Đang tải... (xem toàn văn)
đề tài về strategic human resources. innovation and entreprepreneurship fit
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA SAU ĐẠI HỌC - - TIỂU LUẬN MÔN PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHOA HỌC STRATEGIC HUMAN RESOURCES, INNOVATION AND ENTREPRENEURSHIP FIT NHÓM 12 Lê Xuân Quỳnh Anh Võ Ngọc Bảo Nguyễn Văn Luận Nguyễn Thành Nam Lâm Thị Quế Ngọc Trần Hoàng Nguyên Nguyễn Thị Thúy Phương Trần Ngọc Thăng Lương Huệ Thanh 10 Nguyễn Kim Thảo 11 Hồ Châu Xuân Trường GVHD : ThS NGUYỄN HÙNG PHONG LỚP : CAO HỌC K20 – ĐÊM Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… ………………………………………………………… Nhóm 12 - K20 Đêm Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit BẢNG ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP CỦA CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM 12 Bảng đánh giá dựa tiêu chí: tham gia dịch tài liệu, có tham gia họp nhóm, có trả lời câu hỏi đƣợc phân cơng, tham gia góp ý kiến phần ngồi câu hỏi đƣợc phân cơng, phần khác (tổng hợp file word, chỉnh sửa format văn bản, làm bảng đánh giá, in văn bản) Thang điểm 1, ứng với tiêu chí có tham gia, cá nhân đƣợc 0.2 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ STT ĐIỂM ĐÁNH HỌ VÀ TÊN Dịch tài Họp nhóm liệu Trả lời Góp ý Các phần câu hỏi kiến khác GIÁ 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 Võ Ngọc Bảo 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 Nguyễn Thành Nam 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 Lâm Thị Quế Ngọc 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 Trần Hòang Nguyên 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 Thúy 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 Xuân 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 1 Lê Xuân Quỳnh Anh Nguyễn Thị Phƣơng Lƣơng Huệ Thanh Trần Ngọc Thăng Nguyễn Kim Thảo 10 Hồ Châu Trƣờng 11 Nguyễn Văn Luận Nhóm 12 - K20 Đêm Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit MỤC LỤC CHƢƠNG I: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI – MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Tóm lƣợc đề tài: Mục tiêu nghiên cứu CHƢƠNG II: MƠ HÌNH LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH CỤ THỂ Mơ hình lý thuyết: Mơ hình cụ thể: CHƢƠNG III: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Cơ sở: Việc chọn mẫu: Mục đích bảng câu hỏi: CHƢƠNG IV: VIỆC TÓM LƢỢC LÝ THUYẾT CĨ LIÊN QUAN ĐỐI VỚI MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU 10 CHƢƠNG V: ĐỘ CHẶT CHẼ CỦA VIỆC ĐẶT CÂU HỎI VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 16 CHƢƠNG VI: Ý NGHĨA CỦA KẾT QUẢ XỬ LÝ THỐNG KÊ 24 TÀI LIỆU THAM KHẢO 26 Nhóm 12 - K20 Đêm Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit CHƢƠNG I: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI – MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Tóm lƣợc đề tài: Đề tài nghiên cứu, khảo sát lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực thực tiễn khía cạnh nhằm làm rõ phù hợp chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực thực tiễn, với chiến lƣợc cách tân mơ hình tinh thần doanh nhân Tác giả tiến hành nghiên cứu công ty nội địa Trung Quốc liên doanh đối tác khác Đồng thời, phân tích sâu trƣờng hợp mơ hình tinh thần doanh nhân ngƣời Trung