CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH NGUỒN NHÂN LỰC Ngô Quý Nhâm, MBA Khoa Quản trị Kinh doanh, ĐH Ngoại Thương Email: quynham@gmail.com - Tel: 0904063835 Nội dung trình bày chủ yếu chắt lọc từ công trình nghiên cứu sách: Competitive Ad Advantage t Th Through h People P l (Pfeffer, (Pf ff Harvard H d Business B i S h l Press, School P 1994) “Producing 1994); “P d i S t i bl Sustainable Competitive Advantage Through the Effective Management of People” (Pfeffer, Academy of Management Executive); Competitive Strategy (Porter, Competitive Advantage, The Free Press, 1985), “What is strategy?” (Porter, Harvard Business Review, Nov./Dec 1996); “Firm Resources and Sustained Competitive p Advantage” g ((Barney, y, Journal of Management, g , Vol.17,, 1991) ) Strategic g Human Resource Management (Mello, Thomson, 2006); Human Resource Management (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, McGrawHill) NGO QUY NHAM, MBA Hệ thống chiến lược Hệ thống tuyên bố chiến lược công ty Sứ mệnh Hệ thống giá trị Tầm nhìn Các thành phần chiến lược kinh doanh? Mục tiêu (Tăng trưởng? Lợi nhuận?) Phạm vi (khách hàng/sp cung cấp, khu vực địa lý, mức độ hội nhập dọc) Lợi cạnh tranh Chiến lược (định vị giá trị cung cấp cho khách hàng) Các hoạt động Bảng cân đối c.lược c lược (chuỗi g ( giá trị) ị) NGO QUY NHAM, MBA Câu hỏi thảo luận: Anh/chị nhìn nhận đối xử với người lao động doanh nghiệp nào? A Anh/chị h/ hị đánh đá h giá iá giá iá trị t ị ủ người ười lao l động dựa yếu tố nào? NGO QUY NHAM, MBA Quan niệm nguồn nhân lực  Các doanh nghiệp thành công giới quan niệm người lao động doanh nghiệp “tài sản” đặc biệt  Và vậy, nhà lãnh đạo quản lý theo quan điểm đầu tư NGO QUY NHAM, MBA Những giá trị người lao động đóng góp cho doanh nghiệp: Kỹ chuyên môn Tuyển dụng - Thị trường - Các quy trình - Khách hàng - Môi trường Khả học hỏi phát triển Đánh giá thành tích - Sẵn sàng chấp nhận ý tưởng - Tiếp thu kiến thức Năng lực định Đào tạo & phát hát triển t iể Động lực làm việc Cam kết Làm việc nhóm -Kỹỹ g nhân ự - Khả lãnh đạo NGO QUY NHAM, MBA Đãi ngộ Hệ thống Quản trị Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực đổi liên tục; Sự quán thành tích tổ chức; Cải tiến lực liên tục Tối ưu – Quản trị th đổi thay Tư vấn nhân sự; Quản trị Năng lực Tổ chức; Quản trị thành tích phương pháp định lượng; Tài Quản trị lực sản dựa lực cốt lõi; Nhóm công tác tổ ổ chức ủy quyền; Liên kết lực Văn hóa “tham gia”; Phát triển nhóm; Các hoạt động dựa lực cốt lõi; Phát Quản trị Quả t ị ă g lực ực t iể nghề triển nghiệp; hiệ Phát triển t iể ă lực l cốt ốt cốt lõi lõi; Hoạch định nguồn nhân lực; Phân tích lực Hệ thống đãi ngộ; Đào tạo phát triển; Quản ả trị người (nhân sự) Quản trị thành tích; Môi trường làm việc; Giao tiếp điều phối; Tuyển dụng Quản trị không quán NGO QUY NHAM, MBA Chiến lược nhân sự: Sự gắn kết chiến lược hoạt động  Chiến lược nhân sự tích hợp sách hoạt động QTNNL với chiến lược kinh doanh  Sự tích hợp thể khía cạnh:  Gắn kết sách nhân với chiến lược doanh nghiệp g ệp  Xây dựng sách bổ sung