Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Phân tích chiến lược công ty GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm Nhóm thực hiện: Balfour Beatty Balfour Beatty Page 1 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm MỤC LỤC PHẦN A: PHÂN TÍCH SỨ MỆNH VIỄN CẢNH CÔNG TY BALFOUR BEATTY I. Giới thiệu chung về công ty...............................................................................4 1. Lịch sử hình thành..................................................................................4 2. Những lĩnh vực hoạt động......................................................................6 3. Các thị trường chính của Balfour Beatty..............................................6 4. Các công ty con của Balfour Beatty.......................................................7 II. Phân tích sứ mệnh, viễn cảnh của Balfour Beatty...........................................8 1. Sứ mệnh...................................................................................................8 2. Viễn cảnh.................................................................................................10 PHẦN B: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI I. Môi trường toàn cầu..........................................................................................12 II. Môi trường vĩ mô...............................................................................................13 1. Môi trường kinh tế..................................................................................13 2. Môi trường nhân khẩu học.....................................................................15 3. Môi trương công nghệ.............................................................................16 Phân tích tính hấp dẫn của ngành....................................................................16 1. Định nghĩa và mô tả ngành....................................................................16 2. Phân tích tính hấp dẫn ngành................................................................17 3. Phân tích chu kỳ ngành..........................................................................25 4. Động thái cạnh tranh..............................................................................25 5. Phân tích các lực lượng dẫn dắt thay đổi ngành...................................26 6. Các nhân tố then chốt thành công trong ngành....................................26 III. PHẦN C: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG I. Phân tích chiến lược của Balfour Beatty..........................................................28 1. Chiến lược cấp công ty............................................................................28 2. Chiến lược quốc tế..................................................................................30 3. Chiến lược chức năng.............................................................................34 4. Chiến lược SBU.......................................................................................36 II. Quản trị chiến lược............................................................................................41 1. Cơ cấu tổ chức.........................................................................................41 2. Hệ thống kiểm soát..................................................................................42 Balfour Beatty Page 2 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm 3. Thành tựu đạt được................................................................................43 4. Phân tích sự phù hợp chiến lược (SWOT)............................................56 5. Lợi thế cạnh tranh..................................................................................59 PHẦN D: KẾT LUẬN Phần A. I. PHÂN TÍCH SỨ MỆNH VIỄN CẢNH CÔNG TY BALFOUR BEATTY GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 1. Lịch sử hình thành công ty Tên công ty Balfour Beatty Tên niêm yết BBY Thành lập Năm 2008 Trụ sở chính 130 Wilton Road, London, SW1V 1LQ, United Balfour Beatty Page 3 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Kingdom Website http://www.balfourbeatty.co.uk Nhân viên 50 042 người Doanh thu sau liên doanh liên 9,236 tỷ bảng. kết Giai đoạn I: Thành lập đến 1924: Công ty thành lập và phát triển chủ yếu trong lĩnh vực lắp đặt các đướng ray mới và hệ thống điện chiếu sáng. Với mục tiêu là cung cấp đường điện ngầm, đường sắt và ánh sáng điện trên toàn nước Anh • Balfour Beatty được sáng lập vào năm 1909 bởi George Balfour, là một kỹ sư cơ khí người Scottland và Andrew Beatty, một kế toán người Anh. Họ đã tìm thấy thấy cơ hội kinh doanh khi quốc hội Anh thông qua luật điện chiếu sáng. Và họ đã mô tả công ty của họ như là: The company described itself as "general and electrical engineers, contractors, operating managers for tramways, railways and lighting properties and for the promoting of new enterprises." “Một kĩ sư điện, một nhà kỹ thuật tổng quát, một nhà thầu, một nhà điều hành hoạt động cho hệ thống đường điện ngầm , đường sắt và ánh sáng và cho việc quảng bá hình ảnh của một công ty mới”. • Hợp động đầu tiên của công ty là lắp đặt một hệ thống đường xe điện mới tại Dunfermline, File với trị giá lên tới 141,450£. Nó bao gồm việc đặt các đường rây mới, hệ thống cáp chiếu sáng và… Sau đó công ty này chuyển sang phân khúc xây dựng dân dụng sau khi được giao nhiệm vụ xây dựng một hệ thống thủy lộ 5 dặm tại Kinlochleven • Vào năm 1922, Geogre Balfour và Andrew Beatty đã thành lập công ty Power Securities để tạo nguồn ngân quỹ cho việc phát triển các dự án Thủy Điện của mình. Đây là 1 bước ngoặt quan trọng, giúp công ty khẳng định vị thế tài chính của mình. Giai đoạn II: Từ năm 1924 đến 1945: Công ty tiếp tục hoàn thiện các lĩnh vực hoạt động và vươn mình ra thị trường thế giới , khẳng định vị thế của mình trên trường quốc tế. Với mục tiêu cung cấp các giải pháp về điện, phát triển ở môi trường toàn cầu. • Vào năm 1924, Công ty này đã được vận hành với quy mô toàn cầu bắt đầu bằng dự án thủy điện ở Đông Phi. Lần mở rộng hoạt động này vào năm 1926 với dự án cung cấp điện và nước cho Jerusalem and Bethlehem, Palestine. Công ty đã bắt đầu vươn ra thị trường thế giới, và khẳng định vị thế của mình trên trường quốc tế. • 1939: Chiến tranh thế giới thứ 2 bùng phát đã làm các dự án của công ty bị cắt giảm đáng kể. Các cơ sở hạ tầng bị tàn phá nặng nề • 1945: Khi thế chiến thứ 2 kết thúc việc quốc hữu hóa một số ngành công nghiệp đã có ảnh hưởng lớn đến Balfour Beatty và cả với nguồn cung cấp tài chính chủ yếu của nó: Power Securities. Các công ty về năng lượng và điện của Balfour Beatty phải nằm dưới sự quản lý của cơ quan Điện lực của Anh. Từ đây BBY đã chuyển hướng kinh Balfour Beatty Page 4 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm doanh, tập trung mọi nguồn lực để phát triển xây dựng,đầu tư cơ sở hạ tầng và các dịch vụ liên quan. Giai đoạn III: 1946 đến 1999: Công ty chuyển hướng kinh doanh, tập trung mọi nguồn lực để phát triển xây dựng, đầu tư cơ sở hạ tầng và các dịch vụ liên quan. Với mục tiêu là hoàn chỉnh với các nghiệp vụ thiết kế, xây dựng, tổ chức và quản lý các dự án kĩ thuật trên bất cứ lãnh thổ nào trên thế giới • 1951 Balfour Beatty tiếp tục các hoạt động và thành công ở ngoài phạm vi Uk. Những thành công này bao gồm xây dựng công trình tại I rắc , Sclotland… • 1957 BBY bắt đầu thử thách mới trong lĩnh vực điện hạt nhân với dự án điện hạt nhân Berkeley. • 1959 BBY kỉ niệm 50 năm thành lập với những năm tháng hoàng kim nhất, là một tổ chức hoàn chỉnh với các nghiệp vụ thiết kế, xây dựng, tổ chức và quản lý các dự án kĩ thuật trên bất cứ lãnh thổ nào trên thế giới. • 1969 : Balfour Beatty đã sáp nhập với một số lĩnh vực hoạt động của BICC, một công ty khổng lồ chuyên cung cấp đường dây của nước Anh. Hoạt động này đã góp phần tăng cường sức mạnh về các ngành nghề hiện có của công ty. • 1983 :Balfour Beatty trở thành nhà thầu hàng đầu ở nước Anh với doanh thu lên tới 680 triệu bảng. • 1997 :Các dự án về vốn của Balfour Beatty được thành lập để quản lý các doanh mục đầu tư phát triển vào cơ sở hạ tầng, và một chương mới về hoạt động công ty được bắt đầu. Thành công này đã đưa công ty trở thành một thế lực mới trong thị trường đường sắt tốc độ cao trên toàn thế giới Giai đoạn IV: Năm 2000 đến nay: Thâm nhập và phát triển trong lĩnh vực PPP. Mở rộng quy mô bằng chiến lược mua lại. • 2000: Balfour Beatty đã thâm nhập vào thị trường PPP của nước Anh và đã nhận được một bản hợp đồng đầu tiên. . Trong năm này công ty cũng đã mua lại công ty Adtranz . Bởi sự chuyển đổi lớn này, Balfour Beatty đã đã thiết lập chính nó như là một nhà dẫn đạo trong thị trường PPP đang phát triển nhanh chóng này. • 2003: Đây là năm nghỉ hưu của chủ tịch Viscount Weir. Ông đã có những bước chuyển đổi lớn cho công ty vào cuối những năm trong thập niên 90, khi mà ngành sản xuất cap toàn cầu bị tước bỏ, và Balfour Beatty đã được thiết lập như là một công ty trách nhiệm hữu hạn có quyền phát hành cổ phiếu. • 2007/8: Balfour Beatty đã mua lại Centex Construction, một nhà quản lý công trình xây dựng hàng đầu của Mỹ và GHM., một doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng quân sự PPP của mỹ , đã góp phần làm cho Balfour Beatty trở thành một tổ chức lớn tại Mỹ. Balfour Beatty Page 5 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm • 2009: Balfour được xếp hạng thứ 19 trong những nhà thầu lớn nhất thế giới; là công ty lớn nhất trong lĩnh vực cơ sở hạ tầng đường sắt cố định trên thế giới; là nhà dẫn đạo của nước Anh về đường bộ, hỗ trợ dịch vụ, điện năng và kĩ thuật cơ khí và các lĩnh vực khác .  Với hiệu quả tài chính tuyệt vời, sức mạnh từ các lĩnh vực hoạt động xung quanh, chiến lược rõ ràng và vị thế về sức mạnh tài chính tất cả cho thấy rằng tổ chức sẵn sàng đối mặt với tương lai bằng một sự tin tin rất lớn. 2. Những lĩnh vực hoạt động của công ty Balfour Beatty được chia thành 4 lĩnh vực kinh doanh: • Đầu tư cơ sở hạ tầng. Điều hành một danh mục đầu tư dài hạn PPP ở Anh, chủ yếu là trong lĩnh vực giáo dục, y tế, đường và ánh sáng đường phố. • Các dịch vụ chuyên môn. Lập Chương trình và quản lý dự án, dịch vụ kiến trúc, thiết kế dự án, dịch vụ kế hoạch kỹ thuật, và tư vấn. • Các dịch vụ xây dựng Xây dựng, thiết kế, quản lý xây dựng, nâng cấp và lắp đặt , các dịch vụ cơ khí và điện, kỹ thuật xây dựng dân dụng, kỹ thuật hạ tầng ngầm và kỹ thuật đường sắt. • Các dịch vụ hỗ trợ: Quản lý cơ sở vật chất và kinh doanh dịch vụ gia công , nâng cấp và bảo trì mạng lưới nước, khí đốt và điện, mạng lưới quản lý đường cao tốc, vận hành và bảo trì và gia cố đường sắt. 3. Các thị trường chính của Balfour Beatty - Châu Âu - Bắc Mỹ và Nam Mỹ - Úc và Châu Á - Châu phi và Trung Đông. Tuy thị trường trên thế giới của Balfour Beatty vẫn đang trên đà phát triển mạnh nhưng thị trường trong nước vẫn chiếm 50% tổng doanh thu. 4. Các công ty con của Balfour Beatty Andover Controls Corporation (U.S.A.); Balfour Beatty Capital Projects Ltd.; Balfour Beatty Construction Ltd.; Balfour Beatty Construction (Scotland) Ltd.; Balfour Beatty Inc. (U.S.A.); Balfour Beatty Page 6 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Balfour Beatty Construction Inc. (U.S.A.); Balfour Beatty Ltd.; Balfour Beatty Rail Ltd.; Balfour Beatty Rail Engineering Ltd.; Balfour Beatty Rail Maintenance Ltd.; Balfour Beatty Rail Projects Ltd.; Balfour Beatty Rail Renewals Ltd.; Balfour Beatty Refurbishment Ltd.; Balfour Kilpatrick Ltd.; Balfour Kilpatrick International Ltd.; Balvac Whitley Moran Ltd.; BICC Developments Ltd.; Cruickshanks Ltd.; Emform Ltd.; Haden Building Management Ltd.; Haden Building Services Ltd.; Haden Young Ltd.; Heery International Ltd.; Heery International Inc. (U.S.A.); Lounsdale Electric Ltd.; Painter Brothers Ltd.; Raynesway Construction Services Ltd.; Raynesway Construction Southern Ltd.; Stent Foundations Ltd. II. PHÂN TÍCH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH CỦA BALFOUR BEATTY 1. Sứ mệnh “We are a world-class infrastructure services Business in providing infrastructure solutions required for the development and prosperity of the whole society. We seek to attract the best people, win the most interesting and challenging projects from the best customers and develop the best relationships through our supply chain, maximize value of shareholders.” Được dịch là: Balfour Beatty Page 7 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Chúng tôi là một tổ chức đẳng cấp thế giới về cung cấp các giải pháp cơ sở hạ tầng cần thiết cho sự phát triển và thịnh vượng của toàn xã hội. Chúng tôi chú trọng thu hút những nhân viên giỏi nhất, đạt được những dự án hấp dẫn và thách thức từ những khách hàng tốt nhất, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp và tối đa hóa giá trị cho các cổ đông. Chúng tôi là ai? We are one of the largest players in global infrastructure and we have the international reach and the ability to access faster-growing markets. • Dịch: Thông qua sứ mệnh có thể thấy rằng chúng tôi là một trong những đối thủ lớn nhất trong nền công nghiệp xây dựng cơ sở hạ tầng toàn cầu, chúng tôi có cách tiếp cận và khả năng thâm nhập thị trường nhanh hơn đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt của chúng tôi: Chúng tôi hoạt động trong một thế giới mà chất lượng dịch vụ đặc biệt quan trọng, một mức độ an toàn mạnh mẽ, chuyên môn kỹ thuật và một thương hiệu tin cậy là những khác biệt thực sự của chúng tôi. Mô hình kinh doanh của chúng tôi ,dựa trên kiến thức cơ sở hạ tầng sâu rộng cho chúng tôi khả năng độc đáo và lợi thế cạnh tranh, và sức mạnh tài chính của chúng tôi đủ khả năng hỗ trợ cho sự tăng trưởng. • Các giá trị cam kết cho tất cả các bên hữu quan: Để trở thành nhà dẫn đạo, chúng tôi mong muốn các tiêu chuẩn cao nhất về an toàn, đạo đức và tính bền vững Tính bền vững Tính bền vững là trách nhiệm chung của chúng tôi . Chúng tôi đang làm việc với nhau để làm cho nó là một phần không thể tách rời của nền văn hóa của chúng tôi và sức mạnh của Balfour Beatty được công nhận trên toàn thế giới. Tính bền vững ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của kinh doanh của chúng tôi. Nó ảnh hưởng đến hành vi của chúng tôi, tác động đến chi phí của chúng tôi tạo ra các cơ hội kinh doanh mới, là khả năng cạnh tranh của chúng tôi và giúp chúng tôi góp phần tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Chúng tôi đang làm việc với tư duy bền vững, không chỉ giữa 50.000 nhân viên của chúng tôi, mà còn trên hơn 500.000 cộng đồng, các đối tác, nhà thầu và nhà cung cấp của Balfour Beatty Chúng tôi ứng dụng chuyên môn của chúng tôi để giúp khách hàng của chúng tôi giữ tài sản và kinh doanh của họ bền vững hơn. Làm việc theo hướng không tác hại Balfour Beatty Page 8 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Tiêu chuẩn an toàn của chúng tôi là cao, điều này đặc biệt quan trọng cho khách hàng với tập trung tương tự như đối với hiệu quả an toàn. Trong năm 2008, chúng tôi cam kết đạt tác hại bằng không trên tất cả các doanh nghiệp của chúng tôi. Tỷ lệ tai nạn của chúng tôi tiếp tục cải thiện và tác hại bằn không: không có tử vong , không thương tích cho cộng đồng và cuộc sống không bị hủy hoại trong số tất cả những người của chúng tôi, được áp dụng trên tất cả các công ty của chúng tôi điều hành. Bảo vệ môi trường Cải thiện hiệu suất của chúng tôi trong các lĩnh vực như giảm thiểu carbon, giảm thiểu lãng phí làm giảm chi phí.Vấn đề này là cho khách hàng của chúng tôi, người ngày càng xem xét nhiều về hiệu suất môi trường trong quyết định mua hàng. Chúng tôi tiếp tục phấn đấu giảm lượng CO của chúng tôi phát thải từ các tòa nhà của chúng tôi, đội tàu vận tải và carbon thể hiện trong các tài liệu chúng tôi sử dụng. Chúng tôi nỗ lực làm việc để giảm thiểu một nửa chất thải của chúng tôi vào bãi chôn lấp vào năm 2012, và toàn bộ chất thải đến bãi chôn lấp trong năm 2020. Mục đích chính của chúng tôi là tái chế ít nhất 25% vật liệu chính trong việc xây dựng của chúng tôi vào năm 2020. Làm điều đúng đắn Các khách hàng của tôi mong đợi chúng tôi để thiết lập các tiêu chuẩn đạo đức cao nhất. Nhóm đạo đức của chúng tôi và các chương trình giá trị, bao gồm cả Quy tắc ứng xử của chúng tôi, nhằm mục đích hỗ trợ nhân viên của chúng tôi trong việc đưa ra quyền quyết định. Các giới hữu quan: Sứ mệnh dành cho nhân viên: Creating a better place for our employees to develop and prosper Tạo một môi trường làm việc phát triển và thịnh vượng cho những nhân viên của chúng tôi. Sứ mệnh dành cho khách hàng: Helping our customers reach their own sustainability goals Chúng tôi liên tục đánh giá những gì khách hàng của chúng ta muốn, và cung cấp để đáp ứng mục tiêu kinh doanh của họ trong khi cung cấp chịu trách nhiệm, tăng trưởng dài hạn cho các cổ đông của chúng tôi. Sứ mệnh dành cho nhà cung cấp: Balfour Beatty dành khoảng 2/3 doanh thu trong việc mua sắm hàng hóa và chi trả cho các dịch vụ. Balfour Beatty quan niệm rằng có được một nhà cung cấp tuyệt vời sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh trên thương trường và việc quản lý thành công mối quan Balfour Beatty Page 9 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm hệ với các nhà cung cấp là một nền tảng để công ty có khả năng cung cấp những dự án tốt nhất đến cho khách hàng. Triết lý khi làm việc với nhà cung cấp: - An toàn và bền vững - Chia sẻ những thông tin đáng tin cậy cho nhau - Cả hai bên cùng phấn đấu để phục vụ khách hàng Sứ mệnh dành cho cổ đông: Increasing returns for our shareholders Our aim is to create shareholder value by providing value-added engineering, construction and service skills to customers for whom infrastructure quality, efficiency and reliability are critical. Mục đích của chúng tôi là tạo ra giá trị cổ đông bằng cách cung cấp giá trị gia tăng kỹ thuật, kỹ năng xây dựng và dịch vụ cho khách hàng mà cơ sở hạ tầng chất lượng, hiệu quả và độ tin cậy rất quan trọng. 