Quốc từ gốc độ quản trị nguồn nhân lực chiến lƣợc Từ đó, mơ hình so sánh có tính chất khu vực Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực tinh thần chủ sở hữu đƣợc đề xuất cho phát triển kinh doanh bền vững thay đổi tổ chức để mang lại hiệu kinh doanh Mục tiêu nghiên cứu – Tìm hiểu khía cạnh cốt lõi Quản trị nguồn nhân lực, vấn đề liên quan đến đổi mới, mơ hình tinh thần doanh nhân tầm quan trọng chúng – Mối liên hệ ảnh hƣởng lẫn yếu tố tác động chúng vào hiệu tổ chức Nhóm 12 - K20 Đêm Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit CHƢƠNG II: MƠ HÌNH LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH CỤ THỂ Mơ hình lý thuyết: Ghi chú: Biến nghiên cứu Biến trung gian Biến tác động Các yếu tố thành phần Quản trị nguồn nhân lực Hiệu tổ chức Sự đổi Tinh thần chủ sở hữu Nhóm 12 - K20 Đêm Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit Tuyển dụng phân công công việc Đánh giá hiệu làm việc Mô hình cụ thể: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Hệ thống lƣơng thƣởng Phát triển nghề nghiệp thăng tiến Quản trị nguồn nhân lực theo chức Nhân viên tham gia vào quản lý Chƣơng trình kiểm soát chất lƣợng Quản lý mục tiêu Quản lý nhóm Văn hóa cơng ty Quản trị nguồn nhân lực mang tính chiến lƣợc Quản trị nguồn nhân lực Hiệu tổ chức Sự đổi Đổi công nghệ Mơ hình Trùng Khánh (ngƣời lao động trí thức nƣớc ngồi) Đổi mạng lƣới kinh doanh Mơ hình Ơn Châu (mơ hình doanh nghiệp gia đình) Mơ hình doanh nghiệp nhà nƣớc (cổ phần) Tinh thần chủ sở hữu Tái cấu trúc tổ chức Mơ hình tập đồn Lenovo (mơ hình doanh nghiệp quốc tế) Mơ hình tinh thần doanh nhân có tính cá nhân Mơ hình tập đồn Haier (mơ hình doanh nghiệp tiên phong) Mơ hình tinh thần doanh nhân có tính tập thể Mơ hình cơng ty Wahaha (mơ hình doanh nghiệp đổi vùng/địa phƣơng) Mơ hình Hồnh Điếm (mơ hình kinh doanh chung cải tiến) Nhóm 12 - K20 Đêm Mơ hình Tơ Châu (mơ hình hƣơng trấn) Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit CHƢƠNG III: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Cơ sở: Dựa vào kết nghiên cứu sẵn có tác giả đƣa lý thuyết từ tiến hành nghiên cứu thực tiễn để kiểm định lý thuyết Tác giả sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng: - Thiết lập thang đo lƣờng kèm theo danh sách liệt kê mục thực tiễn HRM đƣợc phát triển Mỗi mục thực tiễn đƣợc cho tối thiểu điểm đánh giá theo thang từ – điểm để đánh giá mức độ ứng dụng Tổng số điểm mục thực tiễn 20 ( Bảng 1) - Phát triển đồng thời với thang đo điểm danh sách kiểm tra mục thực tiễn HRM phát triển thang đo hoạt động tổ chức theo tiêu sau : (1) Hoạt động thị trƣờng: Làm cơng ty có thị phần cao so với công ty khác ngành công nghiệp tƣơng tự? (2) Lợi nhuận: Làm cơng ty có lợi nhuận so với công ty ngành công nghiệp tƣơng tự? (3) Khả cạnh tranh: Làm công ty cạnh tranh so với công ty lĩnh vực công nghiệp tƣơng tự? (4) Nhiệm vụ cần hồn thành: Thực nhiệm vụ ơng ty so với cơng ty khác ngành công nghiệp tƣơng tự? (5) Thu nhập cá nhân: Thu nhập cá nhân công ty cao so với công ty khác ngành công nghiệp tƣơng tự nhƣ nào? (6) Sự hài lòng nhân viên: Làm để nhân viên hài Nhóm 12 - K20 Đêm Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit lòng so với nhân viên công ty khác ngành công nghiệp tƣơng tự? (7) Cải tiến hiệu suất: Hiệu