cho đồng thời khuyến khích tận tâm, linh hoạt chất lượng công việc người lao động động NGO QUY NHAM, MBA Chiến lược công ty Bối cảnh tổ chức Đặc điểm môi trường Nhu cầu kinh doanh chiến lược (Các mục tiêu kinh doanh chiến lược) Các hoạt động QTNNL chiến lược T iết lý NNL Triết Xác định giá trị văn hóa DN Các sách NNL Các giá trị đóng vai trò dẫn/định hướng DN đối xử nhìn nhận người Thiết lập định hướng cho việc giải vấn đề liên quan đến người ười chương hươ t ì h NNL trình NNL Các chương trình NNL Các chiến lược NNL Các hoạt động NNL Đối với vai trò lãnh đạo, quản lý điều hành Các quy trình NNL Để ể hình hì h thành hà h triển iể khai kh i hoạt h độ động NGO QUY NHAM, MBA Phối hợp nỗ lực nhằm khuyến khích thay đổi để giải vấn đề liên quan đến người Kh ế khích Khuyến khí h hành hà h vii gắn ắ với ới vai trò khác Xác định cách thức hoạt động triển khai Triết lý quản lý nhân để đạt LTCT Triết lý cũ Triết lý Tính kinh tế nhờ quy mô sở cho lôgic phát triển Tính kinh tế nhờ thời gian (tốc độ) sở cho lôgic phát triển Chất lượng đòi hỏi đánh đổi Chất lượng “tôn giáo”; không thỏa hiệp Người làm người lo Người làm người lo Tài sản máy móc, thiết bị, nhà xưởng Tài sản người Lợi nhuận mục tiêu kinh doanh chủ yếu Sự thỏa mãn khách hàng mục tiêu kinh doanh chủ yếu Tổ chức dựa thứ bậc: mục tiêu làm hài lòng g ông g chủ/người g q quản lý ý Tổ chức theo mạng lưới giải vấn đề: mục tiêu làm hài lòng g khách hàng g nội bên Đo lường để đánh giá kết hoạt động Đo lường để giúp nhân viên cải thiện kết hoạt động NGO QUY NHAM, MBA Quá trình hoạch định chiến lược Thiết lập sứ mệnh mục tiêu Phân tích môi trường bên ê Xác định hội đe dọa Phát triển phương án chiến lược Chiến lược công ty - Chiến ế lược tăng trưởng - Chiến lược ổn định - Chiến lược suy giảm Chiến lược kinh doanh Phân tích môi trường ộ ộ nội Xác định điểm mạnh yếu điểm y - Chi phí thấp - Khác biệt hóa NGO QUY NHAM, MBA 04 cấp độ đánh giá kết đào tạo Cấp độ Câu hỏi Phương pháp đo DN đơn vị có trở nên tốt nhờ đào tạo? Năng suất - Chất lượng Chi phí - Lợi nhuận Tinh thần Tỷ lệ bỏ việc - Tai nạn Hành vi Học viên có thay đổi hành vi công việc sau đào tạo? Họ có sử dụng kiến thức kỹ học? Đánh giá thành tích cấp giám sát, khách hàng, cấp Học tập Kiến thức kỹ học viên cải thiện sau học so với trước học? Kết Phản hồi Người học có thích chương trình, giảng viên, thiết bị GD không? Họ có thấy chương trình hữu ích không? Họ có gợi ý để cải thiện? NGO QUY NHAM, MBA Thi viết Thi thực hành Khảo sát Các đặc điểm ĐT-PT NNL hiệu  Lãnh đạo cấp cao quan tâm đến việc ĐT-PT; ĐT phần văn hóa doanh nghiệp nghiệp  Đào tạo gắn liến với chiến lược mục tiêu kinh doanh với kết tài doanh,  Tồn cách tiếp cận toàn diện hệ thống đào tạo, tạo ĐT ĐT lại mức độ liên tục tục  Sự quan tâm đầu tư nguồn lực cần thiết, cung cấp đủ thời gian tiền bạc cho ĐT NGO QUY NHAM, MBA CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Quản lý thành tích thông thường bao gồm:  Thống cấp người quản lý trực tiếp  Kỳ vọng kết cần đạt (mục tiêu)  Cách thức đạt mục tiêu  Cách thức đo lường/các tiêu chí