LEAN – SẢN XUẤT TINH GỌN VÀ VIỆC ÁP DỤNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY VIỆT NAM Ths Lê Thị Kiều Oanh Khoa công nghệ may - thiết kế thời trang da giày Trường đại học Công nghiệp thực phẩm Tp.HCM Đặt vấn đề Ngày 8/01/2014, Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) công bố kết kinh doanh năm 2013 Mặc dù bối cảnh tiêu thụ hàng dệt may toàn cầu không tăng, kích cỡ thị trường không thuận lợi cho sản xuất hàng dệt may, toàn ngành Dệt May Việt Nam (DMVN) có kim ngạch xuất đạt 20,4 tỷ USD, tăng 18% so với năm ngoái Đây lần DMVN vượt ngưỡng 20 tỷ USD xuất Trong đó, riêng Tập đoàn DMVN đạt doanh thu 45.593 tỷ đồng, tăng 12% so với 2012 Kim ngạch xuất 2,9 tỷ USD, tăng 12% so với kỳ Kim ngạch nhập 1,2 tỷ USD, tăng 10% so kỳ Doanh thu nội địa đạt 22,5 nghìn tỷ đồng, tăng 15% so với năm 2012 Thu nhập bình quân người lao động đạt 5.206.000đ/ người/tháng, tăng 10% so năm 2012 Biểu đồ kim ngạch xuất dệt may qua số năm (tỷ USD) - Nguồn: TCTK Về nguồn hàng xuất khẩu, dệt may chiếm 13,6% tổng kim ngạch xuất Việt Nam, đứng sau kim ngạch xuất mặt hàng điện thoại linh kiện (chiếm gần 16,1%) Sản xuất dệt may nước có gần 7.000 doanh nghiệp, hàng trăm nghìn sở kinh tế tập thể, tổ sản xuất, hộ gia đình cá thể Ngành thu hút 1,2 triệu lao động làm việc doanh nghiệp, hàng triệu lao động sở khác Giá trị sản xuất tính theo giá thực tế ngành Dệt may chiếm khoảng 8,3% tổng giá trị sản xuất toàn ngành công nghiệp, lớn thứ hai sau ngành sản xuất chế biến thực phẩm Trong hai khu vực, kinh tế nước chiếm 40,4%, khu vực có vốn đầu tư nước chiếm 59,6% tổng kim ngạch xuất dệt may Việt Nam Đó tỷ trọng cao, người ngờ tới Điều lý giải nhà đầu tư nước tận dụng lực lượng lao động dồi dào, giá nhân công rẻ để đạt mục tiêu lợi nhuận đầu tư Tuy nhiên, suất lao động Việt Nam đánh giá thấp Theo kết nghiên cứu Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) rằng, suất lao động Việt Nam thuộc nhóm thấp châu Á - Thái Bình Dương Thấp Singapore gần 15 lần, thấp Nhật Bản 11 lần thấp Hàn Quốc 10 lần Thậm chí, so với nước láng giềng ASEAN có mức thu nhập trung bình, khoảng cách lớn Chẳng hạn, suất lao động Việt Nam 1/5 Malaysia 2/5 Thái Lan Một xu hướng đáng ý tốc độ tăng suất lao động giảm Việt Nam Trong giai đoạn 2002-2007, 1/6 suất lao động tăng trung bình 5,2% năm - mức cao khu vực Tuy nhiên, kể từ khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008, tốc độ tăng suất trung bình năm Việt Nam chậm lại, 3,3% Giáo sư Kenichi Ohno - Viện Nghiên cứu sách quốc gia Nhật Bản cho rằng: Việt Nam cần phải hành động ngay, đưa sách thay đổi năm Việt Nam có nhóm vấn đề cần làm ngay, thứ thay đổi tư sách - quan trọng cách nghĩ người lãnh đạo Họ phải có tầm nhìn sách, cam kết mạnh mẽ, chấp nhận rủi ro đòi hỏi kết Thứ hai hoàn thiện phương pháp sách Trước tiên cần tập trung nâng cao suất Theo đó, Chính phủ cần đạo tiến hành khảo sát công bố số liệu suất lao động tiền lương thường xuyên làm sở đối chiếu tạo áp lực sản xuất Chính phủ doanh nghiệp phải cam kết xác định nâng cao suất chương trình nghị quốc gia hàng đầu hướng đến năm 2020 xa Đối với nhà quản lý người lao động cần thống nỗ lực nâng cao suất Vì vậy, tương lai gần, việc coi lao động giá rẻ (chất lượng thấp) lợi sai lầm, yếu tố định đến doanh thu, lợi nhuận doanh nghiệp suất lao động Với số lượng 1,2 triệu lao động tham gia ngành may, việc nâng cao suất lao động góp phần nâng cao đời sống, tăng thu nhập cho số lượng lớn lao động Đây vấn đề nhiều buổi hội thảo mà Vinatex đưa để bàn luận Trong trình tìm kiếm giải pháp tăng suất ngành dệt may Việt nam, nhiều hội thảo tập đoàn dệt may Việt nam đề cập vấn đề liên quan đến việc áp dụng sản xuất tinh gọn “Lean” Chẳng hạn buổi hội thảo vào ngày 16/11/2013, Tổng Công ty May 10 kết hợp với Tổng Công ty May Hưng Yên tổ chức Hội thảo Lean cho doanh nghiệp phía Bắc Hội thảo nhằm trang bị chia sẻ kiến thức “Lean”, đưa hạng mục thực học kinh nghiệm doanh nghiệp áp dụng mô hình “Lean” Trong vòng khoảng 15 năm nay, thuật ngữ “Lean” có mặt kho từ vựng sản xuất Những người định – nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt quản lý triển khai, chất lượng, nguồn lực, hoạt động tác nghiệp công nghệ, gần nghe nói nhiều “Lean” phương pháp khác Tổng quan lý thuyết sản xuất tinh gọn – Lean 2.1 Lịch sử hình thành phát triển Lean Manufacturing, gọi Lean Production, bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) dần triển khai xuyên suốt hoạt động Toyota từ năm 1950 Từ trước năm 1980, Toyota ngày biết đến nhiều tính hiệu việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT) Ngày nay, Toyota thường xem công ty sản xuất hiệu giới công ty đưa chuẩn mực điển hình áp dụng Lean Manufacturing Thuật ngữ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” xuất lần "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới - James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất năm 1990 Lần LEAN sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến quy trình kinh doanh Lean triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ nhận đơn hàng khách hàng giao sản phẩm chi tiết cách loại bỏ dạng lãng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm chi phí, chu trình sản xuất hoạt động phụ không cần thiết, giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ đáp ứng nhu cầu thị trường 2/6 Lean Manufacturing áp dụng ngày rộng rãi công ty sản xuất hàng đầu toàn giới, dẫn đầu nhà sản xuất ôtô lớn nhà cung cấp thiết bị cho công ty Lean Manufacturing trở thành đề tài ngày quan tâm công ty sản xuất nước phát triển công ty tìm cách cạnh tranh hiệu khu vực châu Á 2.2 Mục tiêu Lean Manufacturing Lean Manufacturing hệ thống công cụ phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất lãng phí trình sản xuất Lợi ích hệ thống giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng rút ngắn thời gian sản xuất dẫn đến xây dựng hệ thống sản xuất dư thừa Các mục tiêu cụ thể bao gồm: 2.2.1 Giảm sai lỗi lãng phí – Giảm sai lỗi lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm tính sản phẩm vốn không khách hàng yêu cầu 2.2.2 Rút ngắn thời gian sản xuất – Giảm thời gian quy trình chu kỳ sản xuất cách giảm thiểu thời gian chờ đợi công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quy trình thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm 2.2.3 Giảm mức tồn kho – Giảm thiểu mức hàng tồn kho tất công đoạn sản xuất, sản phẩm dở dang công đoạn Mức tồn kho thấp đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động 2.2.4 Nâng cao suất lao động – Cải thiện suất lao động, cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt suất cao thời gian làm việc (không thực công việc hay thao tác không cần thiết) 2.2.5 Sử dụng hiệu sở hạ tầng – Sử dụng thiết bị mặt sản xuất hiệu cách loại bỏ trường hợp ùn tắc gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất thiết bị có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy 2.2.6 Tăng cường linh hoạt – Có khả sản xuất nhiều loại sản phẩm khác cách