hoạt động dƣới đổi công nghệ quản lý so với công ty khác ngành tƣơng tự nhƣ nào? - Kết hợp nghiên cứu mơ hình kinh doanh thực tế Việc chọn mẫu: Các công ty Trung Quốc cấp độ: Quan hệ đối tác liên doanh : Liên doanh Trung Quốc – Phƣơng Tây Liên doanh Trung Quốc – Nhật Bản Liên doanh với Hồng Kông hay số khu vực Đài Loan Các xí nghiệp thuộc sở hữu nhà nƣớc Trung Quốc Khu công nghiệp Trung Quốc công ty tƣ nhân Các mô hình kinh doanh : Mơ hình kinh doanh có tính cá nhân Mơ hình kinh doanh có tính thể Mục đích bảng câu hỏi: Thu thập số liệu thực tế tình hình hoạt động kinh doanh công ty dƣới tác động khía cạnh chiến lƣợc quản lý nhân Nhóm 12 - K20 Đêm Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit CHƢƠNG IV: VIỆC TÓM LƢỢC LÝ THUYẾT CĨ LIÊN QUAN ĐỐI VỚI MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU Việc tóm lược lý thuyết liên quan hỗ trợ cho mơ hình nghiên cứu Cụ thể sau: Nêu lên tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực chiến lược đến thay đổi tổ chức, cải cách công nghệ phát triển kinh doanh Những điểm thể thông qua lý thuyết tác giả đề cập như sau : Đổi công nghệ mạng lƣới kinh doanh chiến lƣợc phổ biến để phát triển kinh doanh Trung Quốc thông qua loạt sát nhập khu vực, mua lại, liên doanh, liên minh kinh doanh Có biến chuyển đáng kể vụ sáp nhập mua lại từ doanh nghiệp nhà nƣớc (SOEs) công ty tƣ nhân năm 2002, công ty tƣ nhân trực thuộc doanh nghiệp nhà nƣớc năm 2003 Nhiều công ty số họ kết hợp với cơng ty có trình độ cơng nghệ tân tiến.Tuy nhiên nhiều trƣờng hợp sát nhập, quản trị nguồn nhân lực nút cổ chai để hội nhập hiệu Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực(SHRM) chiến lƣợc cấp thiết để hỗ trợ thay đổi tổ chức, đổi công nghệ phát triển kinh doanh Nêu làm rõ khía cạnh quan trọng thự tiễn quản trị nguồn nhân lực chiến lược cách phân biệt khía cạnh qua quốc gia có văn hóa khác nhau, hình thức sở hữu khác giúp xác định hoạch định nguồn nhân lực chiến lược mang tính đa quốc gia Những điểm thể thông qua lý thuyết tác giả đề cập như sau : Braun Warner(2002) sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính nghiên cứu 12 cơng ty đa quốc gia khác biệt Quản trị nguồn nhân lực thực tiễn phần trăm khác vốn cổ phần loại hình sở hữu với cộng Trung Quốc họ 10 Nhóm 12 - K20 Đêm Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit thuộc vào việc thành lập liên doanh sở hoạt động sản xuất có Trung Quốc Nhận định mối quan hệ quản trị nguồn nhân lực, đổi tinh thần doanh nhân, liên quan đến đổi công nghệ chuyển giao công nghệ qua văn hóa khác Nêu lên tầm quan trọng việc quản trị nguồn nhân lực chiến lược đến đổi cơng nghệ tồn cầu Những điểm thể thông qua lý thuyết tác giả đề cập như sa : Nhiều nghiên cứu chứng minh công nghệ nhân gắn kết chặt chẽ với lợi cạnh tranh (Wang, 2000; Shrivastava Shaw, 2004) Clark (1998) thực nghiên cứu tình để xác định cơng ty quản lý dự án hàng đầu Mỹ phản hồi áp lực cạnh tranh thông qua tiến trình thay đổi kinh doanh Nghiên cứu kết luận chức nguồn nhân lực cơng ty trở thành trung gian việc hội nhập song song với chức nhà quản trị cho "kế hoạch khơng thích hợp" chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực nguyên nhân khiến cho điều kiện cạnh tranh thấp Vào năm 1980 đầu năm 1990 có dịch chuyển