờng chính quy

Là việc doanh nghiệp cử NLĐ đến học tập trung ở các trờng dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, Ngành, hoặc Trung ơng tổ chức NLĐ đợc học các chuyên ngành cụ thể, đợc trang bị kiến thức, lý thuyết, vấn đề thực tiễn Kết thúc khóa học họ sẽ

1.3.2.3 Giảng bài, tổ chức các buổi hội thảo

Các buổi hội thảo có thể đợc tổ chức ở bên ngoài hoặc tại doanh nghiệp Các học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dới sự hớng dẫn của ngời lãnh đạo nhóm, qua đó học đợc kiến thức và kinh nghiệm cần thiết

Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi trang thiết bị riêng, phức tạp Nh

ợc điểm : Tốn nhiều thời giản, phạm vi hẹp.

1.3.2.4 Chơng trình hoá với sự giúp đỡ của máy tính

Là hình thức đào tạo trong đó các chơng tình đào tạo đợc viết trên phần mềm của máy tính, ngời học chỉ việc thực hiện các hớng dẫn của máy tính.

Ưu điểm:

- Có thể đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần ngời hớng dẫn - Việc học diễn ra nhanh

- Thời gian học tập linh hoạt, nội dung đa dạng - Cung cấp tức thời câu trả lời đúng, sai, ở đâu?

- Có thể mô phỏng những thực hiện diễn ra liên tục trong thực tế

Là phơng pháp mà ngời học và ngời dạy không trợc tiếp gặp nhau tại một địa điểm, cùng một thời gian mà thông qua nhng tài liệu trung gian có thể là internet,

- Trò chơi sinh động, học viên hớng thú, thực hiện đợc những kỹ năng mới - Phát huy đợc khả năng giải quyết các vấn đề

- Không tốn kém Nh

ợc điểm : Nếu ngời hớng dẫn không chuẩn bị kỹ các tình huống, đáp án, ý nghĩa của những hành động sẽ dễ gây tranh cãi, lãng phí thời gian.

1.4 Trình tự xây dựng một chơng trình đào tạo

Xây dựng một chơng trình đào tạo hoặc phát triển gồm 7 bớc:

1.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiều ngời Nhu cầu đào tạo đợc xác định dựa trên sự phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của ngời lao động.

1.4.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo cần qua các bớc sau:

- Doanh nghiệp phải hiểu rõ mục tiêu của mình cũng nh mục tiêu đặt ra cho các phòng.

- Xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc

- Tìm hiểu nguyên nhân gây ra khoảng cách đó

- Từ đó xác định kiến thức và kỹ năng nhân viên còn thiếu - Lựa chọn kỹ năng và số lợng nhân viên cần đào tạo

1.4.1.2 Xác định số lợng công nhân kỹ thuật cần đào tạo

Để xác định công nhân kỹ thuật cần đợc đào tạo có thể sử dụng ba phơng pháp sau:

ơng pháp 1 : Căn cứ vào tổng thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật tơng ứng.

Kti = Ti / (Qi * Hi)

Trong đó:

Kti: Nhu cầu công nhân viên thuộc nghề (chuyên môn i)

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề i Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề i Hi: Khả năng hoàn thành vợt mức ở kỳ triển vọng của công nhân viên kỹ thuật thuộc ngành i

ơng pháp 2 : Căn cứ vào số lợng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị

KT = (Sm * Hca) / N

Trong đó:

Sm: Số máy móc thiết bị cần thiết trong kỳ Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị

N: Số lợng máy móc thiết bị trang bị cho một công nhân viên kỹ thuật phục trách

ơng pháp 3 : Phơng pháp chỉ số

Là phơng pháp dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suất lào động ở kỳ kế hoạch.

ITK = (ISF * IT) / IW

Trong đó:

ITK: Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật I : Chỉ số tăng sản phẩm

IT: Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên IW: Chỉ số tăng năng suất lao động

1.4.1.3 Cách thức xác định nhu cầu đào tạo

- Đa phiếu đánh giá nhu cầu đào tạo xuống các bộ phận

- Các bộ phận tự xây dựng, đề xuất nhu cầu đào tạo và gửi lên bộ phận nhân sự

- Xác định nhu cầu đào tạo chung và phân bổ xuống các bộ phận có liên quan

1.4.1.4 Một số dấu hiệu chứng tỏ nhu cầu đào tạo xuất hiện

- áp dụng công nghệ, kỹ thuật mới - Tai nạn lao động xảy ra quá nhiều

- Kết quả thực hiện công việc không đáp ứng mục tiêu - Có các văn bản mới liên quan đến doanh nghiệp

1.4.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả cần đạt đợc của chơng trình đào tạo Bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần đợc đào tạo và trình độ kỹ năng có đợc sau đào tạo; số lợng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo.

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu đào tạo:

1.4.3 Lựa chọn đối tợng đào tạo

Là lựa chọn đối tợng cụ thể để đào tạo, dựa trên kinh nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của ngời lao động, tác dụng của đào tạo đối với ngời lao động và khả năng nghề nghiệp của từng ngời.

1.4.4 Xây dựng chơng trình đào tạo và lựa chọn phơng pháp đào tạo

Chơng trình đạo tào là một hệ thống các môn học và bài học đợc dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần đợc dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phơng pháp đào tạo phù hợp.

1.4.5 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phơng pháp đào tạo, bao gồm các chi phí cho xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị; chi phí dành cho việc biên soạn, in ấn tài liệu; chi phí quản lý; chi phí giảng viên; chi phí cho học viên (nếu có).

1.4.6 Lựa chọn và đào tạo giảng viên

Có thể lựa chọn giảng viên từ nguồn nội bộ (trong doanh nghiệp) hoặc bên ngoài (giảng viên của các trờng đại học, các trung tâm đào tạo…) Mỗi nguồn đều có u và nhợc điểm riêng

Nguồn nội bộ

Ưu điểm:

- Giảng viên am hiểu về công việc, đối tợng tham gia vào quá trình đào tạo - Doanh nghiệp có thể chủ động huy động ngời đào tạo

- Sự am hiểu về doanh nghiệp không tờng tận, chi tiết

1.4.7 Đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo

Chơng trình đào tạo đợc đánh giá dựa trên kết quả học tập của học viên, điểm mạnh, điểm yếu của chơng trình đào tạo; mức độ đạt đợc mục tiêu đề ra; hiệu quả kinh tế của đề tài.

1.5 Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực tại một số nớc và một số doanhnghiệp Việt Nam

1.5.1 Kinh nghiệm tại một số nớc và Việt Nam

1.5.1.1 Đào tạo nhân lực tại Mỹ

Nớc Mỹ bớc vào thế kỷ XXI với một nền kinh tế lớn cha bao giờ có và cùng với những số liệu đánh giá cha từng có Năm 1998, tổng sản phẩm quốc nội của Mỹ – gồm toàn bộ sản lợng hàng hoá và dịch vụ trong nớc - đạt trên 8,5 nghìn tỷ USD Mặc dù chiếm cha đến 5% dân số thế giới nhng nớc Mỹ lại chiếm hơn 25% sản lợng kinh tế thế giới Mỹ có những công ty hàng đầu thế giới, các công ty này hàng năm đem lại nguồn thu khổng lồ cho Mỹ Sở dĩ các công ty này của Mỹ đạt đợc những thành công đó là do họ có cách quản lý vĩ mô đáng để nhiều nớc phải học tập Trớc những vẫn đề nan giải nh chảy máu chất xám, đào tạo nhân viên… họ luôn đa ra đựoc những cách giải quyết hợp lý.

Trớc hết, họ có lợi rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và đợc đào tạo để làm việc ngay Dù đã có một đội ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh nhng họ vẫn thuê các

đơn vị và chuyên gia t vấn bên ngoài để t vấn phát triển kinh doanh và phát triển nhân lực.

Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều sẵn sàng làm cố vấn cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp Họ không dừng ở chỗ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo phát triển đội ngũ Ví dụ: kinh phí đào tạo nhân viên của một tập đoàn lớn dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007.

Doanh nghiệp Mỹ cũng tự đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên Các công ty tốn kém rất nhiều cho công việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhng không tập trung đào tạo kỹ năng chuyên môn mà qua các khoá học này, thông tin đợc chuyền tải đến nhân viên rất cô đọng, hình thành kiến thức qua các trao đổi thảo luận tại lớp, rồi từng ngời nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc của họ.

Công tác đào tạo và phát triển NNL tại các công ty của Mỹ có hiệu quả rất lớn.

Mỗi nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao tiếp và ững xử tốt, giảm đáng kể sự căng thẳng trong công việc cũng nh trong môi trờng làm việc Họ nhất mực tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là yếu tố hỗ trợ chứ không phải là yếu tố quyết định đến chất lợng lao động của mình.

Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân ngời lao động rất chuyên nghiệp và môi trờng làm việc (bao gồm ảnh hởng của đồng nghiệp và của cấp trên) đòi hỏi mỗi ngời đều phải làm việc với cờng độ rất nhanh, rất mạnh.

Tìm hiều công tác đào tạo và phát triển NNL tại các công ty Mỹ, nhìn lại các doanh nghiệp Việt Nam mới thấy, chúng ta còn nhiều việc phải làm!

1.5.1.2 Đào tạo trong các doanh nghiệp Nhật

Văn hoá doanh nghiệp kiểu Nhật bản đã tạo cho các công ty của Nhật một không khí làm việc nh trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ Ngời lao động đợc tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty Nâng cao năng suất, chất lợng và đào tạo con ngời là hai đặc trung cơ bản của văn hóa danh nghiệp Nhật Bản.

Các doanh nghiệp Nhật Bản luôn quan tâm đến việc đào tạo và phát triển NNL Điều đó đợc thể hiện ở rõ ở các điểm sau:

Thứ nhất, bản thân các nhà quản lý Nhật Bản luôn có thái độ đúng đắn về công tác đào tạo và phát triển NNL Thể hiện ở sự nhất quán trong nội bộ hệ thống quản lý NNL trong mối doanh nghiệp Doanh nghiệp đã đóng vai trò đảm nhận một trách nhiệm ban đầu cho việc đáp ứng nghề nghiệp của mối thành viên trong đại gia đình công ty họ Điều này thể hiện sự quan tâm và định hớng lâu dài cho đội ngũ nhân viên của mình Coi đầu t cho đào tạo và phát triển là một quyết định đầu t dài

hạn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nó đợc giải thích bằng việc quản lý không ngừng tạo điều kiện cho ngời lao động nâng cao năng suất lao động của mình và giúp họ gắn kết lâu dài với doanh nghiệp.

Thứ hai, về thực tiễn: các doanh nghiệp Nhật Bản đã kết hợp hài hoà các ph-ơng pháp đào tạo giúp cho ngời lao động phát triển đợc ngay các kỹ năng thực hành do công việc đòi hỏi cũng nh tạo dựng sự tin cậy lẫn nhau giữa nhà quản lý và ngời lao động Các phơng pháp khác nhau đã giúp ngời lao động có những kỹ năng chuyên sâu phù hợp với định hớng phát triển nghề nghiệp của từng lao động cũng nh phù hợp với đòi hỏi ngày càng cao của công việc Sự lu tâm ở đây là các nhà quản lý Nhật Bản đã xây dựng một kế hoạch phát triển tổng thể NNL của doanh nghiệp từ đó phân loại các đối tợng cần đào tạo tơng ứng với các loại hình đào tạo, phù hợp với quy hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu, chiến lợc của doanh nghiệp.

Chính nhờ sự quan tâm lớn đó từ phía lãnh đạo mà mọi ngời trong công ty của Nhật đều kết nỗi với nhâu trong mối quan hệ chung Ngời Nhật quan tâm đến lợi ích của doanh nghiệp và ngời làm trong doanh nghiệp thay vi chỉ quan tâm đến lợi nhuận nh ở các nớc phơng Tây Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và ngời làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thanh cao Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trởng cao.

1.5.1.3 Kinh nghiệm tại các doanh nghiệp Việt Nam.

Trớc sự cạnh tranh gay gắt không chỉ của các doanh nghiệp trong nớc mà còn cả của nhng doanh nghiệp nớc ngoài, một số doanh nghiệp Việt Nam đã ý thức đợc tầm quan trọng của đào tạo trong doanh nghiệp Nếu nh trớc kia các doanh nghiệp Việt Nam ít chú ý đến đào tạo, hầu hết họ coi chi phí đào tạo là khoản chi phí cần cắt giảm, thì nay, các doanh nghiệp đang đầu t ngày càng nhiều cho đào tạo Đi đầu về công tác đào tạo có thể nhắc đến một số ngân hàng Việt Nam, trong đó có Ngân hàng Công thơng Việt Nam – Vietinbank Ngay từ những ngày đầu thành lập, Vietinbank đã luôn quan tâm đến sự nghiệp đào tạo, có quan hệ chặt chẽ với các tr -ờng đại học, tiếp nhận nhiều sinh viên về thực tập, đóng góp tạo quỹ đào tạo, trao nhiều suất học bổng khuyến khích sinh viên học tập nhằm thu hút sinh viên giỏi.

Toàn thể ban lãnh đạo của Ngân hàng đều thống nhất quan điểm: “Không ngừng đào tạo đội ngũ nhân viên hang, bất kể vị trí và chức vụ của họ thế nào, đẻ học có khả năng trợ giúp tốt nhất cho khách hàng…Tổ chức các khoá đào tạo đa dạng về dịch vụ khách hàng và khuyến khích nhân viên tham gia Ngay cả khi dịch vụ khách hàng của ngân hàng đợc cho điểm tốt, vẫn cần tiếp tục đào tạo nhân viên”.

Mới đây, vào ngày 1/10/2008, Vietinbank đã đa ra quyết định thành lập Tr-ờng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực TrTr-ờng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc nâng cấp từ Trung tâm đào tạo Vietinbank Chỉ sau 3 tháng cuối năm 2008 đi vào hoạt động, trờng đã kế thừa và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của Trung tâm

Đào tạo, từng bớc định hình rõ dáng vóc của một Trờng Đào tạo bài bản và chuyên nghiệp

Thành lập Trờng Đào tạo và phát triển NNL Vietinbank là một hớng đi đúng đắn, một giải pháp toàn diện và lâu dài trong chiến lợc củng cố và phát triển nguồn nhân lực của Vietinbank

Hiện nay, Vietinbank đã có một đội ngũ lãnh đạo trẻ đầy nhiệt huyết và đội ngũ nhân viên tâm huyết với nghề, đợc đào tạo bài bản.

Đội ngũ cán bộ của ngân hàng có 13 nghìn ngời, trong đó 4.250 là đảng viên, 25 cán bộ trình độ tiến sĩ, 460 cán bộ trình độ thạc sĩ, tốt nghiệp đại học và cao đẳng gần 11.000 cán bộ (chiếm 88,3%) Hầu hết cán bộ nghiệp vụ đều sử dụng thành thạo các phần mềm tin học trong công việc, số lợng cán bộ có trình độ ngoại ngữ tốt chiếm 40%.

(theo vietnamnet 19/1/2009).

1.5.2 Bài học rút ra

Trong một tổ chức, NNL luôn ở vị trí trung tâm, chi phối mục đích, cách thức khai thác, sử dụng mọi nguồn lực khác NNL đợc sử dụng hiệu quả tác động tích cực đến sử dụng vốn, kỹ thuật, tài nguyên thiên nhiên Nếu không có sức lao động của con ngời thì mọi nguồn lực khác chỉ tồn tại dới dạng tiềm năng mà không phát huy tính hu ích của nó trong hoạt động kinh doanh Chất lợng NNL là một lợi thế cạnh tranh quan trọng trong mỗi tổ chức Đầu t vào NNL hợp lý sẽ đem lại hiệu quả cao hơn đầu t vào các nguồn lực khác Do dó công tác đào tạo và phát triển NNL cần phải đợc chú trọng ở bất cứ doanh nghiệp nào.

Đào tạo lao động chuyên môn cao là nhân tố quan trọng bậc nhất để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, là nhân tố tăng năng suất lao động ở tất cả các doanh nghiệp Các doanh nghiệp có tỷ lệ lao động qua đào tạo cao hơn thì năng suất lao động cao hơn Điều đó đợc thể hiện rất rõ tại các công ty của Mỹ và Nhật hiện nay NNL trong các công ty Mỹ và Nhật luôn đợc đánh giá cao trên thế giới, NNL có trình độ chuyên môn cao và tác phong làm việc chuyên nghiệp Công tác đào tạo NNL có hiệu quả rất lớn, khiến nhiều nớc phải học tập Trình độ lao động của Việt Nam hiện nay còn thấp vì vậy nhu cầu đào tạo NNL tại các doanh nghiệp Việt Nam là rất cần thiết Tuy nhiên, trình độ NNL của mỗi nớc một khác, điều kiện kinh tế của các nớc cũng khác nhau, do vậy việc đào tạo nguồn nhân lực phải tơng xứng với trình độ phát triển của nớc ta, cần đào tạo NNL để phù hợp và phục vụ cho sự phát triển của quốc gia.

Đào tạo trong các doanh nghiệp nói chung và trong hệ thống ngân hàng nói riêng là vô cùng cần thiết Công nghệ ngân hàng thay đổi nhanh chóng đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân lực đủ cả về số lợng và chất lợng để triển khai và ứng dụng tốt những công nghệ mới Trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng việc nắm bắt và triển

khai công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh là yếu tố cạnh tranh hàng đầu Hiện nay trên các ngân hàng trên thế giới triển khai khoảng 3000 – 4000 sản phẩm, dịch vụ, trong khi các ngân hàng Việt Nam mới chỉ triển khai khoảng 300 – 400 sản phẩm, dịch vụ Nh vậy, còn một số lợng lớn sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta cha thể triển khai Nguyên nhân một phần là do chúng ta cha đủ điều kiện để triển khai những công nghệ mới vào lĩnh vực ngân hàng Trong những năm tới đây, khi các ngân hàng nớc ngoài đầu t nhiều hơn vào Việt Nam, tiềm lực họ lớn, các sản phẩm mới nhiều hơn, tiện ích hơn, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt hơn Để có thể cạnh tranh đợc, các ngân hàng trong nớc cần chuẩn bị cho mình một đội ngũ nhân lực đủ mạnh Hiện nay, NHNo&PTNT Việt Nam có một đội ngũ nhân lực vào loại yếu nhất hệ thống ngân hàng Việt Nam vì vậy vấn đề đào tạo NNL là một nhiệm vụ trọng tâm cần đợc thực hiện một cách nghiêm túc.

Tóm tắt ch ơng 1

Trên đây tôi đã trình bày chơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực Trong

chơng này, tôi đã khái quát một số vấn đề về đào tạo, bao gồm: - Một số khái niệm về đào tạo

- Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối với tổ chức và đối với ngời lao động - Các yếu tố ảnh hởng tới công tác đào tạo:

- Các phơng pháp đào tạo nguồn nhân lực

+ Đào tạo trong công việc: gồm 4 phơng pháp + Đào tạo ngoài công việc: gồm 6 phơng pháp

- Trình tự xây dựng một chơng trình đào tạo (7 bớc): Xác định nhu cầu; Xác định mục tiêu; Lựa chọn đối tợng đào tạo; Xây dựng chơng trình đào tạo và lựa chọn phơng pháp đào tạo; Dự tính chi phí đào tạo; Lựa chọn giảng viên; Đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo.

- Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số nớc và một số doanh nghiệp Việt Nam.

Qua qua việc tìm hiều trên, tôi đã hiều thêm một số vẫn đề cơ bản liên quan đến đào tạo, lấy đó làm cơ sở để phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại Chi nhánh Từ Liêm trong chơng tiếp theo (chơng 2).

Để góp phần xây dựng và phát triển Kinh tế - xã hội thủ đô và huyện Từ Liêm trong thời kỳ mới Tháng 7/1961 chi điếm Ngân hàng nhà nớc huyện Từ Liêm đợc thành lập tại Thủ Lệ (ngày nay thuộc Ba Đình – Hà Nội) Với trên một chục cán bộ nghiệp vụ đợc điều động từ các đơn vị, địa phơng về nhận nhiệm vụ Giám đốc đầu tiên là Ông Phan Hơng, cán bộ miền nam tập kết Sau này chi điếm còn di chuyển địa điểm qua một số nới nh khu S phạm, Phú Diễn, Xuân Phơng và Cầu Giấy hiện nay.

Hoạt động chủ yếu của Ngân hàng trong giai đoạn lúc đó là: Huy động tập trung các nguồn vốn và quản lý tiền tệ, cho vay vốn và cung ứng tiền mặt phục vụ sản xuất và chiến đấu Thực hiện tốt nhiệm vụ ba trung tâm của Ngân hàng địa ph-ơng Chi nhánh ngân hàng Từ Liêm luôn thực hiện tốt nhiệm vụ đợc giao trong giai đoạn này.

Năm 1988, Ngân hàng phát triển nông nghiệp Việt Nam đợc thành lập theo số 53/HĐBT ngày 26/3/1988 của Hội đồng Bộ trởng (nay là chính phủ) về việc thành lập ngân hàng chuyên doanh trong đó có Ngân hàng phát triển Nông nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn.

Ngày 22/12/1992, thống đốc Ngân hàng Nhà nớc có Quyết định số 603/NH-QĐ về việc thành lập chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp các tỉnh thành phố trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp Chi nhánh Từ Liêm trở thành Chi nhánh loại 1, là thành viên trực thuộc Ngân hàng No&PTNT Việt Nam Có địa chỉ tại: Khu liên cơ quan Mỹ Đình – Từ Liêm – Hà Nội.

Từ năm 2001 đến nay, chi nhánh liên tục có những đổi mới trên các mặt hoạt động:

Về mạng lới: hiện nay NHNo&PTNT Từ Liêm có 14 chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc.

Về lao động: chi nhánh tiếp tục đợc bổ sung thêm số lao động mới, số nhân viên hiện nay là 133 ngời, trong đó trên 90% cán bộ có trình độ cao đẳng và đại học, đây là nguồn nhân lực hết sức quý báu cho tơng lai của Chi nhánh.

Về kết quả kinh doanh: kết quả kinh doanh liên tục có lãi Tổng nguồn vốn năm 2008 đạt 2.195,2 tỷ, tăng so với năm 2007 là 196,2 tỷ D nợ đạt 1.117,5 tỷ.

Cơ sở vật chất trang thiết bị làm việc ngày càng hiện đại Hiện nay, NHNo&PTNT đã áp dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại cho phép tất cả các máy tình trong toàn hệ thống NHNo&PTNT liên kết với nhau Điều này rất thuận lợi cho việc cung cấp thông tin giữa các đợn vị trong ngân hàng.

Đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng đợc cải thiện và nâng cao về mọi mặt.

Có thể khẳng định, trong suốt những năm qua, các mặt hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm đã có những bớc đổi và phát triển không ngừng.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Mô hình tổ chức của chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm đợc xây dựng theo mô hình hiện đại hoá ngân hàng.

Điều hành chi nhánh là giám đốc chi nhánh Giám đốc Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm là ngời điều hành mọi hoạt động của Chi nhánh, chịu trách nhiệm trớc pháp luật và trớc Tổng Giám đốc về hoạt động kinh doanh, điều hành Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm.

Phó giám đốc là ngời giúp việc cho Giám đốc về những mặt nghiệp vụ đã đợc Giám đốc phân công và uỷ quyền Trong phạm vi quyền hạn đợc phân công hoặc uỷ quyề phải chịu trách nhiệm trớc pháp luật và Giám đốc Chi nhánh về các nhiệm vụ đợc giao.

Các phòng, tổ chức nghiệp vụ thuộc chi nhánh bao gồm:

(1) Phòng nguồn vốn và tổ chức kế hoạch tổng hợp

Phòng nguồn vốn và tổ chức kế hoạch tổng hợp gồm những nhiệm vụ sau:

- Nghiên cứu, đề xuất chiến lợc khách hàng, chiến lợc huy động vốn tại địa phơng; Xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung và dài hạn theo định h ớng kinh doanh của NHNo&PTNT Việt Nam; Tổng hợp, theo dõi các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh và quyết toán kế hoạch đến các chi nhánh địa bàn; Cân đối nguồn vốn, sử dụng vốn và điều hoà vốn kinh doanh đối với các chi nhánh trên địa bàn.

- Tổng hợp, phân tích hoạt động kinh doanh quý, năm Dự thảo các báo cáo sơ kết, tổng kết; Tổng hợp, báo cáo chuyên đề theo quy định.

- Đầu mối thực hiện thông tin phòng ngừa rủi ro và xử lý rủi ro tín dụng.

- Xây dựng và phát triển chơng trình giao ban nội bộ Chi nhánh và các Chi nhánh trực thuộc trên địa bàn trực tiếp làm th ký tổng hợp cho Giám đốc.

- Thực hiện công tác thi đua, khen thởng của chi nhánh - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao.

(2) Phòng tín dụng

Phòng tín dụng có nhiệm vụ sau đây:

- Nghiên cứu xây dựng chiến lợc khách hàng tín dụng, phân loại khách hàng và đề xuất các chính sách u đãi đối với từng loại khách hàng nhằm mở rộng theo h-ớng đầu t tín dụng khép kín: Sản xuất, chế biến, tiêu thụ, xuất khuẩ và gắn tín dụng sản xuát lu thông và tiêu dung.

- Phân tích kinh tế theo ngành, nghề kinh tế kỹ thuật, danh mục khách hàng lựa chọn biện pháp cho vay an toàn vầ đạt hiệu quả cao; Thẩm định và đề xuất cho vay các dự án tín dụng theo phân cấp uỷ quyền; Thẩm định các dự án, hoàn thiện hồ sơ trình Ngân hàng cấp trên theo phân cấp uỷ quyền

- Tiếp nhận và thực hiện các chơng trình, dự án thuộc nguồn vốn trong nớc, nớc ngaòi Trực tiếp làm các dịch vụ uỷ thức nguồn vốn thuộc Chính phủ, bộ, ngành khác và các tổ chức kinh tế, cá nhân trong và ngoài nớc.

- Xây dựng và thực hiện các mô hình tín dụng thí điểm, thử nghiệm trong địa bàn, đồng thời theo dõi, đánh giá, sơ kết, tổn kết, đề xuất Tổng Giám đốc cho phép nhân rộng; Thờng xuyên phân loại d nợ, phân tích nợ quá hạn, tìm nguyên nhân và đề xuất hớng khắc phục.

- Giúp Giám đốc chi nhánh chỉ đạo, kiểm tra hoạt động tín dụng của các chi nhánh trực thuộc trên địa bàn.

- Tổng hợp, báo cáo và kiểm tra chuyên để theo quy định - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao.

(3) Phòng thẩm định

Phòng thẩm định có các nhiệm vụ sau:

- Thu nhâp, quản lý, cung cấp những thông tin phục vụ cho việc thẩm định và phòng ngừa rủi ro tín dụng.

- Thẩm định các khoản vay do Giám đốc chi nhánh cấp 1 quy định, chỉ định theo uỷ quyền của Tổng giám đốc và thẩm định những món vay vợt quyền phán quyết của Giám đốc chi nhánh cấp dới; Thẩm định khoản vay vợt mức phán quyết của Giám đốc chi nhánh cấp 1, đồng thời lập hồ sơ trình Tổng giám đốc để xem xét phê duyệt; Thẩm định khoản vay do Tổng Giám đốc quy định hoặc do Giám đốc chi nhánh cấp 1 quy định trong mức phán quyết cho vay của Giám đốc chi nhánh cấp 1.

- Tổ chức kiểm tra công tác thẩm định của Chi nhánh - Tập huấn nghiệp vụ cho cán bộ thẩm định.

- Thực hiện chế độ thông tin, báo cáo theo quy định.

- Thực hiện các công việc khác do Giám đốc chi nhánh cấp 1 giao.

(4) Phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế

Phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế có các nhiệm vụ sau đây:

- Các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ (Mua – bán, chuyển đổi) thanh toán quốc tế trực tiếp theo quy định.

- Thực hiện công tác thanh toán quốc tế thông qua mạng SWIFT NHNo & PTNT Việt Nam; Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh ngoại tệ có liên quan đến thanh toán quốc tế; Thực hiện các dịch vụ kiều hoói và chuyển tiền, mở tài khoản khách hàng nớc ngoài.

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao.

(5) Phòng kế toán – ngân quỹ

Phòng kế toán – ngân quỹ có nhiệm vụ sau đây:

- Trực tiếp hoạch toán kế toán, hạch toán thống kê và thanh toán theo quy định của Ngân hàng Nhà nớc Việt Nam, NHNo&PTNT Việt Nam.

- Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch tài chính, quyết toán kế hoạch thu, chi tài chính, quỹ tiền lơng đối với các chi nhánh trên địa bàn trình Ngân hàng Nông nghiệp cấp trên phê duyệt.

- Quản lý và sử dụng các quỹ chuyên dùng theo quy định của NHNo&PTNT trên địa bàn; Tổng hợp, lu trữ hồ sơ tài liệu về hạch toán, kế toán, quyếttoàn và vác báo cáo theo quy định; Thực hiện các khoảng nộp ngân sách Nhà nớc theo luật định; Thực hiện nghiệp vụ thanh toán trong và ngoài nớc.

- Quản lý, sử dụng thiết bị thông tin, điện toán phục vụ nghiệp vụ kinh doanh theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam.

- Chấp hành chế độ báo cáo và kiểm tra chuyên đề.

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao Tổ chức nghiệp vụ thể có nhiệm vụ sau đây:

- Trực tiếp tổ chức triển khai nghiệp vụ thẻ trên địa bàn theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam.

- Thực hiện quản lý, giám sát nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam.

- Tham mu cho Giám đốc chi nhánh phát triển mạng lới đại lý và chủ thẻ - Quản lý, giám sát hệ thống thiết bị đầu cuối.

- Giải đáp thắc mắc của khách hàng; xử lý các tranh chấp, khiều nại phát sinh liên quan đến hoạt động kinh doanh thẻ thuộc địa bàn phạm vi quản lý.

- Thực hiện nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao cho.

(6) Phòng vi tính

Phòng vi tính có nhiệm vụ sau đây:

- Tổng hợp, thống kê và lu trữ số liệu, thông tin liên quan đến hoạt động của Chi nhánh.

- Xử lý các nghiệp vụ phát sinh liên quan đến hoạch toán kế toán, kế toán thông kê, hạch toán nghiệp vụ và tín dụng, các hoạt động khác phục vụ cho hoạt động kinh doanh; Chấp hành chế độ báo cáo, thống kê và cung cấp số liệu, thông tin

Phòng hành chính nhân sự có các nhiệm vụ sau đây:

- Chuẩn bị cho hội nghị giao ban nội bộ Chi nhánh hàng tháng, quý.

- Thực hiện hoạt động tố tụng tranh chấp dân sự, hình sự, kinh tế, lao động, hành chính liên quan đến cán bộ, nhân viên và tài sản của chi nhánh; Thực thi pháp luật có liên quan đến Ngân hàng và văn bản định chế của NHNo&PTNT Việt Nam.

- Đầu t giao tiếp với khách hàng đến làm việc công tác tại Chi nhánh.

- Trực tiếp quản lý con dấu của Chi nhánh; thực hiện công tác hành chính, văn th, lễ tân, phơng tiện giao thông, bảo vệ của Chi nhánh.

- Thực hiện công tác xây dựng cơ bản, sửa chữa TSCĐ, mua sắm công cụ lao động, quản lý nhà tập thể, nhà khách, nhà nghỉ của cơ quan; Đầu mối trong công việc chăm lo đời sống vật chất, tinh thần và thăm hỏi ốm, đau, hiếu hỷ cán bộ, nhân viên.

- Đề xuất mở rộng mạng lới kinh doanh theo yêu cầu của Chi nhánh.

- Đề xuất định mức lao động, giao khoán quỹ tiền lơng đến các chi nhánh NHNo trực thuộc theo quy chế khoán tài chính của NHNo&PTNT Việt Nam; Thực hiện công tác quy hoạch cán bộ, đề xuất cử cán bộ, nhân viên đi công tác, học tập trong và ngoài nớc Tổng hợp, theo dõi thờng xuyên cán bộ, nhân viên đợc quy hoạch, đào tạo.

- Đề xuất, hoàn thiện và lu trữ hồ sơ theo đúng quy định của Nhà nớc, Đảng, Ngân hàng Nhà nớc trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng, kỷ luật cán bộ, nhân viên trong phạm vi phân cấp uỷ quyền của Tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam; Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lý và hoàn tất hồ sơ, chế độ đối với cán bộ nghỉ hu, nghỉ chế độ theo quy định của Nhà nớc, của ngành Ngân hàng.

- Chấp hành công tác báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao.

(8) Tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ

Tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ có các nhiệm vụ sau đây:

- Xây dựng chơng trình công tác năm, quý phù hợp với chơng trình công tác kiểm tra, kiểm toán của NHNo&PTNT Việt Nam và đặc điểm cụ thể của đơn vị mình.

- Tuân thủ tuyệt đối chỉ đạo nghiệp vụ kiểm tra, kiểm toán Tổ chức thực hiện kiểm tra, kiểm toán theo đề cơng, chơng trình công tác kiểm tra, kiểm toán của NHNo&PTNT Việt Nam và kế hoạch của đơn vị, kiểm toán nhằm đảm boả an toàn trong hoạt động kinh doanh ngay tại hội sở và các chi nhánh phụ thuộc.

- Thực hiện sơ kết, tổng kết chuyên đề theo định kỳ hàng quý, 6 tháng, năm tổ chức giao ban hàng tháng đối với các kiểm tra viên chi nhánh Ngân hàng cấp 2 Tổng hợp và báo cáo kịp thời các kết quả kiểm tra, kiểm toán, việc chỉnh sửa các tồn tại thiếu sót của chi nhánh, đơn vị mình theo định kỳ gửi tổ kiểm tra, kiểm toán văn phòng đại diện và ban kiểm tra, kiểm toán nội bộ Hàng tháng có báo cáo nhanh về các công tác chỉ đạo điều hành hoạt động kiểm tra, kiểm toán của mình gửi về Ban kiểm tra, kiểm toán nội bộ.

- Tổ chức kiểm tra, xác minh, tham mu cho Giám đốc giải quyết đơn thu thuộc thẩm quyền, làm nhiệm vụ thờng trực ban chống tham nhũng, tham mu cho lãnh đạo trong hoạt động chống tham nhũng, tham ô, lãng phí và thực hành tiết kiệm tại đơn vị mình.

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng Giám đốc, Trởng ban kiểm tra, kiểm tra kiểm toán nội bộ hoặc Giám đốc giao.

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ chính của chi nhánh

2.1.3.1 Huy động vốn:

- Khai thác và nhận tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn, tiền gửi thanh toán của các tổ chức, cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế trong nớc và nớc ngoài, bằng VNĐ và ngoại tệ.

- Phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và thực hiện các hình thức tiền gửi theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam.

- Đợc vay vốn các tổ chức tài chính tín dụng trong nớc khi đợc Giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam cho phép.

- Thực hiện các hình thức huy động vốn khác theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam.

2.1.3.2 Cho vay:

Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn bằng nội tệ và ngoại tệ nhằm đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất, kinh doanh, dịch vụ đời sống cho các tổ chức, cá nhân trong nớc.

2.1.3.3 Cung ứng các dịch vụ thanh toán và ngân qũy:

- Cung ứng các phơng tiện thanh toán.

- Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nớc cho khách hàng.

- Thực hiện các dịch vụ thu hộ chi hộ.

- Thực hiện các dịch vụ thu và phát tiền mặt cho khách hàng.

- Thực hiện các dịch vụ thanh toán khác theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam.

2.1.3.4 Kinh doanh ngoại hối:

Thực hiện mua, bán ngoại tệ, thanh toán quốc tế, bảo lãnh, chiến khấu các bộ chứng từ và các dịch vụ khác về ngoại hối theo chính sách quản lý ngoại hối của Chính phủ, Ngân hàng Nhà nớc và NHNo&PTNT Việt Nam.

2.1.3.5 Kinh doanh dịch vụ ngân hàng khác:

Kinh doanh các dịch vụ ngân hàng theo luật các TCTD bao gồm: Thu, chi tiền mặt, máy rút tiền tự động, dịch vụ thẻ, két sắt, nhận bảo quản, cất giữ, chiết khấu các loại giấy tờ có giá, thanh toán thẻ; nhận uỷ thác cho vay của tổ chức tài chính tín dụng, tổ chức, cá nhân trong và ngoài nớc; các dịch vụ ngân hàng khác đợc NHNo&PTNT Việt Nam cho phép.

2.2.1 Kế hoạch đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam

Kế hoạch đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam ảnh hởng trực tiếp đến công tác đào tạo của Chi Nhánh Từ Liêm Đây là nhân tố ảnh hởng lớn nhất đến công tác đạo tạo của Chi nhánh.

NHNo&PTNT Việt Nam luôn có những kế hoạch đào tạo hàng năm Căn cứ vào kế hoạch, chiến lợc kinh doanh trong năm, NHNo&PTNT Việt Nam lập kế hoạch đào tạo một năm cho toàn bộ ngân hàng sau đó đó gửi cho các chi nhánh công văn yêu cầu đăng ký nhu cầu học viên trên cơ sở danh sách các chuyên đề đào tạo, số lớp, số ngày học, đối tợng học

Để công tác đào tạo đợc thực hiện một cách tốt nhất, NHNo&PTNT đã thành lập một Trung tâm đào tạo, đây là nơi tập trung các hoạt động đào tạo của toàn hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam Trung tâm có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các chức năng, nhiệm vụ đã đợc quy định trong quy chế tổ chức và hoạt động của Trung tâm đào tạo NHNo&PTNT Việt Nam (TTĐT) do hội đồng quản trị NHNo&PTNT Việt Nam ban hành và chịu trách nhiệm đầu mối phối hợp với các đơn vị có liên quan trong và ngoài hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam dự thảo quy định nội dung, chơng trình và hình thức đào tạo cụ thể cho từng đối tợng theo tiêu chuẩn hoá cán bộ đơng chức và theo diện quy hoạch trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam phê chuẩn;

Đầu mối phối hợp với Ban Tổ chức cán bộ tại Trụ sở chính NHNo&PTNT Việt Nam, các đơn vị thuộc NHNo&PTNT Việt Nam và các cơ sở đào tạo tổng hợp công tác đào tạo và chất lợng cán bộ, đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo cán bộ trong hệ thống; Tổng hợp xong nhu cầu đào tạo năm tiếp theo của các đơn vị thuộc NHNo&PTNT Việt Nam xây dựng kế hoạch đào tạo cũng nh kinh phí đào tạo, dự kiến, phân bổ kế hoạch đào tạo cũng nh kinh phí đào tạo cho các lớp học cho các cơ sở đào tạo trình Tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam phê duyệt trớc ngày 30 tháng 11 hàng năm.

Hàng năm, các chi nhánh sẽ nhận đợc thông báo của Trung tâm yêu cầu đăng ký nhu cầu học viên Các chi nhánh sẽ thông báo cho các phòng ban trong chi nhánh đăng ký học viên, sau đó các chi nhánh sẽ tổng hợp lại danh sách các học viên rồi gửi lên Trung tâm Khi tổ chức đợc lớp học, Trung tâm sẽ gửi công văn xuống các chi nhánh yêu cầu cử ngời đi học theo số lợng, đối tợng trông công văn và trên cơ sở bảng đăng ký mà các chi nhánh gửi đầu năm Trung tâm sẽ gửi các học viên tới các cơ sở đào tạo khu vực, các cơ sở liên kết hoặc trung tâm tổ chức học tại trung tâm và trụ sở chính Những lớp học nào đào tạo hầu nh cho toàn bộ các bộ nhân viên trong chi nhánh, Trung tâm sẽ cho chi nhánh tự tổ chức theo hớng dẫn của Trung tâm và báo cáo lại kết quả bằng văn bản cho Trung tâm.

Dới sự hớng dẫn của Trung tâm, chi nhánh Từ Liêm hàng năm vẫn tổ chức đào tạo nghiệp vụ và nâng cao nghiệp vụ cho hầu hết các cán bộ nhân viên trong chi nhánh Do nắm rõ đợc tình hình thực tế của chi nhánh nên các chơng trình học của chi nhánh đa số phù hợp với nhu cầu thực tế chi nhánh, nhu cầu của học viên Nội dung, hình thức và phơng pháp học khá hợp lý Ngoài đào tạo nghiệp vụ tại chi nhánh, các cán bộ nhân viên đạt tiêu chuẩn, các cán bộ trẻ còn đợc cử đi đào tạo tại các trờng đại học, cao đẳng chuyên ngành.

Tuy nhiên, việc tổ chức học của chi nhánh cũng vẫn mắc phải những hạn chế về thời gian học, địa điểm Mỗi lớp học tổ chức thờng tổ chức vào thời gian làm việc, kéo dài từ 20 đến 30 ngày, những lớp học chuyển đổi chơng trình mới còn kéo dài tới 2 – 3 tháng, vì vậy mà ảnh hởng đến hoạt động của chi nhánh Các lớp học đôi khi lại đợc bố trí xa, nhiều nhân viên sẽ phải đi học xa trong một thời gian dài, điều này gây khó khăn bất tiện về phơng tiên, thời gian đi lại, hoạt động hằng ngày của nhân viên, đặc biệt là những nhân viên nữ phải chăm sóc con nhỏ hay lo việc gia đình Điều này ảnh hởng đến số lợng nhân viên đợc cử đi học tại các khoá học do Trung tâm tổ chức Thờng các lớp học do TTĐT tổ chức, số nhân viên trong Chi nhánh đợc cử đi học là không nhiều

Thêm vào đó là việc nội dung chơng trình học do Trung tâm xây dựng cho toàn hệ thống NHNo, vi vậy đôi khi không phù hợp với thực tế của từng chi nhánh, dẫn đến việc áp dụng không mấy hiệu quả.

2.2.2 Nhận thức của NHNo&PTNT Việt Nam và Cán bộ nhân viên trong Chinhánh về tầm quan trọng của công tác đào tạo

Nhận thức của NHNo&PTNT Việt Nam và toàn thể cán bộ nhân viên tại Chi nhánh Từ Liêm về tầm quan trọng của công tác đào tạo NNL có ảnh hớng rất lớn đến công tác đào tạo tại Chi nhánh.

Nhận thức của Ban lãnh đạo về đào tạo sẽ ảnh hởng tới chi phí dành cho đào tạo, chơng trình đào tạo, các chính sách khuyến khích ngời lao động tự học để nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ…

Nhân viên Chi nhánh là đối tợng tham gia đào tạo do vậy nhận thức của họ về tầm quan trọng của đào tạo sẽ ảnh hởng trực tiếp thái độ tích cực tham gia các khoá học, ý thức trong học tập, tinh thần tự học…từ đó ảnh hởng tới kết quả của đào tạo.

Nhận thức của NHNo&PTNT Việt Nam và Cán bộ nhân viên trong Chi nhánh về tầm quan trọng của đào tạo tại Chi nhánh có một số điểm đánh chú ý sau:

Về NHNo&PNTN Việt Nam: NHNo&PTNT Việt Nam luôn coi trọng công tác đào tạo NHNo&PTNT Việt Nam đã có những quy định và những chính sách đào tạo cho cán bộ nhân viên trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam, song những chính sách đó cha thực sự khuyến khích cán bộ nhân viên tham gia các khoá đào tạo Hàng năm NHNo&PTNT Việt Nam đều có kế hoạch đào tạo trong năm và gửi xuống cho các Chi nhánh, song những kế hoạch đó chỉ đáp ứng đợc việc đào tạo tr-ớc mắt, cha có những kế hoạch đào tạo NNL cho tơng lai.

Về Ban lãnh đạo Chi nhánh: Ban lãnh đạo cha nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của công tác đào tạo trong tổ chức, điều đó thể hiện ở Chi phí hàng năm dành cho đào tạo của Chi nhánh (có dẫn chứng phần sau); chơng trình học tại Chi nhánh chủ yếu dập khuôn, máy móc theo các chơng trình TTĐT đề ra, tiến hành theo hình thức, không có nhiều các chính sách khuyến khích đào tạo tại Chi nhánh; việc cử cán bộ nhân viên đi học nhiều khi chỉ để đủ số lợng…

Về bản nhân viên trong Chi nhánh: Trong chi nhánh, số nhân viên trên 45 tuổi chiếm khoảng 65%, số lợng lao động lớn tuổi chiếm một tỷ lệ khá lớn Họ đã có tuổi, mức độ tiếp thu bài giảng chậm nên thờng ngại tham gia các khoá học, th-ờng có t tởng “an phận”, việc tham gia vào các lớp học chỉ là do bị cấp trên cử đi học Chỉ một số ít những nhân viên trẻ ý thức đợc tầm quan trọng của đào tạo cho công việc của họ sau này, vì vậy, họ tự tham gia các khoa học để nâng cao trình độ của mình

Chính do những đặc điểm này mà công tác đào tạo tại Chi nhánh đến nay cha có hiệu quả nh mong đợi.

2.2.3 Đặc điểm ngành kinh doanh

Ngân hành là một ngành kinh doanh đặc biệt, đối tợng của nó là các dịch vụ ngân hàng liên quan đến tiền tệ nh khai thác và nhận tiền gửi; phát hành chứng chỉ

tiền gửi; cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; cung cấp các phơng tiện thanh toán và ngân quỹ; kinh doanh ngoại hối…Những đặc điểm này đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải đạt đợc những yêu cầu sau:

Thứ nhất, đây là hoạt động kinh doanh tiền tệ nên đòi hỏi nhân viên ngân

hàng phải có những kiến thức về tiền tệ, về các hoạt động ngân hàng, nhạy bén với sự biến đổi của thị trờng…

Thứ hai, ngân hàng liên quan chặt chẽ đến tiền, hằng ngày, những cán bộ

nhân viên này phải tiếp xúc với một số lợng tiền lớn, do đó, nhân viên ngân hàng phải có phẩm chất tốt: bản lĩnh, cẩn thận, trung thực, biết giữ chữ tín…

Thứ ba, nhân viên ngân hàng thờng xuyên phải giao tiếp với nhân viên khách

hàng Vừa phải đảm bảo chính xác với lợng tiền lớn, vừa phải xử lý tốt các tình huống với khách hàng, áp lực rất nặng nề, đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải tỉnh táo, phải có sức chịu đựng với những áp lực.

Thứ t, ngân hàng huy động vốn nhàn rỗi trong dân c và cho vay hoặc đầu t từ

những khoản tiền gửi đó, vì vậy họ phải làm sao cho khách hàng tin t ởng gửi tiền vào ngân hàng, điều đó đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải có nghệ thuật giao tiếp, khả năng thuyết phục khách hàng, giữ chân đợc khách hàng, tạo lòng tin cho khách hàng.

Thứ năm, trớc tình hình cạnh tranh nh hiện nay, việc thu hút, giữ chân khách

hàng trở nên khó khăn hơn đối với ngân hàng, đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải linh hoạt, sáng tạo, làm sao cho ngân hàng có đủ vốn cung ứng cho các đơn vị sản xuất – kinh doanh, làm sao cho các đơn vị sản xuất – kinh doanh đến vay tiền ngân hàng.

Những đặc điểm trên đòi hỏi mỗi ngân hàng phải không ngừng đào tạo để đảm bảo có một nguồn nhân lực tốt, phục vụ cho sản xuất kinh doanh.

Mặt khác, ngân hàng đang là một ngành dịch vụ phát triển, tơng lai nó còn phát triển mạnh hơn nữa, vì vậy, để hoạt động tốt trong tơng lai, đối phó đợc với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, Chi nhánh cần đào tạo và phát triển kỹ năng, nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên hơn nữa Tuy nhiên, Chi nhánh vẫn cha nắm rõ đợc những đặc điểm trên để có hớng đào tạo NNL một cách hiệu quả.

2.2.4 Đặc điểm cạnh tranh của các ngân hàng hiện nay

Hiện nay, NHNo&PTNT Việt Nam không chỉ phải cạnh tranh với các ngân hàng cố phần, ngân hàng thơng mại trong nớc mà còn phải phải cạnh tranh với các nhân hàng nớc ngoài, đó là các ngân hàng liên doanh, các ngân hàng có 100% vốn nớc ngoài Do đặc điểm nền kinh tế thị trờng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, các ngân hàng ngày càng phải đối mặt với nhiều khó khăn hơn Các ngân hàng cũng phải đa ra đợc nhiều hình thức mới để thu hút khách hàng, bên cạnh đó cũng cần đ

-ợc trang bị các công nghệ mới phục vụ tốt hơn cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng… Những yêu cầu đó đòi hỏi các ngân hàng phải có ban quản trị có khả năng lãnh đạo tốt, một đội ngũ lao động sẵn sàng thích ứng với những thay đổi, tiếp thu nhanh những công nghệ, kiến thức mới…Tuy nhiên, khả năng cạnh tranh của NHNo&PTNT Từ Liêm hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế, có thể thấy đợc ở những điểm sau:

- Bộ máy tổ chức không gọn, thiếu linh hoạt, nhiều công văn giấy tờ phải duyệt qua nhiều cấp, thời gian khách hàng chờ đợi đợc vay vốn dài, khiến cho nhiều khách hàng không hài lòng.

- Hoạt động trong chi nhánh còn ì ạch

- Trình độ lao động còn cha cao thể hiện ở trình độ ngoại ngữ và vi tính không cao.

- Tinh thần làm việc của nhân viên tại một số phòng giao dịch cha tốt, vẫn còn hiện tợng trong giờ làm việc ngồi chơi, tán chuyện…

2.2.5 Đặc điểm lao động của Chi nhánh

Lao động là đối tợng tham gia vào quá trình và là chủ thể tham gia đào tạo Đây là nhân tố ảnh hởng rất lớn đến công tác đào tạo của Chi nhánh Trình độ của ngời lao động, khả năng tiếp thu kiến thức mới, thái độ của ngời học có ảnh hởng trực tiếp đến kết quả của công tác đào tạo.

Lao động trong Chi nhánh có một số đặc điểm sau:

Thứ nhất, hiện nay Chi nhánh mới đợc bổ sung một đội ngũ lao động trẻ, có

trình độ cao Họ năng động, có khả năng tiếp thu kiến thức mới nhanh Vì là những lao động trẻ nên phần lớn họ đều muốn học tập để nâng cao trình đồ chuyên môn, trình độ giao tiếp của mình Điều đó là một thuận lợi cho công tác đào tạo tại Chi nhánh Đây sẽ là nguồn lao động tốt cho Chi nhánh trong tơng lai.

Thứ hai, số lao động có trình độ đại học và trên đại học của Chi nhánh chiếm

tỉ lệ lớn nhất nên việc đào tạo nâng cao chuyên môn sẽ không mất nhiều công sức, thời gian đào tạo lại từ đầu.

Thứ ba, lao động nữ trong Chi nhánh nhiều hơn lao động nam Về tâm lý,

phụ nữ khi có gia đình thờng ngại đi học xa, học trong thời gian dài, vì họ không những phải đảm bảo tốt công việc mà còn phải chăm sóc gia đình Mặt khác, khi đã có công việc ổn định, có gia đình thì phụ nữ thờng có tâm lý an phận, hài lòng với vị trí và mức lơng hiện tại của họ Điều này khiến cho công tác đào tạo gặp khó khăn Họ tham gia các khoá học chỉ mang tính hình thức, tham gia theo yêu cầu của cấp trên nên kết quả đào tạo thờng không cao.

Thứ t, trong Chi nhánh có một bộ phận không nhỏ là cán bộ lâu năm Họ là

những cán bộ đã có tuổi nên khả năng tiếp thu kiến thức mới rất chậm, lại thêm vào đó là tâm lý sắp đến tuổi về hu, do vậy rất ngại đào tạo.

Ban lãnh đạo cần nắm rõ những đặc điểm trên của NNL tại Chi nhánh mình để có những khoá học phù hợp với từng đối tợng.

2.3 Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của chi nhánhNHNo&PTNT Từ Liêm

2.3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm

Trong những năm qua, hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT Từ Liêm luôn có lãi, điều đó đợc thể hiện trong bảng dới đây:

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu cơ bản về tình hình kinh doanh của chi nhánh

a Theo thời hạn vay

Tiền gửi không kỳ hạn giảm mạnh trong năm 2008, từ 224,6 tỷ đồng năm 2007 giảm xuống 158 tỷ đồng năm 2008 Trong khi tiền gửi không kỳ hạn giảm thì tiền gửi có kỳ hạn lại tăng dần qua các năm Năm 2007 tiền gửi có kỳ hạn tăng 174,2 tỷ đồng so với năm 2006, năm 2008 tiền gửi có kỳ hạn tăng 209 tỷ đồng so với năm 2007 Mức tăng này là do tiền gửi kỳ hạn trên 24 tháng tăng mạnh, bù vào phần giảm của tiền gửi kỳ hạn dới 12 tháng và từ 12 tháng đến 24 tháng Tỷ lệ tăng, giảm qua các năm cụ thể nh sau (năm sau so với năm liền trớc):

Bảng 2.2: Tỉ lệ tăng giảm tiền gửi nội tệ qua các năm 2006, 2007, 2008.

(theo thời hạn gửi)

Nhìn chung mức tăng trởng huy động vốn của các Ngân hàng ở hai trung tâm lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh mấy năm gần đây gặp nhiều khó khăn Cơn sốt thị trờng chứng khoán tạo ra sự luân chuyển vốn lớn trên thị trờng tài chính, trong đố một phần vốn tiết kiệm ngân hàng của dân c đã đợc rút ra để đầu t vào chứng khoán khiến huy động vốn của ngân hàng gặp nhiều khó khăn Theo thống kế của Ngân hàng Nhà nớc chi nhánh Hà Nội, tiền gửi dân c (tiét kiệm, mua trái phiếu, kỳ phiếu, chứng chỉ tiền gửi…) thờng chiếm từ 48% đến 50% trong tổng vốn huy động của các Ngân hàng ở Hà Nội nhng đến cuối ttháng 2/2007 đã giảm xuống còn 42,5% so với cùng kỳ năm trớc Mặc dù đã đề ra tăng lãi suất dới mọi hình thức nh-ng nhữnh-ng thánh-ng đầu năm 2007, mức độ huy độnh-ng vốn vẫn tănh-ng chậm hơn so với những năm trớc đó Chi nhánh Từ Liêm là một chi nhánh lớn (chi nhánh loại 1 trực thuộc NHNo&PTNT Việt Nam) do nên cũng không tránh khỏi khó khăn trên

Mặt khác, trớc việc vốn trên thị trờng bị đồ dồn vào chứng khoán, các ngân hàng phải chạy đua với nhau để huy động đợc vốn, họ đa rất các chơng trình khuyến mại hấp dẫn để thu hút vốn nhàn rỗi của dân c NHNo&PTNT Việt Nam cũng đa ra những chơng trình khuyến mãi và áp dụng mức lãi suất hấp dẫn để thu hút khách hàng, Chi nhánh Từ Liêm đã thực hiện nghiêm túc theo các chơng trình đề ra của

Với cho vay nội tệ, các khoản cho vay ngắn hạn và dài hạn của Chi nhánh tăng, đặc biệt là cho vay ngắn hạn tăng đáng kể trong năm 2008, năm 2007 tăng 15,1 tỷ đồng so với năm 2006, đến năm 2008 tăng 112,9 tỷ đồng so với năm 2007 Trong đó, nợ xấu của các khoản cho vay cả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đều khá cao trong năm 2006, năm 2007 nợ xấu giảm nhiều, mức nợ xấu ở năm 2007 là rất thấp, đến năm 2008 nợ xấu tăng cao hơn so với năm 2007 nhng mức tăng không cao Tỷ lệ tăng, giảm cụ thể qua từng năm nh sau (năm sau so với năm liền trớc):

Bảng 2.3: Tỷ lệ tăng, giảm cho vay theo thời hạn qua các năm 2006, 2007, 2008.

Xét theo thành phần kinh tế: cho vay tại các doanh nghiệp quốc doanh giảm dần, trong khi đó thì cho vay tại các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và hộ sản xuất lại có xu hớng tăng, mức tăng không lớn Nợ xấu giảm đáng kể Nếu nh mức nợ xấu của năm 2006 đáng lo ngại thì năm 2007 và 2008 mức nợ xấu khá thấp Tỷ lệ tăng, giảm cụ thế của cho vay theo các thành phần kinh tế qua các năm nh sau (năm sau so với năm liền trớc):

Bảng 2.4: Tỷ lệ tăng, giảm cho vay qua các năm 2006, 2007, 2008.

(theo thành phần kinh tế)

Cho vay doanh nghiệp quốc doanh - 22,9% - 35,29% - 32,89%