linh động với chi phí thời gian chuyển đổi thấp 2.2.7 Nâng cao suất chung – Nếu giảm chu kỳ sản xuất, tăng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc thời gian dừng máy, công ty gia tăng sản lượng cách đáng kể từ sở vật chất có Hầu hết lợi ích dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất Trong điều tra tạp chí Industry Week cho biết công ty Mỹ triển khai Lean manufacturing trung bình giảm 7% giá vốn hàng bán nhờ áp dụng Lean, họ tin mức tiết kiệm chi phí cao cho công ty Việt Nam mức độ lãng phí thường cao nhà sản xuất Mỹ 2.3 Các nguyên lý Lean Manufacturing: Lean gồm nguyên lý sau 2.3.1 Nguyên lý 1: Nhận diện lãng phí Bước nhận biết có giá trị giá trị từ góc nhìn khách hàng Bất kỳ vật liệu, trình hay đặc tính không cần thiết cho việc tạo giá trị với khách hàng xem thừa nên loại bỏ Như việc vận chuyển vật liệu từ xưởng cắt đến xưởng may hay từ xưởng may đến xưởng hoàn tất lãng phí có khả loại bỏ Trong hệ thống sản xuất Toyota, lãng phí hoạt động doanh nghiệp chia thành nhóm Lãng phí sản xuất thừa, Lãng phí sai lỗi, Lãng phí tồn kho, Lãng phí vận chuyển, Lãng phí chờ đợi, Lãng phí thao tác Lãng phí gia công Một số nghiên cứu Lean Manufacturing bổ sung thêm hai nhóm lãng phí Lãng phí làm lại Lãng phí thiếu liên kết tri thức 3/6 2.3.2 Nguyên lý 2: Chuẩn hoá quy trình Lean yêu cầu thiết lập áp dụng hướng dẫn sản xuất có độ chi tiết cao, thường gọi quy trình tiêu chuẩn, ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian kết cho tất thao tác công nhân thực Điều giúp loại bỏ khác biệt cách công nhân thực công việc Vì vậy, giảm thiểu biến động kết đạt 2.3.3 Nguyên lý 3: Quy trình liên tục Lean thường nhắm tới việc triển khai một dòng chảy liên tục, không bị ùn tắc, không gián đoạn, không vòng lại, trả hay phải chờ đợi Về mặt lý thuyết, triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất giảm đến 90% so với thời gian sản xuất ban đầu lãng phí chờ đợi người, thiết bị bán thành phẩm loại bỏ 2.3.4 Nguyên lý 4: Cơ chế kéo sản xuất - Sản xuất “Pull” Còn gọi sản xuất kịp thời (JIT: Just-in-Time), sản xuất Pull chủ trương sản xuất sản phẩm yêu cầu yêu cầu Mỗi công đoạn sản xuất “kéo” công đoạn sau, sản xuất yêu cầu công đoạn sau Cơ chế kéo sản xuất có vai trò định việc loại bỏ tồn kho không cần thiết bán thành phẩm công đoạn sản xuất, nhờ giảm cách đáng kể sai lỗi lãng phí 2.3.5 Nguyên lý 5: Chất lượng từ gốc Lean nhắm tới theo đuổi nguyên tắc phát loại bỏ sai lỗi nguồn/điểm phát sinh việc kiểm tra chất lượng thực công nhân thao tác phần trình sản xuất 2.3.6 Nguyên lý 6: Cải tiến liên tục Lean đòi hỏi cố gắng đạt đến hoàn thiện cách không ngừng loại bỏ lãng phí phát chúng Cùng với trình triển khai công cụ phương pháp, lãng phí khía cạnh lớp khác phát loại bỏ Điều đảm bảo thông qua chế cải tiến liên tục/kaizen với tham gia chủ động đầy đủ người trực tiếp thực công việc Tình hình áp dụng Lean công ty May Việt nam Tại Việt nam, theo Ông Nguyễn Khoa, Giám đốc BPI khu vực châu Á - Thái Bình Dương Damco/Maersk Việt Nam cho 75% công ty sản xuất xem xét áp dụng thực Lean Tuy nhiên, số có 2% thực thành công Vài năm trở lại đây, phong trào áp dụng triển khai Lean Việt Nam có nhiều chuyển biến tích cực thông qua hoạt động câu lạc Lean6sigma network Có thể kể tên doanh nghiệp ngành may Việt Nam triển khai áp dụng Lean thành công như: Nike, nhà cung cung ứng Nike, Adidas, nhà cung ứng Adidas, Tổng công ty may Việt Tiến, Tổng công ty may Nhà Bè, Công ty may Việt Thịnh, Công ty may Dintsun, Tổng công ty may 10, Tổng công ty may Hưng Yên, Công ty dệt may Quốc tế Phong Phú… Việc áp dụng Lean thật có hiệu trì thường xuyên doanh nghiệp có vốn 100% nước tốt loại hình doanh nghiệp khác Nike công ty áp dụng triển khai Lean thành công ngành may Việt Nam Nike thỏa thận với nhà cung ứng Nike toàn giới yêu cầu triển khai Lean để đạt chi phí thấp nhất, chất lượng tốt giao hàng hạn Đặc biệt Nike chọn Việt nam để thành lập NOS – trung tâm đào tạo triển khai hệ thống Lean (NOS: Nike Operation System) Tại đây, chuyên gia Lean Nike tổ chức đào tạo huấn luyện Lean liên tục cải tiến cho nhà 4/6 cung ứng mình, đồng thời tư vấn triển khai Lean liên tục cải tiến cho đơn vị trực thuộc Nike 3.1 Một số kết áp dụng Lean công ty may -Tổng công ty may Nhà Bè sau áp dụng Lean thời gian làm việc giảm đáng kể, trước để đáp ứng thời gian giao hàng công nhân thường tăng ca làm việc 12h/ngày, sau áp dụng Lean ngày làm việc 8h, thứ bảy làm buổi sáng, thu nhập bình quân tăng 10%, lương công nhân chuyền đồng hơn, cân đối trước kia, hàng hóa vị trí làm việc tồn đọng nên việc giữ vệ sinh công nghiệp cho sản phẩm tốt hơn, không tốn nhiều thời gian để vệ sinh sản phẩm -Tổng công ty may 10 sau áp dụng Lean, suất lao động tăng 52%, tỷ lệ hàng lỗi giảm 8%, giảm thời gian làm việc 1h/ngày, tăng thu nhập 10%, giảm chi phí sản xuất từ 510%/năm -Tổng công ty may Hưng Yên áp dụng Lean cho chuyền tuần kết suất tăng 21%, cho thấy Lean mô hình doanh nghiệp may cần triển khai -Tổng công ty may Việt Tiến khẳng định Lean giúp công ty năm 2013 tăng trưởng 14% so năm 2012 Tinh thần làm việc công nhân tốt hơn, họ có thời gian nhiều để chăm sóc cho thân gia đình, vào buổi chiều công nhân chơi bóng chuyền, cầu lông khuôn viên công ty, điều mà nhiều doanh nghiệp may mơ ước vào phải tăng ca làm việc -Tổng công ty dệt may Hòa Thọ sau áp dụng Lean giảm lượng tồn kho chuyền từ 30 sản phẩm xuống sản phẩm, hàng lỗi giảm từ 20% xuống 8%, không cần làm thêm mà thu nhập tăng ca -Công ty may SigA sau triển khai Lean đạt suất 650USD người/tháng Tăng 2030% so với trước áp dụng Lean, có chuyền 36-40 giây cho sản phẩm, đạt suất 800-900 sản phẩm ngày Lợi ích từ việc áp dụng Lean chứng minh cách đầy thuyết phục doanh nghiệp ngành may Nike, Tổng công ty may Nhà bè, Tổng công ty may Việt tiến… Công việc sản xuất dây chuyền cắt, may thường bận rộn đạt hiệu không cao áp dụng Lean triệt tiêu lãng phí cách đáng kể, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, tăng suất, giảm làm, tăng thu nhập cho người lao động Nhờ nâng cao sức cạnh tranh doanh nghiệp thị trường Bên cạnh đó, tồn số doanh nghiệp may Việt Nam sau thời gian áp dụng Lean chưa đạt kết mong muốn, chưa trì triệt để, chưa nhân rộng chí bị quên lãng sau thời gian áp dụng 3.2 Một số lý mà doanh nghiệp thường vấp phải triển khai áp dụng Lean Qua nhận xét số tổ chức, chuyên gia quản lý kinh tế, buổi hội thảo đánh giá rút kinh nghiệm Tập đoàn Dệt may Việt nam tóm tắt vấn đề dẫn đến việc chưa đạt hiệu áp dụng Lean sau: - Người lãnh đạo thiếu tâm, liệt triển khai Triển khai lần thứ nhất, lần thứ hai thất bại bỏ chừng - Chưa thay đổi tư từ cán quản lý đến người lao động, chưa thuyết phục người việc áp dụng Lean Khi áp dụng Lean, doanh nghiệp không cần đến bàn tay người lao động mà cần đến trí tuệ trái tim họ Chỉ ý chí đoàn kết thông suốt từ xuống Lean triển khai mang lại hiệu cho doanh nghiệp 5/6 - Chưa đầu tư thích đáng dài hạn cho Lean, chưa có cam kết cao thực triển khai thay đổi, chưa tạo văn hóa doanh nghiệp Lean tư Lean để cắt giảm lãng phí tối ưu nguồn lực hoạt động - Áp dụng cách máy móc, thiếu nghiên cứu chuyên sâu, không cải tiến cho phù hợp với môi trường cụ thể doanh nghiệp, chép vài công cụ Lean phương pháp, không hiểu Lean tập hợp công cụ thần kỳ, hay công thức dẫn đến thành công Do tư quản trị hạn chế, nên phần lớn công ty may áp dụng chưa toàn diện, triệt để phương thức quản trị tinh gọn - Tập trung nhiều vào thay đổi vật chất, thay tập trung vào phương pháp công cụ “Lean” - Đội ngũ tư vấn chưa đủ trình độ, lực hiểu biết văn hóa tập quán doanh nghiệp Việt Nam - Thiếu đánh giá rút kinh nghiệm cách thường xuyên, nghiêm túc Trong trình triển khai thường đặt nặng vấn đề lập kế hoạch thực hiện, thiếu việc đánh giá rút kinh nghiệm Sau thực thử nghiệm “Lean” qui mô nhỏ chuẩn bị chuyển sang giai đoạn áp dụng rộng việc đánh giá rút kinh nghiệm quan trọng, với qui mô nhỏ thực thành công chuyển sang qui mô lớn lại không thành công - Nguồn hàng không ổn định, chủng loại hàng hay thay đổi, số lượng đơn hàng không lớn nên việc áp dụng Lean gặp số khó khăn định Kết luận Để cạnh tranh kinh tế toàn cầu ngày nay, công ty phải phấn đấu ngang đối thủ cạnh tranh, không nói phải Điều không mặt chất lượng, mà chi phí, thời gian sản xuất, chế biến, giao hàng, lắp đặt, phản ứng vấn đề khác Lean triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ nhận đơn hàng khách hàng giao sản phẩm chi tiết cách loại bỏ dạng lãng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm chi phí, chu trình sản xuất hoạt động phụ không cần thiết, giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ đáp ứng nhu cầu thị trường Nguyên tắc chủ đạo Lean gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí suốt trình cung cấp sản phẩm dịch vụ Lãng phí hiểu “tất hoạt động doanh nghiệp không giúp tạo giá trị mong muốn cho khách hàng” Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phải hiểu đâu điều khách hàng thật quan tâm, giá trị từ sản phẩm dịch vụ cung cấp khách hàng sẵn sàng trả tiền… Trên sở đó, doanh nghiệp biết cách giảm thiểu, loại bỏ, hoạt động làm phát sinh chi phí kéo dài thời gian chờ đợi khách hàng Lean nhấn mạnh làm việc theo nhóm, đào tạo học hỏi không ngừng, sản xuất theo nhu cầu (sức hút), chế tạo theo yêu cầu khách hàng quy mô rộng giảm số lượng sản xuất thử nghiệm, sản xuất mẫu, thay đổi hệ thống làm việc nhanh bảo dưỡng suất toàn diện Chẳng có ngạc nhiên việc áp dụng Lean bao gồm phương pháp cải tiến đột phá ngày hoàn thiện Vì vậy, với triển khai áp dụng hiệu Lean giúp công ty tồn phát triển cách bền vững kinh tế toàn cầu cạnh tranh khốc liệt TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Hồng Sơn - Nguyễn Đăng Minh, Quản trị tinh gọn doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam thực trạng giải pháp, NXB ĐH Quốc gia Hà nội http://www.vietnamtextile.org.vn http://www.vinatex.com.vn 6/6 ... để bàn luận Trong trình tìm kiếm giải pháp tăng suất ngành dệt may Việt nam, nhiều hội thảo tập đoàn dệt may Việt nam đề cập vấn đề liên quan đến việc áp dụng sản xuất tinh gọn Lean Chẳng hạn... công việc Tình hình áp dụng Lean công ty May Việt nam Tại Việt nam, theo Ông Nguyễn Khoa, Giám đốc BPI khu vực châu Á - Thái Bình Dương Damco/Maersk Việt Nam cho 75% công ty sản xuất xem xét áp dụng. .. minh cách đầy thuyết phục doanh nghiệp ngành may Nike, Tổng công ty may Nhà bè, Tổng công ty may Việt tiến… Công việc sản xuất dây chuyền cắt, may thường bận rộn đạt hiệu không cao áp dụng Lean