đáng kể chiến lƣợc tập trung nghiên cứu phát triển(R & D) công nghiệp từ chƣơng trình chất lƣợng tổng thể đến việc thiết kế lại kỹ thuật Việc đồng nghĩa với tinh giảm biên chế, lập kế hoạch kinh doanh hỗ trợ nguồn nhân lực Vì vậy, Quản trị nguồn nhân lực chiến lược phần quan trọng chu kỳ đổi công nghệ (James, 2002) Là phần việc đổi cơng nghệ tồn cầu, vai trò phát triển nguồn nhân lực q trình chuyển giao cơng nghệ quốc tế nhƣ cách tiếp cận đến việc kinh doanh quốc tế đƣợc nghiên cứu nhận diện (Osman-Gani, 1999) Kết nghiên cứu cho thấy trình chuyển giao, phát triển nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng việc nâng cao hiệu quản lý công nghệ đạt đƣợc mục tiêu tổ chức Tuy 12 Nhóm 12 - K20 Đêm Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit nhiên, cần hiểu rõ tác động khác biệt văn hóa để chuyển giao thành công công nghệ qua văn hóa khác từ việc phát triển nguồn nhân lực sách quản trị Trong nghiên cứu Michie (1999) tập trung vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đổi Ngiên cứu phát triển, nhận thấy vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ngắn hạn nhƣ hợp đồng ngắn hạn có mối tƣơng quan tiêu cực với đầu tƣ cơng nghệ tiễn quản trị nguồn nhân lực dài hạn với cam kết cao có mối tƣơng quan tích cực với đầu tƣ vào Nghiên cứu phát triển, công nghệ Trong nghiên cứu yếu tố định công nghệ hành vi kinh doanh, Marsili (2002) áp dụng cách phân loại hệ thống cách quản trị công nghệ để kiểm tra nguồn lực trở ngại để khởi kinh doanh Nghiên cứu nhận thấy hội đổi cơng nghệ kết hợp hiệu với hành vi kinh doanh từ kiến thức hỗ trợ quản trị nguồn nhân lực Việc mô tả đặc điểm động thái kiến thức tích lũy đƣợc chứng minh quan trọng để nâng cao lợi cạnh tranh Nêu lên tầm ảnh hưởng việc cải cách tổ chức đến đổi mới, hiệu nguồn nhân lực tới hiệu tổ chức Những điểm thể thông qua lý thuyết tác giả đề cập như sau McElwee Warren (2000) nhận thấy nguyên nhân để doanh nghiệp vừa nhỏ tăng trƣởng nhanh tìm kiếm giữ chân nhân viên có chất lƣợng cao cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực việc theo đuổi chất lƣợng mấu chốt để thành cơng Tình liên quan đến nhà sản xuất Trung Quốc gì? Trong năm gần đây, có dịch chuyển trọng tâm cải cách thay đổi tổ chức Trung Quốc, từ việc tái cấu trúc tập đoàn doanh nghiệp nhà nƣớc tới việc phát triển kinh doanh đổi Đặc biệt đổi hệ thống tổ chức kỹ thuật tồn quốc địi hỏi hỗ trợ từ nguồn nhân lực hiệu Li (2000) giới thiệu mơ hình thăm dị 13 Nhóm 12 - K20 Đêm Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit lực hoạt động kinh doanh sau tiến hành điều tra 72 công ty Kết cho thấy lực tiếp thị đƣợc nhà quản lý Trung Quốc xếp hạng cao mà lực nguồn nhân lực có tƣơng quan đáng kể với hiệu suất làm việc Nhiều phƣơng pháp khác đƣợc sử dụng tiến hành việc nghiên cứu khía cạnh Quản trị nguồn nhân lực chiến lƣợc tinh thần doanh nhân (Gering et al., 2002) Làm rõ mối quan hệ Tinh thần doanh nhân đổi mới, tinh thần doanh nhân việc phát triển mô hình kinh doanh, yêu cầu cần thiết mơ hình doanh nhân(mơ hình tinh thần chủ sở hữu) để hỗ trợ tốt cho việc phát triển nguồn nhân lực chiến lược Những điểm thể thông qua lý thuyết tác giả đề cập sau: Vào đầu thập niên 1970 1980, nhiều nông dân địa phƣơng bắt đầu kinh doanh riêng họ "bên