2. Viễn cảnh Mặc dù công ty không tuyên bố viễn cảnh cụ thể thành văn bản chính thức nhưng qua quá trình nghiên cứu về lịch sử hoạt động và những tuyên bố của các nhà lãnh đạo chúng tôi nhận ra một số giá trị được lưu giữ trong suốt quá trình phát triển của công ty. a. Tư tưởng cốt lõi  Giá trị cốt lõi: Chúng tôi đặt sự liêm chính, làm việc theo nhóm, sự xuất sắc và tôn trọng ở trung tâm của những gì chúng ta làm. • Integrity:(Sự liêm chính) Chúng tôi luôn làm những gì là đúng. Chúng tôi công bằng và cởi mở với tất cả mọi người, không làm những gì là sai hoặc không an toàn. • Teamwork:( Làm việc theo nhóm) Gia tăng thêm giá trị khi chúng tôi làm việc cùng nhau. Chúng tôi tin rằng các nhân viên được kết nối chặt chẽ hơn với cộng đồng của họ là sự đam mê công việc mà họ làm. Chúng tôi có các chương trình để cung cấp cho họ cơ hội để làm cho một đóng góp đáng kể và bền vững. Lắng nghe, chia sẻ và hợp tác là những gì chúng tôi dành cho nhau. Chúng tối hành động như một phần của bức tranh lớn hơn. Đó là lý do teamwork là giá trị cốt lõi của chúng tôi. • Excellence:(Sự xuất sắc): Chúng tôi cố gắng để cải thiện và vượt quá mong đợi. Chúng tôi phân phối một cách lâu dài, không thỏa hiệp về an toàn, chất lượng và liên tục xem xét cho các giải pháp sáng tạo và sáng tạo Balfour Beatty Page 10 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm • Restpect: (Tôn trọng) : Để chúng tôi thực hiện kế hoạch đầy tham vọng của chúng tôi cho sự tăng trưởng, điều quan trọng của chúng tôi là thu hút và giữ chân những người giỏi nhất, khai thác tài năng của họ và thúc đẩy một môi trường nơi mà tất cả mọi người có thể thực hiện tiềm năng của họ. Chúng tôi đánh giá cao những người khác và quan tâm hơn đến cộng đồng, khuyến khích mọi người để đạt được tối đa tiềm năng của họ. Và vì thế tôn trọng người khác là một trong những giá trị cốt lõi của chúng tôi.  Tóm lại: Chúng tôi đã xác định được giá trị của tính liêm chính, làm việc theo nhóm, xuất sắc và tôn trọng. Đó là những giá trị sẽ thông báo hành vi của nhân viên trên toàn doanh nghiệp của chúng tôi. Đó là chất kết dính tất cả các nhân viên hoạt động như đại sứ cho doanh nghiệp . Những giá trị này được nhìn nhận trong suốt quá trình phát triển của chúng tôi hơn 100 năm qua, thấm nhuần trong cả nội bộ công ty và được công nhận trong văn hóa công ty của chúng tôi.  Mục đích cốt lõi: Balfour Beatty will deliver, manage and own sustainable infrastructure that helps communities and individuals live within environmental limits Balfour Beatty sẽ cung cấp, quản lý và sở hữu cơ sở hạ tầng bền vững giúp cộng đồng và cá nhân sống trong giới hạn môi trường. b. Hình dung tương lai Từ lúc mới đầu hình thành, những người sáng lập đã xác định Balfour Beatty- chúng tôi là “Một kĩ sư điện, một nhà kỹ thuật tổng quát, một nhà thầu, một nhà điều hành hoạt động cho hệ thống đường điện ngầm, đường sắt và ánh sáng và cho việc quảng bá hình ảnh của một công ty mới.” Qua nhiều giai đoạn phát triển cùng với những sự thành công nhất định mà mình đã đạt được và những tiềm năng cho việc phát triển trong tương lai, chúng tôi có quyền tự hào về quá khứ, say mê về tương lai, nhìn về phía trước với những thách thức trong 100 năm tới, với tâm huyết và sự nhiệt tình để thay đổi cả ngành công nghiệp xây dựng thế giới. Phần B. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI I. MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU  Sự biến động về nhu cầu hạ tầng ở các nước trên thế giới Trong những năm đầu của thế kỉ 21 (từ năm 2000 -2006) , nhu cầu tăng trưởng cơ sở hạ tầng trên thế giới được tăng mạnh. Sự phát triển nhanh chóng của nhiều nền kinh tế mới nổi (Các nước Đông Nam Á, Trung Quốc ….) đã kèm theo những nhu cầu về phát triển hạ tầng để phục vụ tăng trưởng kinh tế. Hơn nữa, đối với các nước phát triển trên thế giới, việc tái cấu trúc cơ sở hạ tầng được xem là những đòi hỏi cấp thiết để phù hợp Balfour Beatty Page 11 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm hơn với đời sống vật chất, tinh thần và văn minh đã được nâng cao. Lấy ví dụ như việc tái cơ cấu giao thông toàn liên bang ở Mỹ…. Đây được xem là cơ hội cho các công ty đa quốc gia trong ngành xây dựng, khi muốn tìm cho mình một giải pháp mở rộng quy mô và gia tăng lợi nhuận trong tình trạng sự cạnh tranh toàn cầu đang rất khốc liệt . Mặt khác, trong những năm đầu của thế kỉ 21, tỷ lệ nợ công ở các nền kinh tế lớn và đang phát triển được giữ ở mức an toàn, nhưng đến giai đoạn khủng hoảng kinh tế, tỷ lệ nợ công ở các nước phát triển trên thế giới tăng nhanh lên rồi đạt mức báo động đối ở nhiều nước phát triển như: Mỹ, Châu Âu, Châu Á… Có đến 14/27 nước thuộc liên minh châu Âu có tỷ lệ nợ tương đương hơn 60% GDP. TỶ LỆ NỢ CÔNG CỦA CÁC NƯỚC PHÁT TRIỂN Để đối phó với tình hình nợ công chưa có dấu hiệu dừng này, các nhà cầm quyền ở các nước trên thế giới đã lạm dụng chính sách thắt lưng buộc bụng, trong đó có cắt giảm chi tiêu vào các công trình công và hạ tầng xã hội. Đây được xem là xu hướng để đối phó trong giai đoạn khủng hoảng nợ công hiện nay. Chính sách này được thực hiện đã làm sụt giảm rõ rệt nhu cầu về hạ tầng ở các nước phát triển ở Châu Âu và một số nước khác trên thế giới.  Xu hướng toàn cầu hóa Trong mười năm đầu của thế kỷ 21, kinh tế thế giới đã chứng kiến tốc độ toàn cầu hóa sâu rộng và nhanh chóng hơn bao giờ hết. Sự hình thành các tổ chức kinh tế thế giới và khu vực, các khu vực mậu dịch tự do, các hiệp định song phương và đa phương đã xóa bỏ các rào cản thương mại, rào cản sản xuất và rào cản về vốn, tăng khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn lực trên thế giới và gia tăng dòng chảy quốc tế về vốn, hàng hóa và dịch vụ. Cơ hội: Sự tăng trưởng về nhu cầu hạ tầng đối với các thị trường mới nổi để phù hợp với tăng trưởng kinh tế, cộng với các chính sách tái cấu trúc hạ tầng ở các nền kinh tế đã phát triển (Như đổi mới giao thông liên bang ở Mỹ) được xem là một cơ hội lớn về Balfour Beatty Page 12 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm mở rộng quy mô và gia tăng sản lượng trong tình hình kinh tế khó khăn và cạnh tranh dữ dội đối với các công ty trong ngành xây dựng toàn cầu. Đe dọa: Bên cạnh những cơ hội được nêu, Sản lượng ngành xây dựng thế giới cũng gặp nguy cơ bị sụt giảm mạnh khi: nhiều nước phát triển ở Châu Âu thực hiện chính sách cắt giảm chi tiêu vào các công trình công và hạ tầng xã hội như là biện pháp chữa cháy cho tình hình khủng hoảng nợ công chưa có dấu hiệu dừng lại, làm cho nhu cầu hạ tầng ở nơi đây bị sụt giảm mạnh hơn so với trước. Hơn nữa, xu hướng toàn cầu hóa nhanh chóng và mạnh như hiện nay đã đem lại thách thức cạnh tranh mạnh mẽ hơn đến từ các công ty xây dựng đa quốc gia khác với tiềm lực tài chính và bề dày về khả năng. II. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Trước khi đi vào phần môi trường vĩ mô thì giới hạn phạm vi nghiên cứu của nhóm là ngành xây dựng nước Anh, trong giai đoạn 2001-2010. 1. Môi trường kinh tế  Tình hình nợ công của chính phủ: Nước Anh luôn được đánh giá là giữ được mức nợ công an toàn bậc nhất trong các nước thuộc khổi liên minh Châu Âu. Nhưng trong giai đoạn gần đây, tỷ lệ nợ công của chính phủ Anh đã bắt đầu tăng nhanh , các số liệu cho thấy tỷ lệ này tăng từ 44,5% của GDP trong tháng 12 năm 2007 và 76,1% GDP trong tháng 12 năm 2010. Hiện dân số nước Anh là 62 triệu người, nếu chia bình quân thì mỗi người dân Anh sẽ phải chịu khoản nợ công 65.000 bảng. Trong khi, theo thống kê năm 2009, thu nhập bình quân sau thuế của mỗi gia đình Anh chỉ khoảng 29.100 bảng/năm. Do đó mỗi người dân cần phải làm việc cật lực trong 5 năm mới trả hết nợ. Do đó sách thắt lưng buộc bụng, cắt giảm chi tiêu và các công trình công được chính phủ Anh thực hiện như là một giải pháp tình thế với mong muốn không gia tăng thêm nợ công trong giai đoạn khủng hoảng nợ công lan rộng hiện nay.  Giá cả nguyên vật liệu đầu vào biến động mạnh Kinh tế nước Anh trải qua giai đoạn ổn định rồi bắt đầu khủng hoảng rồi suy thoái sâu hơn trong giai đoạn 2007 – 2010 .Quá trình hồi phục chậm hơn nhiều so với những dự báo và kỳ vọng đã được đưa ra. Tính đến cuối tháng 11 năm 2009, nền kinh tế đã bị thu hẹp 4,9%. Balfour Beatty Page 13 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Hơn nữa bắt đầu từ năm 2001 cho đến hết năm 2010, tình hình lạm phát tại Anh cũng có nhiều biến động mạnh, thay đổi qua các năm như sau: năm 2001 và năm 2006, tỷ lệ lạm phát đứng ở mức khá cao 3,4%, tỷ lệ lạm phát thấp nhất là 1,6% và đến năm 2007, tỷ lệ lạm Do chịu tác động bởi các yếu tố về vĩ mô về tăng trưởng và lạm phát như trên, giá cả các yếu tố đầu vào đang có dấu hiệu tăng lên bất ,tiêu biểu là hiện tượng tăng lên bất thường của giá thép và xi măng trong giai đoạn 2006 – 2010 tại nước Anh. Nguyên nhân của hiện tượng này một mặt xuất phát từ các yếu tố vĩ mô, mặt khác là do sự hợp nhất của nhiều công ty trong ngành cung ứng nguyên vật liệu xây dựng nhằm hạn chế về số lượng nguồn cung ứng đã đẩy cao giá nguyên vật liệu đầu vào.  Một số quy định của chính phủ : + Quy định của chính phủ về quản lý các hợp đồng của chính phủ (Năm 2002) Công ty trong ngành xây dựng cũng bị ảnh hưởng nhiều bởi pháp luật và các quy định liên quan đến việc quản lý, hình thành và thực hiện các hợp đồng của Chính phủ. Các đạo luật và các quy định này, yêu cầu chứng nhận và công bố thông tin của tất cả các dữ liệu về chi phí và giá cả trong các cuộc đàm phán hợp đồng, áp đặt các quy tắc kế toán để xác định chi phí cho phép và không được phép và hạn chế việc sử dụng và phổ biến thông tin được phân loại cho các mục đích an ninh quốc gia và xuất khẩu của một số sản phẩm và các dữ liệu kỹ thuật. Các đạo luật này và các quy định có thể làm cho công ty để lộ dữ liệu và thông tin liên quan đến bí mật thương mại. Ngoài ra, những quy định này có thể ảnh hưởng đến khách hàng của công ty và trong một số trường hợp làm gia tăng chi phí về kinh doanh của công ty.Một hành vi vi phạm pháp luật và các quy định cụ thể có thể dẫn đến việc chi nhiều cho tiền phạt và hình phạt hoặc thậm chí là chấm dứt hợp đồng. Hậu quả của tình hình suy thoái kinh tế trong thời gian nghiên cứu rõ ràng là rất nghiêm trọng và mang lại những mối đe dọa đối với tình hình kinh tế của nước Anh nói chung và ngành xây dựng nước Anh nói riêng.  Đe dọa: o Tình hình lạm phát, thất nghiệp tăng nhanh và mạnh trong thời gian qua đã làm sụt giảm nhu cầu về nhà ở của người dân, cộng với các quyết định cắt giảm các công trình công có thể sẽ làm cho sản lượng của ngành xây dựng trong nước sẽ giảm sút đáng Balfour Beatty Page 14 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm kể. Đặc biệt là đối với các công ty hoạt động trong lĩnh vực PPP, đầu tư cơ sở hạ tầng nhà nước,tình hình nãy sẽ trở nên rất nghiêm trọng bởi các công trình thi công này thường có giá trị rất lớn. Do đó ngành xây dựng đang bị đe doạ về việc sụt giảm nhu cầu. o Sự bất ổn về giá nguyên vật liệu đầu vào trong giai đoạn nghiên cứu có thể dẫn đến tình trạng tăng trưởng lợi nhuận không ổn định đối với các công ty trong ngành xây dựng, nhiều trong số đó sẽ gặp phải nhiều thách thức về nguồn cung ứng nguyên vật liệu. o Các đạo luật về quản lý hợp đồng của chính phủ đã làm cho công ty trong ngành xây dựng đứng trước rủi ro để lộ dữ liệu và thông tin liên quan đến bí mật thương mại. 2. Môi trường nhân khẩu học  Tăng trưởng dân sô: Trong cuộc điều tra dân số năm 2001 tổng số dân của Vương quốc Anh là 58.789.194, lớn thứ ba trong liên minh châu Âu EU, lớn thứ năm trong Khối Thịnh Vượng chung và thứ 21 trên thế giới. Đến giữa năm 2009 này ước tính đã tăng lên đến 61.792.000. Trong năm 2008 tốc độ tăng trưởng dân số tự nhiên đã vượt qua di cư thuần là đóng góp chính cho sự tăng trưởng dân số lần đầu tiên kể từ năm 2008. Trong khoảng thời gian từ năm 2001 và 2008, dân số tăng lên với tỷ lệ trung bình hàng năm là 0,5%.  Cơ cấu dân số: Về cơ cấu dân số thì số lượng người trong độ tuổi trẻ và lao động đang chiếm tỷ trọng khá lớn . Tuy nhiên xu hướng của dân số trong độ tuổi trẻ và lao động đang có dấu hiện đi xuống.  Đe dọa: Dân số trong độ tuổi lao động đang có xu hướng suy giảm, điều này có thể được xem là rủi ro về nguồn cung lao động trong tương lai cho các công ty trong ngành xây dựng, khi hầu hết các khâu trong ngành này được xem là cần rất nhiều lao động với sức khỏe, sự dẻo dai và bền bỉ là rất quan trọng. 3. Môi trường công nghệ Trong khoảng thời gian nghiên cứu này, Khoa học thế giới nói riêng và ngành xây dựng nói chung cũng đã và đang phát triển công nghệ Nano: Balfour Beatty Page 15 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm  Ở cấp độ nano, vật liệu sẽ có những tính năng đặc biệt mà vật liệu truyền thống không có được đó là do sự thu nhỏ kích thước và việc tăng diện tích mặt ngoài của loại vật liệu này.Nhiều nước ở khu vực Trung Đông và Châu Âu, đặc biệt là nước Anh cũng đang theo đuổi loại hình công nghệ này.  Đơn cử các công ty ở Anh dự kiến tung ra bán nhà xây bằng công nghệ Nano tại London với giá 720 USD một căn, xây dựng trong một tuần nhưng có thể sử dụng được 20 năm.  Cơ hội: Công nghệ Nano đã bắt đầu thay đổi quan điểm của các công ty trong ngành xây dựng, Quan điểm việc xây dựng là tốn kém, là mất nhiều thời gian, đã và sẽ được thay đổi bởi sự ra đời của công nghệ Nano. Bởi với những vật liệu Nano, họ sẽ rút ngắn dc thời gian thi công, vật liệu đảm bảo chất lượng tốt hơn, bền hơn, nhẹ hơn và có thể phù hợp hơn trong nhiều điều kiện. Nếu ứng dụng thành công công nghệ Nano, sản lượng trong ngành xây dựng có thể được tăng lên nhiều hơn, với thời gian được rút ngắn lại nhiều lần. III. PHÂN TÍCH TÍNH HẤP DẪN CỦA NGÀNH 1. Định nghĩa và mô tả ngành  Định nghĩa ngành: Xây dựng là ngành mà trong đó các công ty cạnh tranh với nhau trong việc sửa chữa, xây dựng của bất kỳ tòa nhà hiện có hoặc làm thay đổi nhất định trong các công trình như: sân bay, cầu , hệ thống đường sắt, thủy điện, cảng, đường …  Mô tả ngành: Xây dựng là một ngành công nghiệp đang tiếp tục quá trình phát triển trở thành ngành quan trọng của nền kinh tế nước Anh. Nó chiếm hơn 10% tổng sản phẩm quốc nội của nước này và sử dụng ước tính khoảng 2,5 triệu lao động. Trong ba năm 2008 đếm 2010, ngành công nghiệp xây dựng đã đóng góp thêm 33 tỷ Bảng Anh.  