sử dụng để đánh giá thành tích cá nhân  Truyền đạt kỳ vọng ưu tiên liên quan đến kế hoạch kinh doanh phát triển lực quản lý cốt lõi  Phản hồi thường xuyên cho cấp thành tích hội học hỏi, phát hát triển t iể ủ họ h nhằm hằ cải ải thiện thiệ thành h tích tí h cá nhân hâ  Hỗ trợ phát triển cá nhân  Truyền đạt tiêu chuẩn đánh giá thành tích NGO QUY NHAM, MBA Các định Hệ thống Quản trị thành tích Hệ thống sử dụng nào? • Phát triển nhân viên • Ra định thưởng đãi ngộ • Tăng cường động lực làm việc • Đảm bảo tuân thủ pháp luật • Làm sở cho Hoạch định NNL Ai đánh giá? ● Giám sát ● Khách hàng ● Tự đánh giá ● Đánh giá 360o ● Đồng nghiệp • Cấp đánh giá Đánh giá dựa gì? ● Kết ● Đặc điểm cá nhân ● Hành vi Đánh nào? ● Tuyệt đối ● So sánh Công cụ đánh giá? ● Thang điểm ● BARS • Dựa mục tiêu… NGO QUY NHAM, MBA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Chiến lược: Mục tiêu dài hạn ngắn hạn; giá trị Các đặc ặ điểm cá nhân: - Kiến thức - Kỹ - Khả - Các yếu tố khác Kết ả Hành vi cá nhân Những Ràng buộc: • Văn hóa tổ chức • Môi trường bên NGO QUYngoài NHAM, MBA • Sản phẩm, thông tin ặ dịch ị vụ ụ ợ tạo MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Chiến lược • Gắn kết hoạt động nhân viên với mục tiêu doanh nghiệp • Phổ biến biế văn ă hóa hó doanh d h nghiệp hiệ giá trị cốt lõi • Quyết định nhân sự: Hành  tăng lương, thưởng,  thăng tiến,  chấm dứt HĐLĐ, Phát triển ể nhân • Phát triển nhân viên có thành tích tốt • Chỉ điểm yếu nhân viên: kỹ năng, ă độ động lự /thái độ, lực/thái độ h ặ hữ cản trở NGO QUY NHAM, MBA Tại Các hệ thống Quản lý thành tích thường thất bại?  Các quy trình phức tạp  Không Khô có ó ảnh ả h hưởng h đến đế kết ả công ô việc iệ  (Người đánh giá) thiếu kiểm soát t ì h đá trình đánh h giá iá  Không kết nối với hệ thống đãi ngộ (lương thưởng)  Biểu mẫu đánh giá dài phức tạp NGO QUY NHAM, MBA Chiến lược cải tiến HTQLTT  Để người quản lý tham gia vào trình thiết kế hệ thống  Gắn trách nhiệm người quản lý với thành tích phát triển nhân viên  Đặt kỳ vọng rõ ràng thành tích  Thiết lập mục tiêu cụ thể cho hệ thống  Gắn kết đánh giá thành tích với đãi ngộ  Cam C kết ủ lãnh lã h đạo đ cấp ấ cao NGO QUY NHAM, MBA HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Trực tiếp Lương Gián tiếp Lương khuyến khích Bắt buộc Tự nguyện •Bảo hiểm XH •Bảo hiểm y tế • Bảo hiểm thất nghiệp • Chi trả cho thời gian nghỉ: lễ, tết • Dịch vụ cho người lao động: • Bảo hiểm nhân thọ, • Hỗ trợ tài chính, • Nhà trẻ, trẻ • Giáo dục, • Căn-tin… • Tiền công nhật • Tiền lương tháng - Tiền thưởng - Hoa hồng - Thưởng lợi nhuận - Quyền mua cổ phiếu hiế NGO QUY NHAM, MBA Quan hệ công ụ kết cục Công với bên Công nội ội Động lực Nhận thức công ằ Công cá nhân Cam kết Thành tích NGO QUY NHAM, MBA CHÍNH SÁCH TIỀN LƯƠNG Anh/chị ủng hộ quan điểm đây?  (Đơn giá) tiền lương chi phí lao động  Cắt giảm (đơn giá) tiền lương giúp giảm chi phí lao động  Giữ chi phí lao động thấp tạo lợi cạnh tranh bền vững  Các hình thức trả lương khuyến khích cá nhân cải thiện thành tích ọ người g làm việc ệ chủ yyếu tiền  Mọi Jeffrey Pfeffer (Harvard Business Review 1998 May-Jun;76(3):108-19) NGO QUY NHAM, MBA CÁC CHƯƠNG TRÌNH TRẢ LƯƠNG KHUYẾN KHÍCH 2 Kế Kế Kế Kế Kế Kế Kế hoạch hoạch hoạch hoạch hoạch hoạch hoạch tăng lương dựa thành tích cá nhân trả lương theo sản lượng/doanh số thưởng khuyến khích theo nhóm thưởng g theo kết q hoạt động ộ g thưởng lợi nhuận bán cổ phiếu ưu đãi cho nhân viên trả lương theo kỹ NGO QUY NHAM, MBA CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ & LỢI THẾ CẠNH TRANH Các sách chung tổ chức Tham gia nhân viên (tham chính) ủy quyền Nhóm liên chức tự quản Chia sẻ thông g tin Chính sách tuyển dụng: Sự đảm bảo việc làm ổn định Tuyển chọn người, cách Đề bạt từ bên Chí h sách Chính h đào đà tạo t phát hát triển t iể Đào tạo phát triển kỹ Luân chuyển đào tạo chéo NGO QUY NHAM, MBA CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ & LTCT Chính sách đãi ngộ/tiền lương Lương cao 10 Trả 10 T ả llương kh khuyến ế khí khích h   Kết quả, chất lượng, hợp tác, ý tưởng Kỹ năng, kiến thức lực 11 Giảm mức độ chênh lệch tiền lương lớn nhân viên 11  Khi công việc phụ thuộc lẫn phối hợp cần phải có để hoàn thành công việc 12 Nhân viên trở thành người chủ sở hữu 12   Chia sẻ cổ phiếu Chia sẻ lợi nhuận 13 Sử dụng kết hợp hình thức trả lương ((*))  Cá nhân, nhóm tổ chức 14 Cá nhân hóa hệ thống đãi ngộ NGO QUY NHAM, MBA Chân thành cảm ơn quý vị quan tâ theo tâm th dõi! NGO QUY NHAM, MBA [...]... lượng ợ g và thành tích Chiến lược phát triển bằng mua lại hoặc sáp nhập • Hợp nhất hai hệ thống nhân sự khác biệt của hai công ty khác nhau • Cắt giảm nhân sự như thế nào NGO QUY NHAM, MBA Chiến lược công ty và QLNS chiến lược Chiến lược Công ty Chiến lược nhân sự Chiến lược ổn định • Xác định nhân sự chủ chốt và phát (ít cơ hội phát triển) triển chiến lược giữ chân những nhân hâ sự ự này à Chiến lược. .. tích & Năng lực) Phù hợp Thưởng/Khuyến khích Đánh giá kết quả thực hiện NGO QUY NHAM, MBA Chiến lược công ty và QLNS chiến lược Chiến lược công ty Chiến lược phát triển tự thân Chiến lược nhân sự • Hoạch H h định đị h NNL để đảm đả bảo bả nhân hâ viên iê mới được tuyển dụng và đào tạo kịp thời để nắm bắt cơ hội ộ thịị trường g • Thông tin cho các nhân viên biết về cơ hội ộ thăng g tiến và p phát triển... phẩm Mối liên quan giữa Quản trị/Phát triển Nguồn Nhân lực với Chiến lược kinh doanh Tầm nhìn/Giá trị/Sứ mệnh Chiến lược công ty Mục tiêu kinh doanh Chiến lược Kinh doanh Mục tiêu của phòng/ bộ ộ phận/Nhóm p ậ Kế hoạch của Phòng/Bộ phận/Phân p ậ xưởng g Mục tiêu cá nhân Phù hợp Vai trò/Trách nhiệm • Thiết lập mục tiêu •Thiết kế • Quản trị Nhân lực Phù hợp ể năng lực Phát triển (KABS) Khảo sát tổ chức dựa... Chú trọng đến nhân sự chiến lược NGO QUY NHAM, MBA Chiến lược cạnh tranh và Chính sách nhân sự Đ Đánh giá nhân sự n • Đánh giá năng lực • Tuân thủ các quy định về chất lượng • Đánh giá theo nhóm Q Quan hệ Đãi ng gộ ơng) la ao động (tiền lươ Chất lượng • Dựa trên trình độ • Lương cạnh tranh • Nhiều phúc lợi Đổi mới • Đá Đánh h giá iá các á hành hà h vii nhằm phát triển năng lực • Tập trung vào kết quả...Quá trình hoạch định chiến lược nhân sự Hoạt động quản lý nhân sự • Lập KH nhân sự •Tuyển dụng • Đào tạo và phát triển • Phân tích và thiết kế công việc • Quản lý/đánh giá thành tích • Đãi ngộ: lương, thưởng, phúc lợi • Quan hệ lao động Phương án chiến lược Nhu cầu về nhân lực ự • Kỹ năng • Hành vi • Văn hóa Kết quả cá nhân • Kiến thức • Kỹ năng • Khả năng • Thái độ Kết... ĐT&PT hạn chế • Tập trung vào công việc và cập nhật g cao trình độ ộ • Nâng • Dành cho mọi người NGO QUY NHAM, MBA Chiến lược cạnh tranh và Chính sách nhân sự Q Quan hệ Đãi ng gộ ơng) la ao động (tiền lươ Đ Đánh giá nhân sự n Chi phí thấp • Đánh giá dựa trên yêu cầu về trình độ •Tiêu chí ĐG gắn với quy trình & kết quả cá nhân êu cchí ngắn gắ hạn ạ • Tiêu • Dựa trên hiệu suất và thâm niên • Công bằng... Chiến lược suy giảm • Cắt giảm nhân sự để cắt giảm chi phí • Phát triển chiến lược để quản lý “những người sống sót” NGO QUY NHAM, MBA Chiến lược cạnh tranh và Chính sách nhân sự Tổ ch hức lao độ ộng Chi phí thấp • Tập trung hóa • Chuyên môn hóa & định chuẩn ẩ các vị trí Tu uyển dụng •Tuyển dụng theo yêu cầu công việc (đủ) • Chú trọng thâm niên, giảm thiểu bỏ việc • Ưu tiên nguồn nội bộ • Sử dụng lao động... mộ từ nguồn nội bộ hay bên ngòai? Ưu điểm Hạn chế Khi nào tốt? Nội bộ Đánh giá chính xác  Tác á động độ tích í h cực đến đế động lực của NLĐ  Giảm thời gian đào tạo và hội nhập  Nhanh hơn, ít tốn kém hơn  Cạnh tranh nội bộ  Hiệu ệ ứ ứng ““người ờ thua h cuộc”  Dây chuyền “thăng tiến” tiến  Nguồn cung hạn chế  Chiến lược ổn định  Môi trường bên ngòai ổn định Hạn chế về thời gian và tài chính. .. Sự ghi nhận thành tích/đóng góp của nhân viên 52% 8 Giao tiếp ế giữa ữ nhân â viên ê và à quản ả lý ý cấp ấ cao 51% 9 Bản thân công việc 50% 10 Sự tự chủ trong công việc 47% NGO QUY NHAM, MBA LẬP KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC MỤC TIÊU CỦA LẬP KẾ HOẠCH NNL:  Phòng ngừa tình trạng thừa hoặc thiếu nhân viên  Đảm bảo doanh nghiệp có đúng người (với kỹ năng phù hợp) đúng chỗ và đúng lúc  Đảm bảo DN có thể phản... quy trình & kết quả cá nhân êu cchí ngắn gắ hạn ạ • Tiêu • Dựa trên hiệu suất và thâm niên • Công bằng nội bộ/ bên ngoài • Q.hệ giữa quản lý- nhân viên: truyền thống •Thông tin liên lạc và hỗ trợ bị hạn chế NGO QUY NHAM, MBA Chiến lược cạnh tranh và Chính sách nhân sự Đào o tạo – Phá át triển Tu uyển dụng Tổ ch hức lao độ ộng Chất lượng • Phi tập trung hóa • Chuyên môn hóa • Tham gia tích cực Đổi mới ... MBA Chiến lược nhân sự: Sự gắn kết chiến lược hoạt động  Chiến lược nhân sự tích hợp sách hoạt động QTNNL với chiến lược kinh doanh  Sự tích hợp thể khía cạnh:  Gắn kết sách nhân với chiến lược. .. Chiến lược phát triển mua lại sáp nhập • Hợp hai hệ thống nhân khác biệt hai công ty khác • Cắt giảm nhân NGO QUY NHAM, MBA Chiến lược công ty QLNS chiến lược Chiến lược Công ty Chiến lược nhân Chiến. .. (Thành tích & Năng lực) Phù hợp Thưởng/Khuyến khích Đánh giá kết thực NGO QUY NHAM, MBA Chiến lược công ty QLNS chiến lược Chiến lược công ty Chiến lược phát triển tự thân Chiến lược nhân • Hoạch H