cạnh" chế kế hoạch tập trung việc kinh doanh hầu hết thuộc kinh doanh cá thể kinh doanh cộng đồng tập thể Trong năm 1990, mơ hình đa sở hữu việc chuyển đổi hệ thống doanh nghiệp đƣợc công ty Trung Quốc phát triển mà đầu năm 2000, tinh thần doanh nhân trở thành tiêu chí để phát triển kinh doanh nƣớc Nhƣ Poutziouris et al (2002) ra, công ty gia đình nhỏ Trung Quốc đóng góp quan trọng cho việc đẩy nhanh phát triển kinh doanh toàn xã hội ngành công nghiệp nhƣ khu vực bờ biển Thái Bình Dƣơng Họ đề xuất năm phân loại mơ hình kinh doanh cho kiểu kinh doanh gia đình Trung Quốc : o Kinh doanh kiểu tƣ sản với hình thức kinh doanh kiểu gia đình hệ o Kinh doanh đơn lẻ với ngƣời quản lý đồng thời chủ sở hữu o Kinh doanh theo phối 14 Nhóm 12 - K20 Đêm Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit o Kinh doanh theo kiểu parento, bố mẹ quản lý o Kinh doanh theo kiểu geno, nhiều hệ dòng tộc tham gia quản lý Các loại kinh doanh hai khía cạnh trục tọa độ cấu thành, phát triển kinh doanh theo kiểu gia đình với tham gia tồn gia đình tăng trƣởng kinh doanh theo hƣớng kinh tế thị trƣờng có yếu tố trị Một nghiên cứu khác gần Thakur (1998) đầu tƣ, lựa chọn hội nguồn nhân lực tăng trƣởng hội kinh doanh thử nghiệm mơ hình mẫu lấy đƣờng dẫn sở Đó mơ hình tăng trƣởng hội kinh doanh quản lý nguồn nhân lực để hợp với mặt quan trọng tinh thần doanh nhân nhƣ lao động gia đình nguồn lực giám sát, phong cách lãnh đạo đồng cảm nhóm kinh doanh Về việc thực công việc, Motowidlo Dunnette (1990) phân loại vào hai yếu tố: thực cơng việc theo nhiệm vụ đƣợc giao theo hồn cảnh Yếu tố đầu chủ yếu dựa vào việc làm mục tiêu công việc ngắn hạn đạt đƣợc yếu tố sau đề cập đến cống hiến nỗ lực công việc nhằm mang lại kết dài hạn 15 Nhóm 12 - K20 Đêm Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit CHƢƠNG V: ĐỘ CHẶT CHẼ CỦA VIỆC ĐẶT CÂU HỎI VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU Trong phạm vi nghiên cứu đề tài, nghiên cứu chứng minh phù hợp Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực thực tiễn, chiến lƣợc cách tân mơ hình tinh thần doanh nhân góp phần quan trọng để thực kinh doanh Mơ hình so sánh có tính chất khu vực Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực tinh thần chủ sở hữu đƣợc đề xuất cho phát triển kinh doanh bền vững thay đổi tổ chức Từ mơ hình lý thuyết, tóm tắt lý thuyết tác giả phân tích trình bày yếu tố ảnh hƣởng tác động đến Quản trị nguồn nhân lực chiến lƣợc, chiến lƣợc cách tân mơ hình tinh thần doanh nhân kinh doanh tổ chức Quá trình nghiên cứu tác giả đƣa giả thuyết: H1 Trong hầu hết thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, có hai nhân tố chủ chốt: thực tiễn chức chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực Tiền giả liên quan nhiều đến hoạt động hàng ngày hậu giả liên quan đến tiến độ cấp bậc công ty hay kết hoạt động tổ chức nhiều H2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực khác qua hình thức sở hữu hình thức liên doanh liên kết khác Nó đƣợc gắn liền với số hoạt động tổ chức quan hệ đối tác có liên kết với số hoạt động tổ chức H3 Cả thực tiễn HRM có tính chiến lƣợc thực tiễn HRM theo chức lần lƣợt ảnh hƣởng hiệu hoạt động, đặc biệt hoạt động đổi H4.Tinh thần doanh nhân đƣợc phân loại thành hai nhân tố: HRM theo chức