Các lĩnh vực chính trong ngành xây dựng: • Housebuilding: chiếm 38,6% sản lượng của ngành công nghiệp xây dựng trong 2005, số tiền chi tiêu về nhà ở công cộng đã không bao giờ vượt quá 2 tỷ bảng trong khi con số cho nhà ở tư nhân đã liên tục được tăng gấp đôi hoặc gấp ba lần. Mỗi năm có 150.000 căn hộ gia đình được mua trên khắp nước Anh. • Cơ sở hạ tầng chiếm 9,2% sản lượng toàn ngành xây dựng trong năm 2004 với trị giá 6.43 tỷ bảng . Xây dựng đường giao thông chiếm tỷ trọng lớn trong xây dựng cơ sở hạ tầng. Văn phòng Kiểm toán Quốc gia cho thấy có đến hơn 434 triệu bảng thu được từ các hợp đồng xây dựng đường giao thông • Công nghiệp xây dựng tư nhân chiếm tỷ trọngnhỏ nhất trong cơ cấu ngành công nghiệp xây dựng. Năm 2004, sản lượng công trình xây dựng tư nhân là bảng 3.7 tỷ bảng, chiếm 5,3% tổng sản lượng xây dựng. • Xây dựng thương mại chiếm trên 18% giá trị của tất cả các công trình xây dựng trong 2004. Balfour Beatty Page 16 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm • Vật liệu xây dựng: bao gồm các nguyên vật liệu và các thành phần như gạch, xi măng, gạch và gỗ. 2. Phân tích tính hấp dãn của ngành a. Phân tích các lực lượng cạnh tranh  Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Lực lượng này gồm các công ty hiện không cạnh trạnh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện được các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe doạ đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành. Ngành xây dựng công nghiệp là 1 lĩnh vực kinh doanh đang phát triển và bùng phát toàn cầu nên sức hấp dẫn của ngành này là rất lớn, và vì thế ngày càng nhiều các đối thủ tiềm tàng muốn gia nhập ngành. Nhưng điều này không phải là dễ dàng khi mà yêu cầu nhập ngành rất cao. Để có thể cạnh tranh trong ngành đòi hỏi rất cao về kinh nghiệm, công nghệ, kĩ thuật… Vì thế, rào cản nhập ngành là rất lớn Rào cản nhập cuộc của ngành gồm các yếu tố sau: - Sự trung thành nhãn hiệu: Các công ty như Morgan Sindall, Bam hay Lend, Carillion, Kier Group đã là những thương hiệu đảm bảo uy tín, chất lượng, lâu đời với một lượng khách hàng trung thành đông đảo. Hơn nữa, các công trình trong ngành xây dựng công nghiệp thường mang giá trị lớn, kết quả của nó ảnh hưởng dài hạn đến cuộc sống con người và vì thế lựa chọn các công ty cần 1 sự cân nhắc kĩ lưỡng và lâu dài. Khách hàng khó có thể rời bỏ những công ty này để chuyển sang một công ty khác mới gia nhập ngành. Chính vì thế, sự trung thành nhãn hiệu của ngành này tương đối lớn. - Lợi thế chi phí tuyệt đối: Các công ty trong ngành có một số lợi thế về chi phí tuyệt đối so với các đối thủ muốn nhập ngành như: − Khả năng vận hành sản xuất vượt trội nhờ vào kinh nghiệm quá khứ: Các công ty hoạt động trong ngành này, với lịch sử lâu đời của mình, kinh nghiệm tích lũy dày dạn, các kĩ thuật công nghệ luôn đổi mới và nâng cao họ hoàn toàn có kinh nghiệm hơn hẳn các đối thủ muốn nhập ngành. − Khả năng kiểm soát đầu vào: Công ty trong ngành đã làm việc lâu dài với các nhà cung cấp đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn với mức giá hợp lý, mức ổn định và chất lượng tuyệt vời, các đối thủ tiềm tàng muốn gia nhập ngành tìm được các nhà cung cấp như vậy là điều rất khó khăn. Hơn nữa các công ty trong ngành sở hữu nguồn lao động dồi dào, với tay nghề và trình độ kĩ thuật mà khó có công ty nào mới gia nhập ngành có thể có được. − Khả năng tiếp cận nguồn vốn: Các công ty hoạt động trong ngành hoàn toàn có khả năng tiếp cận nguồn vốn dễ dàng hơn so với các công ty mới muốn gia nhập ngành khi uy tín, cũng như khả năng tài chính đã được các công ty chứng minh dễ dàng hơn. - Tính kinh tế theo quy mô: Balfour Beatty Page 17 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Xây dựng là 1 ngành kinh doanh đòi hỏi về vốn rất lớn để đầu tư cho các máy móc, thiệt bị, công nghệ cao, cũng như các cơ sở hạ tầng cốt yếu… Vì thế sự vững mạnh về tài chính, cũng như khả năng huy động được vốn lúc cần thiết là 1 yêu cầu mà các công ty trong ngành cần phải đáp ứng. Gia nhập ngành với quy mô lớn ngay lập tức sẽ mang một rủi ro rất lớn. Các công ty trong ngành đã có sẵn hệ hệ thống máy móc và hiệu quả hoạt động sẵn có… Hơn nữa, với mối quan hệ làm ăn lâu dài, công ty hoàn toàn có thể tiếp cận với nguồn cung cấp vật liệu tương đối rẻ hơn. Với ngành xây dựng, các nguyên vật liệu của ngành thường được cung cấp với số lượng và giá trị lớn nên khi mua với số lượng lớn sẽ có hiệu quả tinh tế hơn. - Chi phí chuyền đổi: Chi phí chuyển đổi cũng là một rào cản lớn đối với các công ty muốn giai nhập ngành, việc chuyển đổi nhà thầu xây dựng khi các công trình đang thi công là điều không đơn giản. Khi thay đổi nhà thầu xây dựng, khách hàng phải mất rất nhiều thời gian để tìm kiếm nhà thầu có thể đảm nhận tiếp công trình với chất lượng và khả năng đáp ứng tiến độ tương tự. Chi phí cho sự chờ đợi này là rất lớn. Hơn nữa, khi chuyển đổi sẽ mất rất nhiều chi phí, khi phải đầu tư từ đầu các thiết bị, máy , móc cũng như thời gian để các công nhân có thể thích ứng và bắt đầu làm việc - Các quy định của chính phủ: Các dự án cơ sở hạ tầng thường có quy mô lớn, mang tầm ảnh hưởng rộng và tác động mạnh mẽ đến cuộc sống của cộng đồng và xã hội. Đó là các công trình đầu tư, cải thiện chất lượng cuộc sống, mang lại tiện ích cho toàn bộ cộng đồng. Và vì thế các công trình này luôn đặt dưới sự giám sát của xã hội. Chất lượng công trình, khả năng hoàn thành đúng tiến độ, ngân sách đầu tư, và nhất là ảnh hưởng đến mối trường luôn là những vấn đề mà cộng đồng rất quan tâm. Chính vì vậy chính phủ sẽ có những quy định khắc khe để đảm bảo các công trình và từ đó tạo ra các rào cản nhập ngành nhất định. Chính sách kinh tế của Chính phủ Trung ương và Chính quyền Địa phương cũng là nhân tố ảnh hưởng đến thị trường ngành xây dựng cơ sở hạ tầng. Những chính sách khuyến khích sản xuất theo vùng, khu vực kinh tế sẽ đi kèm với kế hoạch quy hoạch phát triển kinh tế vùng. Hơn nữa môi trường đầu tư của các chính quyền địa phương cũng ảnh hưởng rất lớn đến các công trình xây dựng cơ sở hạ tầng.  Tóm lại, rào cản nhập cuộc của ngành cao, Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng không phải là mối đe dọa thực sự cho các công ty trong ngành. Nhưng lực đe dọa này đang có xu hướng mạnh lên.  Các đối thủ trong ngành: • Cấu trúc cạnh tranh ngành là phân tán: Balfour Beatty Page 18 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Ngành xây dựng nước Anh có cấu trúc phân tán . Vì ngành xây dựng nước anh có hơn 300.000 công ty tham gia trong ngành và xét trong top 100 công ty đầu ngành xây dựng của nước Anh , 10 công ty có doanh thu cao nhất trong ngành chỉ chiếm 33.87% doanh thu toàn trong top 100 công ty đầu ngành, đây là mức tập trung hóa thấp. Rank by turnover Company Latest turnover (£m) Ratio 1 Balfour Beatty 10541 16.48% 2 Carillion 5139 8.03% 3 Laing O'Rourke 3320 5.19% 4 Babcock 2755.8 4.31% 5 Morgan Sindall 2101.9 3.29% 6 Kier 2098.7 3.28% 7 Mitie 1891.4 2.96% 8 Interserve 1872 2.93% 9 Skanska 1267.3 1.98% 10 Galliford Try 1221.5 1.91% 0 Total 63968.1 33.78% Với cấu trúc là một ngành phân tán nên cạnh tranh trong ngành là cạnh tranh hoàn hảo. Đây là sự đe dọa đối với các công ty trong ngành. • Sự biến động nhu cầu: Ngành xây dựng là một trong những khu vực ảnh hưởng nặng nhất trong thời kỳ suy thoái kinh tế này. Tuy nhiên, trong thời kỳ tăng trưởng kinh tế, ngành công nghiệp xây dựng có thể được hưởng lợi từ sự tự tin tăng cao và đầu tư tăng. Ngành công nghiệp xây dựng đóng một vai trò quan trọng trong tổng cầu và tổng cung cấp. Giảm nhu cầu đối với các dự án xây dựng sẽ ảnh hưởng đến 2,5 triệu người tham gia hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp trong phần xây dựng. Một thất nghiệp tăng lên trong lĩnh vực này cũng có thể gây ra các tác nhân tiêu cực với nhu cầu thấp hơn trong suốt phần còn lại của nền kinh tế. Mức độ xây dựng sẽ ảnh hưởng đến năng lực sản xuất của nền kinh tế dài hạn, đặc biệt là đối với xây dựng giao thông vận tải ... Một phần quan trọng của ngành công nghiệp xây dựng là lĩnh vực nhà ở. Balfour Beatty Page 19 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm - Tình hình nhu cầu trong năm 2001-2007: Nhu cầu tăng trưởng mạnh, nhu cầu năm 2005 tăng 24%, 2007 tăng 19% có thể nói đây là thời kỳ bùng nổ của ngành xây dựng nước Anh. - Tình hình nhu cầu trong năm 2008-2009: Sau một số năm bùng nổ, suy thoái toàn cầu bắt đầu để có một tác động thực sự vào khoảng tháng 8 năm 2008, và đã có một ảnh hưởng nghiêm trọng trên lĩnh vực này trên sự phát triển toàn thế giới, trong tất cả các lĩnh vực, ngoại trừ công trình công cộng và cơ sở hạ tầng. Những gói kích thích kinh tế đang được thực hiện bởi các chính phủ trên toàn cầu đã là một chủ đề chung ý tưởng đưa ra hoặc khởi xướng các dự án cơ sở hạ tầng chủ yếu để bơm tiền công quỹ vào nền kinh tế. Nhu cầu trong ngành xây dựng đã có sự sụt giảm đáng kể, cụ thể trong lĩnh vữ nhà ở nhu cẩu đã giảm 23% trong năm 2008 và 17% trong năm 2009. Các công trình công cộng và cơ sở hạ tầng vẫn duy trì theo dự kiến nhưng tiến độ đầu tư chậm lại. - Tình hình biến động nhu cầu trong năm 2010, 2011: Văn phòng Thống kê Quốc gia đã thống kê các dự án xây dựng mới đã giảm 16,3% trong quý thứ hai năm 2011 vào ba tháng trước đó và 23,2% thấp hơn so với cùng kỳ năm ngoái. Cắt giảm trường công lập cùng với các dự án cơ sở hạ tầng khác đã được một phần nguyên nhân, theo các chuyên gia, mặc dù xây dựng nhà ở khu vực tư nhân vẫn còn bị cắt giảm và xây dựng cửa hàng bán lẻ và các trung tâm mua sắm cũng không có nhiều khả quan. Các khu vực ở phía nam và phía tây đã ảnh hưởng nặng nhất với phía bắc London, Bristol và Medway ở Kent của thác lớn nhất. Phía đông bắc cũng bị rất nhiều - với các đơn đặt hàng mới trong Tyne và Mang giảm gần một nửa trong quý trước đó. Một cuộc khảo sát của các nhà quản lý ngành công nghiệp xây dựng tìm thấy một hình ảnh tương tự, với việc làm giảm tháng thứ ba liên tiếp. Cuộc khảo sát cho thấy khu vực đã tiếp tục mở rộng, mặc dù chậm, nhưng với biên độ thấp hơn và sự tự tin ở mức thấp nhất trong tám tháng. - Triển vọng từ năm 2011: Những công trình cơ sở hạ tầng lớn, đã và đang được phát triển xây dựng ở Đông Nam nước Anh, chẳng hạn như thế vận hội năm 2012 sẽ được xem là cơ hội đối với các công ty trong ngành xây dựng này. Sẽ có đến 30 địa điểm được phất triển cơ sợ hạ tầng nhằm phục vụ cho Olympic ở Anh, với ngân sách duyệt chi lên đến 2,3 tỷ bảng.  Tóm lại, với một cấu trúc ngành phân tán, nhu cầu tăng trưởng chậm Sự cạnh tranh trong ngành khá khốc liệt cho thấy lực đe dọa này đang ở mức cao, hơn nữa sự biến động về nhu cầu trong thời gian phân tích đã khiến lực đe dọa này càng lớn mạnh hơn nữa • Rào cản rời ngành: Các công ty trong ngành xây dựng đầu tư vào các thiết bị máy móc, chi phí cố định thường rất lớn, việc đầu tư này thường mang tính chất dài hạn. Nếu các công ty muốn rời bỏ ngành thì phải thanh lý các TSCĐ và bỏ đi giá trị sổ sách của các tài sản này là rất lớn. Thêm vào đó, các công ty rời bỏ ngành cần phải trang trải tiền trợ cấp và phí bảo hiểm cho công nhân nghỉ việc là rất lớn.  Chính vì thế mà rào cản rời ngành là rất lớn. Và đang có xu hướng mạnh lên khi các công ty lớn thực hiện chiến lược mua lại trong ngành.  Năng lực thương lượng của người mua: Balfour Beatty Page 20 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Theo phân tích, tốc độ canh tranh trong ngành xây dựng nước Anh trong giai đoạn này khá khốc liệt. Ngày càng có nhiều công ty tham gia ngành nên các cá nhân hay tổ chức khi có nhu cầu tìm đến ngành càng có nhiều sự lựa chọn và khả năng thương lượng ngày càng lớn Bên cạnh đó, những dự án xây dựng cơ sở hạ tầng luôn đòi hỏi tốn một khoảng chi phí khá cao bỏ ra từ người mua. Chính vì vậy họ luôn cân nhắc kỹ và thận trọng cho các quyết định của mình và tìm đến các sản phẩm có chất lượng cao với một mức giá cạnh tranh trên thị trường. Hơn nữa, đối với ngành xây dựng cơ sở hạ tầng, các công trình chủ yếu là các công trình công cộng mang tầm cỡ quốc gia, và khách hàng chủ yếu là chính phủ hay các tổ chức lớn nên năng lượng thương lượng của người mua là rất lớn  Do đó, năng lực thương lượng của người mua trong ngành là khá cao. Và hiện lực đe dọa từ lực lượng này cũng ít có thay đổi.  Năng lược thương lượng của nhà cung cấp: Để có thể khai thác tốt nhất nguồn tài nguyên cũng như đáp ứng khách hàng tốt nhất, các nhà cung cấp vật liệu xây dựng cho ngành xây dựng cơ sở hạ tầng đóng một vai trò rất quan trọng. Nguồn đầu vào cho các công ty xây dựng được xác định là khó thay thế và cần thiết . Tuy nhiên số lượng các nhà cung cấp vật liệu cho ngành là rất lớn nên nguôn đầu vào dễ dàng thay đổi khi có sự biến động. Hơn nữa một số công ty lớn trong ngành như Balour Beatty, Carillion, Kier, Amec … là những khách hàng lớn. Họ có khả năng thương lượng, gây sức ép đối với nhà cung cấp.  Vậy năng lực thương lượng của nhà cung cấp trong trường hợp này là không cao cho các doanh nghiệp xây dựng, và lực đe dọa từ lực lượng này là ít thay đổi.  Các sản phẩm thay thế: Lực đe dọa từ sản phẩm thay thế của ngành xây dựng ít có sự thay đổi.  Với bản tóm tắt 5 lực lượng cạnh tranh dưới đây có thể thấy rằng ngành xây dựng cơ sở hạ tầng tại Anh là một ngành khá hấp dẫn: Các lực lượng Đe dọa Xu hướng Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Thấp Mạnh lên Các đối thủ trong ngành Cao Mạnh lên Năng lực thương lượng của người mua Cao Ít thay đổi Năng lược thương lượng của nhà cung cấp Thấp Ít thay đổi Các sản phẩm thay thế Chưa xác định Balfour Beatty Thấp Page 21 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm b. Phân tích nhóm ngành chiến lược Trước khi xây dựng bản đồ nhóm chiến lược nhằm xác định công ty nằm trong nhóm chiến lược nào, trước tiên là nhận diện các đặc tính phân biệt đặc trưng của các công ty trong ngành xây dựng: năng suất, thời gian/tiến độ, chất lượng dịch vụ, chất lượng sản phẩm, giải pháp sáng tạo và hình ảnh công ty tích cực. Trong ngành xây dựng, giá cả cạnh tranh thường xảy ra do truyền thống cạnh tranh đấu thầu dựa trên đánh giá duy nhất của chi phí và các công ty cố gắng giảm chi phí của họ bằng cách cung cấp các sản phẩm theo định mức tiêu chuẩn. Ngoài ra, trong ngành xây dựng, quá trình trao hợp đồng được thực hiện trước khi xây dựng, vì vậy cho dù các sản phẩm sẽ thực hiện theo các tiêu chuẩn có thể không được xác định trước khi hoàn thành của dự án. Do đó, năng suất đã được quyết định như là một nguồn của sự khác biệt thay vì chi phí, bởi vì cách duy nhất để giảm chi phí và thời gian mà không hạ thấp tiêu chuẩn chất lượng là phương tiện sản xuất. Cuối cùng, những cách mà một công ty xây dựng có thể phân biệt được quy định tại sáu loại: năng suất, thời gian / tiến độ, chất lượng dịch vụ, chất lượng sản phẩm, giải pháp sáng tạo và hình ảnh công ty tích cực. • Năng suất: Năng suất có liên quan với việc sử dụng hiệu quả trong những yếu tố khác nhau của sản xuất như lao động, thiết bị, và vốn. Tầm quan trọng của năng suất trong ngành công nghiệp xây dựng như một lợi thế cạnh tranh. Với năng suất ngày càng tăng, các công ty có thể giảm tổng số chi phí và thời gian sản xuất trong khi nâng cao chất lượng. Một công ty xây dựng có thể làm tăng năng suất của nó có thể có một mạnh mẽ vị thế cạnh tranh khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh của mình do tiết kiệm chi phí và thời gian. Vì vậy, sự khác biệt bởi năng suất cao hơn được định nghĩa là một sự lựa chọn chiến lược có thể. • Thời gian/ Tiến độ: Để đạt được đúng tiến độ thực hiện các dự án xây dựng, thậm chí cung cấp xây dựng cơ sở vật chất trước thời hạn là một trong những yếu tố thành công quan trọng nhất trong xây dựng ngành công nghiệp. Do để đạt được lợi thế của thị trường đầu tiên trên các đối thủ cạnh tranh, chủ sở hữu dự án đặt ngày càng lớn hơn nhu cầu về nhà thầu để hoàn thành các dự án trong thời gian dự kiến giới hạn trong môi trường nhịp độ xây dựng nhanh hiện nay. Chủ sở hữu có thể sẽ bị mất lợi nhuận dự kiến như là một kết quả trực tiếp của sự chậm trễ trong việc đưa cơ sở hoặc sản phẩm vào dịch vụ. Do đó, nhà thầu thường phải đối mặt với thanh khoản thiệt hại để hoàn thành muộn. Vì vậy, do tầm quan trọng thời gian cho các khách hàng và sự chậm trễ thường xuyên / hiệu suất kém trong ngành, sự khác biệt thời gian, có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh cho các công ty xây dựng. • Chất lượng: Khi ngành công nghiệp xây dựng có liên quan, chất lượng dịch vụ cũng là một khó khăn để đạt được nhưng quan trọng chủ đề. Nó được chấp nhận rộng rãi các nhà thầu phải cung cấp các dịch vụ chất lượng cao cho chủ sở hữu cũng như chất lượng sản phẩm cao. Chất lượng dịch vụ có chứa các thuộc tính của tất cả các loại dịch vụ được đưa ra bởi nhà thầu cho khách hàng trong bối cảnh của nghĩa vụ hợp đồng của mình. Các công ty xây dựng có thể phân biệt bằng cách mở rộng dịch vụ của họ bằng cách tư vấn cho khách hàng trong một phân tích tính khả thi sớm, ở các giai đoạn khác Balfour Beatty Page 22 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm nhau của thiết kế, hỗ trợ đảm bảo kinh phí cho dự án, và lập kế hoạch hoạt động và bảo trì dự án. Trong mỗi giai đoạn (tính khả thi, đảm bảo tài chính, thiết kế ...) chất lượng thông tin, độ tin cậy, đáp ứng, đảm bảo và sự cảm thông của nhà thầu cho khách hàng có thể làm tăng chất lượng dịch vụ và cuối cùng, dẫn đến sự hài lòng của khách hàng cao hơn. Chất lượng sản phẩm là để đạt được chất lượng cao, thậm chí vượt ra ngoài các yêu cầu trong chi tiết kỹ thuật của các thiết bị xây dựng. Chất lượng là một trong những mối quan tâm lớn của khách hàng trong dự án xây dựng. một công ty khác biệt cần đáp ứng các thú vị hoặc chất lượng hấp dẫn trong các dự án của họ để tạo ra một sản phẩm khác biệt từ các công ty khác. • Công nghệ: Định nghĩa đổi mới xây dựng như "đầu tiên sử dụng công nghệ trong một công ty xây dựng hoặc trong quá trình hoặc trong sản phẩm. sự khác biệt quá trình đổi mới trong xây dựng: bằng cách cung cấp một loạt các dự án phương pháp quản lý, bằng cách mở rộng các hoạt động của họ từ xây dựng vào thiết kế; mở rộng hoạt động vào đóng gói tài chính, và bằng cách mở rộng vào vận hành và các cơ sở quản lý. Các công ty có thể nhận ra các giải pháp sáng tạo trong quá trình kinh doanh của họ có thể tạo ra sự độc đáo trong ngành công nghiệp xây dựng nơi độc đáo dẫn đến sự khác biệt từ khác các công ty trong lĩnh vực này.  Các công ty trong cùng nhóm chiến lược thì cạnh tranh trực tiếp và gay gắt với nhau.  Trong ngành xây dựng nước Anh có 3 nhóm chiến lược nổi bật lên dựa vào các đặc tính tạo sự khác biệt của các công ty. Và 2 bản đồ chiến lược cơ bản: • Nhóm I: bao gồm các công ty lớn trong ngành như Balfour Beatty, Kier, Carillion, Babcock… được xem là nhóm tạo sự khác biệt nhờ vào khả năng hoàn thành đúng tiến độ cao và đạt được chất lượng công trình vượt trội. Hơn nữa, theo đuổi công nghệ cao để đạt được hiệu suất lớn cũng là chiến lược mà các công ty này lựa chọn. Nhóm này dẫn đạo ngành xây dựng nước Anh và đạt được uy tín và sự hài lòng khách hàng lớn. Các công trình mang tầm cỡ quốc tế, sự chuyên biệt cao. • Nhóm II: bao gồm các công ty Mabey, Ogilive, Brett… Các công ty này do hạn chế về khả năng và phương tiện sản xuất nên chất lượng công trình được lựa chọn cao nhưng không thể đẩy nhanh tiến độ xây dựng. Thường là các công trình mang tầm cỡ quốc gia. • Nhóm III: Đây là nhóm các công ty đi theo công nghệ và năng suất thấp: Forth, Rydon, Headcrown …các công ty này thường là các công ty có quy mô nhỏ hơn và hướng đến các công trình xây dựng nhỏ, xây dựng dân dụng. Balfour Beatty Page 23 Quản trị chiến lược cao GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Nhóm Nhóm NhómI: dẫn đầu chất II: II: lượng lượng lượng và tiến độ thấp, thấp, tiến tiến độ độ hoàn thành: Balfour chất chất chậm: chậm: Beatty, Kier, Carillion, Mabey, Mabey, Babcock… Brett.. Brett.. hnì t g nôc g n ợưl t ấ hC Ogilive, Ogilive, Thời gian/ Tiến độ cao NhómI: dẫn đầu năng cao suất và công nghệ: Balfour Beatty, Kier, Năng suất Carillion, Babcock… Nhóm Nhóm III: III: đi đi theo theo công công nghệ, nghệ, năng năng suất suất thấp thấp :: Forth, Forth, Rydon Rydon,, Headcrown Headcrown Công nghệ cao Balfour Beatty Page 24 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm 3. Phân tích chu kỳ ngành - Dưới sự tác động mạnh mẽ của cuộc suy thoái và khủng hoảng kinh tế cùng với những hệ lụy của nó đã ảnh hưởng không nhỏ đến ngành công nghiệp xây dựng nước Anh. Khi nhu cầu và sự sẵn sàng đầu tư vào những công trình xây dựng luôn luôn được cân nhắc và dè chừng thì ta thấy nổi cộm lên sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các tập đoàn, công ty trong ngành để tìm kiếm khách hàng. - Khi nhu cầu bị giảm sút thì làm cho các công ty rơi vào tình trạng dư thừa năng lực sản xuất ở những khâu sở trường của mình và các công ty đều đi tìm cho mình những hướng đi mới dựa trên năng lực cốt lõi để có thể đứng vững trong giai đoạn khó khăn này. Các công ty có khuynh hướng cải thiện và nâng cấp sản phẩm và cung cấp dịch vụ bằng cách tổ chức lại cơ cấu và lãnh vực hoạt động, tạo ra cho mình những điểm khác biệt so với các đối thủ, ngoài ra các tập đoàn lớn còn có những động thái cho việc mua lại và cả sáp nhập để thâu tóm những năng lực mới của các công ty nhỏ hơn mà họ thiếu sót để dần bành trướng quy mô cũng như năng lực của mình. - Một số vụ mua lại, sáp nhập diễn ra như Carillion mua Mowlem plc, Kier mua Ashwood Homes vào năm 2005, Morgan Sindal mua Gleeson MCL vào năm 2006, Balfour Beatty mua lại Cetex Contruction, một phân nhánh của của công ty xây dựng thương mại nổi tiếng Cetex của Mỹ vào năm 2007. Vào năm 2008, công ty GMH Military Housing đã bị Balfour Beatty mua lại.  Sự tái cấu trúc ngành biểu hiện rõ rệt qua những dấu hiệu trên. 4. Động thái cạnh tranh Với tình hình khó khăn chung của toàn nền kinh tế, mỗi thực thể kinh doanh đều có những động thái để hạn chế những tác động tiêu cực đến quá trình hoạt động của mình. - Balfour Beatty hoạt động trên đa lĩnh vực, quá trình mua lại và sáp nhập của nó cho ta thấy được tầm nhìn và động thái cạnh tranh đối với các đối thủ khác. Balfour Beatty tạo sự khác biệt giữa bản thân bằng cách tập trung vào mối quan hệ hợp tác bền vững với các bên hữu quan. - Giống như Balfour, Amec đặc biệt thành công trong thị trường khu vực công và đã bắt tay vào một chiến lược tăng trưởng thông qua mua lại và sáp nhập. Nhưng Amec không giống như Balfour Beatty ở chỗ, Amec có cơ sở sản xuất dầu khí ngoài khơi và nó tập trung vào xây dựng ngoại quốc, chứ không phải là phát triển bất động sản và nhà ở xã hội nội địa. - Kier cũng có công ty đầu tư cơ sở hạ tầng của nó, nhưng nó còn tham gia vào khai thác mỏ lộ thiên và quản lý cơ sở. Tầm nhìn của Kier là công ty có uy tín nhất trong ngành công nghiệp. - Các công ty lớn có lợi thế trong khả năng của mình thì tham gia vào nhiều dự án cùng một lúc và trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong khi đó, các công ty nhỏ có thể cạnh tranh hiệu quả bằng cách chuyên môn hóa, làm việc trong một giới hạn về địa lý hay chuyên biệt một lĩnh vực, hoặc phục vụ như các nhà thầu phụ cho các dự án lớn hơn.  Mỗi tổ chức là khả năng thích nghi và đủ linh hoạt để thích nghi với môi trường thay đổi của nó, và lần lượt, đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Balfour Beatty Page 25 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm 5. Phân tích các lực lượng dẫn dắt thay đổi ngành a. Sự biến động nhu cầu Những dịch chuyển tăng trưởng đi lên hoặc đi xuống của nhu cầu được xem là một lực lượng dẫn dắt thay đổi ngành xây dựng. Vì nó liên quan đến liên quan đến việc các doanh nghiệp sẽ nhập ngành hay rời ngành, hoặc phải tự cải thiện mình để duy trì vị thế.. và mức độ khó khăn để doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để gia tăng doanh số. Lấy ví dụ trong giai đoạn 2006 - 2010, nhu cầu về hạ tầng ngành xây dựng nước Anh được xem là đang ở trong giai đoạn bão hòa và đang có dấu hiệu đi xuống. Điều này phần lớn xuất phát từ các yếu tố vĩ mô như : chính sách cắt giảm chi tiêu vào các công trình công…., mà khách hàng chủ yếu của các công ty này là chính phủ. Trong giai đoạn này, với tình trạng sụt giảm nhu cầu kéo dài này, nhiều công ty buộc phải rời ngành, hoặc chịu bị các công ty khác thâu tóm, hoặc phải nỗ lực tự thay đổi mình trong khâu tối ưu chi phí để tăng cường độ cạnh tranh của mình. b. Toàn cầu hóa - Thứ nhất, ngành xây dựng nói riêng và tất cả các ngành nghề nói chung đã chứng kiến một sự toàn cầu hóa về thị trường; ranh giới của mỗi ngành không dừng lại ở biên giới quốc gia. Tất cả các công ty, tập đoàn xây dựng không những phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh quốc tế trên thị trường nước ngoài mà ngay cả trên chính thị trường nội địa của mình. Ví dụ: những tập đoàn xây dựng hoạt động trên phạm vi toàn cầu có thể kể đến như Bechtel, Balfour Beatty… - Thứ hai, sự cạnh tranh trong ngành càng trở nên khốc liệt khi hiệu ứng toàn cầu hóa lan rộng. Mỗi công ty, tập đoàn đều phải thay đổi và tìm cho mình những cách thức cạnh tranh mới và hiệu quả hơn để có thể đứng vững trong ngành. Kier ngoài lĩnh vực chuyên môn của mình thì nó còn tham gia vào việc khai thác mỏ để tìm kiếm nguồn nhiên liệu phục vụ lại cho khu vực chính. Balfour Beatty liên tục thức hiện các vụ sáp nhập và mua lại để đạt được những lợi thế của người dẫn đầu ngành công nghiệp xây dựng ở Anh. - Thứ ba, sự toàn cầu hóa đã loại bỏ và đào thải một số thực thể yếu kém, ít có năng lực cạnh tranh để nhường chỗ cho những “ ông lớn ” thao túng thị trường. Quá trình mua lại mạnh mẽ của Amec cũng như Balfour Beatty đã minh chứng cho điều này. Những cái tên như GMH Military Housing, Parsons Brinckerhoff, Birse plc đã không còn nữa. 6. Các nhân tố then chốt thành công trong ngành Có 3 nhân tố then chốt thành công trong ngành xây dựng: a. Sự đảm bảo chất lượng Sản phẩm mà ngành công nghiệp xây dựng cung cấp là những công trình công nghiệp, dân dụng hay những giải pháp về cơ sở hạ tầng phục vụ nhu cầu sản xuất, sinh hoạt cũng như văn hóa…cho mọi người dân. Những sản phẩm này có giá trị rất lớn và được sử dụng trong thời gian dài. Sự bảo đảm về chất lượng gắn với sự an toàn là một yêu cầu cần thiết. Những nhà thầu có khả năng cung cấp những công trình vững chãi, Balfour Beatty Page 26 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm chất lượng sẽ có được vị thế vững chắc trong ngành và cũng góp phần nâng cao vị thế và tầm quan trọng ngành. b. Tiềm lực tài chính Chứng minh được khả năng tài chính là một yếu tố quan trọng không kém khi một công ty muốn đạt được gói thầu. Hơn nữa chi phí về thủ tục dự thầu trong ngành xây dựng cũng là một khoảng tương đối lớn so với các ngành khác. Nếu công ty không có khả năng tài chính hay là yếu kém hơn đối thủ thì cũng sẽ gặp khó khăn ngay lập tức! Vì vậy, theo xu hướng chung thì muốn đạt được sự cạnh tranh và phát triển bền vững, tất cả công ty trong ngành nói riêng cũng như mọi công ty thuộc những ngành khác đều tìm cho mình những hướng đi mới, hay là tìm kiếm những cách thức làm ăn mới (đa dạng hóa kinh doanh) dựa trên những năng lực cốt lõi của mình để phụ trợ, làm bàn đạp (ít nhất về tài chính) cho những lãnh vực hoạt động chính của mình. c. Công nghệ Với mục tiêu hướng tới chất lượng cũng như tiến độ công trình, các công nghệ hiện đại ứng dụng vào trong xây dựng cũng là một nhân tố rất quan trọng. Các công nghệ : Công nghệ đúc dầm nano…. Được ứng dụng rộng rãi hiện nay, đem đến sự chắc chắn, bền vững mà cũng không kém về thẫm mĩ. Đặc biệt đây cũng là yêu cầu bắt buộc đối với các công trình hạ tầng quốc gia.  Kết luận về sức hấp dẫn của ngành: Qua sự phân tích về môi trường như vậy thì ta thấy được sự khó khăn, trở ngại nếu một đối thủ cạnh tranh tiềm tàng phải đối mặt nếu muốn gia nhập ngành, còn trên quan điểm của các công ty trong ngành thì ngành công nghiệp cây dựng có thể nói là một ngành hấp dẫn.  Tổng hợp cơ hội đe dọa:  Cơ hội: Sự tăng trưởng về nhu cầu hạ tầng đối với các thị trường mới nổi để phù hợp với tăng trưởng kinh tế, cộng với các chính sách tái cấu trúc hạ tầng ở các nền kinh tế đã phát triển (Như đổi mới giao thông liên bang ở Mỹ….) được xem là một cơ hội lớn về mở rộng quy mô và gia tăng sản lượng trong tình hình kinh tế khó khăn và cạnh tranh dữ dội đối với các công ty trong ngành xây dựng toàn cầu.  Đe dọa: - Xu hướng toàn cầu hóa nhanh và mạnh hơn bao giờ hết đã đem đến những đe dọa về các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn đến từ các công ty đa quốc gia. - Nhu cầu về cơ sợ hạ tầng bị sụt giảm mạnh ở các nước Châu Âu và một số nền kinh tế lớn khác do tác động của chính sách thắt lưng buộc bụng chữa cháy cho tình hình khủng hoảng nợ công. - Sự biến động tăng bất ổn của chi phí nguyên vật liệu đầu vào ở nước Anh những năm 2006-2010 được xem là ảnh hưởng lớn đến sự ổn định về lợi nhuận - Các đạo luật về quản lý hợp đồng của chính phủ đã làm cho công ty trong ngành xây dựng đứng trước rủi ro để lộ dữ liệu và thông tin liên quan đến bí mật thương mại. Balfour Beatty Page 27 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Nguy cơ về sụt giảm nguồn cung lao động đối với các công ty trong ngành xây dựng nước Anh. Phần C. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG I. PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA BALFOUR BEATTY 1. Chiến lược cấp công ty a. Các lĩnh vực hoạt động  Đầu tư cơ sở hạ tầng: Điều hành danh mục đầu tư PPP dài hạn ở Vương Quốc Anh và Mỹ, chủ yếu là trong lĩnh vực y tế, giáo dục, giao thông, ánh sáng đường phố, nhà ở quân đội và khu sinh hoạt sinh viên. PPP chính là từ viết tắt (Public Private Partnerships-PPP) tạm gọi là hợp tác công tư mà theo đó, nhà nước cho phép tư nhân cùng tham gia đầu tư vào các dịch vụ hoặc công trình công cộng của nhà nước.  Dịch vụ chuyên môn: Các dịch vụ chuyên môn của chúng tôi bao gồm tư vấn, lập kế hoạch thiết kế dự án và các dịch vụ quản lý xây dựng.  Dịch vụ xây dựng: Với các kĩ năng được tích lũy cộng với những kinh nghiệm đã được chứng minh, chúng tôi cung cấp cho khách hàng của chúng tôi các giải pháp ưu việt về xây dựng hạ tầng, xây dựng thương mại và dân dụng và các dịch vụ lắp đặt về điện và cơ khí.  Dịch vụ hỗ trợ: Chúng tôi giúp khách hàng của chúng tôi tối đa hóa các giá trị được tạo ra từ tài sản của họ thông qua việc quản lý, nâng cấp và bảo trì mạng lưới giao thông, cơ sở vật chất , hệ thống chiếu sáng và khí đốt Các lĩnh vực hoạt động của Balfour Beatty được xem là có liên quan và hỗ trợ với nhau. Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu liên quan tới các giải pháp về cơ sở hạ tầng của toàn cầu: Hệ thống giao thông, điện chiếu sáng… Các lĩnh vực của Balfour Beatty xuyên suốt từ các khâu tư vấn để lên kế hoạch thiết kế xây dựng tới khâu xây dựng, quản lý xây dựng và bảo trì hệ thống. Lĩnh vực cốt lõi của công ty là dịch vụ xây dựng, và đang gia tăng tỷ trọng trong dịch vụ chuyên môn, điều này giúp công ty có thể tập trung nâng cao bề rộng về kiến thức, bề sâu về chuyên môn để tạo sự khác biệt thực sự về chất lượng vượt trội. b. Chiến lược phát triển thị trường thông qua việc mua lại Balfour Beatty Page 28 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm  Mục đích chiến lược: Chiến lược này sẽ cho phép công ty mở rộng nền tảng kinh doanh cũng như các hoạt động cung cấp các năng lực cốt lõi của mình thông qua việc sở hữu các công ty ở nước ngoài cũng như ở các thị trường mới hoặc các thị trường tiềm năng nhưng công ty có ít tầm ảnh hưởng. Mục đích cuối cùng của chiến lược này là tận dụng các kỹ năng của các công ty bị mua lại và thị phần của các công ty này, tạo đà cho việc phát triển bền vững và trở thành nhà dẫn đạo thị trường trong các lĩnh vực mà công ty hoạt động.  Các hình thức thực hiện:  Mua lại liên quan: Các doanh nghiệp được mua lại này có liên quan đến ngành, lĩnh vực mà công ty Balfour Beatty đang cạnh tranh.  Mua lại xuyên quốc gia: Các doanh nghiệp được mua lại nằm ngoài phạm vi hoạt động truyền thống của Balfour Beatty.  Cách thức thực hiện: Thông qua các gói thầu tiếp quản, đàm phán và giành quyền quản lý thông qua tiềm lực tài chính.  Các vụ mua lại trong thời gian nghiên cứu: 1. Vào năm 2003, Balfour Beatty đã hoàn tất mua lại bộ phận xây dựng của công ty Centex với giá trị lên đến 362 triệu đô (Kết hợp giữa mua lại xuyên quốc gia và mua lại liên quan). Công ty Xây dựng Centex là công ty con của Centex Plc, là công ty xây dựng hàng đầu ở các bang Florida, Texas, Washington DC và Bắc Carolina. Đây là những vị trí mà lúc bấy giờ Balfour có ít phạm vi ảnh hưởng ở thị trường Mỹ. Balfour Beatty mua lại bộ phận xây dựng của Centex với mục tiêu tăng trưởng dài hạn và bền vững ở thị trường Mỹ trong lĩnh vực xây dựng và quản lý xây dựng. Sau lần mua lại này, Balfour Beatty đã nâng phạm vi ảnh hưởng của mình về lĩnh vực xây dựng và nhà ở quân đôi ra rộng hơn ở thị trường Mỹ về các bang ở phía Đông Nam 2. Vào năm 2008, Balfour Beatty đã mua lại Dean & DyBall, một nhà thầu hàng đầu của Vương Quốc Anh với trị giá 180 triệu đô la. (Mua lại có liên quan) Trước khi bị mua lại, Dean & Dyball có tầm ảnh hưởng mạnh mẽ trong thị trường xây dựng dân dụng ở phía nam của Vương quốc Anh: Ringwood, Exeter, Bristol, Maidstone, Coleshill (gần Birmingham) và Swansea. Balfour Beatty Page 29 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Việc mua lại Dean & Dyball có ý nghĩa quan trọng trong việc gia tăng phạm vi ảnh hưởng của nó lên khu vực miền Nam nước Anh, nơi mà sự hiện diện của Balfour Beatty rất hạn chế. Hơn nữa, lần mua lại này đã bổ sung thêm khả năng của Balfour Beatty trong lĩnh vực xây dựng. 3. Vào năm 2009, Balfour Beatty đã hoàn tất mua lại công ty Parsons Brinckerhoff với 626 triệu đô. (Kết hợp giữa mua lại xuyên quốc gia và mua lại liên quan) Brinckerhoff là công ty xây dựng của Mỹ được xếp hạng thứ nhất về thiết kế đường bộ, đường cao tốc, cầu sân bay và các phương tiện vận chuyển. Đặc biệt đây là công ty hàng đầu thế giới (thứ 4) về lĩnh vực xây dựng giao thông vận tải và dịch vụ tư vấn xây dựng toàn cầu. Việc mua lại Parsons Brinckerhoff đã giúp Balfour Beatty trở thành một trong những đối thủ lớn trong dịch vụ chuyên môn toàn cầu . Hơn nữa, sau lần mua lại này, tỷ trọng của lĩnh vực dịch vụ chuyên môn đã gia tăng đáng kể, và BB đã trở thành nhà dẫn đạo thị trường Mỹ về lĩnh vực tư vấn và xây dựng các hệ thống giao thông vận tải. c. Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều • Năm 2004, Balfour Beatty mua lại công ty Mancell là công ty cung ứng nguyên vật liệu xây dựng lớn ở Anh. • Năm 2005, mua lại công ty Halsall công ty cung ứng vật liệu xây dựng lớn ở Hoa Kỳ.  Lĩnh vực hoạt động của Balfour Beatty là từ khâu xây dựng các công trình đến quản lý dự án… Trong giai đoạn này công ty đã mua lại các công ty cung cấp vật liệu xây dựng cho việc xây dựng của mình. Qua đó cho thấy công ty đã có chiến lược hội nhập dọc ngược chiều. Mục đích của chiến lược này là đảm bảo nguồn nguyên vật liệu cho quá trình xây dựng, giảm chi phí đầu vào và gia tăng lợi thế cạnh tranh. 2. Chiến lược quốc tế “Xây dựng một chiến lược quốc tế không cần phải chinh phục cả thế giới mà chỉ tập trung nỗ lực vào các vùng trọng điểm” (Theo Thom Gibbs)  Chiến lược lâu dài của Balfour là, phát triển kinh doanh của mình thông qua việc mở rộng định cư ở nước ngoài, thông qua mua bán và thanh lý, nhượng bán. . .nó nhằm mục đíchlà dẫn đầu thị trường thông qua các mối quan hệ khách hàng lâu dài và chuỗi cung ứng cũng phát triển. a. Bản đồ thị trường toàn cầu của Balfour Beatty Bản đồ năm 2010 Balfour Beatty Page 30 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Tính đến năm 2010, các thị trường quốc tế của Balfour Beatty bao gồm - Châu Âu - Bắc Mỹ và Nam Mỹ - Úc và Châu Á - Châu phi và Trung Đông. Thị trường chính của công ty là ở Châu Âu nhưng trong những năm gần đây cơ cấu doanh thu của công ty đang tăng dần tỷ trọng ở nước ngoài, và giảm dần tỷ trọng doanh thu trong nước. Tỷ trọng doanh thu trong nước vẫn là chủ yếu, chiếm trên 50% trong tổng doanh thu. Theo bản đồ thị trường trên ta thấy rằng tốc độ tăng trưởng của công ty ở Châu Âu là thấp, chỉ tăng trưởng khoảng 4%, trong khi ở các thị trường khác tốc độ tăng trưởng rất cao, nhất là ở châu Mỹ là 16%, ở Châu Phi và Trung Đông có tốc độ là 14% và ở châu Á là 9.5%. Có thể kể đến một số thị trường quốc tế chính yếu là Hoa Kỳ, thị trường Châu Á trong đó có Ấn Độ và Hồng Kông Balfour Beatty Page 31 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm b. Hành động chiến lược tại các thị trường  Thị trường Hoa Kỳ  Balfour Beatty bước vào thị trường Mỹ bằng hành động mua lại Heery International vào năm 1986. Đó là một công ty lớn có một mối quan hệ 40 năm với trường Đại học Iowa, một mối quan hệ 30 năm với thành phố Baltimore và mối quan hệ 20 năm với các trường học ở quận Bremerton (Washington).  Ý nghĩa chiến lược: Theo ông Tyler thì hành động mua lại đó không phải là một hành động xuất phát từ mục đích giản đơn mà là một hành động chiến lược của Balfour Beatty. Khi công ty chọn để đầu tư ở Mỹ thì họ đã quyết định thực hiện một chiến lược mua lại các doanh nghiệp “ lớp đầu tiên” hay là các nhà lãnh đạo thị trường trong khu vực và vùng lãnh thổ. Ông xác định lại rằng ưu tiên cao nhất của họ là việc mua lại các công ty có thể chia sẻ một truyền thống về tư duy sáng tạo và sự tín nhiệm.  Năm 2007 - mua lại của công ty xây dựng Centex, một công ty xây dựng nhà ở hàng đầu của Mỹ, nó cũng là một công ty hàng đầu trong thị trường nhà đất quân sự, là một cột mốc quan trọng để Balfour Beatty trở thành một “người chơi chính “ trong thị trường xây dựng Mỹ.  Ý nghĩa chiến lược "Thành lập một sự hiện diện lớn trong thị trường xây dựng Mỹ, cùng với khả năng mạnh mẽ trong việc quản lý chương trình, dự án và vốn đầu tư, là một yếu tố rất quan trọng trong chiến lược tăng trưởng dài hạn của Balfour Beatty. Việc mua lại Centex cung cấp cho chúng tôi một khối lợi nhuận quan trọng tại thị trường Mỹ, là một bộ phận kinh doanh cốt lõi của Balfour Beatty. " (theo Andy Rose- CEO của Balfour Beatty tại Mỹ) => Việc mua lại Centex là một sự phù hợp về chiến lược và văn hóa.  Năm 2008 - mua lại GMH- một công ty dẫn đầu trong thị trường nhà ở quân đội Mỹ ( khu vực PPP)  Ý nghĩa chiến lược Có khả năng tạo ra lợi nhuận dài hạn và dòng tiền đáng tin cậy từ các danh mục đầu tư PPP chất lượng cao ở Mỹ.  Thêm một đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm và thành công để phát triển sự hiện diện của Balfour Beatty trong một thị trường PPP đang phát triển.  Thêm một khả năng về dịch vụ hỗ trợ mạnh mẽ để kết hợp danh mục kinh doanh ở Hoa Kỳ  Tiếp tục tập trung hoạt động như là một nhà cung cấp hàng đầu về nhà ở cho quân nhân Hoa Kỳ và gia đình của họ trên khắp đất nước. Đây là một hành động làm cho Balfour Beatty tiếp cận gần nhất đến thị trường PPP của Mỹ- một lĩnh vực then chốt trên thị trường mục tiêu này. GMH sẽ là một bàn đạp xuất sắc vào mới nổi khác PPP và các ngành dịch vụ hỗ trợ tại thị trường Mỹ.  Thách thức: Balfour Beatty Page 32 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Thách thức lớn nhất trên thị trường này đó là sự cạnh tranh gay gắt với các đối thủ quốc tế. Vì thị trường Hoa Kỳ là một thị trường rất hấp dẫn, mặt khác Hoa Kỳ là một thị trường tự do nên có rất nhiều đối thủ cạnh tranh quốc tế hiện diện trên thị trường này. Chiến lược sử dụng Chiến lược mà Balfour Beatty sử dụng là mua lại các công ty nội địa có tầm ảnh hưởng lớn tại Hoa Kỳ như Centex hay là GMH. Công ty cố tình xây dựng một mô hình kinh doanh tự như mô hình kinh doanh rất thành công ở Anh. Việc làm chiến lược này giúp công ty di chuyển được lợi thế về kinh nghiệm quản lý của mình và cùng sự am tường về kiến thức địa phương của các đơn vị nội địa sẽ tạo đà phát triển mạnh mẽ sau này.  Thị trường Ấn Độ  Cách đây 30 năm, Balfour Beatty liên doanh với Dutco ( Công ty giao thông vận tải ở Dubai). Đó là một hành động đánh dấu sự kiện Balfour Beatty bước chân vào thì trường Châu Á.  Năm 2002, Balfour Beatty sáp nhập Dutco và đổi tên thành Dutco Balfour Beatty (DBB), thành công gần đây nhất là đã xây dựng trung tâm mua sắm lớn nhất thế giới, Burj Mall. Công ty hiện nay sử dụng 18.500 người lao động trong cả nước. Thách thức: Thách thức lớn nhất ở thị trường đầy hứa hẹn này là sự khác biệt về văn hóa. Balfour Beatty là một công ty phương Tây mà hoạt động ở một thị trường cách xa về mặt địa lý và cả ý thức hệ, biểu hiện của thách thức này là hầu hết người lao động đều tôn thờ một tôn giáo nào đó và có một số ngày trong tuần ngày nghỉ ngơi bắt buộc của họ và không ai có thể vi phạm quy định này. Điều này đã có ảnh hưởng lớn đến tiến độ các dự án ,công trình chưa kể việc nghỉ làm bất thường khi có những hoạt động tôn giáo của họ. Chiến lược sử dụng Trong những giai đoạn đầu khi mới xâm nhập thì các chiến lược chủ yếu của Balfour Beatty là liên doanh với các công ty trong nước. Mục đích là một mặt có thể đưa năng lực cạnh tranh của mình đến thị trường này và mặt khác cũng tận dụng sự am hiểu về văn hóa địa phương của các công ty liên doanh để Balfour Beatty không bị bỡ ngỡ và bị hất cẳng ra khỏi thị trường vốn có nền văn hóa khác biệt này. Sau đó, cùng với sự kiện sáp nhập Dutco vào Balfour Beatty vào năm 2002 cho ta thấy được rằng BB đã biến sự am hiểu địa phương đó thành của riêng mình. Việc quản lý ở đây là theo hình thức chuyển giao quyền quản lý cho Dutco.  Thị trường HỒNG KONG, Singapore Năm 2004 Balfour Beatty mua lại một phần của Gammon - một tập đoàn kỹ thuật xây dựng hàng đầu ở Hong Kong, 50% giá trị thuộc sở hữu của Balfour Beatty trong khi đó Jardine Matheson sở hữu 50% khác của công ty. Thách thức Chúng tôi nhận định tệ tham nhũng của quan chức ở một số quốc gia trong khu vực này là giới hạn sự tiến bộ. Danh tiếng cũng là một yếu tố quan trọng cho sự thành công ở khu vực này. Đây cũng là một yếu tố thuộc văn hóa, nếu không có sự quản lý chặt chẽ thì sẽ hạn chế ưu điểm của những chiến lược liên minh này. Theo lời một vị quản trị cấp cao Balfour Beatty Page 33 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm “Chúng tôi cần để có thểlàm việc ở đó một cách an toàn và không có bất kỳ sự thiệt hại về danh tiếng nào.” Ý nghĩa chiến lược: Cần nhắc lại rằng Gammon là tập đoàn kỹ thuật xây dựng lớn mạnh và dẫn đầu thị trường ở Hồng Kông. Nó cũng đã thành lập các doanh nghiệp ở Trung Quốc và Singapore. Kinh doanh chính của Gammon là trong xây dựng dân dụng, kỹ thuật cơ bản và thi công xây dựng những công trình tòa nhà lớn. Nó cũng sở hữu một số doanh nghiệp nhỏ hơn có hỗ trợ các hoạt động ký kết hợp đồng chính. Theo Giám đốc điều hành của Balfour Beatty, Mike Welton, cho biết: "Chiến lược của Balfour Beatty là mở rộng năng lực cốt lõi của mình trong thị trường có triển vọng về dài hạn. Trong khi đó Gammon là một nhà lãnh đạo trong thị trường này, cùng với một đối tác mạnh mẽ là Jardine Matheson, đây là điều tuyệt vời để Balfour Beatty triển khai những năng lực của mình đã có trong thị trường mới này và phát triển hơn nữa trong lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình trong ngành xây dựng nói chung" 3. Chiến lược chức năng a. Nguồn nhân lực định hướng chất lượng con người  Hành động:  Chúng tôi đưa ra các biện pháp đặc biệt để phát triển con người tài năng nhất và mong đợi kết quả trong những người này đạt được vị trí lãnh đạo một cách nhanh chóng hơn so với các đồng nghiệp của họ.  Năm 2003, thực hiện một Chương trình Giáo dục Nhóm điều hành phù hợp. Chương trình nói lên những gì chúng tôi yêu cầu của các nhà lãnh đạo bây giờ và trong tương lai, vì vậy mọi người có thể có cơ cấu và kế hoạch phát triển của mình.Và chương trình đã được thực hiện liên tục cho đến nay.  Cung cấp không gian làm việc, thiết bị, vật liệu và các hệ thống công việc đóng góp cho một môi trường an toàn và lành mạnh cho nhân viên của chúng tôi. Các chính sách và thủ tục đã được thực hiện để giảm thiểu rủi ro và sự cố trong nơi làm việc. Năm 2006, đưa ra chiến lược phát triển bền vững với cam kết không có tai nạn lao động nơi làm việc. Một môi trường làm việc an toàn và lành mạnh được xem là chìa khóa cho sự thành công và công ty nỗ lực vì sức khỏe và an toàn tại tất cả các cấp. Tất cả nhân viên được tiếp cận với các nguồn tài nguyên mà họ cần để đạt được mục tiêu.  Khen thưởng thường xuyên để tạo điều kiện cho các quản lý và cá nhân nhìn nhận lại quá trình làm việc, nhận diện lĩnh vực họ có thể phát triển và phát huy tối đa khả năng của bản thân.  Ý nghĩa của các hoạt động Chúng tôi mang lại cơ hội cho nhân viên của mình tỏa sáng, làm những gì có thể để mang lại cân bằng giữa công việc và cuộc sống cho nhân viên. Và bằng sự quan tâm đến tính đa dạng, chúng tôi phát triển một môi trường làm việc đầy cảm hứng cho nhân viên. Nhờ đó nhân viên của chúng tôi luôn có nhiều ý tưởng mới, tư duy sáng tạo và làm việc đầy trách nhiệm và an toàn.  Kết luận hướng đến sự vượt trội về giá trị và chất lượng con người: Balfour Beatty Page 34 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Với văn hóa kinh doanh năng động, chúng tôi đề cao yếu tố “con người” và nhân viên của Balfour Beatty luôn cân nhắc mọi ảnh hưởng trong từng quyết định của họ. Tư duy kinh doanh nhạy bén cộng thêm khả năng tiên phong sáng tạo giúp cho hoạt động kinh doanh của chúng tôi không ngừng phát triển bền vững b. Chức năng lãnh đạo xây dựng định hướng đáp ứng khách hàng  Hành động:  Năm 2005, Balfour Beatty, hoàn thiện cơ cấu tổ chức, giúp khách hàng dễ dàng liên hệ với công ty khi có nhu cầu thông tin, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách đầy đủ và tốt nhất.  Năm 2008, Steve Marshall được bổ nhiệm làm chủ tịch và ông vẫn đặt khách hàng là một giới hữu quan rất quan trọng của công ty. Phát triển các chương trình thúc đẩy, hợp tác và hỗ trợ khách hàng. Chúng tôi có một nền văn hóa mạnh mẽ của sự hợp tác, có nghĩa là chúng tôi có thể chia sẻ và phát triển sâu về chuyên môn, cung cấp các giải pháp hoàn thành một cách duy nhất và tốt nhất cho lợi ích của khách hàng của chúng tôi. Chúng tôi cung cấp các khả năng mở rộng, thể hiện là đẳng cấp thế giới trong lĩnh vực chuyên môn riêng của mình và có sự cân bằng của các thành phần để phát triển hơn nữa. Sự kết hợp về bề rộng của năng lực và chiều sâu của chuyên môn kỹ thuật làm cho chúng tôi có một kinh doanh cơ sở hạ tầng hàng đầu thế giới.  Ý nghĩa của các hoạt động Những chiến lược xây dựng này sẽ được nâng tầm giá trị khi kiến thức địa phương kết hợp với năng lực quốc tế và mang lại những kết quả vượt trội trong hoạt động kinh doanh  Kết luận hướng đến sự vượt trội về đáp ứng nhu cầu khách hàng Balfour Beatty luôn cam kết lấy đáp ứng nhu cầu của khách hàng là cốt lõi hoạt động, mạnh dạn trong kinh doanh nhưng luôn giữ vững giá trị đạo đức để cung cấp đầy đủ dịch vụ xây dựng cơ sở hạ tầng lẫn trong nước và quốc tế. Chúng tôi tin rằng Balfour Beatty là sự kết hợp đặc biệt giữa tư vấn chuyên nghiệp và đáng tin cậy, với danh tiếng lâu năm, tinh thần luôn đổi mới, nhanh chóng thích ứng với thị trường luôn thay đổi. Khi kết hợp với những khách hàng trên toàn cầu, chúng tôi có một vị trí đặc biệt có tầm ảnh hưởng lớn trên toàn cầu. c. Marketing định hướng khách hàng  Hành động:  Đội ngũ Marketing của chúng tôi cung cấp và thực hiện các dịch vụ trọn gói được thiết lập riêng cho các nhu cầu cụ thể của khách hàng kết hợp từ nghiên cứu thị trường sơ bộ đến tư vấn, xây dựng và quản lý các dự án khi đã hoàn thành. Chúng tôi luôn làm việc chặt chẽ với bộ phận nghiên cứu để có thể đưa ra các phân tích thị trường kịp thời và cập nhật nhất. từ đó các giải pháp sáng tạo và xây dựng bền vững được phát huy.  Là một doanh nghiệp hàng đầu thị trường, năm 2004, chúng tôi thiết lập các tiêu chuẩn công nghiệp cho đạo đức, an toàn và tính bền vững. Cách chúng tôi ứng xử, đạo Balfour Beatty Page 35 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm đức nghề nghiệp và mục tiêu tác hại bằng 0 là một phần thiết yếu của các tiêu chuẩn chúng tôi đặt ra cho chính mình và chuỗi cung ứng cuối cùng của chúng tôi.  Các văn phòng đang tích cực tham gia vào các hoạt động cộng đồng, và ở Anh, 81% văn phòng của chúng tôi tích cực hỗ trợ các sáng kiến cộng đồng địa phương. Ở cấp quốc gia, chúng tôi đã phát triển một loạt các chương trình tham gia của cộng đồng để đảm bảo rằng Balfour Beatty là chắc chắn tham gia phục vụ cộng đồng với chúng tôi. Tại văn phòng ở Anh, chúng tôi đã đi đầu trong việc thành lập nhóm “Môi trường xanh” để khuyến khích và thúc đẩy các hoạt động vì môi trường.  Ý nghĩa của các hoạt động Trong quá trình sát cánh giúp đỡ khách hàng cân nhắc đến những yếu tố vì môi trường và xã hội trong những quyết định đầu tư và xây dựng cơ sở hạ tầng, chúng tôi đã cùng nhau nâng thành công lên tầm cao mới: thành công vì xã hội.  Kết luận hướng đến sự vượt trội về đáp ứng nhu cầu khách hàng gắn với trách nhiệm xã hội tại địa phương. Trách nhiệm cộng đồng là yếu tố nền tảng cho các hoạt động chăm sóc khách hàng, quản lý, đánh giá và vận hành công ty và giúp Balfour Beatty có cách nhìn tổng thể về nhân lực, môi trường kinh doanh, khách hàng và xã hội. 4. Chiến lược SBU Các SBU của Balfour Beatty được chia theo các lĩnh vực hoạt động:  Đầu tư cơ sở hạ tầng  Các dịch vụ chuyên môn  Các dịch vụ xây dựng  Các dịch vụ hỗ trợ Thị trường mục tiêu của Balfour Beatty là ở Anh, Mỹ và các thị trường khác, vì vậy việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng ở các thị trường này là rất quan trọng: a. Nhu cầu khách hàng  Thị trường Anh Vương quốc Anh chiếm khoảng 50% doanh thu của chúng tôi nhưng trong giai đoạn này chính phủ đã phải cắt giảm chi tiêu công do tỷ lệ nợ công đã vượt quá mức an toàn, điều này đã làm hạn chế thị trường cơ sở hạ tầng trong nước của chúng tôi. Ngược lại thì nhu cầu về cơ sở hạ tầng dân sự ngày càng phát triển và chúng tôi hy vọng tác động của việc cắt giảm chi tiêu chính phủ cho cơ sở hạ tầng của Vương quốc Anh là tương đối thấp so với sự tăng trưởng cơ sở hạ tầng dân sự, khoảng 20% trong vòng năm năm tới (xem biểu đồ dưới đây). Balfour Beatty Page 36 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm  Thị trường Mỹ Thị trường Mỹ là một thị trường lớn của Balfour Beatty. Nhu cầu về đầu tư cơ sở hạ tầng là tương đối ổn định trong vòng 30 năm trở lại đây. Trong khi đó thì nhu cầu về nhà ở có sự biến động mạnh mẽ.  Thị trường khác Trong các nền kinh tế đang phát triển có sự tương quan giữa đầu tư cơ sở hạ tầng và tăng trưởng GDP có nghĩa là tại thị trường phát triển nhanh chóng sẽ có nhu cầu về đầu tư cơ sở hạ tầng đặc biệt mạnh mẽ. Ở các nước như Ấn Độ, nhu cầu đầu tư cơ sở hạ tầng đã vượt quá sự tăng trưởng GDP - xem dưới đây. Balfour Beatty Page 37 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Ở thị trường phát triển: Phần lớn cơ sở hạ tầng đã được xây dựng từ nhiều năm trước nên nhu cầu hiện tại là phải đổi mới các công trình công cộng. Trong thị trường đang phát triển các yếu tố nổi bật nhất là tăng dân số, đô thị hóa nhanh chóng và GDP bình quân đầu người tăng mạnh, tạo ra nhu cầu về cơ sở hạ tầng nhiều hơn và tốt hơn. Một sự khác biệt quan trọng giữa thị trường phát triển và đang phát triển là sự cân bằng giữa cơ sở hạ tầng dân sự và xã hội. Thị trường đang phát triển có xu hướng dành một tỷ lệ cao hơn cho chi phí đầu tư cơ sở hạ tầng dân sự như các mạng lưới vận chuyển và phân phối được xây dựng và mở rộng. Trong nền kinh tế phát triển, cơ sở hạ tầng xã hội như trường học và bệnh viện chiếm tỷ lệ cao hơn trong tổng chi tiêu. Balfour Beatty hoạt động trong cả hai thị trường phát triển và các thị trường đang phát triển. Điều này sẽ không thay đổi, nhưng quy mô hoạt động sẽ thay đổi có nghĩa là chúng tôi tìm cách tăng cường sự tham gia của chúng tôi vào những nền kinh tế phát triển nhanh hơn. Việc thâm nhập kinh doanh của Parsons Brinckerhoff vào những thị trường này cho chúng tôi là một xem xét quan trọng trong các lý do để mua lại công ty. b. Chiến lược SBU  Dịch vụ xây dựng Đây là lĩnh vực hoạt động chính của Balfour Beatty chiếm 66% trong tổng doanh thu của công ty bao gồm các hoạt động xây dựng, thiết kế, quản lý xây dựng, nâng cấp và lắp đặt, các dịch vụ cơ khí và điện, kỹ thuật xây dựng dân dụng, kỹ thuật hạ tầng ngầm và kỹ thuật đường sắt  Thị trường Anh Nhu cầu trong nước đang dần tiến đến giai đoạn bão hòa. Chiến lược của chúng tôi cho các doanh nghiệp xây dựng Vương quốc Anh là để tìm kiếm sự tăng trưởng trên bề rộng của thị trường, kinh nghiệm của chúng tôi trong tất cả các phân Balfour Beatty Page 38 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm đoạn- các tòa nhà, đường xá và kỹ thuật mặt đất - cho phép chúng tôi hoạt động linh hoạt. Chúng tôi quản lý rủi ro và tập trung chặt chẽ về hiệu suất chi phí và hoạt động để duy trì lợi nhuận. Thị trường Mỹ Chiến lược tạo sự khác biệt: Tại Mỹ, hoạt động xây dựng của chúng tôi đã mở rộng hơn nhiều sau các chiến lược mua lại và sự kết hợp công ty đường sắt Mỹ của chúng tôi và các doanh nghiệp cơ sở hạ tầng. Các vụ sáp nhập, mua lại đó đã làm cho Balfour Beatty mở rộng quy mô cũng như năng lực hoạt động, điều này như một cơ hội để đạt được hiệu quả trong sự khác biệt về chất lượng công trình của chúng tôi trong một thị trường cạnh tranh. Thị trường khác Trên các thị trường còn lại, Balfour Beatty chú trọng vào dịch vụ xây dựng bằng cách thâm nhập vào các thị trường này thông qua chiến lược mua lại các công ty xây dựng hàng đầu, có các năng lực đặc biệt và sự am hiểu về địa phương. Ví dụ:Balfour Beatty mua lại 50% của Gammon và tận dụng lợi thế của nó tại các thị trường khác nhau. Tại Hong Kong, Gammon có khả năng hàng đầu về đánh giá chất lượng, không chỉ về giá cả. Ngược lại với Hồng Kông, thị trường Singapore Gammon rất nhạy cảm với giá cả cạnh tranh trong danh sách đấu thầu mở. Những nơi khác ở châu Á, gammon đang tìm kiếm những cơ hội và các dự án tiềm năng về các dịch vụ xây dựng bằng các chiến lược phù hợp.  Đầu tư cơ sở hạ tầng Lĩnh vực này chỉ chiếm 2% doanh thu của Balfour Beatty, bao gồm điều hành một danh mục đầu tư dài hạn PPP, chủ yếu là trong lĩnh vực giáo dục, y tế, đường và hệ thống điện đường và 2 thị trường chính của nó là Anh và Mỹ. Thị trường Anh Tại Anh, Balfour Beatty là nhà lãnh đạo thị trường PPP và sẽ tiếp tục theo đuổi chiến lươc dẫn đạo thị trường và tiềm kiếm các cơ hội đấu thầu phù hợp với sức mạnh cạnh tranh của công ty. Thị trường Mỹ Tại Mỹ, Balfour Beatty cũng là một trong những đơn vị hàng đầu trong thị trường PPP phát triển này. Tận dụng kỹ năng chuyên môn và kinh nghiệm tại thị trường nội địa, Balfour Beatty đang dần phát triển lĩnh vực này, tiến đến trở thành nhà lãnh đạo trong lĩnh vực PPP tại Mỹ. Balfour Beatty có khả năng cung cấp hội nhập theo chiều dọc hoàn toàn về tài chính của nó, dịch vụ chuyên nghiệp, quản lý dự án, dịch vụ xây dựng, và các cơ sở quản lý / bảo trì kỹ năng, cùng với sức mạnh của các bảng cân đối và ghi chép theo dõi thành công của việc cung cấp đề án PPP, một sự khác biệt quan trọng cho công ty.  Balfour Beatty Page 39 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm  Các kỹ năng có được trong PPP sẽ tiếp tục được áp dụng cho thị trường, rộng hơn cơ sở hạ tầng không phải là PPP, đặc biệt là nơi có nhiều cơ hội hấp dẫn để kiểm soát quản lý và nâng cao chất lượng của tài sản tại các thị trường và các lĩnh vực quen thuộc với chúng ta. Balfour Beatty hiện đang theo đuổi một số cơ hội như vậy.  Dịch vụ chuyên môn Lập chương trình và quản lý dự án, dịch vụ kiến trúc, thiết kế dự án, dịch vụ kế hoạch kỹ thuật, và tư vấn. Chiến lược của chúng tôi là theo hai hướng: theo đuổi tăng trưởng địa lý và thị trường, và tăng lợi nhuận. Phạm vi cụ thể cho sự tăng trưởng bao gồm Canada, Ấn Độ và Bắc Âu. Việc mua lại của Halsall là một bước tiến quan trọng trong việc phát triển kinh doanh của chúng tôi ở Canada, tương tự như vậy, chúng tôi có những khoảng trống trong khả năng của mình như khai thác mỏ, xây dựng kỹ thuật và vận chuyển trong khu vực địa lý cụ thể, vì chúng tôi sẽ theo đuổi các cơ hội mua lại và sáp nhập các công ty có các năng lực mà chúng tôi không có hoặc yếu kém. Thứ nhất, chúng tôi sẽ tập trung vào các dịch vụ có lợi nhuận cao và các dự án như chương trình và quản lý xây dựng, thiết kế-xây dựng và PPP. Thứ hai, chúng tôi tập trung vào việc duy trì một mức tổng doanh thu cao. Chúng tôi liên tục giảm chi phí bằng cách tăng hiệu quả tổ chức.  Dịch vụ hỗ trợ Dịch vụ hỗ trợ giúp khách hàng của chúng tôi tối đa hóa hiệu quả tổ chức và giá trị mà họ nhận được từ các công trình. Chiến lược Dịch vụ hỗ trợ công việc được thực hiện thông qua hợp đồng dài hạn, thường là thời gian 5-7 năm và thường dài hơn, cung cấp các dòng doanh thu định kỳ. Liên tục cải tiến và đổi mới là một mục tiêu quan trọng để quản lý các dự án và phục vụ cho khách hàng một cách tối ưu. II. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. Cơ cấu tổ chức Balfour Beatty Page 40 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm CEO Construction Services UK Construction Services US CHAIRMAN OF THE BOARD Professional Services DIRECTOR Rail DIRECTOR Support Services Chief operating officer DIRECTOR Deputy CEO DIRECTOR Innovation & Capability International Business Finance Legal & Secretary Managing Director Engineering & Safety Human Resources Director Director Planning & Development Qua sơ đồ tổ chức của Balfour Beatty, chúng ta có thể thấy rằng đứng đầu công ty đó chính là Giám đốc điều hành( CEO). Tiếp theo đó là những người nhà quản trị dịch vụ hỗ trợ, cơ sở hạ tầng, tài chính, công nghệ và phát triển, giám đốc các khu vực….Việc phân chia giám đốc quản lí tại các khu vực mà BBY đang kinh doanh, sẽ giúp công ty quản lí Balfour Beatty Page 41 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm tốt hơn cũng như việc đáp ứng khách hàng tốt nhất trong từng khu vực mà BBY đang hoạt động.  Trách nhiệm cơ bản của ban hội đồng quản trị là thực hiện công việc kinh doanh của mình theo một cách thức hợp lí mà họ tin là vì lợi ích tốt nhất của công ty, và các cổ đông của mình, và theo cách thức phù hợp với nhiệm vụ được ủy thác của họ. Trong khi hoàn thành các nhiệm vụ, ban giám đốc sẽ có thể tiến hành các cuộc điều tra mà họ cho là thích hợp và hợp lý, và có thể dựa trên thông tin được cung cấp bởi các thành viên cấp dưới, các cố vấn bên ngoài và kiểm toán viên của công ty.  Nhận thấy tầm quan trọng của việc truyền thông với các cổ đông, Balfour Beatty đã thực hiện điều đó thông qua các báo cáo thường niên và tạm thời, cập nhật tình hình kinh doanh theo từng quý và vào hội nghị tổng kết cuối năm. Với cơ cấu tổ chức này, từng phòng ban sẽ đảm bảo các nhân viên của mình đều thực hiện các chiến lược được đưa từ trên xuống. Mỗi bộ phận cũng đặt ra những mục tiêu riêng của mình sao cho phù hợp với những mục tiêu ở cấp công ty. Điều này sẽ giúp công ty trong việc quản lý phát triển thương hiệu, tập trung cải thiện mối quan hệ với khách hàng và đạt được các mục tiêu đã nêu. Cấu trúc này giúp nhân viên sử dụng tốt nhất các kỹ năng làm việc. Nhờ đó, Balfour Beatty chuyên môn hóa về lĩnh vực hoạt động của mình, mang đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng. Tuy nhiên, cơ cấu này cũng làm cho chi phí quản lý điều hành của công ty tăng cao, nhưng đảm bảo Balfour Beatty cung cấp chất lượng tốt nhất cho khách hàng của mình. 2. Hệ thống kiểm soát Để đánh giá hiệu quả hoạt động của mình, Balfour Beatty đưa ra hệ thống kiểm soát chiến lược bao gồm: kiểm soát tài chính và kiểm soát đầu ra. Kiểm soát tài chính giúp các cổ đông của công ty hiểu và đánh giá được tiềm năng dài hạn của công ty thông qua giá cổ phiếu và thu nhập trên vốn đầu tư. Đối với Balfour Beatty, kiểm soát tài chính giúp công ty đánh giá được hiệu quả và vị trí của nó trong ngành. Đối với kiểm soát đầu ra, công ty luôn đặt ra mục tiêu khách hàng lên trên hết. Cũng từ đó, mục tiêu chất lượng cũng được đặt ra. Với yêu cầu cao về chất lượng như vậy, nhân viên Balfour Beatty gánh chịu áp lực công việc rất cao và được chú trọng phát triển để đáp ứng khách hàng tốt nhất. Công ty thực hiện nhiều công đoạn để kiểm soát chất lượng các công trình khi hoàn thành, cũng như các quy trình giám sát nhân viên thi công một cách nghiêm ngặt. Nhờ hệ thống kiểm soát này mà Balfour Beatty đã thực hiện tốt chiến lược phát triển tăng trưởng dài hạn trên toàn cầu dựa trên việc cung cấp chất lượng tốt nhất cho khách hàng và có chỗ đứng vững chắc trên thị trường thế giới. 3. Thành tựu đạt được a. Thành tựu thị trường Balfour Beatty Page 42 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Vị thế: Balfour Beatty là công ty hàng đầu nước Anh trong lĩnh vực xây dựng, cung cấp các giải pháp thiết yếu cho khách hàng một cách bền vững. Với hơn 100 năm kinh nghiệm, có mặt tại hơn 80 quốc gia ở các thị trường và nền kinh tế đa dạng, Balfour Beatty đã xây dựng được danh tiếng trong ngành xây dựng và được xem là đẳng cấp thế giới trong kinh doanh dịch vụ cơ sở hạ tầng. Khách hàng của Balfour Beatty chủ yếu là Chính Phủ các nước Anh, Mỹ, Ấn Độ.. và các tổ chức lớn trên thế giới, điều này chứng tỏ công ty xứng đáng với vị thế của mình trên trường quốc tế. b. Thành tựu tài chính i. Tổng quan doanh thu Khu vực: Balfour Beatty hoạt động trên các thị trường: Anh, Mỹ, Châu Âu, và các khu vực khác trên thế giới: (Nam Mỹ, Châu Phi và Châu Á)  Doanh thu theo khu vực địa lý + Cơ cấu: Nhìn chung qua các năm, khu vực nội địa (Anh) đóng góp lớn nhất vào tổng doanh thu của công ty, với tổng doanh thu đóng góp vào khoản 58 – 79% tổng doanh thu. Tiếp theo đó là khu vực Mỹ với đóng góp khoản từ 10-30%, Châu Âu và các khu vực khác (Nam Mỹ, Châu Phi và Trung Đông) đóng góp khoảng 15%. Cơ cấu này đang có xu hướng thay đổi khi đóng góp vào khu vực nội địa Anh giảm nhường vị trí cho khu vực Mỹ có tỷ trọng tăng mạnh. Chính sách đổi mới hóa hệ thống giao thông liên bang ở Mỹ vào năm 2009 được xem là có khả năng cung cấp một động lực tích cực trong xây dựng giao thông vận tải ở Mỹ. Chính phủ Mỹ dự kiến sẽ chi một khoảng hơn 286 tỷ Đô La cho xây dựng các công trình đường giao thông liên bang với chất lượng và mức độ an toàn rất cao. Đây được xem là một cơ hội cho Balfour Beatty gia tăng doanh thu quốc tế ở thị trường Mỹ của mình khi công ty đã hoàn tất mua lại Parsons Brickerhoff để trở thành nhà dẫn đạo thị trường Mỹ về thiết kế và xây dựng đường bộ, đường cao tốc, sân bay và các phương tiện vận chuyển. Balfour Beatty Page 43 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm + Về xu hướng: Trong khoảng thời gian 10 năm qua thì doanh thu từ thị trường nội địa Anh đã có xu hướng giảm, Trong khi đó doanh thu từ khu vực Mỹ và các khu vực khác (Châu Á, Nam Mỹ, Châu Phi)có xu hướng tăng. Khu vực Châu Âu có xu hướng giảm mạnh.  Cấu trúc thu nhập theo lĩnh vực bộ phận + Cơ cấu: Theo cơ cấu thì doanh thu được tạo ra chủ yếu từ lĩnh vực dịch vụ xây dựng chiếm tỷ trọng khoảng từ 62 – 76% tổng doanh thu. Tiếp theo là lĩnh vực dịch vụ hỗ trợ, với đóng góp vào tổng doanh thu là từ 14% đến 34%, tiếp theo là lĩnh vực dịch vụ chuyên môn đóng góp khoảng 4%, lĩnh vực đầu tư cơ sở hạ tầng đóng góp ít nhất vào tổng doanh Balfour Beatty Page 44 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm thu.Cơ cấu này có xu hướng thay đổi : tỷ trọng doanh thu của dịch vụ hỗ trợ có xu hướng giảm trong khi dịch vụ chuyên môn có xu hướng tăng. + Xu hướng: Tốc độ tăng trưởng doanh thu của các dịch vụ đầu tư cở sở hạ tầng và dịch vụ chuyên môn ngày càng tăng, dịch vụ hỗ trợ đã có xu hướng giảm trong khi dịch vụ xây dựng có xu hướng tăng ổn định. Doanh nghiệp cũng thu được một khoản lớn từ việc đầu tư vào các công ty liên doanh, liên kết, khoảng doanh thu này bằng khoảng 15% so với tổng doanh thu từ hoạt động kinh doanh chính của Balfour Beatty. Ngoài ra công ty cũng có được doanh thu hoạt động tài chính, chủ yếu từ các khoản cho vay ii. + Cơ cấu: Chi phí Balfour Beatty Page 45 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Trong cơ cấu chi phí của Balfour Beatty thì khoản giá vốn hàng bán chiếm tỷ trọng lớn nhất , vào khoảng 90,5%-92,5% tổng chi phí. Tiếp đó là khoản chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp chiếm 4.5% - 8% tổng chi phí. Khoản chi phí tài chính và thuế chiếm khoản 2% tổng chi phí của công ty. Cơ cấu của các khoản chi phí này có xu hướng cân bằng qua 10 năm. + Về xu hướng: Khoản giá vốn hàng bán và chi phí bán hàng quản lý doanh nghiệp có xu hướng tăng mạnh qua 10 năm. Khoản thuế và chi phí tài chính có xu hướng tăng nhưng không ổn định qua các năm. iii. Hiệu quả hoạt động trên doanh thu Balfour Beatty Page 46 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Nhìn chung qua 10 năm ta thấy các tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu luôn được duy trì ở mức ổn định. Lợi nhuận gộp biên nằm trong khoảng 8.5% đến 10%. Nhưng khi nhìn xuống lợi nhuận hoạt động biên chỉ từ 2.4% đến 2.9% ta thấy có một sự chênh lệch rất lớn giữa lợi nhuận gộp biên và lợi nhuận hoạt động biên. Nguyên nhân là do khoản chi phí cố định của công ty luôn chiếm tỷ lệ cao, từ 64% đến 72% trong lợi nhuận gộp. Lợi nhuận ròng biên của công ty có xu hướng giảm nhưng luôn được duy trì ở mức trên 2%,. Nhận xét chung: Nhìn chung các chỉ số hiệu suất lợi nhuận trên doanh thu của công ty tuy luôn cao hơn ngành nhưng không có dấu hiệu của sự tăng trưởng. iv. Phân tích cấu trúc • Tài sản Balfour Beatty Page 47 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Qua kết quả của bảng CĐKT qua 10 năm 2001-2010 tổng tài sản của công ty liên tục tăng qua các năm. Tổng tài sản năm 2006 là 2578 triệu bảng gấp 171.3% so với năm 2001 ( 1505 triệu bảng). Đến năm 2010 tổng tài sản đã lên đến 5379 triệu bảng, như vậy trong vòng 10 năm phân tích, tổng giá trị tài sản của công ty đã tăng lên hơn 3.6 lần. Và ta cũng thấy rõ một điều là sự tăng trưởng này trải qua 2 giai đoạn, giai đoạn 2001 đến 2005 tài sản tăng chậm nhưng từ năm 2006 trở lại đây, tài sản của công ty tăng một cách nhanh chóng. Đó là kết quả của việc thực hiện hàng loạt các vụ sáp nhập, mua lại các công ty khác liên tục vào các năm 2006,2007,2008 và 2009 như: Mancell Plc, một công ty khác trong ngành dịch dụ xây dựng với giá trị lên tới 42 triệu Bảng vào năm 2003. Birse plc, một công ty xây dựng và là một nhà thầu lớn ở Anh Quốc với trị giá 32 triệu bàng vào năm 2006. Hoặc là với Cetex Contruction, một phân nhánh của của công ty xây dựng thương mại nổi tiếng Cetex của Mỹ với trị giá 180 triệu bàng Vào năm 2007. Vào năm 2008, công ty này đã mua lại GMH Military Housing với giá 180 triệu bảng, và Dean& Dyball, một nhà thầu hàng đầu của Uk với trị giá 45 triệu bảng Vào năm 2009, công ty này đã đồng ý mua lại Parsons Brinckerhoff, một công ty quản lý dự án nhỏ với trị giá 626 triệu bảng, và vào tháng 11 năm 2010, công ty này đã mua lại phần sụp đổ của công ty xây dựng Anh Quốc: Rok plc với giá 7 triệu bảng. Tổng tài sản của Balfour Beatty tính đến thời điểm này lên đến 5,5 tỷ bảng Anh. • Nguồn vốn Phân tích cấu trúc: Trong cấu trúc nguồn vốn, nợ phải trả chiếm tỷ trọng cao hơn nhiều so với vốn chủ sở hữu và công ty chủ yếu sử dụng nợ ngắn hạn để tài trợ cho tài sản. Nhưng tỷ trọng của Vốn chủ sở hữu đang ngày càng tăng cao. Phân tích chỉ số: Trong các khoản mục của nguồn vốn thì vốn chủ sở hữu và các khoản nợ dài hạn tăng với tốc độ rất nhanh, còn khoản nợ ngắn hạn tăng chậm hơn. Balfour Beatty Page 48 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Kết hợp với việc phân tích cấu trúc tài sản ở trên, ta thấy được BBY đã và đang sử dụng chiến lược đầu tư an toàn, dùng vốn dài hạn đầu tư cho tài sản dài hạn, Phục vụ cho chiến lược tăng trưởng dài hạn của công ty. v. Khả năng sinh lợi • Tỷ suất thu nhập trên tài sản ROA ROA là công cụ đo lường tỷ suất sinh lợi trên đầu tư hay còn được gọi là thu nhập trên tài sản, qua biểu đồ ta thấy ROA của Balfour Beatty cao hơn với ngành và nó đang có xu hướng giảm. Trong khi năm 2001 tỷ suất thu nhập trên tài sản đạt 5,1% và qua các năm tỷ lệ đó tăng, giảm liên tục với biên độ thay đổi khoảng từ 0.6 đến 0.8%. Đến năm 2010 thì tỷ lệ ROA chỉ còn 2.6%. Nhìn vào biểu đồ ta thấy được sự không chắc chắn về tỷ lệ này, đây có thể là có tiềm ẩn của sự rủi ro đối với thu nhập trên tài sản. Để xem xét nguyên nhân của việc này ta xem lại công thức tính ROA Balfour Beatty Page 49 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm ROA= Lợi nhuận ròng biên x Vòng quay tài sản Trong khi đó lợi nhuận ròng biên cao hơn với ngành , ở đây có thể công ty phải sử dụng nhiều tài sản hơn để tạo ra doanh số. Mặc dù ROA cao hơn tương đối so với trung bình ngành nhưng biên độ dao động của ROA lại cao hơn so với ngành . Xét trên mối tương quan giữa hai chỉ tiêu này với ROA thì ta thấy rằng sự biến động không ngừng về tỷ lệ của ROA qua các năm như vậy là do tác động của cả 2 chỉ số là Vòng quay tài sản và lợi nhuận ròng biên. Vòng quay tài sản tương đối ổn định qua các năm, Nên sự biến động và giảm của ROA là do sự biến động và giảm của lợi nhuận ròng biên như đã phân tích ở trên. • Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu ROE ROE là một tỷ số quan trọng để đo lường hiệu suất chung của công ty. Thông số này cho biết hiệu quả của doanh nghiệp trong việc tạo ra thu nhập cho các cổ đông. Balfour Beatty Page 50 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Nhìn vào biểu đồ ROE , ta thấy ROE cao hơn với ngành nhưng lại dao động mạnh hơn so với ngành, biên độ dao động vào khoảng từ 3 đến 12% Hiệu suất ROE này cao hơn ngành, có thể đây là dấu hiệu tốt vì nó tạo ra thu nhập trên vốn chủ sở hữu cao hơn so với các công ty trong ngành nhưng chúng ta phải chú ý một điều rằng dòng thu nhập này không ổn định,biên độ dao động của ROE là rất cao do đó có thể ở đây tồn tại rủi ro nếu nhà đầu tư chỉ xem xét chỉ số ROE so với ngành khi quyết định đầu tư vào Balfour Beatty, vậy taị sao ROE lại biến động như vậy ? Theo cách tiếp cận Dupont : ROE = ROA x Số nhân vốn chủ Ta thấy rõ một điều là ROE biến động cùng chiều với ROA nhưng mức độ dao động thì lớn hơn. Nguyên nhân ở đây là do một loại đòn bẩy đã khuếch đại ROE lên cao như vậy là số nhân vốn chủ mà công ty sử dụng là lớn. Có nghĩa công ty sử dụng nợ nhiều hơn vốn chủ sở hữu để tài trọ cho các tài sản. Số nhân vốn chủ của Balfour Beatty trong 10 năm qua nằm ở một mức rất lớn từ 5 đến 8 lần làm khuếch đại mạnh biên độ dao động của ROA, làm cho ROE dao động mạnh như phân tích ở trên. Nguyên nhân làm cho số nhân vốn chủ lớn như vậy là do tỷ trọng nợ phải trả Lớn hơn rất nhiều so với vốn chủ hữu trong cơ cấu nguồn vốn trung bình khoảng 4–7 lần.  Kết luận: Trong khi lợi nhuận biên ít thay đổi mà tổng tài sản cùng với vốn chủ tăng nhanh trong thời kỳ này đã làm cho tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu của công ty Balfour Beatty đang có chiều hướng giảm. Vì đây là kết quả của hàng loạt các vụ mua lại, sáp nhập của công ty , phục vụ cho chiến lược tăng trưởng trong dài hạn. vi. Ngân quỹ Statement of Cash Flow 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 £m £m £m £m £m £m £m £m £m £m Tiền được tạo ra từ HĐKD 169 294 297 277 217 167 148 195 159 126 Thuế -21 -31 -18 -24 -24 -28 -41 -25 -17 -9 Lưu chuyển tiền từ HĐKD Balfour Beatty Page 51 Quản trị chiến lược Lưu chuyển tiền thuần từ HĐKD GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm 148 263 279 253 193 139 107 170 142 117 Cổ tức nhận được từ công ty liên doanh 62 75 53 83 24 12 8 11 20 14 Cổ tức nhận được từ công ty con 0 0 0 0 0 Lãi suất nhận được 19 17 29 64 47 9 8 10 Mua lại của các doanh nghiệp -44 -80 -56 -17 -21 -65 -89 Mua tài sản vô hình khác -14 -3 0 0 Mua nhà xưởng, tài sản và thiết bị -85 -71 -93 -80 -57 -57 -51 -51 -46 -44 Đầu tư khác -13 0 0 -11 -8 0 0 Đầu tư vào các khoản cho vay -56 -50 -9 -50 -22 -12 -11 -6 14 6 Đầu tư vào công ty con 0 0 0 0 0 Đầu tư tài sản tài chính trong PPP -22 -95 -81 -39 -12 -21 -65 Giải quyết tài chính phái sinh 0 -57 -48 4 Xử lý các khoản đầu tư trong liên doanh 24 0 0 92 0 -15 217 Xử lý, tài sản của nhà máy và thiết bị 13 19 17 9 9 8 13 24 4 7 Xử lý các khoản đầu tư khác 7 16 2 0 0 6 51 -7 -7 -24 Lưu chuyển tiền thuần hoạt động đầu tư -109 -71 192 -41 -72 -120 Lưu chuyển tiền từ hoạt động đầu tư 27 26 -300 -302 -198 -449 -434 -164 -117 Lưu chuyển tiền từ hoạt động tài chính Tiền thu từ phát hành cổ phiếu thường 2 356 186 5 6 6 4 5 1 0 Mua cổ phiếu thương -3 -6 -13 -4 -3 -3 -2 0 0 0 Tiền thu được từ các khoản vay mới 49 121 81 42 35 6 6 3 5 84 Balfour Beatty Page 52 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Tiền thu được từ cho thuê tài chính mới 4 0 0 0 Trả nợ -30 -4 -18 -1 -27 -80 Trả nợ cho thuê tài chính -5 -3 -2 0 -1 -8 Mua lai co phieu uu dai 0 0 0 -12 -11 -5 -65 -2 -2 -3 -3 -2 -19 -11 -20 -16 -7 -5 Lãi cổ phiếu thường được trả -84 -63 -54 -42 -52 -28 -25 -15 -16 -16 Tiền lãi vay đã trả -31 -19 -12 -7 -5 -27 -24 -10 -12 -6 0 -9 0 0 0 0 phi bao hiem tra no vay DOLLA dai han Cổ tức ưu đãi thanh toán -11 -11 -11 -11 -12 -13 -15 0 0 0 Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động tài chính -109 371 157 -26 -78 -161 -90 -47 -37 -10 Ngân quỹ ròng -70 185 2 63 -2 -93 209 82 33 -13 Ảnh hưởng của thay đổi tỷ giá hối đoái 12 -30 72 8 -6 3 -1 0 0 0 Tiền và tương đương tiền đầu năm 608 453 379 308 316 406 198 116 83 96 Tiền và tương đương tiền cuối năm 550 608 453 379 308 316 406 198 116 83 • Dòng tiền vào Tiền chủ yếu được tạo ra từ hoạt động kinh doanh, Dòng tiền vào của dòng hoạt động này tăng lên rất nhanh qua các năm, chiếm tỷ trọng lớn nhất trên 50% trong tổng dòng tiền vào. Nhưng trong các năm gần đây, tỷ trọng của nó đã giảm dần , dòng tiền vào dần dịch chuyển sang các hoạt động đầu tư và tài chính. Dòng tiền vào của hoạt động đầu tư là tương đối, chủ yếu là từ việc nhận cổ tức từ các công ty con, công ty liên kết và nhận lãi từ các khoản mà công ty cho vay. Hoạt động đầu tư dần chiếm tỷ trọng lớn trong dòng vào qua các năm, có năm lên đến 67.1%. Dòng vào của hoạt động tài chính chủ yếu từ nguồn phát hành cổ phiếu và từ các khoản vay mới. lượng cổ phiếu phát hành cộng với các khoản vay mới đã tài trợ được hoạt động mua lại các công ty khác . • Dòng tiền ra Balfour Beatty Page 53 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Dòng tiền ra chủ yếu từ các hoạt động đầu tư. Với việc công ty chi nhiều nhất vào việc mua lại các doanh nghiệp khác và các tài sản vô hình từ các doanh nghiệp này. Việc mua lại này tăng mạnh trong những năm gần đây đã làm tài sản cố định tăng mạnh. Ngoài ra, cho các công ty con vay và đầu tư vào lĩnh vực PPP cũng là 1 phần đáng kể trong chính sách chi tiền của công ty. Việc mua lại, đóng vai trò quan trọng, đáng tin cậy cho lợi nhuận lâu dài và dòng tiền mặt từ một danh mục đầu tư chất lượng cao trong lĩnh vực PP và cho biết thêm một đội ngũ quản lý có kinh nghiệm và thành công để phát triển sự hiện diện của Balfour Beatty của ngày càng tăng trên thị trường PPP Công ty chi tiền cho việc trả cổ tức và lãi vay cũng tương đối ổn định qua các năm và chiếm 1 tỷ trọng đáng kể trong dòng tiền ra. Dòng tiền ra chủ yếu của hoạt động kinh doanh là trả thuế. Mức trả thuế là tương đối ổn định qua các năm. • Ngân quỹ ròng Khả năng của công ty trong việc thu được dòng tiền vào ròng trong tương lai từ các hoạt động để trả nợ là không ổn định, thậm chí là rất rủi ro. Mức độ chênh lệch thu được các dòng tiền ròng của các năm là khá cao, có năm tăng rất cao lên đến 187 £m (2004) nhưng cũng có năm giảm xuống -46 m(2005). Nhưng lượng tiền mặt qua các năm tăng một cách mạnh mẽ. Lượng tiền mặt lớn ngoài việc tăng tính linh hoạt cho các hoạt động của công ty thì nó vẫn có rủi ro khi không thể tận dụng hết giá trị của dòng tiền mặt đó, vì bản thân tiền không tạo ra lợi nhuận. vii. EPS và đánh giá của thị trường • EPS EPS là chỉ tiêu đo lường thu nhập của nhà đầu tư trên mỗi cổ phiếu. EPS của Balfour Beatty có xu hướng cao hơn so với ngành nhưng khoảng cách đó không phải đủ để tạo ra sự khác biệt về thu nhập cho nhà đầu tư. Mức độ dao động của của EPS không cao, có thể là công ty ít sử dụng đòn bẩy tài chính để khuếch đại EPS, tỷ lệ đòn bẩy tài chính của công ty qua các năm như sau: Balfour Beatty Page 54 Quản trị chiến lược DFL GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 1.33 0.01 0.19 0.02 0.43 0.59 0.68 0.04 0.08 • Đánh giá thị trường P/E là một thông số quan trọng đối với các nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán. Thông số này cho biết mức độ nhà đầu tư đánh giá một công ty. Cụ thể hơn chỉ số P/E cho biết nhà đầu tư sẵn sàng trả bao nhiêu cho một đồng lợi nhuận. Nhìn chung, chỉ số P/E của công ty Balfour Beatty thấp hơn so với trung bình ngành và có xu hướng giảm trong những năm trở lại đây. Vì sao EPS của công ty tăng cao như vậy mà thị trường lại đánh giá cổ phiếu của Bby thấp dần? Điều này có thể là do: + ROE của công ty biến động mạnh nên tồn tại mức rủi ro cao cho nhà đầu tư. + Suy thoái kinh tế thế giới vào thời kỳ 2008-2009 và hiện giờ nhu cầu ngành xây dựng ở Anh giảm sút và việc cắt giảm đầu tư chi tiêu công đã làm nhà đầu tư nhận định triển vọng tăng trưởng doanh số trong tương lai là thấp. + Cùng với sự biến động rủi ro của các thông số nội tại và ảnh hưởng của môi trường ngành đã làm cho sự đánh giá của các nhà đầu tư đối với cổ phiếu của công ty là không cao.  Kết luận chung về tình hình tài chính: - Thị trường ở Anh đóng góp chính vào tổng doanh thu đang có xu hướng giảm về tỷ trọng và tăng trưởng chậm hơn so với các khu vực khác, đặc biệt là thị trường Mỹ. - Qua phân tích ta thấy công ty có khối lượng tài sản lớn, cùng với doanh thu tăng trưởng qua các năm. Đây là một điểm mạnh của công ty về vị thế tài chính. Balfour Beatty Page 55 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm - Công ty thực hiện chiến lược đầu tư an toàn phục vụ cho mục tiêu tăng trưởng dài hạn của chúng. - Các tỷ số về hiệu suất cho ta thấy được khả năng sinh lợi của công ty là giảm qua các năm đã phân tích và tìm ẩn rủi về sự không ổn định của dòng thu nhập. 4. Phân tích sự phù hợp chiến lược (SWOT) a. Điểm mạnh, điểm yếu  Điểm mạnh  Sự kết hợp của bề rộng của năng lực và chiều sâu của kỹ thuật chuyên môn • Bề rộng của năng lực Với khả năng toàn diện hơn so với đối thủ quốc tế, Balfour Beatty có thể tiếp cận dễ dàng hơn vào một phạm vi rộng lớn của thị trường hay khách hàng. Công ty tổ chức các hoạt động dọc theo 4 dòng khả năng - đầu tư cơ sở hạ tầng, dịch vụ chuyên nghiệp, dịch vụ xây dựng và dịch vụ hỗ trợ. Công ty là chuyên gia trên toàn thế giới trong các dự án cơ sở hạ tầng đến việc lập kế hoạch, thiết kế và quản lý. Bề rộng của khả năng này đã làm cho công ty trở thành một trong những nhà lãnh đạo thực sự toàn cầu về cơ sở hạ tầng và cung cấp cho chúng tôi một phạm vi rộng lớn hơn của thị trường và khách hàng, tạo ra một nền tảng mạnh mẽ cho sự phát triển và cung cấp giá trị cho cổ đông. • Bề sâu của kỹ thuật chuyên môn Sức mạnh của công ty là tập trung vào cơ sở hạ tầng kết hợp với khả năng toàn cầu trong các dịch vụ chuyên nghiệp và hỗ trợ. Sự tập trung vào kiến thức và kinh nghiệm đã làm chúng tôi đạt được sự vượt trội so với các đối thủ khác. Ngoài ra việc mua lại các công ty khác, một cách chiến lược đã góp phần tăng cường sức mạnh ở những khâu còn yếu của chúng tôi.  Vị thế tài chính Các dự án cơ sở hạ tầng dài hạn và có giá trị lớn. Có thể chứng minh rằng chúng tôi có sức mạnh tài chính để có thể hoàn thành chúng một cách cơ bản. Chúng tôi có một lượng tài sản khổng lồ và tăng trưởng. Chúng tôi nắm giữ một lượng tiền mặt đáng kể để chi tiêu cho hoạt động trên toàn cầu. Năm 2010, chúng tôi duy trì lượng tiền mặt là 435 triệu bảng Anh, với hơn 679 triệu Bảng trong tài sản PPP. Một vị trí tiền mạnh mẽ cho phép các công ty trả nợ và quản lý chi phí vốn để đáp ứng nhu cầu hoạt động và những yêu cầu môi trường. Số dư tiền mặt đầy đủ cũng cung cấp phạm vi cho ông ty đầu tư trong kế hoạch mở rộng trong tương lai.  Có kiến thức địa phương đa dạng Balfour Beatty hoạt động tại hơn 80 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu. Chúng tôi có sự am hiểu về cộng đồng địa phương cũng như văn hóa và thể chế ở các quốc gia từ Tây sang Đông - nơi mà chúng tôi đang hoạt động. Nó là một trong những sức mạnh giúp chúng tôi phát triển bền vững tại các thị trường này.  Điểm yếu  Sự lệ thuộc vào Châu Âu Balfour Beatty Page 56 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Mặc dù Balfour Beatty hoạt động trên phạm vi toàn cầu nhưng hoạt động của công ty tập trung chủ yếu ở Châu Âu. Công ty kiếm được hơn 61% doanh thu của nó từ châu Âu trong đó Vương quốc Anh đóng góp gần 57% doanh thu vào năm 2010. Do hoạt động của công ty chủ yếu tại châu Âu nên đã làm mất đi các nhóm doanh thu cao hơn từ các thị trường đang phát triển khác. Do đó, một sự phụ thuộc cao vào thị trường châu Âu có thể nói là một trở ngại trong nỗ lực tăng trưởng của công ty . Ngoài ra, doanh thu của công ty từ Dubai và Hong Kong nhỏ hơn 1%, điều này có thể làm công ty bị mất thị phần ở các thị trường này.  Sự trùng lặp trong quản lý Trên thực tế, Balfour Beatty cung cấp rất nhiều sản phẩm và dịch vụ đa dạng, ở đây có thể chứng minh một điểm yếu rằng sẽ tập trung quá nhiều vào quản lý để duy trì và đảm bảo chất lượng của các dịch vụ / sản phẩm được cung cấp.Những dịch vụ này cũng lan rộng ra khắp toàn cầu.Vì thế mà Balfour Beatty có hơn 20 công ty điều hành khác nhau để quản lý các dịch vụ này, nhưng điều đó có thể tạo ra sự trùng lặp về các bộ phận để hỗ trợ hành chính và kế toán và do đó sẽ phát sinh những chi phí không cần thiết.  Sự sụt giảm của các tỷ suất sinh lợi Do việc đầu tư vào tài sản quá lớn trong giai đoạn này để phục vụ cho sự theo đuổi chiến lược phát triển trong dài hạn, Balfour Beatty đã phải gánh chịu nhiều chi phí phát sinh đáng kể do sự trùng lặp trong công tác quản lý. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận không kịp với sự tăng trưởng của tài sản và vốn chủ sở hữu nên đã làm cho các tỷ suất sinh lợi sụt giảm. b. Sự phù hợp chiến lược Cơ (Opportunities) hội: Đe dọa: (Threat) O1. Nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng tăng trưởng ở các thị trường mới nổi O2. Mỹ: đổi mới hệ thống giao thông liên bang O3. Ứng dụng của công nghệ Nano vào xây dựng đã và đang phát triển mạnh mẽ Balfour Beatty Page 57 T1. Giá nguyên vật liệu tăng: T2. Cạnh tranh gay gắt T3. Sự sụt giảm về nhu cầu. T4. Sụt giảm nguồn cung lao động trong những thị trường phát triển. Quản trị chiến lược Điểm mạnh: (Strengths) GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm S1.S2.O2 Sử dụng tiềm lực tài chính của mình mua lại công ty Parsons Brinckerhoff với 626 triệu đô để trở thành nhà dẫn đạo thị trường Mỹ về xây dựng hệ thống giao thông kết hợp với năng lực và bề sâu chuyên môn để tận dụng hiệu quả nhất cơ hội đến từ nhu cầu đổi mới giao thông toàn liên bang Mỹ. S1.S2.S3.O1.O3 Mua lại các công ty có tầm ảnh hưởng lớn ở khu vực tiềm năng mà BB ít có tầm ảnh hưởng: Khu vực Phía Nam vương quốc Anh, Đông Nam Mỹ, Hồng Công, Singapore … và tận dụng kiến thức địa phương và chuyên môn, công nghệ để thành công ở khu vực này. S1.S2.T2 Mua lại Dean & Dyball, Centex để mở rộng thị trường(địa lý) W1.O1.O4 : Sử dụng W1. Sự lệ thuộc vào Châu chiến lược mua lại các công ty hàng đầu trên Âu các thị trường mới nổi W2. Sự trùng lặp trong như Gammon ở Hồng quản lý Kông, Singapo.. W3. Sự sụt giảm của các tỷ suất sinh lợi W2.T1.T2 : Tổ chức lại cơ cấu kinh doanh vào thị trường mới nổi để có thể khai thác kỹ năng của mình trong khu vực một cách hiệu quả nhất tạo nên sức ép giảm chi phí, tăng tính cạnh tranh. S1. Sự kết hợp của bề rộng của năng lực và chiều sâu của kỹ thuật chuyên môn * Bề rộng của năng lực * Bề sâu của kỹ thuật chuyên môn S2. Vị thế tài chính S3. Có kiến thức địa phương đa dạng Điểm yếu S1.S2.T1 Mua lại 50% của Gammon- ở thị trường này thì BB định hướng cung cấp dịch vụ chất lượng cao, ít chú trọng đến nỗ lực hạ thấp chi phí. S1.S2.S3.T4 Mở rộng thị trường ra khu vực Đông Nam Á và Trung Á để tìm kiếm nguồn cung lao động dồi dào. S1.S2.S3.T3 Tăng cường đầu tư ra thị trường quốc tế để giảm thiểu tác động của quy định quản lý hợp đồng của CP. W1.W3.T2 : Mở rộng và đa dạng hóa vào các khu vực khác và Balfour Beatty Page 58 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm trở thành nhà cung cấp hàng đầu tại các thị trường của nó, từ đó gia tăng lợi nhuận 5. Lợi thế cạnh tranh a. Bản chất lợi thế cạnh trạnh Qua số liệu trên, có thể thấy rằng Balfour Beatty có lợi nhuận biên cao hơn lợi nhuận biên trung bình của ngành. Điều này cho ta thấy với một đồng doanh thu, Balfour Beatty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn so với trung bình ngành. Bên cạnh đó, thu nhập trên tổng tài sản (ROA) qua các năm cũng cao hơn trung bình ngành. Vậy, công ty đã đáp ứng được điều kiện cần để có một lợi thế cạnh tranh. Hai yếu tố chính tạo nên sự khác biệt trong ngành xây dựng nước Anh nói riêng và trên toàn cầu nói chung là phải đảm bảo chất lượng công trình và một cam kết hoàn thành đúng tiến độ là điều quan trọng. Nếu nhà thầu nào đạt được sự công nhận trong tâm trí khách hàng rằng họ là vượt trội về chất lượng và tiến độ thì sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững. Có 3 loại chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp, tập trung và sự khác biệt. Từ những phân tích về chiến lược chức năng ở trên đã cho thấy rằng, thay vì chọn con đường chi phí thấp hơn, Balfour Beatty đã chọn sự khác biệt là khả năng quản lý chất lượng và quản lý tiến độ, cung cấp các khách hàng những giải pháp cơ sở hạ tầng bền vững và khả năng quản lý chúng một cách hiệu quả. Chúng tôi cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, làm cho họ có được sự thỏa mãn thực sự, vượt lên trên cả mong đợi của chính họ. Thực tế cho thấy rằng, các công trình đạt được sự vượt trội về tiêu chuẩn chất lượng cũng như một cam kết hoàn thành đúng tiến độ - kết quả của sự nỗ lực không ngừng của chúng tôi - đã tạo được sự khác biệt thực sự. Điều đó đã được chứng minh bằng nhiều giải thưởng danh giá, gần đây nhất như: liên tục nhận được giải thưởng Eagle cho nhà xây dựng xuất sắc, được bình chọn bởi hiệp hội các nhà thầu Vương quốc Anh từ năm 2000 Balfour Beatty Page 59 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm đến nay, danh hiệu “nhà thầu của năm” do tạp chí Xây dựng Trung Đại Tây Dương bình chọn liên tục vào các năm 2006, 2008, 2009 và 2010. Thực sự chúng tôi đã đem đến cho khách hàng những cảm nhận về giá trị lớn hơn và đã làm cho khách hàng sẵn sàng trả một mức giá cao hơn. Điều này giúp Balfour Beatty tạo ra được lợi thế cạnh tranh. b. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh  Các nguồn lực đáng giá  Nguồn nhân lực : đội ngũ kỹ sư và quản lý xuất sắc Nguồn nhân lực là một trong những nhân tố quyết định đến thành công của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Với môi trường làm việc thúc đẩy sự thăng tiến, Balfour Beatty luôn coi trọng con người và luôn tạo điều kiện cho họ phát triển. Hơn 50000 nhân viên hoạt động trên 80 quốc gia trên toàn thế giới, nguồn nhân lực chiến lược của Balfour Beatty là đội ngũ kĩ sư và quản lý giàu kinh nghiệm và năng lực cao, cùng cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức giúp công ty xây dựng được bề rộng của năng lực và chiều sâu của kỹ thuật chuyên môn, cùng kỹ năng quản lý các dự án lớn phức tạp, giúp cho công ty đạt được những dự án thách thức và hấp dẫn nhất. Nguồn nhân lực đáng giá này được nhận định chính là một nguồn lực quan trọng, giúp cho Balfour Beatty tạo dựng lợi thế cạnh tranh.  Nguồn lực vật chất Balfour Beatty đã gây dựng cho mình nguồn lực vật chất bao gồm máy móc, thiết bị, phương tiện phục vụ xây dựng khổng lồ, phân bố rộng khắp tại các thị trường hoạt động của công ty. Hơn nữa trong giai đoạn 10 năm gần đây, Balfour Beatty thực hiện chiến lược thâm nhập và cả chiến lược phát triển thị trường quốc tế bằng việc mua lại rất nhiều công ty trong ngành ở trên khắp thế giới tạo nên nguồn lực vật chất mạnh mẽ hơn, giúp công ty tạo dựng được vị thế vững chắc trên thị trường và nâng cao khả năng đáp ứng khách hàng, thực hiện chiến lược cạnh tranh của mình dễ dàng hơn.  Danh tiếng: Với lịch sử phát triển hơn 100 năm qua, hoạt động trên hơn 80 quốc gia với hơn 300 văn phòng đại diện trên toàn thế giới, Balfour Beatty đã thực hiện nhiều công trình chất lượng mang đẳng cấp quốc tế. Danh tiếng về sự lâu đời cùng với bề dày kinh nghiệm, nó đã giúp cho Balfour Beatty trở thành một thương hiệu lớn, đáng tin cậy. Đối với khách hàng: Danh tiếng của chúng tôi là một nhà thầu lớn, có bề dày lịch sử cùng với kinh nghiệm xuất sắc. Chúng tôi luôn đặt trong tâm trí khách hàng sự hài lòng vì sự khác biệt của chúng tôi về những công trình chất lượng và luôn hoàn thành đúng tiến độ, hơn nữa chúng tôi còn mang đến cho khách hàng của mình được một sự cảm nhận về giá trị thương hiệu, một sự đẳng cấp khi làm việc với một nhà thầu đẳng cấp. Đối với các nhà cung cấp: Danh tiếng của chúng tôi là một niềm tin cho các nhà cung cấp. Với tầm vóc và quy mô hoạt động rộng lớn của mình, chúng tôi luôn có những nhu cầu thường xuyên về các đầu vào phục vụ cho quá trình thi công của mình, điều này đã giúp đảm bảo đầu ra cho các nhà cung cấp của mình, đảm bảo nguồn thu nhập ổn định cho họ. Ngoài ra, Balfour Beatty cũng gây dựng được danh tiếng cùng sự uy tín của mình Balfour Beatty Page 60 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm bằng khả năng thanh toán nợ đúng hạn. Điều quan trọng hơn nữa là các nhà cung cấp của chúng tôi cảm nhận được sự đẳng cấp trong chính công việc của họ khi được làm việc với một khách hàng lớn như Balfour Beatty.  Các khả năng tiềm tàng Một công ty có thể có một nguồn nhân lực dồi dào về số lượng và chất lượng, một nguồn lực vật chất mạnh mẽ nhưng liệu nguồn lực độc đáo đó có thể được phát huy để tạo nên những năng lực có khả năng cạnh tranh và duy trì được sự cạnh tranh đó. Để có thể đạt được sự vượt trội thực sự, Balfour Beatty có khả năng tích hợp các nguồn lực: nguồn lực nhân sự, sức mạnh tài chính và danh tiếng một cách tối ưu với nhau để đạt được sức mạnh to lớn. Khi có một hành động cụ thể nào được thực hiện, nó luôn được đảm bảo rằng đã có một sự phối hợp thực sự hiệu quả của các nguồn lực theo những cách khác nhau để tạo ra khả năng thành công là cao nhất. Sự tích hợp 3 nguồn lực kể trên đã tạo ra các khả năng tiềm tàng sau:  Khả năng tiếp cận các nguồn vật liệu nhanh chóng Một trong những yếu tố để đảm bảo tiến độ công trình là nguồn cung nguyên vật liệu phải đáp ứng đầy đủ và kịp thời. Nhờ Balfour beatty có được mạng lưới cung ứng rộng khắp và danh tiếng lâu đời với các nhà cung cấp nên nhu cầu của công ty luôn được đáp ứng mà không mất quá nhiều thời gian chờ đợi. Tại mỗi địa phương mà chúng tôi hoạt động, công ty luôn có những nhà cung cấp trung thành sẵn sàng cung ứng khi có nhu cầu.  Khả năng quản lý các dự án phức tạp Các dự án mà chúng tôi đã và đang theo đuổi đều là những dự án lớn, mang tầm cỡ quốc gia và khu vực, có những dự án thuộc về tư nhân, nhưng cũng có rất nhiều dự án có hợp tác của chính phủ như dự án nâng cấp hệ thống mạng lưới đường sắt West Coast trị giá 110 triệu bảng Anh(2005), dự án xây dựng siêu bệnh viện Birmingham(2006), công trình phát triển đường bộ ở Dubai trị giá 100 triệu bảng Anh(2006). Đối với các dự án lớn thì công tác quản lý lại có ý nghĩa hết sức to lớn trên hai phương diện. Thứ nhất, sự quản lý hiệu quả giúp chúng tôi đảm bảo được các yêu cầu kỹ thuật chất lượng công trình. Thứ hai, khả năng đó đã đem đến cho Balfour Beatty một sự cam kết chắc chắn về tiến độ công trình Một chìa khóa để thành công trong một thế giới phức tạp là phải có khả năng tập hợp và quản lý tất cả các yếu tố và nguồn lực đơn lẻ để giải quyết sự phức tạp đó. Chúng tôi có khả năng quản lý các dự án phức tạp bằng cách tích hợp các nguồn lực về đội ngũ kỹ sư và quản lý xuất sắc, nguồn lực vật chất khổng lồ và danh tiếng đối với nhà cung cấp đáng giá trên quy mô toàn cầu. Đó là một trong những khả năng giúp tạo sự khác biệt giữa chúng tôi với các đối thủ. Ví dụ: Nhà điều hành sân bay BAA đầu tư hơn 1 tỷ bảng Anh mỗi năm trong việc phát triển các sân bay của nó, và là một trong những khách hàng về cơ sở hạ tầng lớn nhất của Vương quốc Anh. BAA tin tưởng vào khả năng quản lý các dự án phức tạp của Balfour Beatty Page 61 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Balfour Beatty và lựa chọn chúng tôi là nhà thầu chính cho các công trình xây dựng sân bay của họ.  Khả năng thâm nhập nhanh vào các thị trường mới Chúng tôi tìm thấy những cơ hội tuyệt vời tại những thị trường mới nổi, cũng như ở các nước đang phát triển. Tiềm năng phát triển tại những thị trường này là rất lớn . Vì thế, chúng tôi nhanh chóng thâm nhập và hoạt động bền vững tại những thị trường này. Có mặt ở hơn 80 quốc gia, với khả năng tích hợp và vận dụng các nguồn lực một cách linh hoạt, chúng tôi đã có vị thế lớn ở những thị trường mới nổi như Hông Kông, Ấn Độ, Đông Nam Á... Ở mỗi thị trường , chúng tôi thâm nhập bằng những cách khác nhau, dựa vào sức mạnh nguồn lực và khả năng của chúng tôi. Những sự suy xét đó đã giúp cho chúng tôi có khả năng thâm nhập vào các thị trường mới dễ dàng và nhanh hơn các đối thủ khác.  Tạo dựng các năng lực cốt lõi: Khả năng quản lý các dự án phức tạp, khả năng thâm nhập nhanh vào các thị trường mới và khả năng thì khả năng nào là năng lực cốt lõi??? Bảng trình bày sau đây sẽ cho chúng ta nhận xét cụ thể về từng khả năng này liệu có đáp ứng được 4 tiêu chuẩn đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế để trở thành một năng lực cốt lõi hay không. TIÊU CHUẨN CÁC KHẢ NĂNG KHẢ NĂNG TIẾP CẬN NGUỒN VẬT LIỆU NHANH CHÓNG Có Khả năng là quan trọng và đáng giá, nó giúp cho Balfour Beatty tận dụng cơ hội đáp ứng khách hàng nhanh chóng khi có nhu cầu xuất hiện và hóa giải đe dọa khi nguồn cung nguyên vật liệu trở nên khan hiếm và đắt đỏ. Không Trong khoảng 7434 công ty thì hầu như công ty nào cũng có được khả năng này, trừ một số rất ít công ty có thực sự là yếu kém. 3. Khó bắt chước Không Khả năng này là biểu hiện nhân quả một cách rõ ràng, điều này có thể bị bắt chước bởi các đối thủ nếu họ biết cách gây dựng được mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp như vậy. 4. Không thể thay thế Không 1. Đáng giá 2. Hiếm Balfour Beatty Ngoài danh tiếng với các nhà cung cấp thì khả năng này có thể đạt được nếu dùng sức mạnh tài chính của mình trả giá cao hơn để có được nguồn Page 62 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm vật liệu một cách nhanh chóng. Khả năng này tạo ra lợi thế cạnh tranh bình đẳng. 5. Kết luận KHẢ NĂNG QUẢN LÝ DỰ ÁN PHỨC TẠP 1. Đáng giá 2. Hiếm 3. Khó bắt chước 4. Không thể thay thế Có Khả năng này giúp Balfour Beatty tận dụng cơ hội nắm bắt những dự án phức tạp và hấp dẫn trên toàn cầu, từ đó có thể cung cấp cho khách hàng những công trình chất lượng với đúng tiến độ nhất. Có Khả năng này hiện chỉ có ở một số rất ít các công ty có năng lực thực sự như Balfour Beatty, Amec, Kier. Còn lại các công ty khác thì trình độ chắc chắn chưa đạt đến mức này. Có Khả năng này được tạo ra từ các nguồn lực và kinh nghiệm khi làm việc chung với các đối tác lớn, chính phủ được gây dựng từ lâu. Trong một chừng mực về thời gian và khả năng thì các đối thủ rất khó để thực hiện ngay được. Có Chỉ khi tích hợp 3 nguồn lực: nhân sự, danh tiếng và nguồn lực vật chất kể trên thì mới có thể tạo ra khả năng có tính chiến lược này. Khả năng này tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. 5. Kết luận KHẢ NĂNG THÂM NHẬP NHANH VÀO CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI 1. Đáng giá Có Balfour Beatty Khi mà đe dọa khủng hoảng đang chưa có lối thoát thì việc tìm ra những lối đi mới, những thị trường mới không những giúp chúng tôi đứng vững mà còn khẳng định vị thế và nâng cao năng lực, lợi nhuận cho chúng tôi. Việc thâm nhập vào các thị trường mới giúp chúng tôi hóa giải các đe dọa từ nhu cầu chững lại ở các thị trường truyền thống và tận dụng các cơ hội về nhu cầu ở các khu vực khác. Page 63 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Không Nhu cầu thay đổi nhanh chóng làm các công ty biết mình phải thâm nhập vào các thị trường mới, tìm kiếm những cơ hội mới. Các công ty có tiềm lực và nguồn lực vững mạnh đều có thể thực hiện khả năng này một cách tốt nhất. Hơn nữa thâm nhập thị trường là khả năng mà hầu hết các công ty trang bị cho mình trong xu thế toàn cầu hóa và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. 3. Khó bắt chước Không Khả năng này được tạo ra do sự đầu tư tìm hiểu những cơ hội và đe dọa từ các thị trường kết hợp với sức mạnh các nguồn lực của mình để xem xét mình có khả năng bước chân vào thị trường đó không. Sự biểu hiện nhân quả về khả năng này là rõ ràng, các đối thủ có thể bắt chước thành công. 4. Không thể thay thế Có Chỉ khi tích hợp 3 nguồn lực: nhân sự, tài chính và danh tiếng kể trên thì mới có thể tạo ra khả năng có tính chiến lược này. 2. Hiếm Khả năng này tạo ra lợi thế cạnh tranh bình đẳng. 5. Kết luận Tóm lại, qua bảng đánh giá trên, khả khả năng quản lý các dự án phức tạp là năng lực cốt lõi của công ty. Với năng lực cốt lõi mà mình có được, Balfour Beatty đã tạo ra được lợi thế cạnh tranh bằng sự khác biệt về quản lý chất lượng và quản lý tiến độ. Nó cung cấp cho khách hàng những giải pháp cơ sở hạ tầng đẳng cấp và bền vững cùng với trình độ quản lý chuyên nghiệp hiệu quả. Phần D. KẾT LUẬN Như vậy, qua hơn 100 năm phát triển, Balfour Beatty đã thành công trong ngành xây dựng không chỉ tại Vương quốc Anh mà còn trên toàn thế giới. Những chiến lược công ty sử dụng dựa trên nền tảng lợi thế cạnh tranh vững chắc hoàn toàn phù hợp với những thay đổi của môi trường, giúp công ty từng bước đạt được sứ mệnh đề ra và hướng đến trở thành nhà lãnh đạo toàn cầu về xây dựng. Balfour Beatty Page 64 [...]... phủ đã làm cho công ty trong ngành xây dựng đứng trước rủi ro để lộ dữ liệu và thông tin liên quan đến bí mật thương mại Balfour Beatty Page 27 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Nguy cơ về sụt giảm nguồn cung lao động đối với các công ty trong ngành xây dựng nước Anh Phần C PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG I PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA BALFOUR BEATTY 1 Chiến lược cấp công ty a Các lĩnh vực... thông vận tải c Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều • Năm 2004, Balfour Beatty mua lại công ty Mancell là công ty cung ứng nguyên vật liệu xây dựng lớn ở Anh • Năm 2005, mua lại công ty Halsall công ty cung ứng vật liệu xây dựng lớn ở Hoa Kỳ  Lĩnh vực hoạt động của Balfour Beatty là từ khâu xây dựng các công trình đến quản lý dự án… Trong giai đoạn này công ty đã mua lại các công ty cung cấp vật liệu... Cao Ít thay đổi Năng lược thương lượng của nhà cung cấp Thấp Ít thay đổi Các sản phẩm thay thế Chưa xác định Balfour Beatty Thấp Page 21 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm b Phân tích nhóm ngành chiến lược Trước khi xây dựng bản đồ nhóm chiến lược nhằm xác định công ty nằm trong nhóm chiến lược nào, trước tiên là nhận diện các đặc tính phân biệt đặc trưng của các công ty trong ngành xây dựng:... trường Ấn Độ  Cách đây 30 năm, Balfour Beatty liên doanh với Dutco ( Công ty giao thông vận tải ở Dubai) Đó là một hành động đánh dấu sự kiện Balfour Beatty bước chân vào thì trường Châu Á  Năm 2002, Balfour Beatty sáp nhập Dutco và đổi tên thành Dutco Balfour Beatty (DBB), thành công gần đây nhất là đã xây dựng trung tâm mua sắm lớn nhất thế giới, Burj Mall Công ty hiện nay sử dụng 18.500 người... rất nhiều đối thủ cạnh tranh quốc tế hiện diện trên thị trường này Chiến lược sử dụng Chiến lược mà Balfour Beatty sử dụng là mua lại các công ty nội địa có tầm ảnh hưởng lớn tại Hoa Kỳ như Centex hay là GMH Công ty cố tình xây dựng một mô hình kinh doanh tự như mô hình kinh doanh rất thành công ở Anh Việc làm chiến lược này giúp công ty di chuyển được lợi thế về kinh nghiệm quản lý của mình và cùng... Swansea Balfour Beatty Page 29 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Việc mua lại Dean & Dyball có ý nghĩa quan trọng trong việc gia tăng phạm vi ảnh hưởng của nó lên khu vực miền Nam nước Anh, nơi mà sự hiện diện của Balfour Beatty rất hạn chế Hơn nữa, lần mua lại này đã bổ sung thêm khả năng của Balfour Beatty trong lĩnh vực xây dựng 3 Vào năm 2009, Balfour Beatty đã hoàn tất mua lại công ty. .. a Bản đồ thị trường toàn cầu của Balfour Beatty Bản đồ năm 2010 Balfour Beatty Page 30 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Tính đến năm 2010, các thị trường quốc tế của Balfour Beatty bao gồm - Châu Âu - Bắc Mỹ và Nam Mỹ - Úc và Châu Á - Châu phi và Trung Đông Thị trường chính của công ty là ở Châu Âu nhưng trong những năm gần đây cơ cấu doanh thu của công ty đang tăng dần tỷ trọng ở nước... yếu tố rất quan trọng trong chiến lược tăng trưởng dài hạn của Balfour Beatty Việc mua lại Centex cung cấp cho chúng tôi một khối lợi nhuận quan trọng tại thị trường Mỹ, là một bộ phận kinh doanh cốt lõi của Balfour Beatty " (theo Andy Rose- CEO của Balfour Beatty tại Mỹ) => Việc mua lại Centex là một sự phù hợp về chiến lược và văn hóa  Năm 2008 - mua lại GMH- một công ty dẫn đầu trong thị trường... tính tạo sự khác biệt của các công ty Và 2 bản đồ chiến lược cơ bản: • Nhóm I: bao gồm các công ty lớn trong ngành như Balfour Beatty, Kier, Carillion, Babcock… được xem là nhóm tạo sự khác biệt nhờ vào khả năng hoàn thành đúng tiến độ cao và đạt được chất lượng công trình vượt trội Hơn nữa, theo đuổi công nghệ cao để đạt được hiệu suất lớn cũng là chiến lược mà các công ty này lựa chọn Nhóm này dẫn... trọng trong dịch vụ chuyên môn, điều này giúp công ty có thể tập trung nâng cao bề rộng về kiến thức, bề sâu về chuyên môn để tạo sự khác biệt thực sự về chất lượng vượt trội b Chiến lược phát triển thị trường thông qua việc mua lại Balfour Beatty Page 28 Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm  Mục đích chiến lược: Chiến lược này sẽ cho phép công ty mở rộng nền tảng kinh doanh cũng như các hoạt ... (U.S.A.); Balfour Beatty Ltd.; Balfour Beatty Rail Ltd.; Balfour Beatty Rail Engineering Ltd.; Balfour Beatty Rail Maintenance Ltd.; Balfour Beatty Rail Projects Ltd.; Balfour Beatty Rail Renewals... 59 PHẦN D: KẾT LUẬN Phần A I PHÂN TÍCH SỨ MỆNH VIỄN CẢNH CÔNG TY BALFOUR BEATTY GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY Lịch sử hình thành công ty Tên công ty Balfour Beatty Tên niêm yết BBY Thành lập Năm... Balfour Beatty Construction Ltd.; Balfour Beatty Construction (Scotland) Ltd.; Balfour Beatty Inc (U.S.A.); Balfour Beatty Page Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm Balfour Beatty Construction