so với HRM có tính chiến lƣợc tinh thần doanh nhân có tính tập thể so với cá nhân Trong số kiểu mơ hình kinh doanh đa dạng, cơng ty 16 Nhóm 12 - K20 Đêm Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit với tinh thần kinh doanh có tính tập thể có liên kết gần gũi chiến lƣợc quản lý nhân hoạt động cấp tổ chức theo tinh thần kinh doanh cá nhân, số đo lƣờng hiệu suất cấp cá nhân đƣợc liên quan chặt chẽ đến thực tiễn HRM theo chức Để chứng minh giả thuyết này, tác giả lựa chọn đội nhóm tham gia thu thập liệu chặt chẽ (lấy mẫu có chọn lựa) đƣa phƣơng pháp lấy mẫu cụ thể để đảm bảo tính khách quan liệu thu đƣợc - Nghiên cứu 1: Các nhân tố SHRM mô hình qua quan hệ đối tác liên doanh Người tham gia : Nghiên cứu đƣợc thực 97 xí nghiệp địa phƣơng Trung Quốc liên doanh quốc tế Mục đích nghiên cứu để tìm đặc tính thực tiễn quản trị nguồn nhân lực mối quan hệ với hiệu suất kinh doanh Trong số đó, 358 nhà quản lý từ 75 công ty tham gia khảo sát thực địa từ năm loại hình cơng ty sau: (1) liên doanh Trung Quốc-Phƣơng Tây; (2) liên doanh Trung Quốc-Nhật Bản; (3) liên doanh với Hồng Kông hay số khu vực Đài Loan; (4) xí nghiệp thuộc sở hữu nhà nƣớc Trung Quốc; (5) khu công nghiệp Trung Quốc công ty tƣ nhân Một vấn nhân quản lý giám sát viên quốc tế từ 25 liên doanh 22 công ty địa phƣơng Trung Quốc đƣợc tiến hành Những ngƣời đƣợc yêu cầu mô tả thực tiễn nguồn nhân lực đƣợc áp dụng thƣờng xuyên công ty họ mối quan hệ với việc đổi công nghệ thay đổi cấu tổ chức * Sau liệu đƣợc thu thập đầy đủ, tác giả sử dụng nhiều cơng cụ thống kê để kiểm tra tính đắn liệu Chúng ta nhận thấy rõ điều nhƣ sau: - Đo lƣờng tiêu hoạt động Sau thang đo lƣờng kèm theo danh sách liệt kê mục thực tiễn HRM 17 Nhóm 12 - K20 Đêm Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit đƣợc phát triển Mỗi mục thực tiễn đƣợc cho tối thiểu điểm đánh giá theo thang từ 1-5 điểm để đánh giá mức độ ứng dụng Tổng số điểm mục thực tiễn 20 Hai mƣơi hai nhà quản lý nhân giám sát viên tạo danh sách bao gồm 56 mục thực tiễn HRM điển hình đƣợc phân loại vào mƣời lĩnh vực thực tiễn HRM Bảng I trình bày danh sách mƣời loại thực tiễn HRM Đồng thời, thang đo năm điểm danh sách kiểm tra mục thực tiễn HRM đƣợc phát triển với thang đo hoạt động tổ chức theo bảy tiêu sau đây: (1) Hoạt động thị trƣờng: Làm cơng ty có thị phần cao so với công ty khác ngành công tƣơng tự? nghiệp (2) Lợi nhuận: Làm cơng ty có lợi nhuận so với các công ty ngành công nghiệp tƣơng tự? (3) Khả cạnh tranh: Làm công ty cạnh tranh so với các công ty lĩnh vực công nghiệp tƣơng tự? Bảng Loại Các lựa chọn bố trí Các số/ dấu hiệu Hành động thích ứng thủ tục thức Sử dụng kiểm tra lựa chọn bố trí nhân Phát triển mơ tả cơng việc cho vị trí chủ chốt u cấu công việc cụ thể cho ứng viên Đào tạo phát triển Các chƣơng trình đào tạo có định hƣớng cụ thể Định kỳ phân tích nhu cầu đào tạo Thƣờng xuyên đánh giá chƣơng trình đào tạo Đánh giá kết tác động đào tạo Thực thẩm định quản lý Thƣờng xuyên đánh giá hiệu suất hoạt động Quy trình thức hình thức đánh giá Các tiêu chí thích hợp để đánh giá thực Quy định cụ thể khen thƣởng theo hiệu công việc Hƣớng phát triển thăng tiến Thƣờng xuyên lập kế hoạch xúc tiến Phát triển hội cho ngƣời lao động 18 Nhóm 12 - K20 Đêm Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit Định kỳ luân chuyển vị trí nhân viên nội Thƣờng xuyên tìm kiếm kênh để luân chuyển bên Quản lý hệ thống trả lƣơng tiền thƣởng Chi tiết toán gắn kết với hiệu suất công việc Tiền thƣởng liên kết với hiệu suất hàng tháng Trả lƣơng gắn kết với lợi nhuận công ty Tiền thƣởng phù hợp với vị trí khác Chƣơng trình nhân viên tham gia Quy định thức tham gia nhân viên Thƣờng xun tham gia họp cơng đồn Chƣơng trình nhân viên tham gia quản lý Thƣờng xuyên tiếp xúc với nhân viên Chƣơng trình kiểm sốt chất lƣợng Tổ chức hình thức kiểm sốt chất lƣợng đội nhóm Các hoạt động giá chất lƣợng thƣờng xuyên theo xoay tròn Chất lƣợng nhƣ số hiệu suất Thƣờng xun kiểm sốt chất lƣợng chƣơng trình đào tạo Cụ thể làm việc/thực mục tiêu Chƣơng trình quản lý theo mục tiêu Ngƣời lao động tham gia thiết lập mục tiêu Kế hoạch cụ thể để thực mục tiêu Hồn thành thức mục tiêu thẩm định Các thủ tục đặc điểm vai trị đội nhóm Quản lý nhóm Thiết lập mục tiêu cụ thể nhóm Đánh giá thức hiệu suất nhóm Lựa chọn đào tạo nhóm Phát triển văn hóa doanh nghiệp Phối họp họp phòng ban Các họp giải xung đột Thƣờng xuyên có hoạt động văn hóa Các họp để thảo luận tầm nhìn cơng ty (4) Nhiệm vụ cần hồn thành: Thực nhiệm vụ cơng ty so với công ty khác ngành công nghiệp tƣơng tự? 19 Nhóm 12 - K20 Đêm Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit (5) Thu nhập cá nhân: Thu nhập cá nhân công ty cao so với công ty khác ngành công nghiệp tƣơng tự nhƣ nào? (6) Sự hài lòng nhân viên: Làm để nhân viên hài lòng so với nhân viên công ty khác ngành công nghiệp tƣơng tự? (7) Cải tiến hiệu suất: Hiệu hoạt động dƣới đổi công nghệ quản lý so với công ty khác ngành tƣơng tự nhƣ nào? Các số hiệu tổ chức đƣợc thực thử nghiệm lần quan chức phòng công nghiệp, sử dụng việc xếp hạng mã hóa liệu từ việc thực kinh doanh Những mã hóa xếp hạng có liên quan chặt chẽ với tỏ có độ tin cậy cao, quán nội bộ, hệ số tƣơng quan trung bình 0,86 Bảng Phƣơng thức Tiêu chí Cơng cụ Tuyển dụng phân công công việc Đánh giá hiệu làm việc Tổ chức nhân theo chức Quy trình, test, mơ tả cơng việc Các biểu mẫu, tiêu chí, quy định Hệ thống thƣởng dựa hiệu Hệ thống lƣơng thƣởng công việc, lợi nhuận, hiệu nhóm Đào tạo phát triển nguồn nhân Định hƣớng, phân tích nhu cầu, thiết kế chƣơng trình, đánh giá lực Phát triển nghề nghiệp thăng Thăng chức, hội luân chuyển tiến nội ngoại vi Tổ chức nhân Nhân viên tham gia vào quản lý Các quy định, tham gia, liên đoàn theo chiến cơng nhân, tƣơng tác lƣợc Chƣơng trình kiểm sốt chất Đội kiểm tra chất lƣợng, quy trình lƣợng kiểm sốt chất lƣợng, tiêu chí, khóa đào tạo 20 Nhóm 12 - K20 Đêm .. .Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN …………………………………………………………… ……………………………………………………………... …………………………………………………………… …………………………………………………………… ………………………………………………………… Nhóm 12 - K20 Đêm Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit BẢNG ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP CỦA CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM 12 Bảng đánh... Nguyễn Kim Thảo 10 Hồ Châu Trƣờng 11 Nguyễn Văn Luận Nhóm 12 - K20 Đêm Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit MỤC LỤC CHƢƠNG I: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI – MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU