ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- NGÔ ĐÌNH KHÔI XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2020 CỦA CÔNG TY TNHH NATSTEELVINA LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- NGÔ ĐÌNH KHÔI XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2020 CỦA CÔNG TY TNHH NATSTEELVINA Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HOÀNG VĂN BẰNG Hà Nội – 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung luận văn “Xây dựng Chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 của công ty TNHH Natsteelvina” là do bản thân tự nghiên cứu từ những thông tin thực tiễn, tài liệu tham khảo tại công ty TNHH Natsteelvina và các đơn vị liên quan tuân thủ theo sự hƣớng dẫn của PGS. TS. Hoàng Văn Bằng, với sự hỗ trợ của Ban lãnh đạo và các phòng nghiệp vụ công ty Natsteelvina. Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trƣớc đây. Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về tính xác thực của bài viết. LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành luận văn này, ngoài sự cố gắng của bản thân, tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ của nhiều tập thể, cá nhân trong và ngoài trƣờng. Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và sự biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Hoàng Văn Bằng, ngƣời đã luôn tận tình hƣớng dẫn, động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh, khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu. Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến các lãnh đạo, cán bộ công nhân viên của công ty TNHH Natsteelvina đã nhiệt tình trao đổi, góp ý và cung cấp thông tin tƣ liệu cho tôi hoàn thành luận văn. Xin chân thành cảm ơn! TÓM TẮT LUẬN VĂN BẰNG Tên luận văn: Xây dựng Chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 của công ty TNHH Natsteelvina. Tác giả: Ngô Đình Khôi Giáo viên hƣớng dẫn: PGS.TS Hoàng Văn Bằng Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: Mục đích nghiên cứu: Sử dụng hệ thống cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc kinh doanh và các kiến thức của khóa học, kết hợp vận dụng nghiên cứu, phân tích tình hình hoạt động của Công ty TNHH Natsteelvina trong những năm qua; đồng thời phân tích, đánh giá các yếu tố môi trƣờng liên quan và xu thế vận động của nó để nêu ra một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh phù hợp có thể áp dụng cho Công ty. Trên cơ sở đó, đề xuất lựa chọn xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty nhằm giúp Công ty Natsteelvina vƣợt qua khó khăn, phát triển ổn định và bền vững. Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh. - Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Natsteelvina. - Đề xuất xây dựng giải pháp chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 cho công ty Natsteelvina. Những đóng góp mới của luận văn: Trên cơ sở ứng dụng các hệ thống lý luận về chiến lƣợc kinh doanh để phân tích, đánh giá tình hình hoạt động của Công ty, đề tài nghiên cứu sẽ đƣa ra những nhận định có tính tổng thể và sát thực hơn, từ đó giúp lãnh đạo Công ty Natsteelvina có đƣợc cái nhìn toàn diện hơn và lựa chọn cho mình giải pháp chiến lƣợc kinh doanh phù hợp nhất. Đề tài cũng có thể đƣợc sử dụng làm tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà hoạch định chính sách về ngành thép hoặc các đơn vị, cá nhân quan tâm đến hoạt động của ngành. MỤC LỤC Danh mục các từ viết tắt..................................................................................... i Danh mục bảng.................................................................................................. ii Danh mục sơ đồ................................................................................................ iii LỜI NÓI ĐẦU .................................................................................................. 1 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN........................................................................... 5 1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh............................... 5 1.1.1. Chiến lược. ...................................................................................... 7 1.1.2. Chiến lược kinh doanh. ................................................................... 9 1.1.3. Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược. ............... 10 1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc. ........................................................... 11 1.2.1. Tầm nhìn & Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược. .............................. 13 1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài. ................................................. 15 1.2.3. Phân tích môi trường bên trong. ................................................... 30 1.2.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược – Ma trận SWOT ..................... 34 1.2.5. Chiến lược cạnh tranh chung ........................................................ 37 Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................ 49 2.1. Quy trình nghiên cứu. .......................................................................... 49 2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu...................................................................... 49 2.2.1. Địa điểm và đối tượng nghiên cứu. ............................................... 49 2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu. ...................................................... 49 2.2.3. Phương pháp thống kê mô tả. ....................................................... 50 2.2.4. Phương pháp so sánh. ................................................................... 50 2.2.5. Các chỉ tiêu phân tích. .................................................................. 51 Chƣơng 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NATSTEELVINA . 52 3.1. Tổng quan về Công ty TNHH Natsteelvina. ........................................ 52 3.1.1. Giới thiệu chung. ........................................................................... 52 3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển. .............................................. 54 3.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, nghề kinh doanh ....................................... 56 3.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty. ............................................ 57 3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài của công ty TNHH Natsteelvina. ..... 58 3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô với mô hình PEST++ ....................... 58 3.2.2. Phân tích môi trường ngành. ........................................................ 66 3.2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh qua mô hình 5 năng lực cạnh tranh của Michael Porter. ................................................................................ 71 3.2.4. Phân tích môi trường nội bộ Công ty Natsteelvina. ..................... 78 3.2.5. Các hoạt động hỗ trợ. ................................................................... 78 3.2.6. Các hoạt động chính. .................................................................... 84 Chƣơng 4: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH NATSTEELVINA .................................................. 87 4.1. Xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Natsteelvina. ......... 87 4.2. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty NatSteelVina. ............. 93 4.2.1. Lựa chọn chiến lược cho Natsteelvina theo mô hình GREAT. ..... 93 4.2.2. Phân tích các chiến lược thích hợp............................................... 95 4.2.3. Định hướng và mục tiêu của Natsteelvina trong thời gian tới. .... 98 4.3. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc đã lựa chọn. .......................... 100 4.3.1. Giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức. ................................... 100 4.3.2. Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ....................... 100 4.3.3. Giải pháp đổi mới công nghệ sản xuất và công nghệ quản lý .... 101 4.3.4. Giải pháp về Marketing & xây dựng thương hiệu. ..................... 102 4.4. Đề xuất, kiến nghị. ............................................................................. 104 4.4.1. Với các cơ quan quản lý Nhà nước, bộ ngành, địa phương. ...... 104 4.4.2. Với Hiệp hội thép Việt Nam. ....................................................... 105 4.4.3. Với tỉnh Thái Nguyên. ................................................................. 105 4.4.4. Với Tổng công ty Thép Việt Nam. ............................................... 105 4.5. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo. .............................................................. 106 KẾT LUẬN ................................................................................................... 107 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................... 109 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 CBCNV Cán bộ công nhân viên 2 NSV Công ty TNHH NatSteelVina 3 SXKD Sản xuất kinh doanh 4 TNHH Trách nhiệm hữu hạn 5 XHCN Xã hội chủ nghĩa 6 DN Doanh nghiệp i DANH MỤC BẢNG STT Bảng Nội dung Trang 1 Bảng 1.1 Bảng phân tích tóm tắt mô hình PEST++ 20 2 Bảng 1.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp 21 3 Bảng 1.3 Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp 28 4 Bảng 1.4 Ma trận SWOT 29 5 Bảng 1.5 Tóm lƣợc các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lƣợc 35 6 Bảng 1.6 Bảng Ma trận định lƣợng với các tiêu chí GREAT 36 7 Bảng 3.1 Danh mục các sản phẩm của Công ty TNHH NatSteelVina 44 8 Bảng 3.2 Bảng hàng rào thuế quan và phi thuế quan 54 9 Bảng 3.3 Số liệu liên quan đến môi trƣờng bên ngoài của ngành thép: 61 10 Bảng 3.4 Nhu cầu thép xây dựng theo vùng miền 66 11 Bảng 3.5 Nhu cầu thép XD theo chủng loại sản phẩm 67 12 Bảng 3.6 Mô hình chuỗi Giá trị của Doanh nghiệp sản xuất Thép 75 13 Bảng 3.7 14 Bảng 3.8 15 Bảng 3.9 16 Bảng 3.10 Danh mục một số máy móc thiết bị của Công ty 80 17 Bảng 3.11 Xác định tổng số điểm các chiến lƣợc theo mô hình GREAT 91 18 Bảng 4.1 Chỉ tiêu kế hoạch SXKD của Natsteelvina đến năm 2020 96 Bảng phân loại trình độ lao động của Công Ty TNHH NatSteelVina Bảng phân tích kết quả hoạt động SX-KD từ năm 2010-2014 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của NSV từ năm 2010 - 2014 ii 77 78 78 DANH MỤC SƠ ĐỒ STT Sơ đồ Nội dung Trang 1 Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lƣợc 2 Sơ đồ 1.2 3 Sơ đồ 1.3 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter 21 4 Sơ đồ 1.4 Chuỗi giá trị (Value Chain) 32 5 Sơ đồ 1.5 Sơ đồ Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị 33 6 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH NatSteelVina 76 7 Sơ đồ 3.2 8 Sơ đồ 3.3 Biểu đồ thị phần của NSV từ năm 2010 – 2014 Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp (Mô hình PEST) Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực của NatSteelVina năm 2014 iii 11 15 77 79 LỜI NÓI ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Từ khi Việt Nam thực hiện công cuộc đổi mới, trong đó có sự chuyển đổi từ một nền Kinh tế bao cấp sang Kinh tế thị trƣờng (theo định hƣớng XHCN), với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế và sự hội nhập sâu, rộng với kinh tế Thế giới, bên cạnh việc có đƣợc những cơ hội phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn, thử thách mới, trong đó có sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp. Để có thể thích nghi đƣợc trong bối cảnh có nhiều biến động của môi trƣờng kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài, bền vững, ngoài việc phải duy trì hoạt động trong giai đoạn hiện tại và trƣớc mắt, các doanh nghiệp cần phải có chiến lƣợc phát triển của mình trong tƣơng lai, đặc biệt là chiến lƣợc kinh doanh. Chiến lƣợc kinh doanh là yếu tố quan trọng quyết định sự thành/bại của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Năm 2014, thép Việt Nam tiếp tục gặp rất nhiều khó khăn do chịu tác động của nhiều yếu tố nhƣ: Nền kinh tế vẫn còn nhiều bất ổn, chƣa thực sự thoát ra khỏi thời kỳ suy thoái, thị trƣờng bất động sản chƣa khởi sắc; các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng tiếp tục bị chững lại; vấn đề nợ xấu chƣa đƣợc giải quyết xong; nguồn tiền chƣa đƣợc khơi thông mặc dù Nhà nƣớc đã thực thi một số chính sách vĩ mô đối với lĩnh vực tài chính nhƣ giảm lãi suất cho vay, đƣa ra nhiều gói hỗ trợ,... bên cạnh đó thị trƣờng thép cung vƣợt cầu; giá nguyên, nhiên liệu đầu vào biến động mạnh,... Các doanh nghiệp thép Việt Nam phải chịu rất nhiều áp lực, đặc biệt là sự khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm dẫn đến sự cạnh tranh càng quyết liệt. Nhiều nhà máy đã phải tiết giảm sản xuất, thậm chí có những thời điểm phải ngừng sản xuất; các doanh nghiệp áp dụng nhiều chính sách ƣu đãi cho ngƣời mua nhƣng lƣợng tồn kho vẫn cao, dẫn đến phát sinh thêm nhiều chi phí, ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động SX-KD. Nằm trong bối cảnh chung đó, Công ty TNHH Natsteelvina (hay còn gọi là Thép liên doanh Việt – Sing, viết tắt là NSV) cũng gặp rất nhiều khó khăn, phải 1 cạnh tranh quyết liệt với các nhà sản xuất thép trong nƣớc và thép nhập khẩu. Bên cạnh bị cạnh tranh bởi các nguồn thép giá rẻ nhập khẩu từ Trung Quốc và một số nƣớc trong khu vực, Công ty còn phải cạnh tranh với các nhà sản xuất thép có quy mô lớn trong nƣớc nhƣ Thép Hòa Phát, Thép Tisco, Thép Việt Ý, Thép Việt Đức, Thép Kyoei, Thép Shengli,... vì vậy thị phần của Công ty trên thị trƣờng đang bị suy giảm dần và kết quả SX-KD của công ty trong ba năm gần đây đều bị thua lỗ. Trong nền kinh tế trị trƣờng theo xu thế hội nhập nhƣ này ngay, việc sản xuất kinh doanh không chỉ phụ thuộc vào quyết định của doanh nghiệp sản xuất mà còn phụ thuộc vào thị trƣờng và môi trƣờng cạnh tranh. Trong khi thị trƣờng Quốc tế, thị trƣờng các khu vực chi phối thị trƣờng trong nƣớc và nhƣ chúng ta đã biết, thị trƣờng quốc tế thƣờng xuyên có nhiều biến động bởi sự thay đổi của các yêu tố nhƣ: môi trƣờng kinh tế, tài chính – tiền tệ, chính trị, xã hội, văn hóa. Bởi vậy, nếu doanh nghiệp không dự đoán chính xác các diễn biến của các yếu tố đó trong thị trƣờng và khu vực thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn, thách thức và rủi ro trong kinh doanh. Để tránh vấp phải những khó khăn, rủi ro không đáng có, mỗi doanh nghiệp buộc phải xây dựng những chiến lƣợc kinh doanh cụ thể, khả thi và phù hợp với điều kiện và bối cảnh của doanh nghiệp, Natsteelvina cũng không là trƣờng hợp ngoại lệ. Việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh để giúp duy trì và phát triển thị trƣờng, góp phần nâng cao hiệu quả SX-KD của công ty Natsteelvina là nhiệm vụ cấp thiết đặt ra trong bối cảnh hiện nay. Đây là vấn đề vừa có ý nghĩa lý luận, vừa có ý nghĩa thực tiễn cấp bách. Với những lý do trên, tác giả lựa chọn đề tài “Xây dựng Chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 của công ty TNHH Natsteelvina” làm nội dung nghiên cứu luận văn Cao học, chuyên Quản trị kinh doanh. 2. Các câu hỏi đặt ra có liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Để giải quyết đƣợc nội dung nghiên cứu của đề tài chính là việc trả lời đƣợc các câu hỏi sau: Thứ nhất: Chiến lƣợc kinh doanh có vai trò và ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến sự tồn tại, phát triển của một doanh nghiệp nhƣ công ty TNHH Natsteelvina? 2 Thứ hai: Tình hình thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Natsteelvina trong thời gian qua nhƣ thế nào? Thứ ba: Các giải pháp chiến lƣợc kinh doanh nào thích hợp và có thể triển khai để công ty TNHH Natsteelvina hoạt động hiệu quả và phát triển bền vững trong những năm tới? 3. Mục đích nghiên cứu. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp nhất cho công ty TNHH Natsteelvina giai đoạn 2015-2020, đồng thời đƣa ra các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lƣợc đã chọn, nhằm giúp Công ty có đƣợc các lợi thế cạnh tranh cũng nhƣ sự chủ động thích nghi với các biến động của môi trƣờng kinh doanh, đảm bảo tăng trƣởng và trở thành một doanh nghiệp có vị trí hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp sản phẩm thép xây dựng ở khu vực phía Bắc nói rêng và trong cả nƣớc nói chung. Các mục tiêu nhiệm vụ cụ thể: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận, lý thuyết về Chiến lƣợc kinh doanh. - Phân tích tình hình thực tiễn hoạt động liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh tại công ty TNHH Natsteelvina. - Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho Công ty TNHH Natsteelvina đến năm 2020. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. - Đối tƣợng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Natsteelvina. - Phạm vi nghiên cứu: + Lĩnh vực nghiên cứu: Quản trị chiến lƣợc. + Không gian nghiên cứu: Lĩnh vực sản xuất kinh doanh thép xây dựng và các mặt hàng liên qua trong Công ty TNHH NatSteelVina và một số đối thủ cạnh tranh khác của Công ty. + Thời gian khảo sát nghiên cứu: Các số liệu thu thập từ năm 2010 – 2014. 3 5. Những đóng góp của luận văn. Trƣớc hết, luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh nói chung và chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH Natsteelvina. Ngoài ra, bằng phƣơng pháp tiếp cận hệ thống, logic và lịch sử, luận văn phân tích và đánh giá khá toàn diện thực trạng, xu thế, tiềm năng, cơ hội, thách thức đối với Công ty TNHH Natsteelvina trong giai đoạn hiện nay và trong thời gian tới. Cuối cùng, xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho Công ty TNHH Natsteelvina giai đoạn 2015-2020. 6. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần Lời nói đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn đƣợc chia làm 4 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3: Phân tích thực trạng và các yếu tố liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh của công ty Natsteelvina. Chƣơng 4: Xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh và lựa chọn chiến lƣợc thích hợp cho công ty Natsteelvina. Kết luận Tài liệu tham khảo 4 Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Tình hình nghiên cứu. Để thực hiện nghiên cứu về Xây dựng Chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 của công ty TNHH Natsteelvina, tác giả đã tìm hiểu các tài liệu viết về chiến lƣợc kinh doanh, các bài báo, tạp chí và các tài liệu liên quan đến ngành thép, các đề tài nghiên cứu, luận văn thạc sỹ liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh. 1.1.1. Các bài báo, tạp chí: 1) Bài báo “Thép nội trước bài toán cạnh tranh với thép ngoại” (8/2014) của tác giả Phƣơng Linh trên Báo Xây dựng đã nêu rõ thực trạng về những khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm thép xây dựng của các nhà sản xuất thép trong nƣớc. Ngoài việc chịu áp lực về biến động giá của các nguyên, nhiên liệu đầu vào, sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất do nguồn cung nội địa dƣ nhiều,... các doanh nghiệp trong nƣớc còn phải chịu áp lực rất lớn từ một lƣợng lớn thép nhập khẩu từ nƣớc ngoài. Đây thực sự là một bài toán khó cho các nhà sản xuất thép xây dựng trong nƣớc đối với công tác tiêu thụ sản phẩm trong giai đoạn này. 2) Bài báo “Thép thừa nhưng vẫn nhập” (10/2014) của tác giả Song Hà (Báo Người lao động) phản ánh trong khi các doanh nghiệp sản xuất thép trong nƣớc đang rất khó khăn trong việc tiêu thụ, lƣợng tồn kho cao nhƣng thép ngoại vẫn ùn ùn nhập về, đặc biệt là thép giá rẻ từ Trung Quốc. Điều này đã làm cho nhiều doanh nghiệp sản xuất thép trong nƣớc lại càng thêm khó khăn, có một số nhà máy đã phải cắt giảm hoặc thậm chí là ngừng sản xuất, đóng cửa nhà máy. Bài báo cũng đã đặt vấn đề cần có cơ chế, chính sách bảo vệ các doanh nghiệp sản xuất thép trong nƣớc trong bối cảnh Việt Nam đang và sẽ ký một số hiệp định thƣơng mại với một số nƣớc. 3) Bài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020” đăng trên Tạp chí Tài chính số 3 – 2014. Bài báo cho biết Tổng Công ty xây dựng Trƣờng Sơn (Binh đoàn 12 - Bộ Quốc phòng) là một doanh 5 nghiệp nhà nƣớc (DNNN) có quy mô lớn của ngành Xây dựng, trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan bao cấp thì doanh nghiệp cũng chịu chi phối bởi tính mệnh lệnh quan liêu. Do trông chờ từ sự hỗ trợ của Nhà nƣớc và Bộ Quốc phòng giao đã khiến cho đơn vị thiếu sự linh hoạt trong việc xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh và định hƣớng phát triển doanh nghiệp, bị động trong việc giải quyết việc làm, đặc biệt là sau khi hoàn thành các công trình lớn. Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng, trƣớc sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, Ban lãnh đạo Tổng Công ty Xây dựng Trƣờng Sơn xác định rõ tầm quan trọng của công tác xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là "kim chỉ nam" định hƣớng phát triển hoạt động của đơn vị. Hiện nay, Tổng Công ty đang chú trọng xây dựng kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm. Kế hoạch dài hạn thƣờng đƣợc xây dựng trong khoảng thời gian 5 - 10 năm còn kế hoạch ngắn hạn đƣợc xem nhƣ là sự điều chỉnh kế hoạch dài hạn trong từng năm. Ngoài ra tác giả còn nghiên cứu, tham khảo các bản tin định kỳ hàng tháng của Hiệp hội thép Việt Nam, tạp chí Luyện kim Việt Nam, Tạp chí Công thƣơng, ... 1.1.2. Các luận văn thạc sĩ nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh có liên quan. - Luận văn thạc sĩ (2007), “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty VISSAN đến năm 2015” của tác giả Trần Thị Diễm. Đề tài đã nghiên cứu thực trạng hoạt động của Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN) và nghiên cứu sang các công ty cạnh tranh trong giết mổ và chế biến thực phẩm từ thịt gia súc, gia cầm, từ đó xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty đến năm 2015. - Luận văn thạc sĩ (2009), “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần 32 đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Văn Bình. Đề tài đã nghiên cứu thực trạng và xây dựng đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty cổ phần 32 một công ty sản xuất các mặt hàng da - giầy, dép, hàng may mặc và kinh doanh nguyên vật liệu dệt may, da giày cung cấp cho thị trƣờng trong nƣớc và xuất khẩu. 6 - Luận văn thạc sĩ (2010), “Chiến lƣợc kinh doanh nhà ở cao cấp của Công ty cổ phần Đầu tƣ phát triển Đô thị và khu công nghiệp Sông Đà – SUDICO” của tác giả Ngô Vĩnh Khƣơng. Đề tài đã phân tích thực trạng, đƣa ra một số chiến lƣợc và đề xuất lựa chọn giải pháp chiến lƣợc tối ƣu để áp dụng cho công ty SUDICO. - Luận văn thạc sĩ (2012), “Chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH Kỹ nghệ thực phẩm Bách Việt đến năm 2015” của tác giả Phạm Đình Thiên. Luận văn đã phân tích thực trạng, đánh giá sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong đối với hoạt động SX-KD mật ong, từ đó đƣa ra một số giải pháp và kiến nghị cho chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2015 của Công ty TNHH Kỹ nghệ Thực phẩm Bách Việt. - Luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh “ Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện thủ Đức đến năm 2020” – Ngô Anh Tuấn – Trƣờng đại học kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh (2008). Nghiên cứu đã đánh giá khá toàn diện về thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và đe dọa từ đó xây dựng chiến lƣợc công ty đến năm 2020. 1.2. Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh. 1.2.1. Chiến lược. “Chiến lƣợc” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự, theo Calr Von Clausewitz, thế kỷ XIX “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”. Từ thập niên 60 của thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lƣợc kinh doanh" ra đời. Quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh phát triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này“(Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes. 7 MIT Press). Đến những năm 1980, Quinn đã đƣa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J., B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin). Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe). Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống nhƣ trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lƣợc theo cách mới: Chiến lƣợc kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa ra các ý tƣởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển "The Concept of Corporate Strategy". Theo ông, chiến lƣợc là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa. Brace Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tƣ vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng. "Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn". Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: "Chiến lƣợc kinh doanh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo". Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai 8 thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh đƣợc dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất: - Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. - Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát. - Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó. Ngoài ra, còn có quan niệm cho rằng chiến lƣợc là phƣơng châm đạt tới mục tiêu dài hạn. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu hƣớng toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế, thì quản trị gia phải hiểu rõ những mặt tích cực và mặt trái của hội nhập để tìm ra hƣớng đi thông qua thiết lập chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. 1.2.2. Chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh: - Là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lƣợc của doanh nghiệp. - Là phƣơng hƣớng hoạt động của doanh nghiệp. - Định ra các mục tiêu lớn “Chiến lƣợc kinh doanh là xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình” - Theo tập đoàn tƣ vấn Boston; còn theo Michael Porter - giáo sƣ chiến lƣợc hàng đầu của Havard: “Chiến lƣợc kinh doanh để đƣơng đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phƣơng tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu”. Chiến lƣợc kinh doanh là cách thức, phƣơng pháp cạnh tranh của doanh nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng nhƣ triển vọng phát triển của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanhlà bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lƣợc của doanh nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lƣợc chung phải căn cứ vào Chiến lƣợc kinh doanhđể xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lƣợc kinh doanhcó ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra đƣợc các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm 9 bảo cho các kế hoạch không bị lạc hƣớng. Chiến lƣợc kinh doanhđƣợc xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu đƣợc nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trƣờng kinh doanh. Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một Chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Ƣu điểm của chiến lƣợc kinh doanh:Nhƣ vậy, ta có thể thấy chiến lƣợc của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì môi trƣờng có, những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp muốn. Nói chung, trong đời sống của doanh nghiệp, chiến lƣợc là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phƣơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (ở đây là mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một môi trƣờng biến đổi và cạnh tranh. Xác định chiến lƣợc là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trƣờng, cần phải biết rõ môi trƣờng tồn tại của doanh nghiệp. Môi trƣờng kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong tƣơng lai (chiến lƣợc kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trƣờng kinh doanh). Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến của thị trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh còn giảm bớt rủi ro và tăng cƣờng khả năng của các doanh nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện. 1.2.3. Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược. Tiến sĩ Vladimir Kvint xác định chiến lƣợc là "một hệ thống tìm kiếm, xây dựng và phát triển một học thuyết cho rằng sẽ đảm bảo thành công lâu dài nếu đƣợc tuân theo một cách trung thực." Tuy nhiên, ta có thể hiểu rằng, quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, 10 thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai. Theo quan điểm của Ghemawat, Pankaj (2002), quản trị chiến lƣợc cung cấp định hƣớng tổng thể cho các doanh nghiệp và liên quan đến việc xác định các mục tiêu của tổ chức, phát triển các chính sách và kế hoạch thiết kế để đạt đƣợc những mục tiêu này, và sau đó phân bổ nguồn lực để thực hiện kế hoạch. Các viện nghiên cứu và các nhà quản lý hành nghề đã phát triển nhiều mô hình và khuôn khổ để hỗ trợ trong việc ra quyết định chiến lƣợc trong bối cảnh môi trƣờng phức tạp và động lực cạnh tranh. Chiến lƣợc doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng trong việc trả lời gồm các câu hỏi quan trọng từ góc độ danh mục đầu tƣ: "Chúng ta nên kinh doanh ở đâu?” hay "Làm thế nào chúng ta sẽ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh này?", Chaffee. Ngày nay, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang ngày càng mở cửa, hội nhập, và công nghệ phát triển nhanh, hầu hết các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến việc thiết lập và quản lý chiến lƣợc bởi quản lý chiến lƣợc không chỉ giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra trong việc kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện trong tƣơng lai để đƣa ra những hƣớng đi trong tƣơng lai, để đề ra những mục tiêu và hƣớng đi cụ thể cho doanh nghiệp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh, giảm nguy cơ thiệt hại cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, quản trị chiến lƣợc cũng có một số nhƣợc điểm nhƣ: DN mất nhiều thời gian, chi phí cho công việc xây dựng chiến lƣợc, không những thế, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trƣờng dài hạn đôi khi có thể rất lớn nếu không khắc phục đƣợc sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro, PGS.TS Đào Duy Huân. 1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc. Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng cho mình một quy trình chiến lƣợc bài bản, đầy đủ và mang tính khả thi, do vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải biết xác định lợi thế cạnh tranh, điểm yếu của doanh nghiệp. Trong đó 11 lợi thế cạnh tranh đƣợc xác định ƣu tiên là trung tâm để phân tích và xây dựng chiến lƣợc. Lợi thế cạnh tranh có thể là khả năng tầm nhìn chiến lƣợc của lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực tài chính, nhân sự, mối quan hệ với các đối tác, hệ thống mạng lƣới khách hàng, khả năng thích ứng với môi trƣờng thay đổi. Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu, những mục tiêu này đƣợc dẫn dắt bằng kiến thức thực tế và cả môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp. Tầm nhìn Sứ mệnh Phân tích MT bên ngoài: 1. Phân tích MT vĩ mô: Mô hình: PEST/SLEPT 2. Phân tích vi mô: M.hình 5 lực lƣợng của Mc. Porter Phân tích MT bên trong: - Xây dựng chiến lƣợc - Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu Mô hình: + SWOT + GREAT 1. Mô hình Chuỗi giá trị. 2. Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững. => Mạnh & Yếu => Cơ hội & thách thức Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí Chiến lƣợc khác biệt hoá - Khác biệt về thuộc tính - Khác biệt về hình ảnh - Khác biệt về dịch vụ Chiến lƣợc tập trung - Về giá - Khác biệt hoá Làm cho tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lƣợc đã lựa chọn Thực thi và điều hành các chiến lƣợc đã lực chọn Giám sát việc thực thi chiến lƣợc Điều chỉnh chiến lƣợc Sơ đồ 1.1. Quy trình xây dựng chiến lƣợc (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 12 1.3.1. Tầm nhìn & Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược. 1.3.1.1. Tầm nhìn (Vision): Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhƣng tầm nhìn, tôn chỉ định hƣớng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải đƣợc phổ biến sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính những điều này góp phần tạo nên phần hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp. Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hƣớng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng (core value) mà tầm nhìn của công ty phải hƣớng đến hay thỏa mãn đƣợc. Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; ngƣời lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông; và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa là định hƣớng theo tầm nhìn chiến lƣợc đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hƣớng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình khối kim tự tháp, tƣợng trƣng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.Tầm nhìn là một thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu mang tính động viên; nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính sống còn đối với doanh nghiệp, tạo ra niềm tin nơi tƣơng lai của doanh nghiệp và nhắm đến mục tiêu biến điều không thể thành có thể. 1.3.1.2. Sứ mệnh (mission): Một kế hoạch mang tính chiến lƣợc bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã đƣợc xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh nhƣ sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”. Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phƣơng châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của 13 doanh nghiệp đó trên thƣơng trƣờng và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhƣng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài. 1.3.1.3. Mục tiêu chiến lược: Việc thiết lập các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp cần phải có đặc tính sau:  Thứ nhất, mục tiêu cần phải chính xác và có thể đo lƣờng.  Thứ hai, mục tiêu cần phải hƣớng đến các vấn đề quan trọng.  Thứ ba, mục tiêu phải mang tính thách thức nhƣng có thể thực hiện đƣợc.  Thứ tƣ, mục tiêu nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt đƣợc.  Cuối cùng điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu cung cấp các công cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị.  Nội dung mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp: Các nhà khoa học có nhiều khái niệm khác nhau về nội dung mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp, nhƣng cụ thể mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp có 10 nội dung: + Khả năng sinh lợi: Nội dung này đƣợc thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận cổ phần, tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản, lợi ích của mỗi cổ phần, tỷ suất lợi nhuận so với thu nhập bán hàng. + Địa vị cạnh tranh trên thị trường: Nội dung này đƣợc thể hiện ở thị phần của sản phẩm trên thị trƣờng, tỷ lệ so sánh với thị phần của các doanh nghiệp khác, mức tăng trƣởng của số lƣợng hoặc trị giá hàng hoá bán đƣợc. + Hiệu suất sản xuất. Chỉ tiêu này thể hiện sản lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất thực tế trong một khoảng thời gian nhất định so với công suất thiết kế nhà máy, dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp. + Cơ cấu sản phẩm: Chỉ tiêu này thể hiện ở chủng loại sản phẩm, số lƣợng sản phẩm mới, tỷ trọng trong thu nhập bán sản phẩm. + Mục tiêu tài chính: Chỉ tiêu này thể hiện ở cơ cấu vốn, quy mô vốn, số vốn cổ phần mới tăng thêm, mức tăng tài sản... 14 + Xây dựng và phát triển doanh nghiệp: Chỉ tiêu này thể hiện ở mức tăng sản lƣợng hàng năm, mức tăng của hiệu ích kinh tế, mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng năng lực sản xuất, tự động hoá sản xuất, tự động hoá quản lý. + Sáng chế, phát minh: Chỉ tiêu này thể hiện ở số lƣợng sáng chế phát minh, tỷ lệ chi phí nghiên cứu so với thu nhập bán hàng, số bằng sáng chế mới nhận đƣợc, tỷ lệ nhân viên kỹ thuật. + Tình hình phát triển nguồn nhân lực: Thể hiện ở số nhân viên đƣợc đào tạo, chi phí đào tạo, cơ cấu học vấn và chức danh, tỷ lệ nhân viên vắng mặt v.v... + Mức độ phúc lợi của công nhân viên: Chủ yếu thể hiện bằng mức lƣơng bình quân ở mỗi ngƣời, tiền thƣởng bình quân mỗi ngƣời, các khoản phúc lợi. + Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Thể hiện ở các khoản chi phòng chống ô nhiễm môi trƣờng, bảo vệ môi trƣờng, tạo việc làm, sử dụng hợp lý tài nguyên, quyên góp các công tác xã hội, từ thiện. - Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp: Mục tiêu chung của doanh nghiệp đƣợc hình thành từ mục tiêu của các bộ phận. Các bộ phận của doanh nghiệp căn cứ vào tình hình thực tế của mình để xây dựng mục tiêu của bộ phận. Doanh nghiệp tổng hợp và hình thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp xuất phát từ tình hình toàn cục đề ra mục tiêu chung và chia thành những mục tiêu trung gian và mục tiêu cụ thể, bàn bạc từ trên xuống dƣới và từ dƣới lên trên để hình thành hệ thống mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp. 1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài. Mục tiêu của việc phân tích môi trƣờng bên ngoài là cụ thể hoá những cơ hội từ môi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt và những nguy cơ cũng từ môi trƣờng mang đến, có thể gây thách thức mà doanh nghiệp cần phải tránh. 1.3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST++ Trên thực tế, các và doanh nghiệp ở trong môi trƣờng vĩ mô rộng lớn, bao gồm sáu phân đoạn: Kinh tế, công nghệ, văn hóa - xã hội, nhân khẩu học, chính trị pháp luật và toàn cầu. Những thay đổi trong môi trƣờng vĩ mô có thể tác động trực 15 tiếp đến bất kỳ lực lƣợng nào đó trong, do đó có thể làm ảnh hƣởng tƣơng đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một. Phạm vi và nội dung phân tích môi trƣờng bao gồm: phân tích môi trƣờng vĩ mô và phân tích môi trƣờng vi mô hay còn gọi là môi trƣờng. Chính trị Pháp luật Văn hoá xã hội Các đối thủ tiềm tàng Quyền năng nhà cung cấp Doanh nghiệp Quyền năng khách hàng Sản phẩm thay thế Các đối thủ hiện tại Công nghệ Kinh tế Sơ đồ 1.2. Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp (Mô hình PEST) Nguồn: Tài liệu giảng dạy 2007– NCS. Đặng Ngọc Sự Mục tiêu của việc phân tích đánh giá môi trƣờng vĩ mô (môi trƣờng bên ngoài) là xem xét doanh nghiệp có thể làm tốt điều gì và nơi nào cần đƣợc đổi mới, để đƣa ra đƣợc các yếu tố khác biệt hoá từ môi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời tính toán những nguy cơ có thể đƣa tới tạo nên những thách thức mới cho doanh nghiệp. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ phải có những phản ứng cần thiết bằng việc hoạch định chính sách "tấn công" hay "phòng thủ" với từng nhân tố tác động đó. Nhờ đó có thể tận dụng đƣợc những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những 16 ảnh hƣởng của các mối đe doạ tiềm năng. Ngoài việc phân tích môi trƣờng bên trong, doanh nghiệp cần phải phân tích môi trƣờng bên ngoài, điều đó giúp doanh nghiệp dự đoán trƣớc những xu hƣớng trong tƣơng lai. Phải phân tích môi trƣờng bên ngoài trƣớc khi phân tích môi trƣờng bên trong. Nhiều doanh nghiệp đánh giá điểm yếu, điểm mạnh của họ trƣớc khi nhận ra cơ hội từ những ƣu thế của mình. Nhƣng những doanh nghiệp phát triển thành công đều cho rằng họ nhận ra các cơ hội kinh doanh từ thị trƣờng trƣớc rồi sau đó mới đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của mình trong cơ hội đó. Trên thực tế rất ít doanh nghiệp nào có đƣợc sự may mắn và đặc biệt những doanh nghiệp thành công thì càng ít gặp sự may mắn đó, mà sự may mắn thực chất chính là sự am hiểu môi trƣờng bên ngoài. Hãy nhớ là: thành công đạt đƣợc khi sự chuẩn bị bắt đầu bắt gặp cơ hội chứ không nhờ có may mắn, đó là sự am hiểu các yếu tố môi trƣờng nhƣ: chính trị, xã hội, kinh tế, công nghệ và văn hoá xã hội. Nếu biết phân tích môi trƣờng, doanh nghiệp sẽ có thể nắm bắt đƣợc cơ hội phát triển từ những lĩnh vực trên. Mọi doanh nghiệp đều bị ảnh hƣởng bởi môi trƣờng mà nó đang hoạt động, nhƣ đã nói ở trên, am hiểu môi trƣờng của doanh nghiệp là bƣớc quan trọng trong tiến trình lập kế hoạch. Nhận thức toàn diện các lĩnh vực thuộc môi trƣờng chung sẽ giúp ngƣời lãnh đạo nhìn thấy mọi yếu tố bên ngoài có khả năng tác động tới tƣơng lai của doanh nghiệp.  Môi trƣờng kinh tế (E): Trạng thái của môi trƣờng kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vƣợng của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các . Vì thế, Doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trƣờng kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hƣớng và các hàm ý chiến lƣợc của nó. Môi trƣờng kinh tế chỉ bản chất và các định hƣớng của nền kinh tế. Bởi vì, là một trong những kết quả của nền kinh tế toàn cầu, các quốc gia đang có liên kết với nhau, nên doanh nghiệp ít nhiều cũng phải rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá sức khỏe của nền kinh tế bên ngoài đất nƣớc của họ. Thực vậy, các doanh nghiệp 17 đều bị ảnh hƣởng khá sâu sắc bởi nền kinh tế của Hoa Kỳ, Trung Quốc, Nhật Bản, khối liên minh châu Âu và một số nền kinh tế khác. Các ảnh hƣởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng của môi trƣờng kinh tế vĩ mô bao gồm: Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, từ đó có thể đem lại khuynh hƣớng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một . Điều này có thể giúp cho các doanh nghiệp cơ hội mở rộng hoạt động và thu đƣợc lợi nhuận cao hơn. Ngƣợc lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chỉ tiêu của ngƣời tiêu dùng và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh. Nền kinh tế suy giảm thƣờng gây ra các cuộc chiến tranh về giá trong các bão hoà. Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp. Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hoá này. Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác nhau. Sự dịch chuyển tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thị trƣờng toàn cầu. Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với giá trị của các đồng tiền khác, các sản phẩm trong nƣớc sẽ rẻ tƣơng đối so với các sản phẩm làm ở nƣớc ngoài. Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ làm giảm mối đe doạ cạnh tranh từ các đối thủ nƣớc ngoài, trong khi lại tạo cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài. Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định, làm cho nền kinh tế tăng trƣởng chậm, lãi suất cao, các dịch chuyển hối đoái không ổn định. Nếu lạm phát tăng, việc đầu tƣ trở nên mạo hiểm. Đặc tính của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tƣơng lai. Tình trạng đầu tƣ cầm cự của các doanh nghiệp trong trƣờng hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ trì trệ. Nhƣ vây, lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp.  Môi trƣờng chính trị- luật pháp (P): Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe doạ từ môi trƣờng. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà 18 doanh nghiệp có thể ảnh hƣởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hƣởng đến họ. Yếu tố này thay đổi liên tục cũng sẽ gây ảnh hƣởng đáng kể đến cạnh tranh. Một môi trƣờng chính trị thuận lợi gồm hai thể chế: Luật, chính sách và các quy tắc không chính thức, cũng nhƣ các cơ quan thi hành chúng. Các doanh nghiệp cần phân tích cẩn thận các điều luật và chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nƣớc ví dụ nhƣ Luật cạnh tranh, các luật thuế, các chọn lựa để điều chỉnh hay ƣu tiên, là những lĩnh vực trong đó có chính sách quản lý nhà nƣớc có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của hay của doanh nghiệp. Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trƣờng vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các khuynh hƣớng dự kiến từ các yếu tố của môi trƣờng bên ngoài. Với sự tập trung vào tƣơng lai, việc phân tích môi trƣờng bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ.  Môi trƣờng văn hoá – xã hội (S): Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thƣờng có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết đƣợc. Mặc khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thƣờng rất rộng. "Nó xác định cách thức ngƣời ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Nhƣ vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lƣợc ở các tổ chức. Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hƣởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lƣợc thích ứng với từng quốc gia. Các khía cạnh hình thành môi trƣờng văn hoá - xã hội có ảnh hƣởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh nhƣ: (1) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục tập quán, truyền thống; (3) Những quan tâm và ƣu tiên của xã hội; (4) Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội... Chính những phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau. Nhƣ đã phân tích ở trên, môi trƣờng văn hoá - xã hội trên thực tế có sự biến động. Phân đoạn văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá. Bởi vì các giá trị văn hoá và xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, do vậy nó 19 thƣờng dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân khẩu. Giống nhƣ những thay đổi về công nghệ, các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và mối đe doạ. Trong thời gian trung và dài hạn, loại nhân tố thay đổi nhanh chóng theo hƣớng du nhập những lối sống luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi tháp tuổi, nơi làm việc và gia đình.  Môi trƣờng công nghệ (T): Đây là loại nhân tố có ảnh hƣởng lớn, trực tiếp cho chiến lƣợc kinh doanh của các lĩnh vực, cũng nhƣ doanh nghiệp, thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới. Nhƣ vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt, cả cơ hội và đe doạ. Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó, việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Sự xuất hiện của điện tử, tin học, và công nghệ sinh học là một ví dụ điển hình. Thực tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hƣởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các nhà chiến lƣợc cần phải thƣờng xuyên quan tâm đến sự thay đổi cũng nhƣ đầu tƣ cho tiến bộ công nghệ. Với xu thế phát triển ngày nay, ngoài PEST, cần nghiên cứu thêm các môi trƣờng mang tính cao nhƣ:  Môi trƣờng tự nhiên - nhân khẩu học (+): Các nhà chiến lƣợc khôn ngoan thƣờng quan tâm đến môi trƣờng khí hậu và sinh thái. Những thay đổi về khí hậu không đƣợc dự báo trƣớc đôi khi cũng là đe doạ đối với các doanh nghiệp mà sản xuất dịch vụ của họ có tính mùa vụ. Phân loại nhân khẩu học trong môi trƣờng vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập. Phần này cần đƣợc phân tích trên nền tảng toàn cầu, bởi vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vƣợt qua cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu. Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học về mặt dân số làm nổi 20 bật tầm quan trọng của phân đoạn này. Dự kiến về dân số cho thấy những thách thức toàn cầu về vấn đề dân số của thế kỷ XXI và cơ hội cho các nhà kinh doanh. Đối với những nƣớc đang phát triển cơ cấu dân số trẻ là cơ hội để các doanh nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ. Song sự tăng dân số nhanh chóng đang làm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này.  Môi trƣờng toàn cầu (+): Sự phát triển của xu thế toàn cầu hoá: Toàn cầu hoá là quá trình hình thành thị trƣờng thế giới thống nhất, hệ thống tài chính - tín dụng toàn cầu, mở rộng giao lƣu kinh tế, khoa học - công nghệ giữa các nƣớc và giải quyết các vấn đề về chính trị xã hội trên phạm vi toàn thế giới. Quá trình toàn cầu hoá có tác dụng tạo điều kiện cho các nền kinh tế hỗ trợ, bổ sung cho nhau nhằm mục tiêu thúc đẩy trao đổi hàng hoá, dịch vụ, vốn và lao động Phân đoạn toàn cầu bao gồm thị trƣờng toàn cầu có liên quan các thị trƣờng hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hoá cơ bản trên thị trƣờng toàn cầu. Ngày nay, nhiều nhà chiến lƣợc đã gọi điều đó dƣới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung”. Mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra đƣợc các cơ hội và đe doạ, nhƣng bản chất các cơ hội và đe doạ ở phƣơng diện quốc tế đối với doanh nghiệp có ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy môi trƣờng bên ngoài trong phạm vi một nƣớc. Bảng 1.1. Bảng phân tích tóm tắt mô hình PEST++ Luật chống độc quyền Chính trị -Pháp luật Luật thuế (Political) Các triết lý điều chỉnh Kinh tế (Economic) Luật lao động Chính sách và triết lý giáo dục Tỷ lệ lạm phát Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân Lãi suất Mức tiết kiệm của doanh nghiệp Cán cân thƣơng mại /ngân sách GDP Lực lƣợng lao động nữ Quan tâm môi trƣờng Dịch chuyển công việc và yêu thích nghề Văn hoá - xã hội Đa dạng hoá lao động (Social) Thái độ về chất lƣợng làm việc Công nghệ Cải tiến sản phẩm Tập trung của tƣ nhân và hỗ trợ (Technology) Áp dụng kiến thức Chính phủ về R&D 21 nghiệp Thay đổi về quan niệm với sản phẩm Khí hậu, sinh thái MT tự nhiên - Nhân Dân số Cộng đồng dân tộc khẩu học (+) Cấu trúc tuổi Phân bố thu nhập Phân bố địa lý (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trƣờng vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các khuynh hƣớng dự kiến từ các yếu tố của môi trƣờng bên ngoài. Với sự tập trung vào tƣơng lai, việc phân tích môi trƣờng bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ. 1.3.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. Điều cốt yếu khi xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh là phải xem xét doanh nghiệp trong mối quan hệ tƣơng quan với môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp đó. Nhiệm vụ của các nhà chiến lƣợc là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trƣờng để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của mình. Để thấy rõ áp lực cạnh tranh của, chúng ta cần áp dụng mô hình 5 lực lƣợng của M. Porter Michael E. Porter, giáo sƣ trƣờng Quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đƣơng đầu trong một (Michael E. Porter, Competitive Stratery, New York: Freepress, 1980). Khuôn khổ của Michael E. Porter gọi là mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh, đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau: Đe doạ từ đối thủ tiềm năng Cạnh tranh Quyền năng của nhà giữa các doanh nghiệp Quyền năng của cung cấp hiện có trong ngành khách hàng Đe 22 doạ các sản phẩm thay thế Sơ đồ 1.3. Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter (Nguồn: Michael E. Porter, Competitive Stratery, New York: Freepress, 1980) Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter không chỉ giúp ngƣời nghiên cứu thấy đƣợc các yếu tố nhân quả qua việc phân tích các hoạt động cơ bản và các hoạt động bổ trợ, từ đó tạo ra giá trị cho khách hàng mà còn giúp những ngƣời nghiên cứu biết đƣợc chiến lƣợc mà mình đang đề ra có tối ƣu và mang lại lợi nhuận tối đa hay chƣa. Kinh doanh là kinh tế chịu tác động sâu sắc của sự cạnh tranh giữa các đối thủ hoạt động trong cùng / lĩnh vực vì vậy bất kỳ chiến lƣợc nào đƣa ra cũng đều phải đƣợc phân tích, đánh giá đến vấn đề tài chính và sự hiệu quả Michael Porter chỉ ra rằng các lực lƣợng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có đƣợc lợi nhuận cao hơn. Theo mô hình của Porter, một lực lƣợng cạnh tranh mạnh có thể xem nhƣ một sự đe doạ, bởi vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lƣợng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện thay đổi. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của 5 lực lƣợng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lƣợc thíchứng. Hơn nữa, đó là khả năng để một doanh nghiệp, thông qua sự lựa chọn chiến lƣợc, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lƣợng cạnh tranh thành lợi thế cho mình. Bất kỳ đối tƣợng kinh doanh nào cũng chịu tác động của 5 lực lƣợng cạnh tranh dƣới đây: (1) Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại. Lực lƣợng thứ nhất trong số 5 lực lƣợng cạnh tranh của M. Porter là quy mô cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại của một sản xuất. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Ngƣợc lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể, và mọi 23 cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến những tổn thƣơng. Vì thế, cƣờng độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong tạo ra đe doạ mạnh mẽ đổi với khả năng sinh lợi. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một sản xuất thƣờng bao gồm các nội dung chủ yếu nhƣ: Cấu trúc cạnh tranh, thực trạng nhu cầu của và các rào cản rời khỏi.  Cấu trúc cạnh tranh: Cấu trúc cạnh tranh dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. Các cấu trúc thay đổi từ phân tán đến tập trung. Phân tán bao gồm một số lớn các doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc trung bình, không có doanh nghiệp nào trong đó giữ vị trí thống trị. Phân tán thƣờng có rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm thuộc loại hàng sơ cấp ít có sự khác biệt. Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho những ngƣời nhập, bất cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuật cao. Thông thƣờng, dòng ngƣời gia nhập phân tán vào thời kỳ đang bùng nổ nhu cầu, tạo ra một tiềm ẩn về sự dƣ thừa năng lực. Do vậy, cấu trúc phân tán đem lại đe doạ hơn là cơ hội đối với doanh nghiệp. Tập trung là bị lấn át bởi một số ít các doanh nghiệp lớn (độc quyền nhóm) hoặc trong trƣờng hợp cực đoan chỉ có một doanh nghiệp (độc quyền). Bản chất và mức độ đua trong tập trung khó có thể dự kiến trƣớc. Rõ ràng, trong tập trung, sự ganh đua giữa các doanh nghiệp vả khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu. Khi các cuộc chiến giá là mối đe doạ, các doanh nghiệp có khuynh hƣớng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố khác nhƣ: quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lƣợng sản phẩm. Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của doanh nghiệp so với đổi thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, chiến lƣợc này phụ thuộc vào khả năng gây ra khác biệt sản phẩm trong.  Tình trạng cầu của ngành: Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ. Sự tăng trƣởng nhu cầu từ khách hàng hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại làm dịu đi sự cạnh tranh. Ngƣợc lại, sự giảm 24 nhu cầu sẽ đẩy ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các doanh nghiệp phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần. Nhƣ vậy, sự giảm nhu cầu tạo ra một đe doạ lớn, bởi chính điều này làm tăng mức độ ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong. Ngoài ra, mức tăng trƣởng nhu cầu chậm cũng có thể nảy sinh đe doạ đối với các doanh nghiệp trong.  Rào cản rời khỏi ngành: Rào cản rời ngành là mối đe doạ nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Rào cản rời ngành là kinh tế, là chiến lƣợc và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu các rào cản rời ngành cao, doanh nghiệp có thể bị kìm giữ trong một môi trƣờng không sinh lợi. Các rào cản phổ biến bao gồm: - Đầu tƣ vào một số ngành mà không thể thay đổi sử dụng hoặc không thể bán lại. - Chi phí trực tiếp cho việc rời ngành cao. Các doanh nghiệp thƣờng không rời bỏ ngành mà các chi phí trực tiếp khi rời bỏ là khá cao (chi phí định vị lại và các thủ tục hành chính...) - Quan hệ chiến lƣợc giữa các đơn vị chiến lƣợc kinh doanh. Đây cũng là vật cản rời bỏ một ngành kinh doanh. - Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với hoặc với cộng đồng địa phƣơng, cũng có thể khiến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ. - Chi phí xã hội khi thay đổi: Khó khăn về sa thải nhân viên, rủi ro về xung đột xã hội và chi phí đào tạo. (2) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm năng. Lực lƣợng thứ hai cần phân tích là phán đoán các doanh nghiệp sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chƣa cạnh tranh cùng một, nhƣng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập. Đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại trong cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho họ gia nhập, vì càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn. 25 Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản thâm nhập. Nội dung của nó thƣờng bao gồm: Những lợi thế chi phí tuyệt đối: Các doanh nghiệp hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt đối về chi phí so với những ngƣời nhập cuộc. Các lợi thế về chi phí tuyệt đối nhƣ vậy sinh ra từ sáng chế, làm chủ một công nghệ đặc thù hoặc có nguồn nhân lực, làm chủ đƣợc nguồn nguyên vật liệu cũng nhƣ kinh nghiệm để có đƣợc các chi phí thấp hơn. Nếu các doanh nghiệp hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, đe doạ từ những ngƣời nhập cuộc sẽ giảm xuống. Sự trung thành nhãn hiệu: Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ƣa thích mà ngƣời mua dành cho sản phẩm của các doanh nghiệp hiện tại. Mỗi doanh nghiệp có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của doanh nghiệp, bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông qua các chƣơng trình R&D, nhấn mạnh vào chất lƣợng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi. Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những ngƣời mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các doanh nghiệp hiện tại; làm giảm đi mối đe doạ nhập của những đối thủ tiềm tàng. Tính kinh tế của quy mô: Tình hình kinh tế của quy mô còn gọi là kinh tế bậc thang. Các chi phí vể sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lƣợng bán, hay nói cách khác, số lƣợng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi. Khi các lợi thế về chi phí trong là đáng kể thì những ngƣời nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn. Rủi ro hơn nữa có thể đến với ngƣời nhập cuộc quy mô lớn, đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá, gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các doanh nghiệp hiện tại. Nhƣ vậy, khi các doanh nghiệp hiện tại có đƣợc tính kinh tế về quy mô thì đe dọa nhập cuộc giảm đi. Chi phí chuyển đổi: Là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác. Các chi phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, 26 thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối quan hệ. Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm của doanh nghiệp hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của ngƣời mới gia nhập tốt hơn. Các quy định của Chính phủ: Về lịch sử, quy định của Chính phủ đã tạo ra một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều. Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt lớn, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một, ví dụ nhƣ những quy định về kinh doanh dƣợc phẩm và ngân hàng. Chính phủ cũng thƣờng hạn chế nhập cuộc đối với các công ích, bởi yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất lƣợng đến mọi ngƣời và nhu cầu cần thiết để làm điều đó. Sự trả đũa: Các doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành cần phải lƣờng trƣớc các hành động phản ứng của doanh nghiệp ở trong ngành. Dự đoán về tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ có thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành. Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi, có nguồn lực đáng kể, hay khi tăng trƣởng chậm. Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh: Nếu các doanh nghiệp hiện hành đã tạo dựng đƣợc lòng trung thành với sản phẩm của họ, có lợi thế chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có tính kinh tế về quy mô và là những ngƣời đƣợc hƣởng lợi từ chi phí chuyển đổi cao, hoặc có đƣợc sự bảo vệ về thể chế; thì nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ giảm xuống đáng kể. Khi nguy cơ này thấp, các doanh nghiệp hiện hành có thể đòi hỏi giá cao hơn và nhận đƣợc lợi nhuận lớn hơn so với khi có đối thủ. Rõ ràng, các doanh nghiệp cần quan tâm theo đuổi các chiến lƣợc thích hợp để gia tăng rào cản nhập cuộc. (3) Quyền năng của ngƣời mua. Lực lƣợng thứ ba trong năm lực lƣợng của Porter là năng lực thƣơng lƣợng của ngƣời mua. Ngƣời mua của một doanh nghiệp có thể là ngƣời sử dụng cuối cùng (end-user), có thể là các doanh nghiệp phân phối sản phẩm của nó đến ngƣời sử dụng cuối cùng, hoặc nhũng ngƣời bán buôn bán lẻ. Những ngƣời mua có thể đƣợc xem nhƣ một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế buộc doanh nghiệp giảm giá 27 hoặc có nhu cầu chất lƣợng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngƣợc lại, khi ngƣời mua yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tăng giá và kiếm đƣợc nhiều lợi nhuận hơn. Ngƣời mua có thể ra yêu cầu với hay không tuy thuộc vào quyền lực tƣơng đối của họ với doanh nghiệp. Theo Porter ngƣời mua có quyền lực nhất trong các trƣờng hợp sau: 1- Khi cung cấp đƣợc tạo bởi nhiều doanh nghiệp nhỏ và ngƣời mua là một số ít và lớn. Trƣờng hợp này cho phép ngƣời mua chi phối các doanh nghiệp cung cấp. 2- Khi ngƣời mua thực hiện mua sắm khối lƣợng lớn. Trong trƣờng hợp đó ngƣời mua có thể sử dụng ƣu thế mua của họ nhƣ một ƣu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý. 3- Khi phụ thuộc vào ngƣời mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ. 4- Khi ngƣời mua có thể chuyển đổi giữa các doanh nghiệp cung cấp với chi phí thấp, kích thích các doanh nghiệp chống lại nhau để dẫn đến giảm giá. 5- Khi đặc tính kinh tế của ngƣời mua là mua sắm từ một vài Công ty cùng lúc. 6- Khi ngƣời mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này nhƣ một công cụ dẫn đến giảm giá. (4) Quyền năng của các nhà cung cấp. Lực lƣợng thứ tƣ trong mô hình năm lực lƣợng của Porter đó là năng lực thƣơng lƣợng của các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp có thể đƣợc coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất lƣợng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, do đó mà làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Ngƣợc lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lƣợng cao. Nhƣ đối với ngƣời mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu chất lƣợng cao. Nhƣ đối với ngƣời mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quyền lực tƣơng đối giữa họ và doanh nghiệp. (5) Đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế. 28 Lực lƣợng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe doạ từ các sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Đặc điểm của nó thƣờng có ƣu thế hơn sản phẩm bị thay thế bới các đặc trƣng riêng biệt. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế mạnh là một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Ngƣợc lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế tƣơng đƣơng (trƣờng hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thƣờng, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận. Kết quả là, chiến lƣợc của nó sẽ đƣợc thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này. 1.3.2.3. Tổng hợp hiệu quả phân tích môi trường bên ngoài. Bƣớc cuối cùng trong việc tổ chức đánh giá môi trƣờng bên ngoài là đánh giá và xếp hạng các cơ hội và thách thức. a) Cơ hội và xếp hạng cơ hội. Sau khi phân tích các yếu tố môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành, chúng ta cần đƣa ra một bức tranh tổng thể về các cơ hội đối với doanh nghiệp. Các bƣớc đƣợc tiến hành nhƣ sau: Bước 1: Liệt kê các cơ hội đối với doanh nghiệp Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp Bảng 1.2. Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp Các cơ hội chính Mức độ quan Tác động đối với trọng DN Điểm số Liệt kê các yếu tố Phân loại mức độ Phân loại mức độ tác Nhân trị số cột 2 môi trƣờng bên quan trọng của mỗi động của mỗi yếu tố với cột 3 ngoài là cơ hội yếu tố đối với DN đối với DN chính đối với DN 3 = Mức cao 3 = nhiều 2 = Mức trung bình 2 = trung bình 1 = Mức thấp 1 = ít (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 29 Căn cứ vào bản đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp, chúng ta có thể đƣa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ƣu tiên. Các doanh nghiệp cần tranh thủ các cơ hội có mức ƣu tiên cao, các cơ hội ở mức ƣu tiên trung bình và thấp thì chỉ tận dụng khi có đủ nguồn lực. Các thứ tự ƣu tiên này đƣợc sử dụng làm dữ liệu điền vào cho việc phân tích SWOT. b) Thách thức và xếp hạng thách thức Việc đánh giá và xếp hạng các thách thức đƣợc tiến hành nhƣ sau: Bước 1: Liệt kê các thách thức đối với doanh nghiệp Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các thách thức đối với doanh nghiệp. Bảng 1.3: Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp Các thách thức chính Mức độ quan trọng Tác động đối với DN Điểm số Liệt kê các yếu tố môi Phân loại mức độ quan Phân loại mức độ tác Nhân trị số trƣờng bên ngoài là trọng của mỗi yếu tố động của mỗi yếu tố cột 2 với cột 3 thách thức chính đối đối với D.nghiệp đối với D.nghiệp với D.nghiệp 3 = Mức cao 3 = nhiều 2 = Mức trung bình 2 = trung bình 1 = Mức thấp 1 = ít (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Căn cứ vào bảng trên, chúng ta có thể đƣa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ƣu tiên. Các thách thức ở mức ƣu tiên cao thƣờng do lãnh đạo tối cao xử lý. Đối với các thách thức ở mức độ ƣu tiên thấp hơn thì càng ít biện pháp phải thông qua. 1.3.3. Phân tích môi trường bên trong. Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe dọa và tìm kiếm cơ hội, các nhà chiến lƣợc còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức của mình. Sự nhận biết về điểm mạnh và điểm yếu nội tại mang ý nghĩa thực tế để doanh nghiệp có thể xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả. Thực tế cho thấy không thể đánh giá đƣợc hết các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lƣợng của nó vô cùng lớn. Vì vậy, để đánh giá đƣợc môi trƣờng bên 30 trong doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra những nhân tố chính trong nội bộ doanh nghiệp, mà sự hiện diện của chúng có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đại diện sử dụng trong đánh giá môi trƣờng bên trong doanh nghiệp là chuỗi giá trị của doanh nghiệp và các năng lực cốt lõi của nó. Nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu: (1) Các yếu tố nguồn lực. Phân tích nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các tài sản sẵn có cho doanh nghiệp. Phân tích nên xem xét đến các nguồn lực tài chính; các tài sản vật chất; nguồn nhân lực (kỹ năng và lòng trung thành của lao động và nhà quản lý); các tài sản vô hình (danh tiếng, nhãn hiệu, danh tiếng tài chính, danh tiếng chiến lƣợc, các giá trị văn hoá doanh nghiệp); các tài sản công nghệ (bao gồm các bản quyền, bằng sáng chế) và các hợp đồng dài hạn. (2) Yếu tố nghiên cứu phát triển. Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong hoặc ngƣợc lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu . Do đó, doanh nghiệp phải thƣờng xuyên thay đổi về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. (3) Các yếu tố sản xuất. Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, ảnh hƣởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp. Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lƣợng tƣơng đối cao với giá thành tƣơng đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo đƣợc thái độ tích cực trong nhân viên. Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phƣơng tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn và các đối thủ cạnh tranh… (4) Các yếu tố tài chính kế toán. Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình 31 hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận tài chính có ảnh hƣởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tƣ; khả năng tận dụng các chiến lƣợc tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận… (5) Yếu tố Marketing. Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chƣơng trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Lợi thế cạnh tranh bền vững của một doanh nghiệp là cơ sở để xây dựng & lựa chọn CLKD. Mô hình chuỗi giá trị cho chúng ta thấy bức tranh toàn cảnh về các mặt, các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, khi phân tích môi trƣờng bên trong, cần phân tích kết hợp cả hai mô hình: chuỗi giá trị & quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững. 1.3.3.1. Phân tích theo lĩnh vực hoạt động - Chuỗi giá trị (Value Chain). Giá trị của một doanh nghiệp tạo ra đƣợc đo bằng khối lƣợng mà ngƣời mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ. Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị tạo ra đó lớn hơn chi phí. Để đạt đƣợc một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của doanh nghiệp hoặc phải tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trƣờng. Nhƣ vậy có nghĩa là doanh nghiệp phải theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp hoặc chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm. Michael Porter đƣa ra khái niệm chuỗi giá trị của doanh nghiệp nhƣ một cách để làm lộ ra những khác biệt của nó, quyết định lợi thế cạnh tranh; gồm hai hoạt động tạo giá trị: hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ. Những hoạt động chính tạo ra giá trị vật chất, tiếp thị và phân phối tới ngƣời mua, thực hiện dịch vụ hỗ trợ hoặc 32 dịch vụ sau bán hàng. Những hoạt động hỗ trợ là: chức năng quản lý vật tƣ, chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D), chức năng quản lý nhân sự và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị mang tới cho chúng ta bức tranh tổng thể về các hoạt động chính yếu cũng nhƣ hỗ trợ của doanh nghiệp, từ đó cho phép chúng ta thấy đƣợc những điểm chính yếu, những điểm mạnh mang tính cạnh tranh chiến lƣợc của doanh nghiệp. Cơ sở hạ tầng Các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động chính Nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển (R&D) Mục Quản trị nguyên vật liệu tiêu Hậu cần Đầu vào Tác nghiệp Marketing và bán hàng Sơ đồ 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị Dịc h vụ hậu mãi chiến lƣợc Sơ đồ 1.4: Chuỗi giá trị (Value Chain) (Nguồn: PGS. TS Lê Văn Tâm (Quản trị Chiến lược)) Việc phân chia các hoạt động trong Chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện trong từng hoạt động. Từ đó, nó giúp cho việc cải tiến từng hoạt động cũng nhƣ việc phối hợp chúng với nhau, thích ứng với chiến lƣợc nhằm tạo ra giá trị của từng sản phẩm cụ thể cũng nhƣ của cả doanh nghiệp. Đồng thời, qua thông tin tình báo thu thập đƣợc về các đối thủ cạnh tranh, ƣớc tính chi phí và kết quả của họ để có căn cứ so sánh với doanh nghiệp mình, tìm cách tạo ra giá trị vƣợt trội hơn đối thủ. Chức năng quản lý vật tư: kiểm soát sự lƣu chuyển vật tƣ qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối. Hiệu quả nó là có thể tạo ra giá trị, góp phần kiểm soát chất lƣợng đầu vào trong quá trình chế tạo, làm tăng chất lƣợng đầu ra, tạo điều kiện tăng giá bán. Chức năng nghiên cứu và phát triển: thực hiện việc phát triển các sản phẩm mới và các công nghệ chế tạo. Phát triển công nghệ có thể hạ thấp chi phí chế tạo, tạo ra các sản phẩm hấp dẫn hơn, có thể bán ở mức giá cao hơn. Nhƣ vậy, nghiên cứu và phát triển có ảnh hƣởng đến các hoạt động chế tạo và marketing. 33 Chức năng quản lý nguồn nhân lực: đảm bảo doanh nghiệp có các kỹ năng phù hợp để làm tăng giá trị của mình một cách hiệu quả. Chức năng quản trị nguồn nhân lực cũng nhƣ thực hiện công việc nhằm đảm bảo con ngƣời đƣợc đào tạo, huấn luyện, động viên và thù lao một cách đầy đủ để thực hiện các nhiệm vụ làm tăng giá trị của họ. Cơ sở hạ tầng của DN: có đặc tính hơi khác biệt với những hoạt động hỗ trợ khác. Cơ sở hạ tầng bao gồm cấu trúc tổ chức, các hệ thống kiểm soát và văn hoá DN; do trong DN, các nhà quản trị cấp cao có thể xem nhƣ là một bộ phận của hạ tầng cơ sở của DN. Thực vậy, thông qua lãnh đạo mạnh, các nhà quản trị có thể định hƣớng một cách có ý thức cơ sở hạ tầng của DN, và qua nó, thực hiện tất cả các hoạt động sáng tạo giá trị khác trong DN. Để đạt đƣợc những mục tiêu tối cao về hiệu quả, chất lƣợng, đổi mới sản phẩm và thoả mãn khách hàng thì DN phải có những chiến lƣợc phối hợp một số hoạt động tạo giá trị khác biệt. Sơ đồ 1.5: Sơ đồ Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 1.3.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược – Ma trận SWOT Mục tiêu của việc xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc đó là việc thiết lập lên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lƣợc thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lƣợc để theo đuổi. Xây dựng chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới sứ mệnh cũng nhƣ các mục tiêu mà nó đặt ra. Chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp, các mục 34 tiêu và sứ mệnh, kết hợp với phân tích đánh giá môi trƣờng bên ngoài, bên trong để đƣa ra việc đánh giá và sản sinh các chiến lƣợc hỗ trợ. Doanh nghiệp không thể nào lựa chọn lần lƣợt từng chiến lƣợc thay thế bởi lẽ sẽ mất rất nhiều thời gian và không có tính hiệu quả. Vì thế cần phải chọn lấy một tập hợp chiến lƣợc đƣợc xem là tối ƣu nhất để phát triển nó và phải có sự cân nhắc tính toán chi tiết những thuận lợi, bất lợi, chi phí và lợi ích có thể đem lại từ chiến lƣợc này. Các doanh nghiệp khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lƣợc cho mình, trƣớc hết cần phải nắm chắc vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó, tiếp đến cần phải hiểu rõ về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lƣợc tổng hợp, những phƣơng pháp và cách thức vận dụng, trong đó đặc biệt là việc sử dụng các mô hình để có đƣợc những chiến lƣợc nhƣ ma trận SWOT, GREAT. * Ma trận tổng hợp SWOT: Điểm mạnh (Strengths): Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng có thể sử dụng nhƣ cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh, ví dụ nhƣ: Bằng sáng chế; Nhãn hiệu có tên tuổi; Được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt; Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng; Khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp; Khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối. Điểm yếu (Weaknesses): Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu: Không có bảo hộ bằng sáng chế; Nhãn hiệu ít người biết đến; Bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu; Cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao; Ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên; Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính. Cơ hội (Opportunities): Việc phân tích môi trƣờng bên ngoài có thể hé mở những cơ hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn nhƣ: Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ; Sự xuất hiện công nghệ mới; Quy định lỏng lẻo; Sự xoá bỏ các rào cản thương mại quốc tế. Nguy cơ (Threats): Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trƣờng bên ngoài có thể tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp: Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của doanh nghiệp sang sản phẩm khác; Sự xuất hiện sản phẩm thay thế; Các quy định luật pháp mới; Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn. 35 36 Bảng 1.4: Ma trận SWOT Phân tích môi trƣờng Môi trƣờng bên trong S- Điểm mạnh 1.......... 2.......... 3............ O- Cơ hội 1.......... 2.......... Môi trƣờng bên ngoài T- Nguy cơ/Thách thức 1.......... 2.......... S-O: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội, định hƣớng kinh doanh S-T: Chiến lƣợc sử dụng và phát huy điểm mạnh để hạn chế và né tránh những nguy cơ rủi ro W-T: Chiến lƣợc khắc phục khó khăn bên trong W-O: Khắc phục điểm W- Điểm yếu và cần chuẩn bị kỹ để yếu để tận dụng cơ hội vƣợt qua thách thức từ bên ngoài  Chiến lược S-O: Nhằm sử dụng và theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của doanh nghiệp, định hƣớng kinh doanh trên thị truờng (Tấn công).  Chiến lược W-O: Nhằm khắc phục những điểm yếu để tận dụng và theo đuổi các cơ hội từ bên ngoài (Cạnh tranh).  Chiến lược S-T: Nhằm sử dụng và xác định rõ cách mà doanh nghiệp có thể sử dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài (Thận trọng).  Chiến lược W-T: Nhằm thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những thách thức của môi trƣờng bên ngoài (Phòng thủ) 1.3.5. Chiến lược cạnh tranh chung Có rất nhiều chiến lƣợc cạnh tranh khác nhau, theo một cách khái quát, có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là: - Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí. - Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm. - Chiến lƣợc trọng tâm, trọng điểm. 37 Ngƣời ta gọi ba kiểu chiến lƣợc cạnh tranh này là ba chiến lƣợc chung, bởi lẽ chúng bao hàm tất các hoạt động kinh doanh, mọi nghề. Mỗi chiến lƣợc trong các chiến lƣợc chung nhƣ một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của doanh nghiệp về sản phẩm, thị trƣờng và các khả năng tạo sự khác biệt, và các lựa chọn này cũng ảnh hƣởng lẫn nhau. Bảng 1.5: Tóm lƣợc các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lƣợc Khác biệt hoá sản phẩm Phân đoạn thị trƣờng Khả năng riêng biệt Dẫn đầu về chi phí Thấp (chủ yếu bằng giá) Khác biệt hoá Sản phẩm Cao (chủ yếu bằng tính độc nhất) Cao Thấp (nhiều đoạn thị (thị trƣờng đại trà) trƣờng) Nghiên cứu và phát Sản xuất và quản triển, bán và lý nguyên liệu Marketing Tập trung Thấp đến cao (giá hoặc tính độc nhất) Thấp (một hoặc một số đoạn thị trƣờng) Bất kỳ loại khả năng riêng biệt nào 1.3.5.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính đƣợc khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh (Michael Porter, 1980, Competitive Strategy, New York: Free Press, 35-40). Mục đích của doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí là hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hoá hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. Chiến lƣợc này có hai lợi thế cơ bản. Thứ nhất, ngƣời dẫn đầu về chi phí có thể đƣa ra một mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có đƣợcc cùng một mức lợi nhuận do chi phí thấp hơn. Nếu các doanh nghiệp trong cùng đƣa ra một mức giá tƣơng tự cho sản phẩm của họ, ngƣời dẫn đầu về chi phí vẫn có lợi nhuận tốt hơn. Thứ hai, ngƣời dẫn đầu về chi phí có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi số đối thủ cạnh tranh trong tăng, buộc các doanh nghiệp cạnh tranh về giá, bởi nó có chi phí thấp hơn. 38 a. Các giải pháp chiến lược Ngƣời dẫn đầu về chi phí chọn mức độ tạo ra sự khác biệt sản phẩm thấp. Bởi vì, việc tạo ra sự khác biệt sản phẩm thƣờng rất tốn kém, nếu doanh nghiệp bỏ các nguồn lực của mình để làm ra các sản phẩm độc đáo thƣờng rất tốn kém, nếu doanh nghiệp bỏ các nguồn lực của mình để làm ra các sản phẩm độc đáo thì có thể chi phí sẽ tăng lên. (Michael Porter, 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Super Performance, New York: Freepress, 37) Ngƣời dẫn đầu về chi phí không cố gắng trở thành ngƣời dẫn đầu bằng cách tạo ra sự khác biệt. Họ chờ cho đến khi khách hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó. Để đạt đƣợc vị thế về chi phí thấp, các doanh nghiệp phải phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một doanh nghiệp đang theo đuổi CL dẫn đầu về chi phí. Các chức năng khác cũng có thể hỗ trợ, ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực của mình để giành đƣợc tập hợp lớn và ổn định những đơn hàng từ khách hàng. Điều này cho phép bộ phận chế tạo kéo dài thời gian vận hành sản xuất và nhờ thế đạt đƣợc tính kinh tế và qui mô giảm chi phí. Chức năng quản trị nguồn nhân lực tạo ra các chƣơng trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động. b. Các lợi thế và bất lợi Lợi thế của mỗi chiến lƣợc chung tốt nhất nên đƣợc bàn luận theo mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Porter. (Michael Porter, 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Super Performance, New York: Freepress, 46-47). Ngƣời dẫn đầu về chi phí đƣợc bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong bằng lợi thế chi phí của mình. Với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh, trong trƣờng hợp các nhà cung cấp có quyền lực. Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể ép họ giảm giá, nhƣng cũng không thể giảm đến mức mà ngƣời cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp 39 có thể thu đƣợc lợi nhuận trung bình. Trong sự so sánh với các đối thủ, họ có vị thế hấp dẫn hơn trên phƣơng diện thay thế sản phẩm. Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, họ sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì đƣợc thị phần. Cuối cùng, lợi thế của ngƣời dẫn đầu về chi phí thiết lập một rào cản nhập cuộc, vì các doanh nghiệp khác không thể thâm nhập và thích ứng với chi phí và giá của ngƣời dẫn đầu. Do đó ngƣời dẫn đầu chi phí tƣơng đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả là điều then chốt đối với một số ngƣời mua. Bất lợi của ngƣời dẫn đầu về chi phí gần nhƣ ẩn náu trong khả năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công họ và giá của họ. Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc một cách dễ dàng các phƣơng pháp của ngƣời dẫn đầu chi phí là một đe doạ đối với chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí. Cuối cùng, chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí tiềm ẩn một rủi ro: khi ngƣời dẫn đầu về chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thích của khách hàng. 1.3.5.2. Chiến lược khác biệt hoá Mục tiêu của chiến lƣợc tạo sự khác biệt là đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách tạo ra hàng hoá hay dịch vụ mà khách hàng nhận thấy sự độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Doanh nghiệp tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đố thủ cạnh tranh không thể làm với ý định đòi hỏi mức giá tăng thêm (mức giá đáng kể trên mức trung bình ). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm của ngƣời tạo sự khác biệt hoá cao hơn đối với ngƣời dẫn đầu về chi phí. Mức giá tăng thêm của doanh nghiệp tạo sự khác biệt hoá về thực chất thƣờng cao hơn mức giá mà doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí đòi hỏi; khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin rằng chất lƣợng đƣợc khác biệt hoá của sản phẩm có giá trị phân biệt. Do đó sản phẩm đƣợc định giá trên cơ sở những gì mà thị trƣờng sẽ chịu đựng. (C.W. Hofer, D. Schenddel (1978), Stratery Formulation: Analytical Concept, St Paul, Minn. West). 40 a. Các giải pháp chiến lược Doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc khác biệt chọn một mức độ khác biệt hoá cao để giành lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hoá về sản phẩm có thể đạt đƣợc bằng ba cách: chất lƣợng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Cải tiến là cực kỳ quan trọng với các sản phẩm phức tạp. Với sản phẩm nhƣ vậy thì các đặc tính mới là nguồn gốc của khác biệt hoá. Do khác biệt hoá tập trung vào việc đáp ứng khách hàng, doanh nghiệp nên cung cấp dịch vụ sau bán hàng và hỗ trợ kỹ thuật một cách toàn diện. Cuối cùng, một sản phẩm hấp dẫn khách hàng có thể trở thành một nguồn gây ra sự khác biệt. Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn với thanh thế hay địa vị xã hội, nhóm tuổi hay nhóm kinh tế xã hội. Trên thực tế, cơ sở của sự khác biệt là vô tận. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hoá phải cố gằng tự làm khác biệt hoá càng nhiều càng tốt. Càng ít sự tƣơng tự với các đối thủ, doanh nghiệp càng đƣợc bảo vệ trƣớc sự cạnh tranh và cảng mở rộng sự hấp dẫn thị trƣờng. Cuối cùng, trong việc lựa chọn khả năng khác biệt để doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp tạo sự khác biệt cần tập trung vào những chức năng tổ chức mà có thể là nguồn lợi thế khác biệt của nó. Sự khác biệt dựa trên khả năng cải tiến và công nghệ phụ thƣợc vào chức năng R&D. Các cố gắng cải thiện phục vụ khách hàng phụ thuộc vào chất lƣợng cửa chức năng bán hàng. b. Các lợi thế và bất lợi Sự khác biệt đảm bảo cho doanh nghiệp chống lại các đối thủ cạnh tranh tuỳ theo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp. Sự trung thành nhãn hiệu là một tài sản rất đáng giá để bảo vệ doanh nghiệp về mọi mặt. Doanh nghiệp tạo sự khác biệt sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực vì chiến lƣợc của họ hƣớng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải hƣớng tới chi phí sản xuất. Ngƣời tạo sự khác biệt dƣờng nhƣ không thấy có vấn đề gì với ngƣời mua, bởi họ là nhà cung cấp những sản phẩm độc đáo. Chỉ có họ mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Sự khác biệt và trung thanh nhãn hiệu cũng tạo nên rào cản đối với các doanh nghiệp khác cố thâm nhập . Các doanh nghiệp mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt 41 hóa để cạnh tranh, và để làm việc đó thì rất tốn kém. Cuối cùng, sự đe doạ của sản phẩm thay thế tuỳ thuộc vào khả năng đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng mà sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh có khác biệt và khả năng phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng. Do đó, một chiến lƣợc tạo sự khác biệt yêu cầu doanh nghiệp phải biết phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách hình thành các lựa chọn về sản phẩm, thị trƣờng và khả năng khác biệt mà có thể hỗ trợ lẫn nhau và cùng nhau làm tăng giá trị của một hàng hoá hay dịch vụ trong mắt của khách hàng và ngƣời tạo khác biệt có thể đòi hỏi tăng giá thêm. Tuy nhiên, bất lợi của chiến lƣợc tạo khác biệt là nếu các đối thủ có thể bắt chƣớc dễ dàng sản phẩm hay những gì mà ngƣời tạo khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm, những ngƣời tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt chƣớc hơn. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lƣợng của sự phục vụ hay sự tin cậy vào một đặc tính vô hình nào đó (ví dụ: sự đảm bảo giao hàng nhanh của FedEx hoặc uy thế của Rolex) doanh nghiệp sẽ đƣợc đảm bảo nhiều hơn. Khó có thể bắt chƣớc đƣợc yếu tố vô hình và ngƣời tạo khác biệt có thể thu đƣợc nhiều lợi ích của chiến lƣợc này một cách lâu dài. Những ngƣời tạo khác biệt đều phải theo dõi ngƣời bắt chƣớc và cần thận trọng để nhận thấy rằng họ không đòi hỏi mức giá tăng thêm vƣợt quá sức chịu đựng của thị trƣờng. 1.3.5.3. Chiến lược trọng tâm, trọng điểm Chiến lƣợc trọng tâm, trọng điểm là chiến lƣợc cạnh tranh chung thứ ba. Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lƣợc trên là nó hƣớng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lƣợc tập trung sẽ hƣớng vào khe hở của thị trƣờng cụ thể mà xác định phƣơng diện địa lý, loại khách hàng hay phân đoạn tuyến sản phẩm. (Michael Porter, 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Super Performance, New York: Freepress, 46) Khi doanh nghiệp đã chọn một phân đoạn thị trƣờng, doanh nghiệp theo đuổi một chiến lƣợc tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hoá, hoặc là cách tiếp cận chi 42 phí thấp. Về cơ bản, một doanh nghiệp tập trung là một ngƣời tạo khác biệt đƣợc chuyên môn hoá hoặc là một nhà dẫn đầu chi phí. Nếu một Doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc cách tiếp cận dẫn đầu về chi phí một cách tập trung, nó sẽ cạnh tranh với ngƣời dẫn đầu về chi phí trong các phân đoạn thị trƣờng mà ngƣời này bị bất lợi. Nếu doanh nghiệp sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt hoá, thì nó sẽ sử dụng toàn bộ các cách thức khác biệt hoá đối với những ngƣời cạnh tranh khác biệt. Điểm gây cạnh tranh với những ngƣời khác biệt hoá chỉ ở trên một hay một vài phân đoạn thị trƣờng. Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép một ngƣời tập trung phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm. Ngƣời tập trung thƣờng hƣớng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn. Nếu thành công, nó có thể bắt đầu phục vụ ngày càng nhiều phân đoạn, đẽo gọt dần lợi thế của ngƣời khác biệt hoá. a. Các lựa chọn chiến lược Chiến lƣợc tập trung hƣớng tới một mảng thị trƣờng tƣơng đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh tập trung có thể lựa chọn chiến lƣợc về khả năng khác biệt hoá. Sự khác biệt có thể cao hay thấp, bởi vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chi phí thấp hay khác biệt. Nó có thể tìm ra một lợi thế chi phí và phát triển một cách hiệu quả vƣợt trội trong việc chế tạo chi phí thấp của vùng; cũng có thể phát triển các kỹ năng vƣợt trội để đáp ứng khách hàng nhờ vào khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong vùng theo cách thức mà các doanh Nghiệp khác biệt hoá tầm cỡ lớn khó có thể làm đƣợc vì sẽ rất tốn kém nếu làm nhƣ vậy. Có nhiều con đƣờng để một ngƣời tập trung có thể phát triển lợi thế cạnh tranh. Điều đó giải thích tại sao có nhiều doanh nghiệp nhỏ so với các doanh nghiệp lớn nhƣ vậy. Một doanh nghiệp nhỏ có thể có cơ hội đáng kể để phát triển khe hở của mình và cạnh tranh thành công với các doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí hay tạo 43 khác biệt hoá sản phẩm, do đó nó thƣờng có khuynh hƣớng lớn lên. chiến lƣợc tập trung tạo cơ hội cho chủ doanh nghiệp tìm thấy và sau đó khai thác lỗ hổng trong thị trƣờng bằng việc phát triển sản phẩm cải tiến mà khách hàng không thể tìm đƣợc các sản phẩm thay thế. (P.F.Drucker (1954), The Practice of Management, New York: Harper). Nhiều doanh nghiệp bắt đầu bằng chiến lƣợc tập trung, và sau đó bằng cách này hay cách khác, bành trƣớng để mua lại các doanh nghiệp khác. b. Các lợi thế và bất lợi Lợi thế của một doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó: hiệu quả, tập trung, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Các doanh nghiệp thành công trong chiến lƣợc tập trung có thể thay đổi các ƣu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trƣờng nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tƣờng tận. Doanh nghiệp phải tự bảo vệ trƣớc các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ cá biệt. Khả năng này cũng giúp cho ngƣời theo chiến lƣợc tập trung có quyền lực với ngƣời mua, vì khách hàng không thể tìm đƣợc các sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, với nhà cung cấp có sức mạnh, các doanh nghiệp tập trung ở vào thế bất lợi vì khối lƣợng mua của nó rất nhỏ. Lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù vậy, trong chừng mực nhất định những ngƣời mua trung thành sẽ sẵn lòng dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá. Do vậy, bất lợi này không đáng kể. Những ngƣời nhập cuộc tiềm tàng phải vƣợt qua lòng trung thành của khách hàng đã đƣợc ngƣời theo chiến lƣợc tập trung tạo dựng. Phát triển lòng trung thành của khách hàng cũng là cách mà ngƣời theo chiến lƣợc tập trung làm để giảm nhẹ đe doạ từ sản phẩm thay thế. Sự bảo vệ này trƣớc năm lực lƣợng cạnh tranh cho phép ngƣời theo chiến lƣợc tập trung nhận đƣợc thu nhập trên vốn đầu tƣ vƣợt trên trung bình. Lợi thế khác của chiến lƣợc tập trung là doanh nghiệp ở ngay sát với khách hàng, đáp ứng đƣợc những thay đổi nhu cầu của họ. Ngƣời tập trung sản xuất khối lƣợng nhỏ nên chi phí sản xuất thƣờng cao hơn ngƣời dẫn đầu về chi phí. Chi phí cao có thể làm giảm khả năng sinh lợi khi một doanh nghiệp tập trung bị buộc phải đầu tƣ vào khả năng khác biệt hoá. Tuy 44 nhiên, các hệ thống mềm dẻo đang mở ra cơ hội mới cho các doanh nghiệp tập trung, bởi các hệ thống nhƣ vận hành sản xuất ngắn vẫn có thể có chi phí thấp hơn. Càng ngày, các doanh nghiệp chuyên môn hoá nhỏ càng có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn trong các phân đoạn thị trƣờng cụ thể do những bất lợi về chi phí đã giảm nhiều. 1.3.5.4. Kết hợp các chiến lược chung Các chiến lƣợc chung này không phải lúc nào cũng tƣơng thích với nhau. Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt đƣợc ƣu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt đƣợc ƣu thế nào. Chẳng hạn, một doanh nghiệp đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lƣợng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lƣợng hàng hoá của mình nếu doanh nghiệp đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trƣờng hợp chất lƣợng sản phẩm không giảm thì doanh nghiệp vẫn vô hình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lƣợc chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì doanh nghiệp sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành đƣợc lợi thế cạnh tranh. Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến lƣợc, thƣờng phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lƣợc. Bằng cách tách riêng chiến lƣợc cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hoá, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển. Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lƣợc duy nhất không phải là sự lựa chọn đúng đắn; vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thƣờng tìm kiếm sự thoả mãn về nhiều mặt kết hợp cả chất lƣợng, phong cách, sự tiện lợi và giá cả hợp lý. Trên cơ sở tập hợp các chiến lƣợc đã đƣợc chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu tố điểm mạnh - cơ hội, điểm mạnh - thách thức, điểm yếu - cơ hội, điểm yếu - thách thức, sử dụng ma trận SPQM theo tiêu chí GREAT để phác hoạ những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh trọng tâm mà doanh nghiệp có khả năng theo đuổi. 45 Bảng 1.6: Bảng Ma trận định lƣợng với các tiêu chí GREAT Các chiến lƣợc Tiêu chí 1 Trọng số 2 Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3 Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm đánh quy đánh quy đánh quy đánh quy giá đổi giá đổi giá đổi giá đổi 5 6=2x5 7 8=2x7 i j=2xi 3 4=2x 3 ... Chiến lƣợc n Lợi ích (G) Độ rủi ro (R) Chi phí (E) Tính khả thi (A) Thời gian hợp lý (T) Tổng điểm 1 xx xx xx (Nguồn: Tác giả tổng hợp)  Bƣớc 1: Trƣớc hết phải nhận biết các tiêu chí chính cần phải phân tích, xem xét, lựa chọn và đƣa ra các điều kiện liên quan đến kế hoạch phát triển của doanh nghiệp để phân tích bằng cột thứ nhất (liệt kê các tiêu chí cần phân tích cột 1).  Bƣớc 2: Để đánh giá mức độ tác động của các yếu tố liên quan tới các chiến lƣợc tổng thể phải sử dụng hệ số tác động chỉ mức độ quan trọng và sự ảnh hƣởng của các yếu tố tới các chiến lƣợc đã chọn, hệ số này đƣợc tính bằng cách cho điểm từ 0 đến 1 và tổng trọng số luôn bằng 1 (cột 2). Sau khi đã có đƣợc những biến số nhất định cùng với tầm quan trọng của chiến lƣợc, sau đó chuyển sang bƣớc 3.  Bƣớc 3: Ở bƣớc này có thể tiến hành đánh giá cho điểm ở từng yếu tố phân tích cho từng chiến lƣợc. Điểm đánh giá đƣợc tính bằng cách cho điểm từ 1 đến 10, thấp nhất là 1 cao nhất là 10 (ứng với mức độ: yếu, trung bình, trung bình khá trung lập, khá, tốt). Điểm đánh giá này cho biết ứng với mỗi yếu tố phân tích thì chiến lƣợc đặt ra có khả năng đạt đƣợc mức độ nào (ở cột 3).  Bƣớc 4: Tiến hành quy đổi các hệ số là kết quả của tích 2 số (cột 2 với cột 3) của từng chiến lƣợc, tiếp theo tổng cộng các kết quả đó lại để có đƣợc kết quả 46 xx cuối cùng là tổng của các tích trên. Đánh dấu từ 1 đến 3 con số có số tổng cộng từ cao nhất tới số thấp hơn kế tiếp để lựa chọn những chiến lƣợc cần tập trung xây dựng để thực hiện. Các chiến lƣợc kinh doanh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu họ thực hiện những bƣớc đi hợp lý cho phép giành đƣợc vị thế cạnh tranh hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Các bƣớc đi hay lộ trình mà mỗi doanh nghiệp thực hiện có thể khác nhau. Nhƣng dù doanh nghiệp chọn con đƣờng nào để tạo lợi thế cạnh tranh, điểm cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận đƣợc giá trị vƣợt trội so với những gì mà đối thủ cạnh tranh cung cấp. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc thiết kế nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức mạnh khác, tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nhƣ vậy, mỗi doanh nghiệp sẽ cố gắng tạo cho mình các chiến lƣợc cụ thể phù hợp với các phân tích sức mạnh và điểm yếu bên trong, giá trị mà nó có thể cung cấp, môi trƣờng bên ngoài và nhu cầu của khách hàng. 47 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1: Việc nghiên cứu cơ sở lý luận để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Từ đó có cách nhìn khoa học trong tổng thể chung toàn cảnh doanh nghiệp đang ở đâu, xung quanh có gì, phía trƣớc có thuận lợi không? v.v… Cơ sở lý luận này là công cụ khoa học cho việc phân tích kết hợp bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Nó tạo ra đƣợc khả năng tận dụng tối đa điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm khai thác cơ hội và đồng thời nhận rõ điểm yếu của mình để tránh các mối đe dọa của môi trƣờng kinh doanh. Phân tích xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lƣợc, từ đó góp phần to lớn cho việc xác định hƣớng đi chính yếu của doanh nghiệp, xác định đƣợc các tác nhân ảnh hƣởng đến chiến lƣợc. Xây dựng kế hoạch cụ thể tổ chức thực hiện chiến lƣợc là bộ phận không thể thiếu đƣợc trong xây dựng chiến lƣợc. Sử dụng các kỹ thuật phân tích đầy đủ là cơ sở cho việc thực hiện các chức năng trong quản trị chiến lƣợc. Việc quản trị chiến lƣợc trong môi trƣờng kinh doanh luôn biến động nhƣ ngày nay rất cần đƣợc thực hiện trên tinh thần liên tục thay đổi và cải tiến. Các luận cứ khoa học ở Chƣơng I trên đây là cơ sở khoa học cơ bản cho việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Natsteelvina. 48 Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Quy trình nghiên cứu. Bƣớc 1: Tìm hiểu cơ sở lý luận về Chiến lƣợc, chiến lƣợc kinh doanh, các yếu tố cạnh tranh và các khả năng vận dụng các chiến lƣợc kinh doanh vào hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực thép xây dựng. Bƣớc 2: Thu thập thông tin từ các nguồn thông tin tại công ty Natsteelvina. Bƣớc 3: Xử lý số liệu thu thập đƣợc. Bƣớc 4: Phân tích, đánh giá tình hình thực trạng và các yếu tố liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh của Natsteelvina dựa trên các số liệu đã thu thập đƣợc. Bƣớc 5: Phân tích và xây dựng các giải pháp chiến lƣợc thích hợp cho Công ty. Bƣớc 6: Đề xuất lựa chọn chiến lƣợc và giải pháp thực thi. 2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu. Luận văn đƣợc tác giả nghiên cứu trên cơ sở phƣơng pháp duy vật biện chứng. Luận văn sử dụng các phƣơng pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh, phƣơng pháp nghiên cứu hệ thống dựa trên thu thập và nghiên cứu số liệu. Tài liệu từ một số nguồn thứ cấp có độ tin cậy để phân tích và đƣa ra các đánh giá, nhận xét, kết luận và những giải pháp có tính khả thi cao góp phần hình thành chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Natsteelvina. 2.2.1. Địa điểm và đối tượng nghiên cứu. Chọn địa điểm nghiên cứu: Văn phòng trụ sở công ty TNHH Natsteelvina. Chọn đối tƣợng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Natsteelvina. 2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu. Dữ liệu sơ cấp: là những dữ liệu chƣa đƣợc xử lý, đƣợc thu thập lần đầu, và thu thập trực tiếp từ các đơn vị của tổng thể nghiên cứu thông qua các cuộc điều tra hay thống kê. Do khách hàng của Natsteelvina tƣơng đối đa dạng, gồm nhiều đối tƣợng khác nhau về độ tuổi, nghề nghiệp, và đƣợc phân bố trên nhiều tỉnh thành phía Bắc 49 (từ Quảng Bình trở ra). Ngoài ra do điều kiện thời gian có hạn nên khi thực hiện luận văn này, tác giả chủ yếu sử dụng dữ liệu thứ cấp mà không tiến hành thu thập thông tin sơ cấp thông qua điều tra phỏng vấn. Dữ liệu thứ cấp: Có nguồn gốc từ số liệu sơ cấp đã đƣợc phân tích, giải thích và thảo luận, diễn giải. Các nguồn số liệu thứ cấp nhƣ: bài báo, tập san chuyên đề, tạp chí, biên bản hội nghị, bài báo khoa học, luận văn, thông tin thống kê. Tác giả tìm kiếm và thu thập các số liệu thứ cấp về tình hình phát triển của thị trƣờng thép thông qua các bài báo, các tạp chí và cả những nghiên cứu khoa học. Đồng thời tác giả thu thập thông qua các nguồn thông tin tin cậy qua các số liệu đã đƣợc công bố của Hiệp hội thép Việt Nam, Tổng công ty thép Việt Nam và các số liệu báo cáo của Công ty Natsteelvina. Thông tin (dữ liệu) có thể đƣợc thu thập trực tiếp hoặc gián tiếp từ các đối tƣợng cần nghiên cứu bằng 3 phƣơng pháp sau: Phương pháp quan sát; Phương pháp thực nghiệm; Phương pháp phỏng vấn chuyên gia. Do điều kiện về thời gian cũng nhƣ điều kiện về kinh tế nên tác giả thực hiện việc thu thập thông tin bằng phƣơng pháp điều tra và phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia. 2.2.3. Phương pháp thống kê mô tả. Thống kê mô tả đƣợc sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập đƣợc từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau. Có nhiều kỹ thuật thống kê đƣợc sử dụng nhƣ: Biểu diễn dữ liệu bằng đồ họa trong đó các đồ thị mô tả dữ liệu hoặc giúp so sánh dữ liệu; biểu diễn dữ liệu thành các bảng số liệu tóm tắt về dữ liệu; thống kê tóm tắt (dƣới dạng các giá trị thống kê đơn nhất) mô tả dữ liệu. Đề tài sử dụng phƣơng pháp này để phản ánh tình hình cơ bản, các thông tin liên quan phục vụ cho luận văn thông qua các số tuyệt đối, số tƣơng đối và số bình quân thể hiện ở các biểu, bảng số liệu, đồ thị và sơ đồ. 2.2.4. Phương pháp so sánh. Phƣơng pháp so sánh là phƣơng pháp xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh số liệu với một số chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc) để thấy rõ 50 đƣợc sự biến động hay khác biệt của từng chỉ tiêu phân tích. Tiêu chuẩn để so sánh thƣờng là: Chỉ tiêu của kỳ này với chỉ tiêu của kỳ trƣớc, kết quả tăng doanh số của kỳ này so với kỳ trƣớc, năm nay so với năm ngoái. Điều kiện để so sánh là các chỉ tiêu so sánh phải phù hợp với các yếu tố không gian, thời gian, cùng nội dung kinh tế, đơn vị đo lƣờng, phƣơng pháp tính toán. Phƣơng pháp so sánh có hai hình thức: So sánh tuyệt đối và so sánh tƣơng đối. So sánh tuyệt đối dựa trên hiệu số của hai chỉ tiêu so sánh là chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu cơ sở. So sánh tƣơng đối là tỉ lệ (%) của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỷ lệ của số chênh lệch tuyệt đối với chỉ tiêu gốc để nói lên tốc độ tăng trƣởng. So sánh là phƣơng pháp đƣợc sử dụng rộng rãi, phổ biến trong nghiên cứu khoa học. Mục đích của so sánh là làm rõ sự khác biệt hay những đặc trƣng riêng có của đối tƣợng nghiên cứu; từ đó, giúp cho các đối tƣợng quan tâm có căn cứ để quyết định lựa chọn. Trong bài luận văn, tác giả kết hợp cả hai hình thức so sánh tƣơng đối và tuyệt đối. Sự kết hợp này sẽ bộ trợ cho nhau, giúp tác giả vừa có đƣợc những chỉ tiêu cụ thể về khối lƣợng và giá trị vừa thấy đƣợc mức độ biến động của các đối tƣợng phân tích. 2.2.5. Các chỉ tiêu phân tích. Gồm các chỉ tiêu định tính và định lƣợng. Trong bài luận văn này tác giả sử dụng kết hợp cả hai loại chỉ tiêu định tính và định lƣợng để phân tích các thông tin, dữ liệu liên quan đến từng nội dung đề cập, nghiên cứu, qua đó nêu ra đƣợc những đánh giá, nhận xét và các kết quả với số liệu cụ thể. 51 Chƣơng 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NATSTEELVINA 3.1. Tổng quan về Công ty TNHH Natsteelvina. 3.1.1. Giới thiệu chung. Công ty TNHH Natsteelvina (hay còn gọi là Thép Việt-Sing) là một nhà sản xuất thép xây dựng với các chủng loại sản phẩm gồm thép thanh vằn, thanh trơn và thép cuộn chất lƣợng cao phục vụ cho công nghiệp xây dựng. Nằm trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên – cái nôi của ngành công nghiệp thép Việt Nam, công ty có năng lực sản xuất hiện tại là 200.000 tấn/năm, với đầy đủ các chủng loại sản phẩm khác nhau có đƣờng kính từ 6mm đến 32mm. Đƣợc thành lập vào năm 1993, Thép Việt - Sing là một công ty liên doanh giữa tập đoàn NatSteel Holdings và Tổng công ty thép Việt Nam (VNSteel). Tập đoàn NatSteel Holdings (Singapore) là một tập đoàn thép hàng đầu khu vực Châu Á, là một thành viên của tập đoàn thép Tata (Ấn Độ); Tổng công ty thép Việt Nam là nhà sản xuất thép lớn nhất Việt Nam. Hiện nay công ty có nhà máy cán thép với công suất hơn 200.000 tấn/năm, với đội ngũ hơn 210 cán bộ công nhân viên (CBCNV) nhiều năm trong ngành thép, Thép Việt - Sing mong muốn trở thành một trong những công ty thép hàng đầu tại khu vực miền Bắc Việt Nam và phấn đấu là Công ty chuẩn mực trong việc tạo ra giá trị và có trách nhiệm với xã hội. - Tên giao dịch: Công ty TNHH NATSTEELVINA; Tên viết tắt: NSV - Tên giao dịch đối ngoại: NatSteelVina Co.Ltd - Địa chỉ: Phƣờng Cam Giá, thành phố Thái Nguyên, tỉnh Thái Nguyên - Điện thoại: 0280.832.258 Số fax: 0280.822.292 - Website: www.natsteelvina.com Email: natsteelvina@gmail.com - Mã số thuế: 4600107993 52  Văn phòng đại diện tại Hà Nội: Tầng 14, tòa nhà Lilama 10, đƣờng Tố Hữu (Lê Văn Lƣơng kéo dài), Trung Văn, Từ Liêm, Hà Nội. Điện thoại: 04.35430872 Fax: 04.354.30873  Sứ mệnh: Cung cấp những sản phẩm thép xây dựng mang thƣơng hiệu NSV với chất lƣợng cao, giá hợp lý, dịch vụ tốt nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, góp phần xây dựng các công trình hạ tầng cơ sở để phát triển đất nƣớc và cải thiện đời sống xã hội.  Tầm nhìn: Trở thành một công ty thép hàng đầu ở khu vực miền Bắc Việt Nam và mong muốn là công ty chuẩn mực trong việc tạo ra giá trị và trách nhiệm với xã hội trên cơ sở phát huy tối đa các lợi thế nhƣ: hệ thống quản trị doanh nghiệp tiên tiến; đội ngũ lao động chuyên nghiệp; nguồn nguyên liệu chất lƣợng cao và sự tín nhiệm của khách hàng. Phƣơng châm hoạt động của Công ty là đảm bảo quyền lợi tối đa và hài hòa lợi ích cho khách hàng, ngƣời lao động của công ty, các chủ sở hữu (công ty mẹ), địa phƣơng và cộng đồng xã hội. - Phát triển sản xuất sản phẩm thép xây dựng chất lƣợng cao là nòng cốt. - Ƣu tiên đầu tƣ cải tiến hệ thống tiêu thụ sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo duy trì và phát triển mở rộng thị phần của Công ty. - Chú trọng phát triển nguồn nhân lực và tăng cƣờng ứng dụng các hệ thống quản trị tiên tiến của thế giới. Tận dụng và phát huy triệt để lợi thế về sự hỗ trợ của các công ty mẹ là Tổng công ty Thép Việt Nam, tập đoàn Natsteel Holdings và Tata Steel.  Mục tiêu chiến lƣợc: Natsteelvina đặt ra mục tiêu đến năm 2020 phải đạt một số chỉ tiêu chính nhƣ sau: - Sản lƣợng tiêu thụ: 215.000 tấn/năm; - Doanh thu: 3.750 tỉ đồng - Lợi nhuận trƣớc thuế: 54,5 tỉ đồng; - Nộp ngân sách: 20 tỉ đồng. - Thị phần ở miền Bắc: 6,5 %; - Hiệu suất sản xuất: 97,7 % - Cơ cấu sản phẩm: thép cây/cuộn là 85/15; - Số lao động: 205 53 - Thu nhập bình quân ngƣời lao động: 14.630.000 đồng/ngƣời/tháng. 3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển. Natsteelvina là một trong những công ty liên doanh với nƣớc ngoài sớm nhất trong ngành thép của Việt Nam, Công ty NatSteelVina đƣợc thành lập từ năm 1993 (theo giấy phép đầu tƣ số 711/GP ngày 02/11/1993). Hiện nay tổng số CBCNV là 210 ngƣời và vốn điều lệ là 240 tỷ đồng, trong đó: nhà đầu tƣ nƣớc ngoài NatSteel Holdings chiếm 56.5% và các nhà đầu tƣ Việt Nam chiếm 43.5% (Tổng công ty thép Việt Nam chiếm 36.7% và Công ty CP Gang thép Thái Nguyên chiếm 6.8%). Sau một thời gian thực hiện dự án đầu tƣ, đến ngày 29/4/1996 Công ty chính thức đi vào hoạt động và cung cấp sản phẩm thép ra thị trƣờng. Có thể khái quát quá trình phát triển của Công ty TNHH Natsteelvina qua các giai đoạn phát triển sau: Giai đoạn 1993 – 1996: Đây là giai đoạn triển khai thực hiện dự án đầu tƣ, tiến hành thiết lập mặt bằng, xây dựng nhà xƣởng, văn phòng, lắp đặt các thiết bị dây chuyền sản xuất, hình thành cơ cấu tổ chức hoạt động và thực hiện các công việc cần thiết để chuẩn bị cho Công ty đi vào hoạt động chính thức, cung cấp sản phẩm ra thị trƣờng. Giai đoạn 1996 – 2000: Tháng 4/1996 nhà máy cán thép của công ty đƣợc hoàn thành và ngày 08/4/1996, Công ty chính thức đƣợc ra mắt và cung cấp ra thị trƣờng những lô sản phẩm thép đầu tiên mang thƣơng hiệu NSV. Ngày 05/5/2000, Công ty bắt đầu xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002:1994, đƣợc tổ chức chất lƣợng quốc tế QMS Australia đánh giá và cấp giấy chứng nhận. Giai đoạn từ năm 2000 đến năm 2011: Trƣớc năm 2000, các sản phẩm của Công ty đƣợc tiêu thụ khá tốt trên thị trƣờng, tuy nhiên những năm sau đó, cùng với sự ảm đạm của thị trƣờng thép và việc ra đời của hàng loạt công ty sản xuất thép khác, NSV bắt đầu gặp phải một số 54 khó khăn. So với những đơn vị mới này, NSV đã bắt đầu bộc lộ một số hạn chế nhƣ vị trí địa lý, quy mô sản xuất, sự đa dạng về chủng loại sản phẩm,…. Trong năm 2003, Công ty quyết định xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng tiêu chuẩn quốc tế theo phiên bản mới đó là ISO 9001:2000 và đƣợc tổ chức của QMS tƣ vấn đánh giá và cấp giấy chứng nhận. Năm 2004, để nâng cao năng lực cạnh tranh, NSV đã chọn khâu cải tiến công nghệ đột phá, Công ty đã đƣa vào sử dụng dây truyền cán chẻ thanh cỡ nhỏ đƣờng kính 9 – 12mm và nâng sản lƣợng thép cán lên 15%. Giai đoạn từ năm 2011 đến nay: Trƣớc thực trạng về nhu cầu tăng sản lƣợng tiêu thụ của Công ty và cần thiết phải đa dạng về chủng loại sản phẩm để cung cấp cho thị trƣờng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của các nhà sản xuất thép khác, năm 2011 Công ty đã triển khai thực hiện việc đầu tƣ cải tạo, nâng cấp nhà máy với tổng mức đầu tƣ là 100,1 tỷ đồng. Sau khi nâng cấp, công suất sản xuất của Công ty tăng gần gấp đôi (từ hơn 120.000 tấn lên hơn 200.000 tấn/năm), sản xuất đƣợc thêm nhiều loại sản phẩm thép cây loại lớn (đến 32) để phục vụ cho phân khúc thị trƣờng công trình dự án xây dựng lớn, cải tiến công nghệ - kỹ thuật ở một số khâu trong dây chuyền cán để tiết giảm các tiêu hao trong sản xuất. Tuy nhiên, sau khi đầu tƣ cải tạo nâng cấp nhà máy, Công ty đã gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất – kinh doanh dẫn đến bị thua lỗ liên tục. Một số nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng khó khăn và thua lỗ của công ty trong giai đoạn 2011 – 2014 nhƣ sau: Mặc dù đƣợc đầu tƣ nâng cấp công suất nhà máy lên 200 ngàn tấn/năm với kỳ vọng sẽ tăng sản lƣợng tiêu thụ lên mức tƣơng đƣơng, nhƣng thực tế sản lƣợng tiêu thụ của Công ty không tăng đƣợc bao nhiêu so với trƣớc khi nâng cấp công suất nhà máy. Bên cạnh đó, việc hằng năm công ty phải trích khấu hao tài sản cho dự án đầu tƣ nâng cấp nhà máy đã thêm gánh nặng về tài chính cho công ty. Ngoài ra, áp lực về giảm giá bán sản phẩm do sự cạnh tranh quyết liệt của thị trƣờng và phát sinh nợ khó đòi đã làm cho Công ty càng khó khăn thêm. 55 Mặc dù vậy, sau hơn 20 năm hoạt động, Công ty Natsteelvina đã đạt đƣợc những thành tựu đáng kể, Công ty đã tạo công ăn việc làm và thu nhập ổn định cho hơn 200 lao động, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ tài chính và các nghĩa vụ khác đối với Nhà nƣớc, địa phƣơng và cộng đồng. Công ty đã thiết lập đƣợc một hệ thống phân phối sản phẩm và đại lý các cấp ở hầu hết các tỉnh miền Bắc và phía Bắc miền Trung (từ Quảng Bình trở ra), cung cấp ra thị trƣờng hàng triệu tấn thép xây dựng chất lƣợng cao, góp phần vào công cuộc xây dựng và phát triển đất nƣớc, nhất là trong thời kỳ đổi mới, công nghiệp hóa, hiện đại hóa của nƣớc ta. 3.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, nghề kinh doanh  Nghề kinh doanh: Với chức năng là một đơn vị chuyên sản xuất thép cán phục vụ cho thị trƣờng, Công ty TNHH NatSteelVina có tƣ cách pháp nhân đầy đủ, có con dấu riêng, có tài khoản riêng. Theo Hợp đồng liên doanh và Điều lệ hoạt động, chức năng chủ yếu của Công ty là: - Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm thép phục vụ cho công nghiệp xây dựng nhƣ: Thép thanh, thép cuộn các loại. - Thực hiện các hoạt động kinh doanh khác có liên quan trực tiếp và gián tiếp đến các sản phẩm gang và thép. Bảng 3.1. Danh mục các sản phẩm của Công ty TNHH NatSteelVina LOẠI SP TIÊU MÁC CHUẨN THÉP TCVN Thép Cuộn JIS TCVN Thép Thanh JIS KÍCH CỠ SP CB240-T D6, D8 CB300-V D8v SR235 SR295 D6, D8 CB300-V Từ D8-D32 (9, 10,12,14,16,18,20,22,25,28,32) CB400-V Từ D10-D32 (10,12,14,16,18,20,22,25,28,32) SD295A Từ D8-D32 (10,16) SD390 Từ D8-D32 (10,16) 56 ASTM GR40 Từ D10 - D32 (10,12, 14, 16, 18, 20,22,25,28,32) GR60 Từ D10 - D32 (10,12, 14, 16, 18, 20,22,25,28,32) (Nguồn: Công ty TNHH NATSTEELVINA)  Nhiệm vụ cơ bản: - Chấp hành đầy đủ các chính sách pháp luật của Nhà nƣớc, thực hiện tốt các trách nhiệm với cộng đồng. - Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho ngƣời lao động, cán bộ công nhân viên chức trong Công ty; bảo toàn vốn và tạo lợi nhuận cho các chủ sở hữu vốn; - Bảo vệ tài sản, bảo vệ sản xuất kết hợp với chính quyền địa phƣơng giữ gìn an ninh trật tự và an toàn xã hội trong nội bộ Công ty và địa phƣơng. - Thực hiện các biện pháp bảo vệ môi trƣờng trong và xung quanh Công ty. - Tìm hiểu thị trƣờng, khai thác tốt hơn thị trƣờng hiện có, tìm kiếm thiết lập thị trƣờng mới. 3.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty.  Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý. Công ty Natsteelvina là một công ty TNHH có hai thành viên, trong đó một thành viên (nhà đầu tƣ) là nƣớc ngoài. Bộ máy tổ chức hoạt động của Công ty gồm các cấp quản trị cơ bản nhƣ:  Các quản trị viên cấp cao: Bao gồm các ủy viên Hội đồng thành viên và Ban điều hành Công ty. - Hội đồng thành viên: Theo quy định của Hợp đồng liên doanh và Điều lệ Công ty, Hội đồng thành viên Công ty có 05 thành viên, trong đó nhà đầu tƣ nƣớc ngoài (Tập đoàn Natsteel Hodings) có 03 ủy viên đại diện cho 56,5 % vốn điều lệ; nhà đầu tƣ trong nƣớc (Tổng công ty Thép Việt Nam) có 02 ủy viên đại diện cho 43,5 % vốn điều lệ của Công ty. Chức danh Chủ tịch Hội đồng thành viên đƣợc các nhà đầu tƣ cử luân phiên nhau theo nhiệm kỳ 02 năm một lần. 57 - Ban Điều hành: Gồm Tổng Giám đốc (đại diện NatSteel Hodings) và một Phó Tổng Giám đốc thứ Nhất (đại diện Tổng công ty Thép Việt Nam). Tổng giám đốc và Phó Tổng giám đốc điều hành chung các hoạt động của Công ty.  Các quản trị viên cấp trung: Bao gồm các Trƣởng, Phó các phòng ban chức năng (phòng Hành chính - nhân sự, phòng Tài chính - kế toán, phòng Sản xuất, phòng Vật tƣ, phòng Bán hàng & Marketing, phòng Quản lý kho – KCS, phòng An toàn – môi trƣờng). Đó là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phƣơng hƣớng, đƣờng lối của quản trị viên cấp cao đã phê duyệt cho bộ phận chuyên môn mình.  Quản trị viên cơ sở: Gồm những quản trị viên thực thi những công việc cụ thể nhƣ các quản đốc, phó quản đốc, trƣởng bộ phận, trƣởng/phó ca, tổ trƣởng/phó ở các bộ phận nghiệp vụ nhỏ hơn. 3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài của công ty TNHH Natsteelvina. 3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô với mô hình PEST++  Về kinh tế. - Tăng trƣởng kinh tế: Sau nhiều năm liên tục có mức tăng trƣởng cao, đến năm 2008 nền kinh tế Việt Nam bắt đầu chững lại do bị ảnh hƣởng bởi đợt khủng hoảng kinh tế thế giới, đặc biệt năm 2009 mức tăng trƣởng GDP chỉ đạt 5,32% mặc dù trƣớc đó năm 2007 còn ở mức 8,46%. Sang năm 2010, tình hình có vẻ đƣợc phục hồi với mức tăng trƣởng GDP đạt 6,78%. Tuy nhiên, sự phục hồi này còn thiếu tính bền vững và ẩn chứa nhiều vấn đề bất ổn trong kinh tế vĩ mô, vì vậy những năm tiếp sau đó tăng trƣởng GDP luôn chỉ đạt ở mức dƣới 6% (tăng trƣởng GDP các năm 2011, 2012, 2013 & 2014 lần lƣợt là: 5,89; 5,25; 5,42 & 5,98), kèm theo đó là phát sinh các vấn đề phức tạp về tài chính, nợ xấu, số lƣợng các doanh nghiệp gặp khó khăn và phá sản tăng cao, thị trƣờng bất động sản vẫn tiếp tục trầm lắng, nhiều dự án xây dựng buộc phải dừng hoặc hoãn triển khai… . Trƣớc tình hình đó, Chính phủ đã tập trung tìm hiểu, phân tích nguyên nhân, đánh giá tình hình và đã triển khai một loạt các giải pháp quan trọng nhằm ổn định kinh tế vĩ mô theo hƣớng ƣu tiên phát triển bền vững. Một số giải pháp chính đƣợc Chính phủ quyết liệt 58 thực hiện trong giai đoạn này gồm: Tái cấu trúc và tăng cƣờng quản lý hệ thống tài chính; tăng cƣờng tái cơ cấu các doanh nghiệp nhà nƣớc; kích cầu tiêu dùng và đầu tƣ ở mức hợp lý để tránh tình trạng giảm phát sau khi đã thực hiện thành công chống lạm phát cao; hỗ trợ thị trƣờng bất động sản sau một thời gian dài bị đóng băng; đẩy mạnh cải cách các thủ tục hành chính nhằm tạo môi trƣờng cạnh tranh, thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam; tái khởi động và xây dựng mới nhiều công trình hạ tầng quan trọng, đặc biệt là hạ tầng về giao thông,… Bằng việc triển khai đồng bộ và quyết liệt các giải pháp trên của Chính phủ, tình hình kinh tế của Việt Nam đã bắt đầu có những dấu hiệu rất tích cực từ cuối năm 2014 và đầu năm 2015. Cụ thể mức tăng trƣởng GDP của Quý I/2015 đã đạt mức 6,03%, cao hơn nhiều so với các dự báo trƣớc đó (dự báo chỉ từ 5,4 - 5,6 %). Bên cạnh đó, tình hình kinh tế vĩ mô đang đƣợc cải thiện rõ rệt, các mục tiêu đề ra của Chính phủ đối với nền kinh tế đã đƣợc thực hiện tốt và đạt kết quả tốt. Đó là: hệ thống tài chính bƣớc đầu có những kết quả tích cực, lãi suất cho vay đƣợc kéo về ở mức hợp lý, tỷ giá hối đoái đƣợc kiểm soát chặt và ổn định hơn, môi trƣờng đầu tƣ bƣớc đầu đƣợc cải thiện, thị trƣờng bất động sản và xây dựng đã có dấu hiệu hồi phục,… Theo dự báo, mức tăng trƣởng GDP cả năm 2015 có thể đạt 6,2 – 6,4%, đây là mức tăng trƣởng cao nhất trong 5 năm qua. Cùng với sự phục hồi của kinh tế thế giới và sự tăng trƣởng bền vững của nền kinh tế trong nƣớc, đặc biệt là sự tăng trƣởng ấn tƣợng 8,35% trong Quý I/2015 của lĩnh vực Công nghiệp – xây dựng sẽ tạo động lực mạnh cho thị trƣờng xây dựng phát triển, nâng mức cầu về thép xây dựng trong thời gian tới. - Thu nhập bình quân đầu ngƣời: Cho đến năm 2007, GDP bình quân đầu ngƣời của Việt Nam vẫn còn ở mức dƣới 1000 USD. Đến năm 2009, mặc dù đã đạt 1.160 USD/ngƣời, nhƣng nếu loại trừ yếu tố trƣợt giá của USD, thì Việt Nam vẫn chƣa ra khỏi nhóm có thu nhập thấp. Tuy nhiên, từ năm 2010, Việt Nam đã chính thức chuyển sang nhóm nƣớc có thu nhập trung bình với 1.273 USD/ngƣời. Chỉ tiêu này tiếp tục tăng khá đều ở những năm tiếp theo, cụ thể: năm 2011 (1.515 USD), năm 2012 (1.749 USD), năm 2013 (1.899 USD) và năm 2014 đạt 2.028 USD/ngƣời. 59 Với quy mô dân số hơn 90,73 triệu ngƣời, GDP của Việt Nam năm 2014 đạt trên 184 tỷ USD với tốc độ tăng trƣởng nhƣ hiện nay cho thấy nhu cầu của thị trƣờng đối với vật liệu xây dựng nói chung và thép nói riêng là rất lớn. - Lạm phát: Từ năm 2004, lạm phát ở nƣớc ta có xu hƣớng gia tăng, cao điểm đã lên mức hai con số ở ở năm 2011 (khoảng hơn 18%). Nhờ có những giải pháp chống lạm phát mạnh mẽ của Chính phủ, từ năm 2012 đến năm 2014, lạm phát đã giảm xuống dƣới mức 7%. Tuy nhiên, việc để tỷ lệ lạm phát giảm quá nhiều (chỉ hơn 4% năm 2014) là điều đáng lo ngại đối với nền kinh tế. Thực tế việc kiềm chế lạm phát do thắt chặt chính sách tiền tệ đã gây ra nhiều hệ lụy. Trong điều kiện cụ thể của nền kinh tế Việt Nam, nguồn vốn các doanh nghiệp hoạt động sản xuất, kinh doanh còn phụ thuộc quá lớn vào vốn vay các ngân hàng thƣơng mại; việc thắt chặt chính sách tiền tệ sẽ tác động đến hoạt động doanh nghiệp, việc làm, tăng trƣởng kinh tế và tác động đến cả chính sách tài khóa (điển hình nhƣ việc giảm nguồn thu ngân sách nhà nƣớc). Khó khăn của các doanh nghiệp lại cũng tác động ngƣợc đến hoạt động của ngân hàng thƣơng mại. Vì vậy, gần đây Chính phủ và các cơ quan chức năng đã thực hiện một số biện pháp khuyến khích đầu tƣ, hỗ trợ thị trƣờng và xây dựng nhằm điều chỉnh và kiểm soát mức độ lạm phát ở mức hợp lý, phù hợp với điều kiện phát triển của nền kinh tế. Điều này có tác dụng tích cực đến thị trƣờng tiêu thụ thép xây dựng. - Tỷ giá hối đoái: Giai đoạn từ năm 2010 - 2014 tỷ giá đã có nhiều sự biến động. Đầu năm 2011, nền kinh tế vừa kết thúc giai đoạn suy thoái và khủng hoảng bắt đi vào sự ổn định. Giai đoạn 2011 - 2012 đánh dấu sự phản ứng trong chính sách tỷ giá ở Việt Nam, tỷ giá nhảy vọt lên mức 21.000 VNĐ/USD sau đó bình ổn và dao động quanh mức 20.500 -21.000 VNĐ/USD cho đến tận cuối năm 2014. Điều đó cho thấy tỷ giá của đồng Việt Nam so với đồng ngoại tệ là bình ổn, thúc đẩy nền kinh tế phát triển theo 60 hƣớng ổn định. Điều đó hỗ trợ rất nhiều cho việc trao đổi và mua bán thép giữa Việt Nam và các nƣớc khác ngoài khu vực. - Lãi suất: Lãi suất đang đƣợc ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam định hƣớng giảm nhằm khuyến khích các doanh nghiệp vay với mức lãi suất thấp hơn để đảm bảo tăng trƣởng kinh tế. Từ năm 2010, lãi suất bình ôn ở mức 8%, tăng mạnh vào giai đoạn đầu năm 2011 đến đầu năm 2012, sau đó lãi suất hạ dần đến mức xấp xỉ 7% vào vào đầu năm 2013. Từ đó duy trì ở mức 6-7% giai đoạn đầu năm 2013 đến cuối năm 2014. Điều này có tác dụng tích cực đến các doanh nghiệp kinh doanh và sản xuất thép. Với những thông tin trên, có thể nhận thấy cơ hội và thách thức từ môi trường kinh tế đối với doanh nghiệp như sau:  Cơ hội: - Nền kinh tế Việt Nam đang có dấu hiệu phục hồi và dần lấy lại đƣợc đà tăng trƣởng khá cao, các dự án xây dựng bắt đầu đƣợc tái khởi động trở lại sau một thời gian bị ngƣng trệ do ảnh hƣởng của khủng hoảng kinh tế. Nhu cầu về thép xây dựng ở phân khúc thị trƣờng dự án, công trình sẽ tăng đáng kể trong thời gian tới. - Thu nhập và mức sống của ngƣời dân ngày càng tăng, cùng với mức lãi suất đƣợc đƣa về ở mức hợp lý nhƣ hiện nay sẽ là động lực để ngƣời dân và các nhà đầu tƣ mạnh dạn đầu tƣ cho việc xây nhà ở và các công trình xây dựng cơ sở hạ tầng. - Các chỉ số về lạm phát, tỉ giá hối đoái đƣợc kiểm soát khá tốt trong thời gian qua đã tạo tâm lý khá yên tâm cho ngƣời dân và các nhà đầu tƣ triển khai các hoạt động đầu tƣ kinh doanh, xuất nhập khẩu, sẽ kéo theo nhu cầu về văn phòng làm việc, nhà xƣởng,… tăng lên. - Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu rộng vào kinh tế quốc tế, các nguồn vốn đầu tƣ nƣớc ngoài để xây dựng hạ tầng qua các dự án nhƣ FDI, ODA, BOT… đang tăng mạnh, ngoài việc tăng nhu cầu về thép, đây là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp Việt Nam có thể hợp tác đầu tƣ, trao đổi khoa học công nghệ và kinh nghiệm quản lý tiên tiến.  Thách thức: 61 - Tình hình lạm phát còn có nguy cơ tăng, thị trƣờng tài chính tiền tệ, ngân hàng tiềm ẩn nhiều rủi ro, biến động, gây khó khăn trong việc huy động vốn. - Các doanh nghiệp thép trong nƣớc và nƣớc ngoài với tiềm lực lớn mạnh về tài chính, năng lực quản lý, công nghệ kỹ thuật tiên tiến sẽ gây áp lực cạnh tranh lớn cho Công ty.  Về chính trị, pháp luật. - Khung pháp lý cho ngành thép Việt Nam.  Trƣớc năm 1998, Nhà nƣớc đã nơi rộng quyền xuất nhập khẩu trực tiếp cho các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thép, tuy nhiên vẫn còn quy định một số điều kiện hạn chế nhất định. từ năm 1998 trở lại đây, sau khi chính phủ ban hành Nghị định 57/1998/NĐ-CP ngày 31/7/1998 xóa bỏ hoàn toàn các quy định về các điều kiện kinh doanh, xuất nhập khẩu cho mọi thành phần kinh tế thì tất cả các doanh nghiệp nếu có đăng kí ngành nghề kinh sản xuất kinh doanh các sản phẩm thép đều có quyền xuất nhập khẩu trực tiếp.  Để bảo hộ cho ngành sản xuất thép trong nƣớc, Nhà nƣớc khuyến khích nhập khẩu những loại thép trong nƣớc chƣa sản xuất đƣợc bằng cách không đánh thuế hoặc đánh thuế suất nhập khẩu thấp và đánh thuế cao những loại thép trong nƣớc đã sản xuất đƣợc. Chính phủ quy định giá bán tối đa, tối thiểu cho một số chủng loại thép, khuyến khích sản xuất hàng thay thế nhập khẩu.  Sự ổn định về chính trị, chính sách mở cửa của nền kinh tế nƣớc ta từ sau gia nhập WTO, tăng cƣờng hợp tác giao lƣu với các nƣớc trong và ngoài khu vực Đông Nam Á, điều đó đã tạo điều kiện tốt cho NatSteelVina trong việc tăng cƣờng hợp tác với các đối tác nƣớc ngoài trong khu vực.  Quy hoạch sản xuất thép là quy hoạch mở, Chính phủ chủ trƣơng khuyến khích đầu tƣ vào các khâu luyện thép từ quặng, sản xuất phôi và sản xuất chủng loại thép đặc biệt.  Thép nhiều nƣớc trên thế giới đƣợc coi là nguyên vật liệu quan trọng nhất trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng phát triển đất nƣớc. Việt Nam đã bắt đầu xây dựng cơ chế chính sách bảo hộ thép Việt, các doanh nghiệp thép Việt Nam đang có 62 cơ hội cạnh tranh với các doanh nghiệp nƣớc ngoài với trình độ phát triển công nghệ kĩ thuật hiện đại. - Cơ chế, chính sách tài chính vĩ mô đối với ngành thép. Ngày 16 tháng 6 năm 2014, Bộ Công Thƣơng đã ban hành Thông tƣ số 17/2014/TT-BCT quy định bãi bỏ Thông tƣ số 23/2012/TT-BCT ngày 07 tháng 8 năm 2012 của Bộ Công Thƣơng quy định việc áp dụng chế độ cấp Giấy phép nhập khẩu tự động đối với một số sản phẩm thép. Theo Thông tƣ số 17/2014/TT-BCT, doanh nghiệp khi thực hiện nhập khẩu các sản phẩm thép quy định tại Thông tƣ số 23/2012/TT-BCT không phải đăng ký cấp Giấy phép nhập khẩu tự động tại Bộ Công Thƣơng và làm thủ tục hải quan theo qui định hiện hành. Bảng 3.2: Bảng hàng rào thuế quan và phi thuế quan Hàng rào thuế quan Thuế quan Nhập khẩu Nhập khẩu Xuất khẩu Xuất khẩu (%) (ASEAN) (ROW) (ASEAN) (ROW) Phế 0% 0% Phôi 2-5% 7% 0% 0% Thép cây 7-15% 15% 0% 0% Thép cuộn 7-15% 15% 0% 0% No export – Restriction in place Hàng rào phi thuế quan Nhập khẩu thép thanh vằn bị hạn chế Bắt đầu từ tháng 1 năm 2014, dấu hiệu trên thanh phải bao gồm tiêu chuẩn (ví dụ: TCVN, JIS, ASTM ....) (Nguồn: tác giả tổng hợp) Với những thông tin trên, có thể nhận thấy cơ hội và thách thức từ môi trường chính trị pháp lý đối với doanh nghiệp như sau:  Cơ hội: - Môi trƣờng chính trị ổn định, tạo đƣợc niềm tin và sự yên tâm cho các nhà đầu tƣ khi đầu tƣ kinh doanh vào Việt Nam. 63 - Hệ thống pháp luật về xây dựng, công nghiệp đang từng bƣớc đƣợc hoàn thiện, tạo môi trƣờng pháp lý cho việc triển khai các dự án đầu tƣ xây dựng, sản xuất và kinh doanh thép. - Chủ trƣơng của Nhà nƣớc đẩy mạnh cải cách hành chính, giảm các thủ tục phiền hà, minh bạch hoá các cơ chế chính sách, khuyến khích các nhà đầu tƣ xây dựng, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp. - Nhà nƣớc đã có một số cơ chế, chính sách và văn bản pháp lý thể hiện sự quan tâm bảo hộ và bảo vệ các nhà sản xuất trong nƣớc, trong đó có các nhà sản xuất thép xây dựng.  Thách thức: - Thực hiện đƣờng lối hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, Nhà nƣớc đã phải có nhiều chính sách ƣu đãi thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài, điều này sẽ tạo ra sự thách thức cạnh tranh không nhỏ cho các doanh nghiệp trong nƣớc đối với các doanh nghiệp có quy mô lớn từ nƣớc ngoài. - Với hệ thống cơ chế chính sách, pháp luật chƣa hoàn thiện, nhiều chức năng quản lý còn bị chồng chéo, bất cập nhƣ hiện nay, các doanh nghiệp đã gặp phải không ít khó khăn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.  Về công nghệ, khoa học – kỹ thuật. Ngoài các công nghệ mới đƣợc đầu tƣ theo các dự án lớn trong ngành thép trong thời gian gần đây, công nghệ đƣợc sử dụng trong ngành thép Việt Nam những năm qua chủ yếu là công nghệ cũ, đã hết hoặc gần hết vai trò lịch sử và đang chờ thay thế. Nhờ cố gắng đầu tƣ chiều sâu, đổi mới các thiết bị các cơ sở hiện có và đẩy mạnh liên doanh với nƣớc ngoài, đến nay ngành thép Việt Nam đã có đƣợc nhiều thiết bị luyện thép, cán thép, gia công sau cán khá hiện đại, đạt trình độ trung bình tiên tiến trên thế giới, sản phẩm không thua kém hàng nhập khẩu. - Áp dụng tự động hóa trong sản xuất kinh doanh giúp công ty tiết kiệm đƣợc chi phí nhân công, giảm thiểu hao hụt nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất và nâng cao chất lƣợng sản phẩm. 64 - Quá trình mua bán, trao đổi công nghệ giữa Công ty và các đối tác trong và ngoài nƣớc diễn ra dễ dàng hơn giúp Natsteelvina luôn có cơ hội để hiện đại hóa dây chuyền công nghệ sản xuất. - Internet đã và đang đóng vai trò là kênh quảng bá sản phẩm của doanh nghiệp đến ngƣời tiêu dùng trong cả nƣớc, là kênh thông tin cung cấp hiệu quả các hoạt động sự kiện của công ty đến nhà đầu tƣ, giúp nhà đầu tƣ an tâm hơn vào doanh nghiệp. - Xu hƣớng chú trọng công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mới ngày càng đƣợc đẩy mạnh trong các. Các doanh nghiệp thép Việt Nam cũng nhƣ Natsteelvina đã và đang đầu tƣ nhiều cho công tác nghiên cứu và phát triển với hi vọng tạo ra sản phẩm chất lƣợng tốt hơn, giá thành hợp lý nhằm tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp cùng ngành. Với những thông tin trên, có thể nhận thấy cơ hội và thách thức từ môi trường kỹ thuật & công nghệ đối với doanh nghiệp như sau:  Cơ hội: - Công ty có điều kiện tiếp cận với kỹ thuật, công nghệ hiện đại trong lĩnh vực luyện kim nói chung và cán thép nói riêng, giúp tăng khả năng sản xuất và nâng cao chất lƣợng, mẫu mã của sản phẩm. - Đƣợc sử dụng nhiều loại vật tƣ, phụ tùng với các loại chất liệu mới có độ bền cao, tính năng đa dạng, điều này đã góp phần giảm chi phí và giá thành sản xuất. - Công ty có cơ hội tiếp cận và triển khai áp dụng các công cụ quản trị và phần mềm quản lý tiên tiến, giúp nâng cao đƣợc hiệu quả trong quản lý, điều hành hoạt động của Công ty. - Sự phát triển mạnh về các ứng dụng công nghệ thông tin, truyền thông đã tạo thêm kênh thông tin hữu hiệu để quảng bá thƣơng hiệu và sản phẩm đến khách hàng ngày càng nhiều hơn.  Thách thức: Cạnh tranh gay gắt về chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng dịch vụ và quảng bá thƣơng hiệu. 65 3.2.2. Phân tích môi trường ngành. Thực trạng và tiềm năng của ngành thép nhƣ sau: - Tình hình thị trƣờng hiện nay: Hiện nay thị trƣờng thép Việt Nam đang mất cân đối về sản xuất phôi thép với các sản phẩm thép cán, giữa sản xuất thép thanh với sản xuất các sản phẩm thép dẹt, giữa thép xây dựng và thép chế tạo…. sản lƣợng thép hàng năm phải nhập khẩu hàng năm khoảng 13 triệu tấn/năm. Chính sách mậu dịch, thuế quan của một số nƣớc lớn đặc biệt là Trung quốc đối với các sản phẩm phôi thép và các loại sản phẩm thép xuất khẩu đã tác động tích cực đến việc đẩy mạnh đầu tƣ sản xuất thép trong nƣớc. Đồng thời, Chính phủ Việt Nam hiện nay đang ủng hộ và khuyến khích các thành phần kinh tế trong nƣớc đầu tƣ vào lĩnh vực sản xuất thép thƣợng nguồn, đảm bảo ổn định giá thép trƣớc những biến động lớn trên thị trƣờng thế giới. Hiệp hội Thép Việt Nam (VSA) cho biết ngành thép Việt Nam đã, đang và sẽ còn phải đối mặt với rất nhiều thách thức đến từ gian lận thƣơng mại, nhập khẩu lƣợng lớn thép chứa nguyên tố Bo từ Trung Quốc và những hạn chế về mặt hậu cần, hải quan về quản lý chất lƣợng thép sản xuất trong nƣớc và thép nhập khẩu. Theo báo cáo của Tổng Công ty Thép Việt Nam, sản lƣợng thép xây dựng sản xuất năm 2014 ƣớc đạt 5,23 triệu tấn, tăng khoảng 0,6 triệu tấn (tăng 11%); lƣợng thép tiêu thụ ƣớc đạt 4,85 triệu tấn, tăng khoảng 0,52 triệu tấn (tăng 12%) so với cùng kỳ năm 2014. - Dự báo xu hƣớng thị trƣờng trong năm 2015 và những năm tiếp theo:  Thế giới: - Theo Hiệp hội thép thế giới, tiêu thụ thép toàn cầu tăng 2%, đạt 1.562 triệu tấn trong năm 2014 sau khi tăng 3.8% trong năm 2013. Năm 2015, nhu cầu tiêu thụ thép toàn cầu sẽ tăng thêm 2% đạt 1.594 triệu tấn. Tỷ lệ tăng nhu cầu tiêu thụ thép tại các nƣớc đã phát triển sẽ vừa phải trong khi tại các nƣớc đang phát triển tăng mạnh. Sự hồi phục tại khu vực đồng Euro sẽ vẫn bị hạn chế bởi chính sách giảm nợ của chính phủ và hộ gia đình. 66 - Nhu cầu tiêu thụ thép tại Ấn Độ dự kiến tăng thêm 3.4% trong năm 2014 đạt 76.2 triệu tấn nhờ có xu hƣớng thƣơng mại nhìn chung đƣợc cải thiện. Tỷ lệ tăng tiêu thụ thép dự kiến tăng 6% trong năm 2015. Tiêu thụ thép tại Mỹ chắc chắn sẽ tăng 6.7% trong năm 2014 đạt 102,2 triệu tấn và dự kiến tăng 1% trong năm 2015. Nhu cầu tiêu thụ thép tại Trung và Nam Mỹ có thể giảm 2.4% còn 48 triệu tấn trong năm 2014 song sẽ tăng 3.4% vào năm 2015 - Hiệp hội thép Trung Quốc dự kiến thị trƣờng thép Trung Quốc tiếp tục vật lộn với nguồn cung dƣ thừa do nhu cầu chỉ dự kiến đạt 720 triệu tấn, với tỷ lệ tăng trƣởng thấp 1.4%. Sản lƣợng thép thô của nƣớc này sẽ đạt 834 triệu tấn, tăng 1.71% so với năm trƣớc đó. Tăng trƣởng giảm tại các lĩnh vực tiêu thụ thép, kể cả máy móc, xây dựng, ô tô. Đầu tƣ vào xây dựng cơ sở hạ tầng sẽ có tỷ lệ tăng trƣởng chậm lại trong năm tới do nƣớc này từng bƣớc giảm vấn đề nguồn cung dƣ thừa tại nhiều và hạn chế dự trữ, điều này sẽ dẫn tới giảm tiêu thụ trong thép. Nhu cầu tiêu thụ trong xây dựng dự kiến đạt 395 triệu tấn trong năm 2015, tăng 1.28% so với năm 2014.  Trong nƣớc: - VSA dự báo năm 2015 nhu cầu tiêu thụ thép trong nƣớc vẫn chƣa thể tăng nhiều: thép xây dựng đạt gần 5.97 triệu tấn (tăng 8% so với năm 2014); thép ống đạt 1.36 triệu tấn (tăng 15%); tôn mạ đạt 3.25 triệu tấn (tăng 15%); thép tấm cuộn cán nguội đạt 3 triệu tấn (tăng 15%). Tổng thể, VSA dự báo cả thép năm 2015 sẽ có mức tăng trƣởng 11.8% so với năm 2014 - Dự báo năm 2015 sẽ tiếp tục là thời gian nhiều khó khăn đối với doanh nghiệp thép trong nƣớc do sản lƣợng vƣợt quá nhu cầu và thép nhập khẩu từ Nga và Trung Quốc gây sức ép lên thị trƣờng trong nƣớc. - Khi các hiệp định thƣơng mại song phƣơng, đa phƣơng có hiệu lực sẽ tạo ra sức ép từ các quốc gia có thế mạnh về thép nhƣ Hàn Quốc, Nhật Bản, Nga, Belarus… vào ngành thép Việt Nam. Các hoạt động cạnh tranh cả trong nƣớc và ngoài nƣớc cũng sẽ diễn biến mạnh mẽ hơn. Do đó, các dây chuyền sản xuất thép mới ra đời nhƣ Vinakyoei, Possco SS, Formosa góp phần tăng cung mạnh mẽ. Tuy 67 nhiên, việc gia tăng nguồn cung trong nƣớc, nhƣng lại cộng thêm hàng nhập khẩu tràn vào nhờ đƣợc ƣu đãi thuế nhập khẩu giảm theo Hiệp định Tự do thƣơng mại sẽ tạo ra khó khăn lớn cho thép trong nƣớc. Đáng lo ngại hơn, thép giá rẻ Trung Quốc thƣờng xuyên đƣợc đƣa vào thị trƣờng Việt Nam tiêu thụ với số lƣợng lớn. 68 Bảng 3.3: Số liệu liên quan đến môi trƣờng bên ngoài của ngành thép: CHỈ TIÊU GDP Tăng trƣởng Dân số Tăng trƣởng GDP bình quân đầu ngƣời ĐVT 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Tỉ USD 133 155 173 184 195 208 223 240 258 277.35 % 5,89 5,03 5,3 5,7 6,2 6,5 7 7,5 7.5 7.5 87,8 88,8 89,7 90,7 91,7 92,7 93,8 94,8 95,8 96,7 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1515 1749 1899 2028 2126 2244 2377 2532 2704 2959 Triệu ngƣời % USD Tăng trƣởng % 19 15,3 9,4 10 11 12 12 12 13 14 Lạm phát % 18,7 6,81 8,2 7 6,5 6,5 6,6 6,6 6,7 6,8 USD/Đ 20.620 20.910 21.319 21.560 21.700 22.000 22.300 22.800 23.100 23.200 Triệu tấn 10,06 10,96 12,05 13,62 15,39 17,70 20,88 24,01 27,61 31,75 % (10,00) 8,90 10,00 13 13 15 15 15 15 15 Kg 115 123 134 150 168 191 223 251 288 328 Tỉ giá hối đoái Lƣợng tiêu thụ thép các loại Tăng trƣởng Tiêu thụ thép bình quân (Nguồn: Tổng hợp từ Cổng thông tin Chính phủ; Bản tin Hiệp hội thép Việt Nam) 69 - Đánh giá tổng quát. Trong những năm tiếp theo, giai đoạn 2015-2020 nhu cầu sử dụng thép phục vụ cho công nghiệp xây dựng sẽ tăng cao, tuy nhiên hiện nay trên thị trƣờng nội địa xuất hiện rất nhiều sản phẩm thép nhập khẩu từ Trung Quốc với giá thành rẻ vì thế sản phẩm thép NSV của công ty Natsteelvina sẽ gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ cạnh tranh, điều đó đòi hỏi công ty phải có những chiến lƣợc kinh doanh phù hợp để duy trì và phát triển. Bảng 3.4: Nhu cầu thép xây dựng theo vùng miền Đơn vị 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Nghìn tấn 5.050 4.510 4.650 4.880 5.220 5.640 6.090 6.580 Tăng trƣởng % - 4% -12 3 5 7 8 8 8 M.Bắc Nghìn tấn 2.490 2.223 2.290 2.406 2.573 2.781 3.002 3.244 M.Trung Nghìn tấn 742 680 690 717 767 829 895 967 M.Nam Nghìn tấn 1.818 1.624 1.670 1.757 1.879 2.030 2.192 2.369 Nhu cầu thép XD (Nguồn: Hiệp hội thép Việt Nam) • Mặc dù miền Bắc có nhu cầu thép cao nhất nhƣng đó cũng là khu vực có số lƣợng nhà sản xuất thép nhiều nhất. • Nhu cầu thép ở miền Trung và miền Nam Việt Nam đƣợc thúc đẩy bởi một số dự án lớn, bao gồm cả các khu công nghiệp Formosa tại Hà Tĩnh và một số vùng kinh tế trọng điểm của miền Trung và miền Nam. Bảng 3.5: Nhu cầu thép XD theo chủng loại sản phẩm. Đơn vị 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Nghìn tấn 2680 2390 2290 2390 2560 2760 2980 3220 Thép cuộn Nghìn tấn 550 570 550 570 610 660 720 780 Thép cây Nghìn tấn 2130 1820 1730 1820 1940 2100 2250 2440 Tổng nhu cầu (Nguồn: Hiệp hội thép Việt Nam) 70 3.2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh qua mô hình 5 năng lực cạnh tranh của Michael Porter. 3.2.3.1. Áp lực cạnh tranh từ những nhà sản xuất thép hiện hữu trong nước (khu vực phía Bắc). (1) Công ty thép Hòa Phát. Là công ty thành viên của tập đoàn Hòa Phát với quy mô và sản lƣợng lớn (khoảng gần 1,2 triệu tấn/năm), - Lợi thế cạnh tranh: + Có thƣơng hiệu nổi trội trong nƣớc và năng lực tài chính mạnh. + Có mối quan hệ mật thiết với các cơ quan bộ ngành, các địa phƣơng và các nhà thầu, các công ty xây dựng. + Có lợi thế về nguồn nguyên liệu đầu nguồn (sở hữu các mỏ quặng sắt và mỏ than lớn) nên giá thành sản xuất thấp. + Có vị trí địa lý thuận lợi, gần cảng và gần các thành phố công nghiệp phát triển (Hải Phòng, Hà Nội và Quảng Ninh). + Các nhà máy mới đầu tƣ nên hệ thống dây chuyền công nghệ hiện đại, sản xuất đƣợc nhiều chủng loại sản phẩm. + Hòa Phát có đội ngũ bán hàng và marketing khá chuyên nghiệp, chính sách bán hàng linh hoạt. Do có các lợi thế trên nên mới trong một thời gian ngắn họ đã có sự tăng trƣởng về sản lƣợng tiêu thụ rất tốt và đang dần chiếm lĩnh thị phần của các nhà sản xuất thép khác. - Hạn chế: Hệ thống nhà phân phối và đại lý bán lẻ của Hòa Phát mới đƣợc xây dựng nên chƣa có sự ổn định, độ gắn kết chƣa cao. - Chiến lƣợc chính đang áp dụng: Thép Hòa Phát đang áp dụng chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí, tập trung tăng trƣởng thị phần và tập trung xây dựng thƣơng hiệu. - Thị trƣờng cạnh tranh trực tiếp với Natsteelvina: Thị trƣờng Hà Nội, một số tỉnh miền Bắc và các tỉnh miền Trung từ Quảng Bình trở ra. 71 (2) Công ty CP Gang thép Thái Nguyên (Tisco). Là một công ty cổ phần trực thuộc Tổng công ty thép Việt Nam và SCIC (tiền thân là một DN nhà nƣớc) có quy mô lớn, có nhiều nhà máy với năng lực sản xuất hiện tại khoảng hơn 1,1 triệu tấn/năm. - Lợi thế cạnh tranh: + Có thƣơng hiệu mạnh và lâu đời nhất miền Bắc (hơn 50 năm). Thƣơng hiệu thép Tisco đã đi vào tiềm thức của nhiều thế hệ ngƣời Việt Nam ở miền Bắc và miền Trung. + Có lợi thế về nguồn nguyên liệu đầu nguồn (sở hữu các mỏ quặng sắt và mỏ than lớn); đa dạng về chủng loại sản phẩm. + Có hệ thống các nhà phân phối lớn cùng với hệ thống các đại lý bán lẻ ở khắp cả miền Bắc và miền Trung. + Có đội ngũ CBCNV có chuyên môn và nhiều kinh nghiệm trong ngành luyện kim (là cái nôi của ngành công nghiệp luyện kim và SX thép của Việt Nam). - Hạn chế: + Đội ngũ CBCNV đông (khoảng 6000 ngƣời) và có độ trì trệ cao do còn ảnh hƣởng từ cách làm việc của một doanh nghiệp nhà nƣớc. Hệ thống bộ máy quản lý và các đơn vị cồng kềnh nên hiệu quả quản lý không cao, năng suất lao động thấp. + Hệ thống đội ngũ bán hàng chƣa tốt, công ty chƣa có chính sách bán hàng hàng phù hợp trong điều kiện môi trƣờng cạnh tranh mới nên đang bị lộ ra nhiều lỗ hổng thị trƣờng đáng lo ngại và đang bị mất dần thị trƣờng. + Đang chịu nhiều áp lực về tài chính, trong đó nổi trội là đang phải gánh chịu số nợ khó đòi rất lớn (hơn 600 tỉ đồng) và sự bế tắc của dự án Giai đoạn 2 (đã đầu tƣ gần 5000 tỉ nhƣng dự án đang phải dừng từ nhiều năm nay). - Chiến lƣợc đang áp dụng: Đang trong giai đoạn thử nghiệm triển khai hệ thống kênh phân phối mới (phân vùng thị trƣờng cụ thể cho các nhà phân phối cấp 1 và các đại lý cấp dƣới) nên chƣa hình thành một chiến lƣợc cụ thể. - Thị trƣờng cạnh tranh trực tiếp: Do công ty Tisco cùng chung địa bàn với Natsteelvina (cùng ở Thái Nguyên) và cùng hoạt động nhiều năm trên thị trƣờng nên hầu hết vùng thị trƣờng của Natsteelvina là trùng với Tisco, đặc biệt là thị trƣờng Thái Nguyên. 72 (3) Thép Việt Đức (VGS). - Là một nhà sản xuất thép tƣ nhân, tiền thân là một nhà phân phối thép lớn của Tổng công ty Thép Việt Nam. Ngoài nhà máy cán thép xây dựng với công suất khoảng 300 nghìn tấn/năm, hiện thép Việt Đức có cả nhà máy sản xuất, gia công thép ống, hộp. - Thép Việt Đức có lợi thế về tiêu thụ sản phẩm nhờ có nhiều mối quan hệ tốt với các đơn vị lớn trong các ngành xây dựng, giao thông và đặc biệt là bất động sản. Bên cạnh đó, do xuất thân từ một nhà phân phối thép nên VGS có đƣợc một hệ thống đại lý rất rộng với đội ngũ nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm. - Ngoài ra, nhà máy đặt tại Vĩnh Phúc nên có lợi thế (do chi phí hậu cần) cho việc bán hàng vào địa bàn Hà Nội. - Có nhiều chính sách bán hàng linh hoạt, thông thoáng (cho khách hàng mua tín chấp nhiều). - Thị trƣờng cạnh tranh chính của VGS với NSV chủ yếu là ở khu vực thị trƣờng Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Hà Nội. (4) Kyoei Việt Nam (KSVC). - Tiền thân là một nhà máy cán thép của một công ty tƣ nhân của Việt Nam, nhà máy đặt tại tỉnh Ninh Bình với năng lực sản xuất khoảng 300 nghìn tấn/năm. Sau khi tập đoàn Kyoei mua lại nhà máy này và thành lập ra công ty với thƣơng hiệu sản phẩm là KSVC. - Do chủ sở hữu là một tập đoàn của Nhật Bản cho nên KSVC có lợi thế rất lớn là đƣợc ƣu tiên cấp thép của các dự án của Nhật (ODA của Nhật là nhiều nhất tại VN). Ngoài ra, với năng lực tài chính mạnh cùng với chính sách thực hiện chiến lƣợc dài hơi nên KSVC sẵn sàng chấp nhận chƣa cần có hiệu quả trong những năm đầu để đạt đƣợc mục tiêu tăng trƣởng về thị phần trên thị trƣờng. - Nhà máy của KSVC đặt tại Ninh Bình cho nên có lợi thế bán hàng cho các tỉnh miền Trung. Thị trƣờng cạnh tranh trực tiếp cua KSVC với NSV chủ yếu ở các tỉnh từ Ninh Bình đến Quảng Bình. - 73 (5) Công ty thép Úc (SSE) và Cty thép Việt – Úc (Vinausteel). - Là hai công ty có chủ sở hữu là một công ty của Úc, trong đó công ty thép Việt – Úc là đơn vị liên doanh với Tổng công ty Thép Việt Nam. Hai nhà máy đƣợc đặt tại Hải Phòng với tổng công suất khoảng hơn 500 nghìn tấn/năm. - Điểm nổi bật của hai công ty này là có thƣơng hiệu tốt và hệ thống phân phối chặt chẽ, gắn kết. Thị trƣờng chính của họ chủ yếu là khu vực Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dƣơng và một số tỉnh phía Bắc, miền Trung với sự tập trung vào thị trƣờng bán lẻ dân dụng. - Thị trƣờng cạnh tranh chính của SSE và V.Úc với NSV chủ yếu là ở khu vực Hà Nội, Hải Dƣơng và một số tỉnh lân cận ở phía Bắc. (6) Thép Việt – Hàn (VPS). - Là một công ty liên doanh của Tổng công ty Thép Việt Nam với tập đoàn Posco của Hàn Quốc. Nhà máy đặt tại Hải Phòng với năng lực sản xuất khoảng 250 nghìn tấn/năm. - Giống nhƣ SSE và V.Úc, VPS có vị trí gần cảng Hải Phòng nên thuận lợi cho việc vận tải nguyên liệu sản xuất cũng nhƣ phân phối sản phẩm  lợi thế về chi phí vận chuyển. - Có lợi thế trong việc cung cấp thép vào các dự án, công trình của Posco hoặc có yếu tố Hàn Quốc. - Thị trƣờng cạnh tranh trực tiếp với NSV chủ yếu ở Quảng Bình, Hà Nội, Hải Dương. (7) Công ty Thép Việt Ý. - Là một công ty cổ phần có chủ sở hữu lớn là Tập đoàn Sông Đà, Thép Việt Ý có nhà máy luyện phôi công suất 400 nghìn tấn/năm và nhà máy cán thép công suất 250 nghìn tấn/năm. - Nhà máy đặt tại tỉnh Hƣng Yên nên có lợi thế về vị trí địa lý. - Thế mạnh chủ yếu của Thép Việt Ý là có mối quan hệ tốt với các bộ ngành, các chủ đầu tƣ, nhà thầu nên hầu hết sản phẩm thép của họ đƣợc cấp vào mảng dự án, các công trình công nghiệp lớn. 74 - Thị trƣờng cạnh tranh trực tiếp với Natsteelvina chủ yếu là ở phân khúc thị trƣờng dự án. (8) Công ty Shengli. - Là một công ty của nhà đầu tƣ ngƣời Trung Quốc, đặt tại tỉnh Thái Bình với công suất nhà máy khoảng gần 350 nghìn tấn/năm. - Công ty tự sản xuất phôi, đáp ứng 100% sản lƣợng thép cán. - Là một thƣơng hiệu mới và gặp một số bất lợi do ảnh hƣởng của tâm lý tiêu dùng ngƣời Việt Nam đối với các sản phẩm có liên quan đến Trung Quốc trong thời gian vừa qua nên Shengli khá khó khăn trong việt phát triển thị trƣờng dân dụng, mà sản phẩm của họ chủ yếu đƣợc cấp vào các công trình, nhất là có yếu tố Trung Quốc. Vì vậy thép Shengli ít cạnh tranh trực tiếp với NSV trên thị trƣờng. Đánh giá chung: Đa số các công ty đối thủ cạnh tranh của công ty NatSteelVina đều là những công ty lớn mạnh có nhiều năm kinh nghiệm về sản xuất và kinh doanh thép với tiềm lực về tài chính vững vàng với mối quan hệ với các nhà đầu tƣ và khách hàng rất lớn, điều đó đòi hỏi NatSteelVina phải có một chiến lƣợc kinh doanh mạnh để đảm bảo cho mục tiêu phát triển lâu dài tại Việt Nam, đặc biệt trong giai đoạn 2015-2020. Dưới đây là biểu đồ về thị phần của NSV và các đối thủ cạnh tranh trong ngành ở khu vực phía Bắc và miền Trung: Biểu đồ so sánh thị phần giữa NSV và các đối thủ cạnh tranh cùng ngành 2% 3% Hòa Phát Tisco 5% 7% 28% SSE, VUC KSVC – Kyoei 7% VPS – VinaPosco 8% VGS – Viet Duc 17% 23% Shengli NSV Khác 75 3.2.3.2. Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm tàng.  Xu thế hội nhập của Việt nam và nguy cơ xuất hiện đối thủ tiềm tàng cho ngành thép. Theo kế hoạch, Việt Nam sẽ gia nhập cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) vào cuối năm 2015, đồng thời Việt Nam cũng đang quyết tâm và có nhiều cơ hội để ký kết thành công Hiệp định đối tác kinh tế chiến lƣợc xuyên Thái Bình Dƣơng (TPP) trong tƣơng lai gần, cùng với đó là Hiệp định thƣơng mại tự do giữa Việt Nam và Liên minh hải quan Nga – Belarus – Kazakshtan đang đƣợc đàm phán để ký kết. Khi gia nhập các tổ chức kinh tế, thƣơng mại này, theo lộ trình ký kết, Việt Nam sẽ phải miễn bỏ hoàn toàn hàng rào thuế quan đối với các sản phẩm nhập khẩu từ các nƣớc trong khu vực này, điều đó có lợi cho các doanh nghiệp nƣớc ngoài muốn mở rộng thị trƣờng sang Việt Nam mà chƣa có cơ hội trƣớc đó. Với ngành công nghiệp thép, nhiều doanh nghiệp từ nƣớc ngoài nhƣ Nga, Nhật Bản, Trung Quốc và một số nƣớc trong khu vực sẽ xuất khẩu sản phẩm thép vào thị trƣờng thép nội địa của Việt Nam với giá thành rẻ hơn, điều đó ảnh hƣởng trực tiếp đến các doanh nghiệp sản xuất nội địa trong đó có công ty Natsteelvina. Bên cạnh đó, với xu thế hội nhập ngày càng sâu rộng vào kinh tế quốc tế nhƣ hiện nay, cùng với các chính sách ƣu đãi trong việc thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài của Việt Nam sẽ dẫn đến khả năng xuất hiện thêm một số nhà máy sản xuất thép quy mô lớn do các tập đoàn thép trên thế giới đầu tƣ vào Việt Nam (dự án Formusa ở Vũng Áng, Hà Tĩnh là một ví dụ), đó sẽ là những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nặng ký của Natsteelvina trong tƣơng lại.  Những rào cản gia nhập ngành đối với những doanh nghiệp mới muốn gia nhập ngành thép Việt Nam. Rào cản gia nhập ngành thép là tƣơng đối lớn, chƣa kể về nguồn vốn cho một lĩnh vực sản xuất với đầu vào chủ yếu nhập khẩu. Đây là điều không dễ dàng cho những doanh nghiệp có ý định gia nhập ngành thép. Hơn nữa, yêu cầu gắt gao về trình độ, công nghệ không phải là dễ dàng có thể tiếp cận và tài trợ cho những chu trình sản xuất khép kín. Ngoài ra, để có thể tiếp cận với những hợp đồng tiêu thụ thép lớn nếu không có thâm 76 niên lâu năm và các mối quan hệ đối tác trong nghề. Do đó, trong những năm tới, những doanh nghiệp trong ngành thép vẫn có nhiều tiềm năng phát triển và củng cố vị thế của mình trên thị trƣờng, đặc biệt trong những giai đoạn chuyển giao và nhu cầu xây dựng, sản xuất đang ngày càng gia tăng. 3.2.3.3. Quan hệ với nhà cung cấp. Qua hơn 20 năm hoạt động, đến nay Natsteelvina đã có đƣợc mối quan hệ tốt với một số nhà cung cấp nguyên liệu, nhiên liệu có uy tín, luôn đảm bảo cho việc sản xuất liên tục của Công ty. Tuy nhiên, để có đƣợc sự lựa chọn tối ƣu, phù hợp nhất các nhà cung cấp, Công ty phải thƣờng xuyên xem xét, đánh giá các nhà cung cấp hiện hữu và đồng thời tìm kiếm, tiếp xúc thêm các nguồn cung cấp mới. 3.2.3.4. Quyền năng của khách hàng. Các công ty sản xuất và kinh doanh thép là đa dạng và ngày càng nhiều. Ngƣời tiêu dùng có quyền lựa chọn bất kỳ sản phẩm nào mà họ cho là tốt và đáp ứng đƣợc nhu cầu của họ. Ngƣời tiêu dùng có quyền tự đánh giá về các sản phẩm thép của các công ty khác nhau. Sản phẩm tốt phù hợp và đáp ứng đƣợc nhu cầu của ngƣời tiêu dùng thì họ sẽ đánh giá cao và sử dụng quảng bá cho sản phẩm của công ty đó và ngƣợc lại. Trong một điều kiện môi trƣờng kinh doanh có sự cạnh tranh quyết liệt của các nhà sản xuất thép với lƣợng cung luôn cao hơn cầu nhƣ vậy, quyền năng của khách hàng là rất lớn, thực sự là áp lực cho các nhà sản xuất, trong đó có Natsteelvina. Vì vậy, Công ty cần phải có chiến lƣợc, sách lƣợc phù hợp để biến áp lực đó thành cơ hội hợp tác với khách hàng. 3.2.3.5. Áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế. - Vật liệu thanh cốt composite phi kim (hay còn gọi là cốt sợi Polyme): Cụ thể, các thanh cốt composite phi kim dùng cho bê tông đƣợc chế tạo từ các vật liệu composite, có sử dụng công nghệ nano, với các loại sợi thủy tinh (fiberglass), nhựa bazan (plastic basalt), sợi polymer (polymer)... đƣợc dính kết với nhau bằng các loại chất kết dính. Cốt composite phi kim có hình dáng bên ngoài không khác gì cốt thép thông thƣờng mà còn có nhiều ƣu điểm vƣợt trội ví dụ nhƣ độ bền vững của composite phi kim cao hơn độ bền vững của thép đến 2,5 lần; nó 77 có thể sử dụng lâu bền trong môi trƣờng nƣớc biển, ngập mặn; nhẹ hơn cốt thép có kích thƣớc tƣơng đƣơng đến 4 lần. Cốt composite có thời gian khai thác sử dụng lâu dài và ổn định với các thông số kỹ thuật ban đầu lên đến 80 năm. - Các loại thép mác cao và hợp kim đặc biệt: Với điều kiện phát triển nhanh về khoa học công nghệ nhƣ hiện nay, đặc biệt đối với ngành vật liệu xây dựng, có nhiều khả năng sẽ xuất hiện các loại thép mác cao và các loại hợp kim đặc biệt với nhiều tính năng vƣợt trội dần thay thế các loại thép xây dựng thông thƣờng nhƣ hiện nay trong một số công trình có tính đặc trƣng. 3.2.4. Phân tích môi trường nội bộ Công ty Natsteelvina. Việc sử dụng mô hình Chuỗi giá trị doanh nghiệp (Value chain) để đánh giá phân tích môi trƣờng bên trong của Công ty NatsteelVina nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, từ đó đƣa ra các chiến lƣợc nhằm phát huy điểm mạnh cũng nhƣ khắc phục điểm yếu của Công ty nhằm nâng cao năng lực cạnh trong lĩnh vực thép. Bảng 3.6: Mô hình chuỗi Giá trị của Doanh nghiệp sản xuất Thép Hoạt Cơ sở hạ tầng (cấu trúc và lãnh đạo) văn hóa, động Nguồn nhân lực hỗ Tài chính trợ Công nghệ, thiết bị Hoạt động chính Nhập nguyên liệu phôi, nhiên liệu Lợi nhuận Sản xuất thép thành phẩm Marketing Dịch vụ và bán hàng hậu mãi (Nguồn: tác giả tổng hợp) 3.2.5. Các hoạt động hỗ trợ. 3.2.5.1. Mô hình tổ chức hoạt động của Công ty. Sơ đồ dƣới đây cho thấy mô hình tổ chức quản lý của DN thuộc loại mô hình trực tuyến – chức năng, đứng đầu là Hội đồng thành viên chịu trách nhiệm quản lý 78 chung, sau đó là Ban điều hành (Ban Tổng giám đốc) chịu trách nhiệm chỉ đạo, điều hành công việc trực tuyến tới từng phòng ban, phân xƣởng và ngƣợc lại, các phòng ban có nhiệm vụ tham mƣu cho Ban Giám đốc điều hành công việc của Công ty. Mô hình tổ chức này phù hợp với quy định của Luật doanh nghiệp áp dụng cho loại hình doanh nghiệp và phù hợp với đặc điểm, quy mô hoạt động của Công ty. Sơ đồ 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH NatSteelVina (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự - Natsteelvina) 3.2.5.2. Đánh giá nguồn nhân lực. - Tổng số lao động tại thời điểm mới thành lập của Công ty gồm có 160 CBCNV, năm 2014 là 210 CBCNV - Chất lƣợng: Phân loa ̣i theo trình đô , tình hình lao động của Công ty nhƣ sau : ̣ 79 Bảng 3.7: Bảng phân loại trình độ lao động của Công Ty TNHH NatSteelVina Công nhân kĩ thuật 45,5% Đại học 30% Trung cấp 11% Cao đẳng 9,5% Phổ thông 3% Cao học 1% Khác 0% (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự - Natsteelvina) Công nhân kĩ thuật đại học Trung cấp Cao đẳng Phổ thông Cao học Khác Sơ đồ 3.2: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực của NatSteelVina năm 2014 (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự - Natsteelvina) Nhận xét: Là một đơn vị sản xuất với số lao động làm việc ở các bộ phận sản xuất chiếm hơn 3/4 tổng số CBCNV của Công ty (hơn 150 ngƣời) song tỷ lệ ngƣời lao động có trình độ đại học của Công ty đến 30% là khá cao. Số còn lại hầu hết đƣợc đào tạo ở các trình độ khác nhau từ công nhân kỹ thuật đến cao đẳng. Điểm nổi bật ở Natsteelvina là đội ngũ ngƣời lao động có nhiều kinh nghiệm và có sự gắn kết cao với Công ty, trong đó có các trƣởng các phòng nghiệp vụ gắn bó với Công ty từ ngày thành lập đến nay (hơn 20 năm). Để có đƣợc điều này là nhờ Công ty có chính sách tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động hợp lý, luôn có sự quan 80 tâm và bảo vệ quyền lợi chính đáng của ngƣời lao động, có nhiều chính sách đãi ngộ và tạo môi trƣờng làm việc an toàn, thân thiện. 3.2.5.3. Năng lực tài chính và một số chỉ tiêu khác của Công ty. Bảng 3.8: Bảng phân tích kết quả hoạt động SX-KD từ năm 2010-2014 TT Chỉ tiêu ĐVT 2010 2011 2012 2013 2014 1 SL Sản xuất tấn 128,691 105,697 109,753 129,166 126,473 2 SL Tiêu thụ Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Doanh thu thuần Lợi nhuận thuần từ HĐ kinh doanh Tổng lợi nhuận kế toán trƣớc thuế Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp tấn 128,381 100,845 115,456 126,500 124,868 3 4 5 6 7 Tr.đ 1,606,549 1,567,723 1,717,341 1,669,084 1,565,688 Tr.đ 1,591,748 1,560,428 1,684,629 1,635,441 1,546,061 Tr.đ 16,048 174 (28,161) (2,668) (45,017) Tr.đ 16,045 4,699 (28,263) (3,116) (44,843) Tr.đ 15,770 3,495 (28,301) (3,116) (44,843) (Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán - Natsteelvina) Bảng 3.9: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của NSV từ năm 2010 - 2014 Chỉ tiêu Đơn vị 2010 2011 2012 2013 2014 Năng suất lao động Tr.đ/ngƣời/năm 609 629 624 628 634 Lợi nhuận bình quân cho 1 lao động Tr.đ/ngƣời/năm 11.9 12.8 2.9 11.5 1.2 Hiệu suất sử dụng vốn cố định % 24 12.18 12 12 13 Số vòng quay vốn lƣu động Lần 8.96 11.06 19 18 27 Hiệu suất sử dụng vốn lƣu động Lần 8.96 11.06 19 18 27 Số ngày luân chuyển vốn lƣu động Ngày Doanh lợi của doanh thu bán hàng 40 33 19 20 13 % 1.92 2.07 0.43 1.80 0.19 Doanh lợi của vốn chủ sở hữu % 6.2 1.3 -12.2 -1.4 -24.5 Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí % 1.96 2.11 0.44 1.84 0.19 4 3 4 4 4 Doanh thu trên 1 đồng vốn KD (Nguồn: Công ty TNHH Natsteelvina) 81 Sơ đồ 3.3: Biểu đồ thị phần của NSV từ năm 2010 – 2014 (Nguồn: Phòng Bán hàng & Marketing - Natsteelvina) Nhận xét: - Về sản lƣợng sản xuất và tiêu thụ: Từ 2010 đến 2014 sản lƣợng sản xuất cũng nhƣ sản lƣợng tiêu thụ của Công ty không những không tăng mà còn bị giảm nhẹ. Sản lƣợng của các năm này chỉ ở mức dƣới 130.000 tấn/năm, thậm chí năm 2011 chỉ ở mức hơn 100.000 tấn. Doanh thu của Công ty năm 2013 so với năm 2012 giảm 41,884 tỷ VNĐ. Nhƣng đến năm 2014 doanh thu giảm so với năm 2013 là 89,380 tỷ VNĐ - Về doanh thu: Doanh thu của Natsteelvina từ năm 2010 đến 2014 cũng bị giảm, nguyên nhân chính là sản lƣợng tiêu thụ giảm trong khi giá bán không cao hơn so với đầu kỳ (năm 2010). - Hiệu quả hoạt động của Công ty: Năm 2010 Công ty lãi hơn 15 tỉ đồng, sang 2011 mức lãi chỉ còn hơn 3 tỉ đồng, 03 năm tiếp theo (2012,2013 & 2014) Công ty đều bị lỗ với số lỗ lũy kế hơn 76 tỉ đồng, trong đó năm 2014 Công ty bị lỗ nặng nhất với gần 45 tỉ đồng. - Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả SXKD của Công ty: Nhìn vào bảng tổng hợp các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động SXKD của Natsteelvina ở trên cho thấy hầu hết các chỉ tiêu đều đạt thấp và hiệu quả kém trong giai đoạn 2010-2014. 82 - Về thị phần: Biểu đồ trên cho thấy thị phần của Natsteelvina trong giai đoạn này không những không tăng trƣởng mà còn bị giảm so với đầu kỳ. Năm 2014 chỉ gần bằng năm 2010 với mức khoảng 5 % của thị trƣờng khu vực phía Bắc và miền Trung. 3.2.5.4. Công nghệ, thiết bị của Công ty. Công ty có dây chuyền công nghệ cán nóng liên tục đƣợc đầu tƣ từ năm 1993, đến năm 2011 đƣợc cải tạo nâng cấp và thay thế nhiều thiết bị mới. Lò nung phôi có công suất khoảng 30 tấn/giờ và chiều dài phôi nung tối đa là 4m. Nhà máy có hệ thống điện và điều khiển khá hiện đại. Một ƣu điểm của dây Công ty là có sử dụng công nghệ cán chẻ nên tăng đƣợc công suất khi cán thép cây loại nhỏ. Nhìn chung dây chuyền sản xuất của Công ty Natsteelvina thuộc dạng trung bình ở Việt Nam hiện nay. Bảng 3.10: Danh mục một số máy móc thiết bị của Công ty STT Tên thiết bị Đơn vị SL 1 Dây chuyền cán thép Cái 01 2 Máy cắt CV30 Cái 01 3 Máy nén khí Cái 01 4 Cầu trục Cái 03 5 Xe nâng Cái 03 6 Bộ điều khiền tạo trùng cho hệ thống Cán Bộ 03 7 Máy đục chữ logo trên thanh thép CNC Cái 01 I. Thiết bị vận tải: 1 Xe ô tô Kpaz-256b, tải trọng 12 tấn Cái 20 2 Xe ô tô Benla 7522 Cái 03 3 Xe ô tô CAT 773 Cái 05 4 Đầu tầu hỏa TY – 7A Cái 04 5 Toa tầu thành cao, tải trọng 30 tấn Toa 19 6 Xe Goong Cái 10 7 Xe cẩu DAEWOO D70T Cái 02 83 II. Thiết bị động lực: 1 Máy biến áp 35/6 KV – 1600 KV Cái 02 2 Tủ biến áp trọn bộ 6/0,4 – 400 KVA Cái 08 3 Tủ biến áp trọn bộ 6/0,4KV – 100 KVA Cái 01 4 Tủ biến áp trọn bộ 6/0,4KV – 25KVA Cái 02 5 Bộ CPU 28B - Siemens Bộ 05 (Nguồn: Phòng Vật tư Natsteelvina) 3.2.6. Các hoạt động chính. 3.2.6.1. Nhập nguyên liệu phôi, nhiên liệu và các vật tư khác. - Mua phôi thép: Đối với một công ty sản xuất thép thành phẩm bằng việc cán từ phôi thép nhƣ Natsteelvina, lựa chọn nguồn cung cấp phôi là rất quan trọng, nó ảnh hƣởng đến cả chất lƣợng sản phẩm, tiến độ giao hàng cũng nhƣ giá thành sản xuất. Nhận thức rõ điều này nên Công ty thƣờng xuyên quan tâm chủ động mua phôi từ nhiều nguồn cung cấp khác nhau để giảm bớt áp lực từ nhà cung cấp. + Phôi nhập khẩu: Khi thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm tƣơng đối ổn định, Công ty ƣu tiên phƣơng án trực tiếp nhập khẩu hoặc có thể mua phôi nhập khẩu qua các đơn vị thƣơng mại. Các nguồn phôi nhập khẩu thƣờng từ các nƣớc nhƣ Nga, Nhật Bản, Trung Quốc,… Với loại phôi này, chất lƣợng thƣờng tốt và ổn định hơn phôi sản xuất trong nƣớc, tuy nhiên do thời gian đặt hàng lâu và thƣờng phải mua với số lƣợng lớn nên độ rủi ro cao hơn. + Phôi lò điện trong nƣớc: Chủ yếu từ công ty Khoáng sản và luyện kim Việt Trung (VTM) ở Lào Cai và một số nhà máy ở khu vực Sông Công (Thái Nguyên), Vĩnh Phúc, Phú Thọ,…: Các nguồn phôi này có chất lƣợng tƣơng đối cao nhƣng độ đồng đều về kích thƣớc và độ ổn định về các thành phần hóa học không bằng phôi nhập khẩu. Tuy nhiên có thể đặt mua với số lƣợng nhỏ và khả năng đáp ứng nhanh. + Phôi trung tần: Là loại phôi đƣợc luyện từ các lò trung tần của một số nhà máy ở Thái Nguyên và khu vực lân cận. Loại phôi này có chất lƣợng không cao, chỉ 84 cán đƣợc một vài loại sản phẩm nhất định. Mặc dù có giá rẻ hơn phôi lò điện nhƣng công ty Natsteelvina rất hạn chế mua loại phôi này vì để đảm bảo chất lƣợng đầu ra và giữ uy tín với khách hàng. - Mua nhiên liệu, điện: Giá thành của dầu nhiên liệu và điện chiếm một tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu giá sản xuất. Trong khi đó giá điện đƣợc quy định độc quyền bởi Nhà nƣớc vì thế các doanh nghiệp không có quyền mặc cả về giá. Giá dầu nhiên liệu cũng cao, và đều đƣợc thiết lập bởi các doanh nghiệp xăng dầu dƣới sự quản lí của Chính phủ. Có thời điểm, để giảm chi phí, Công ty đã chuyển sang sử dụng dầu hạt điều thay thế dầu FO với giá thành rẻ hơn. Tuy nhiên dầu hạt điều gây ảnh hƣởng không tốt tới tuổi thọ của lò nung vì vậy công ty quay trở lại sử dụng dầu FO để đảm bảo an toàn cho thiết bị sản xuất. - Các vật tƣ phụ tùng, thiết bị khác: Với hơn 20 năm hoạt động, đến nay Natsteelvina đã có đƣợc một hệ thống các nà cung cấp các vật tƣ, phụ tùng, thiết bị ngành thép tƣơng đối ổn định. 3.2.6.2. Sản xuất sản phẩm. Công ty có Phòng Sản xuất với tổng số hơn 150 ngƣời, sản xuất liên tục 3 ca trong ngày. Trong đó có các bộ phận hỗ trợ nhƣ bộ phận Điện, Công nghệ, … Đặc điểm của khâu sản xuất ở Công ty Natsteelvina là cán ra các sản phẩm thép xây dựng từ phôi thép. Đến nay việc sản xuất đã tƣơng đối ổn định và các chỉ tiêu về tiêu hao trong sản xuất đã và đang đƣợc Công ty quan tâm cải thiện, vì vậy nhìn chung chi phí sản xuất của Natsteelvina là tƣơng đối tốt so với một số nhà máy có quy mô và công nghệ cán tƣơng tự. Công ty cũng đã sản xuất đƣợc hầu hết các chủng loại thép và mác thép xây dựng đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng. 3.2.6.2. Bán hàng và marketing. Việc bán hàng và tiếp thị sản phẩm, thƣơng hiệu do phòng Bán hàng & Marketing đảm nhiệm. Hiện phòng này có 12 ngƣời, bao gồm các bộ phận nghiệp vụ nhƣ: bộ phận phụ trách các vùng thị trƣờng, bộ phận thao tác nghiệp vụ tại Công ty, bộ phận marketing, tổ công tác thị trƣờng dự án (tại văn phòng Hà Nội). Đến nay 85 Công ty đã có đƣợc các chính sách bán hàng khá linh hoạt nhằm thích nghi với điều kiện cạnh tranh của thị trƣờng. Tuy nhiên Công ty có hạn chế nhƣ sau: - Công tác marketing, xây dựng thƣơng hiệu chƣa tốt: Điều này dẫn đến Công ty gặp rất nhiều khó khăn khi thị trƣờng có sự cạnh tranh mạnh bởi các nhà sản xuất thép mới tham gia thị trƣờng trong những năm. Hạn chế về thƣơng hiệu đã ảnh hƣởng trực tiếp đến khâu tiêu thụ cũng nhƣ tính hiệu quả của Natsteelvina (do không bán đƣợc giá cao so với mặt bằng chung của thị trƣờng). - Công tác chăm sóc khách hàng còn nhiều hạn chế nên suốt một thời gian dài Công ty thiếu sự hỗ trợ, gắn kết của khách hàng, dẫn đến có những thời điểm Công ty gặp rất nhiều khó khăn trong khâu tiêu thụ sản phẩm. - Chƣa thâm nhập và khai thác đƣợc nhu cầu rất lớn của thị trƣờng Hà Nội, trong đó có cả phân khúc thị trƣờng dự án và dân dụng, trong khi thị trƣờng ở các tỉnh khác đang bị các nhà sản xuất khác tìm mọi cách để dành dật thị phần với Natsteelvina.  Nhận xét chung: Qua việc sử dụng các công cụ phân tích thông tin nhƣ PEST, Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh, chuỗi giá trị…tác giả đã phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty dƣới tác động của các yếu tố khác nhau. Đồng thời, đây là giai đoạn 1 của quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Sau khi phân tích và đánh giá môi trƣờng kinh doanh của Công ty Natsteelvina, kết hợp với những định hƣớng, mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2010-2015, có thể xây dựng ma trận SWOT của Công ty để làm cơ sở cho việc xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh của công ty Natsteelvina. 86 Chƣơng 4: 0XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH NATSTEELVINA 4.1. Xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Natsteelvina. Xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Natsteelvina bằng cách lập và phân tích ma trận SWOT. * Ma trận SWOT: Một doanh nghiệp nói chung, công ty TNHH Natsteelvina nói riêng không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh vào cơ hội sắp đến. Trong một số trƣờng hợp, công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành đƣợc những cơ hội hấp dẫn. Để phát triển chiến lƣợc dựa trên bản phân tích SWOT, cần phải thiết kế một ma trận các nhân tố. Ma trận SWOT đƣợc thiết kế để phân tích kết hợp giữa các cột theo chiều dọc và các hàng theo chiều ngang tƣơng ứng với các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài và các yếu tố môi trƣờng bên trong. Môi trƣờng bên ngoài là các yếu tố về các cơ hội mà công ty Natsteelvina có thể tận dụng đƣợc và các nguy cơ có thể làm ảnh hƣởng tiêu cực đến hoạt động của công ty. Môi trƣờng bên trong là các yếu tố về điểm mạnh của Công ty mà công ty cần phải phát huy tối đa trong quá trình hoạt động và các điểm yếu của công ty mà công ty cần khắc phục. Kết hợp từng cặp một về các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong ma trận SWOT, chúng ta sẽ có đƣợc những chiến lƣợc kinh doanh thích hợp cho công ty Natsteelvina. 87 NHỮNG CƠ HỘI (O) O1: Nền kinh tế Việt Nam đang phục hồi, thu NHỮNG NGUY CƠ (T) T1: Vấn đề phức tạp ở Biển Đông và mối quan nhập của ngƣời dân tăng, mức lãi suất hợp lý, lạm hệ với Trung Quốc hiện nay làm cho kinh tế Việt MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI  phát và tỉ giá hối đoái đƣợc kiểm soát là cơ sở để Nam và ngành thép nói chung, Natsteelvina nói phát triển đầu tƣ xây dựng cơ sở hạ tầng, dẫn đến riêng có thể phải đối mặt với nhiều rủi ro. nhu cầu về thép xây dựng tăng. T2: Các doanh nghiệp thép trong nƣớc với tiềm O2: Kinh tế Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế, lực lớn mạnh về tài chính, năng lực quản lý, công tạo cơ hội tăng cƣờng hợp tác đầu tƣ, trao đổi nghệ kỹ thuật tiên tiến sẽ gây áp lực cạnh tranh khoa học công nghệ và kinh nghiệm quản lý tiên lớn cho Công ty. tiến. T3: Khi hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà nƣớc có O3: Môi trƣờng chính trị ổn định, tạo đƣợc niềm các chính sách ƣu đãi thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài, tin cho các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài khi đầu tƣ kinh sẽ thêm áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp có doanh vào Việt Nam. quy mô lớn từ nƣớc ngoài. O4: Hệ thống pháp luật về xây dựng, công T4: Hệ thống cơ chế chính sách, pháp luật nghiệp đƣợc hoàn thiện, tạo môi trƣờng pháp lý chƣa hoàn thiện, Công ty thƣờng bị thiệt thòi so cho việc triển khai các dự án đầu tƣ xây dựng, sản với các đơn vị khác do luôn nghiêm chỉnh chấp xuất và kinh doanh thép. hành (VD: thuế, tải trọng xe,…). O5: Nhà nƣớc quan tâm đến cơ chế, chính sách MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG T5: Cạnh tranh gay gắt về chất lƣợng sản bảo hộ và bảo vệ các nhà sản xuất trong nƣớc, phẩm, dịch vụ và quảng bá thƣơng hiệu. 88 trong đó có các nhà sản xuất thép xây dựng. T6: Nguy cơ chiếm thị phần của các nhà sản O6: Công ty có điều kiện tiếp cận với kỹ thuật, xuất thép nhƣ: Thép Hòa Phát, Tisco, Việt Đức, công nghệ hiện đại, giúp tăng khả năng sản xuất Kyoei VN, Shengli, Việt Hàn, Việt Úc, SSE,… và nâng cao chất lƣợng sản phẩm. T7: Nguy cơ cạnh tranh từ các đối thủ tiềm O7: Nhiều loại vật tƣ, phụ tùng có chất liệu mới tàng từ một số tập đoàn thép lớn nhƣ Posco, có độ bền cao, tính năng đa dạng, góp phần giảm Kyoei, Formusa,… đang và sẽ triển khai ở Việt Nam. chi phí và giá thành sản xuất. O8: Áp dụng các công cụ quản trị và phần mềm T8: Nguồn thép nhập khẩu từ Trung Quốc, quản lý tiên tiến, giúp nâng cao đƣợc hiệu quả Nga, Nhật Bản và một số nƣớc khác trong khu vực làm cho cung vƣợt cầu rất nhiều. trong quản lý, điều hành hoạt động của Công ty. O9: Công nghệ thông tin, truyền thông phát T9: Nguy cơ thiếu gắn kết, giữ uy tín từ các triển tạo thêm kênh thông tin hữu hiệu để quảng nhà cung cấp. bá thƣơng hiệu và sản phẩm của Công ty. T10: Nguy cơ không giữ đƣợc sự gắn kết, O10: Thị phần của công ty nhỏ, có tiềm năng để trung thành của các khách hàng trong bối cảnh thị trƣờng có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà gia tăng thị phần. sản xuất thép. 89 NHỮNG ĐIỂM MẠNH (S) Chiến lƣợc SO (CL 1): Chiến lƣợc ST (CL 2): Chiến lƣợc kết hợp sử dụng các điểm mạnh Chiến lƣợc sủ dụng các điểm mạnh để đối phó và các cơ hội bên ngoài với các đe dọa từ bên ngoài. (S1,S2,S4,S5,S6 + O1,O2,O5,O6,O9,O10) (S1,S2,S3,S5 + T4,T5,T6,T7,T10) S1: Đƣợc sự hậu thuẫn, hỗ trợ rất nhiều từ Chiến lược tập trung phát triển thị trường mục tập đoàn Natsteel Holdings của Singapore và tiêu. Tổng công ty Thép VN, cả về tài chính và Chiến lƣợc này là phát huy những điểm mạnh của công nghệ, hệ thống quản trị tiên tiến. S2: Cơ cấu tổ chức hoạt động cơ bản phù Công ty nhƣ: Đƣợc sự hỗ trợ nhiều về tài chính, Chiến lược khác biệt hóa về dịch vụ khách hợp với các chức năng nghiệp vụ của Công công nghệ của hai công ty mẹ; cơ cấu tổ chức hoạt ty, có sự phân công chức năng, quyền hạn và động phù hợp; dây chuyền sản xuất đồng bộ và trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận. nguồn phôi thép tốt nên sản phẩm có chất lƣợng S3: Đội ngũ công nhân kỹ thuật đƣợc đào tạo cơ bản và có nhiều kinh nghiệm, có sự ổn định, đa dạng chủng loại,… Cùng với việc tận gắn kết cao giữa ngƣời lao động với Công ty dụng những cơ hội nhƣ: Nhu cầu thép tăng do có với môi trƣờng làm việc an toàn, thân thiện. những yếu tố thuận lợi từ tín hiệu khả quan của S4: Dây chuyền sản xuất tƣơng đối đồng bộ nền kinh tế và sự ổn định về chính trị; áp dụng và hoạt động ổn định. khoa học, công nghệ kỹ thuật và kinh nghiệm S5: Công ty có đa dạng các chủng loại sản phẩm theo các tiêu chuẩn quy định trong thép quản lý tiên tiến với nƣớc ngoài để nâng cao hiệu xây dựng (TCVN, JIS, ASTM,…), thƣờng quả quản lý; có thể ứng dụng hệ thống công nghệ xuyên đáp ứng kịp thời nhu cầu thép cho thông tin để tăng cƣờng công tác marketing, khách hàng. S6: Nguồn phôi thép tốt và kiểm soát chặt quảng bá thƣơng hiệu NSV. Công ty kết hợp phát tiên tiến của công ty mẹ; cơ cấu tổ chức hoạt 90 hàng. Sử dụng các điểm mạnh của Công ty nhƣ: đƣợc sự hỗ trợ nhiều về tài chính, hệ thống quản trị động phù hợp với các chức năng nghiệp vụ, có sự phân công chức năng, quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận; cán bộ lãnh đạo có trình độ và năng lực quản lý, lực lƣợng lao động có kỹ năng và tâm huyết với nghề; sản phẩm đa dạng về chủng loại và luôn đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng,… để đối phó với các nguy cơ nhƣ: sự cạnh tranh thiếu lành mạnh do lợi dụng kẽ hở của hệ thống quản lý nhà nƣớc; sự cạnh tranh gay gắt về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ và quảng bá thƣơng hiệu; áp lực giành giật chất lƣợng đầu nên sản phẩm của Công ty có huy các điểm mạnh và tận dụng các cơ hội nói chất lƣợng cao và đồng đều. trên để tập trung phát triển thị trƣờng mục tiêu, đó S7: Tình hình tài chính lành mạnh, dễ dàng là thị trƣờng Hà Nội, một thị trƣờng rộng lớn với huy động đƣợc nguồn vốn lớn để đầu tƣ với nhu cầu thép xây dựng rất cao mà trƣớc đây mức lãi suất hợp lý. khách hàng của các nhà sản xuất thép hiện hữu S8: Có mối quan hệ tốt với các đối tác cung Natsteelvina chƣa quan tâm tiếp cận nhiều. cấp vật tƣ, máy móc thiết bị. sự gắn kết, trung thành của các khách hàng trong trong nƣớc và các đối thủ tiềm tàng cũng nhƣ áp lực cạnh tranh từ những doanh nghiệp có quy mô lớn từ nƣớc ngoài khác; nguy cơ không giữ đƣợc bối cảnh thị trƣờng có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà sản xuất thép. NHỮNG ĐIỂM YẾU (W) Chiến lƣợc WO (CL 3): Chiến lƣợc WT (CL 4): Chiến lƣợc khắc phục điểm yếu của DN để tận dụng cơ hội bên ngoài. Chiến lƣợc khắc phuc những điểm yếu của DN để giảm nhẹ đe dọa từ bên ngoài (W4,W5,W6,W7,W8 + O2,O5,O6,O8,O9) (W1,W2,W4,W6,W7 + T2,T3,T9) W1: Vị trí địa lý không thuận lợi nên trở Chiến lược tập trung xây dựng thương hiệu. ngại và tốn chi phí trong khâu vận chuyển Tập trung xây dựng thƣơng hiệu cho công ty trên nguyên liệu và sản phẩm. cơ sở khắc phục các điểm yếu nội tại nhƣ: Đội ngũ W2: Diện tích mặt bằng của Công ty và nhà nhân viên, trong đó có các nhân viên bán hàng và máy nhỏ nên việc bố trí kho nguyên liệu, kho thành phẩm không đƣợc thuận tiện. Ngoài ra, marketing còn bị hạn chế về trình độ, kiến thức còn gặp trở ngại khi đầu tƣ cải tạo trong nhà nghiệp vụ chuyên môn, chủ yếu làm theo kinh máy. nghiệm; thƣơng hiệu của NatSteelVina chƣa W3: Công ty và thị phần nhỏ nên gặp nhiều khó khăn khi phải cạnh tranh với nhiều công tƣơng xứng với công ty và còn khá xa lại trên một ty lớn trên thị trƣờng. số thị trƣờng, nhất là phân khúc thị trƣờng dự án; W4: Đội ngũ nhân viên còn bị hạn chế về cơ cấu sản phẩm chƣa tốt nên kém hiệu quả,... 91 Chiến lược dẫn đầu về chi phí. Chiến lƣợc này là khắc phục các điểm yếu của Công ty nhƣ: Không thuận lợi về vị trí địa lý; diện tích mặt bằng của Công ty và nhà máy nhỏ nên trở ngại khi đầu tƣ cải tạo nhà máy; đội ngũ nhân viên còn bị hạn chế về trình độ, kiến thức nghiệp vụ chuyên môn; cơ cấu sản phẩm của Công ty chƣa tốt; công ty chỉ cán phôi ra thép thành phẩm mà không có khai thác quặng, luyện gang, phôi,… Qua đó hạn chế đƣợc sự ảnh hƣởng trình độ, kiến thức nghiệp vụ chuyên môn, chủ yếu làm theo kinh nghiệm. Cùng với việc tận dụng các cơ hội từ bên ngoài của các rủi ro, thách thức từ bên ngoài nhƣ: các nhƣ: cơ hội tăng cƣờng hợp tác đầu tƣ, trao đổi doanh nghiệp thép trong nƣớc, nƣớc ngoài với W5: Công ty chƣa xây dựng đƣợc một thƣơng hiệu tƣơng xứng với thời gian và quy khoa học công nghệ và kinh nghiệm quản lý tiên mô hoạt động của Công ty. Thƣơng hiệu NSV tiến; môi trƣờng pháp lý thuận lợi cho việc kinh của công ty rất mờ nhạt trên thị trƣờng, nhất doanh thép; có điều kiện tiếp cận với kỹ thuật, là trong lĩnh vực thị trƣờng dự án. công nghệ hiện đại, vật tƣ mới giúp tăng khả năng W6: Cơ cấu sản phẩm của Công ty còn hạn chế, tỉ lệ sản phẩm thép cuộn so với thép cây sản xuất và nâng cao chất lƣợng sản phẩm; áp còn cao (khoảng 50/50), kích cỡ trung bình về dụng các công cụ quản trị và phần mềm quản lý sản phẩm còn nhỏ, điều này ảnh hƣởng đến tiên tiến; ứng dụng công nghệ thông tin, truyền năng suất sản xuất cũng nhƣ hiệu quả SXKD. thông để quảng bá thƣơng hiệu và sản phẩm của W7: Công ty chỉ thực hiện một công đoạn cuối (cán phôi ra thép thành phẩm) mà không Công ty. có khai thác quặng, luyện gang, phôi,… nên Việc kết hợp đồng bộ về khắc phục các điểm khó cạnh tranh về chi phí sản xuất so với các công ty có các công đoạn sản xuất từ đầu yếu để nâng cao giá trị hình ảnh, nâng cao chất nguồn. lƣợng sản phẩm và dịch vụ, cùng với tận dụng tối W8: Việc bán hàng của Cty đang bị lệ thuộc đa các yếu tố thuận lợi từ bên ngoài sẽ giúp Công vào một số ít các nhà phân phối cấp 1 có năng ty xây dựng đƣợc một thƣơng hiệu mạnh, tạo lợi lực. thế cạnh tranh rất lớn trên thị trƣờng. 92 tiềm lực lớn mạnh về tài chính, năng lực quản lý, công nghệ kỹ thuật tiên tiến sẽ gây áp lực cạnh tranh về chi phí sản xuất cho Công ty; nguy cơ thiếu sự gắn kết, giữ uy tín của các nhà cung cấp vật tƣ, thiết bị làm ảnh hƣởng đến giá thành sản xuất. Mặc dù vậy, vấn đề quan trọng nhất là Công ty Natsteelvina không tham gia sản xuất từ nguyên liệu đầu nguồn nên việc giảm chi phí cũng chỉ thực hiện đƣợc trong phạm vi của công đoạn cán, do đó khó khả thi đối với chiến lƣợc này. 4.2. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty NatSteelVina. 4.2.1. Lựa chọn chiến lược cho Natsteelvina theo mô hình GREAT. Do có những hạn chế nhất định về nguồn lực, mỗi doanh nghiệp không thể cùng một lúc theo đuổi nhiều chiến lƣợc khác nhau. Vì vậy, việc lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu cho công ty Natsteelvina trong giai đoạn 2015 – 2020 là hết sức cần thiết. Căn cứ các chiến lƣợc đã đề xuất, trên cơ sở các nguyên tắc, tiêu chuẩn đƣợc thống nhất, ta tiến hành so sánh lựa chọn chiến lƣợc với mô hình GREAT nhƣ sau: Bước 1: Lựa chọn tiêu chí đánh giá chiến lƣợc: Dựa vào tính chất hoạt động kinh doanh của Công ty để đƣa ra các tiêu chí đánh giá chiến lƣợc là: + Tiêu chí 1: Lợi ích (Gain) + Tiêu chí 2: Rủi ro (Risk) + Tiêu chí 3: Chi phí (Expense) + Tiêu chí 4: Khả thi (Achievable) + Tiêu chí 5: Thời gian (Time bound) Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi tiêu chí Dựa vào tầm quan trọng của mỗi tiêu chí trong hoạt động kinh doanh của Công ty, ta có thể cho điểm các tiêu chí theo thứ tự nhƣ sau: + Tiêu chí 1: Lợi ích (Gain): 0,25 + Tiêu chí 2: Rủi ro (Risk) 0,10 + Tiêu chí 3: Chi phí (Expense): 0,20 + Tiêu chí 4: Khả thi (Achievable): 0,20 + Tiêu chí 5: Thời gian, tiến độ (Time bound): 0,25 Tổng cộng: 1,00 93 Bước 3: Cho điểm các tiêu chí từng chiến lƣợc: Cho điểm các tiêu chí theo mức độ đáp ứng theo nguyên tắc từ thấp đến cao (kém = 1; dƣới trung bình = 2; trung bình = 3; Khá = 4; Cao = 5). Bước 4: Xác định tổng điểm các chiến lƣợc theo tiêu chí: Bảng 4.1: Xác định tổng số điểm các chiến lƣợc theo mô hình GREAT Tiêu chí Trọng số Chiến lƣợc SO Chiến lƣợc ST Chiến lƣợc WO Chiến lƣợc WT Điểm số Tích số Điểm số Điểm số Điểm số Tích số Tích số Tích số Lợi ích (G) 0.25 5 1.25 4 1 5 1.25 4 1 Rủi ro (R) 0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4 3 0.3 Chi phí (E) 0.2 4 0.8 3 0.6 3 0.6 4 0.8 Khả thi (A) 0.2 3 0.6 4 0.8 4 0.8 2 0.4 Thời gian (T) 0.25 4 1 4 1 3 0.75 4 1 Tổng số 1.00 3.95 3.70 3.80 3.50  Nhận xét tìm ra chiến lược thích hợp: Dựa vào bảng kết quả đánh giá phân tích các chiến lƣợc trên ta thấy: Chiến lƣợc 1, 2, 3 là chiến lƣợc thích hợp hơn với các điều kiện của môi trƣờng kinh doanh và các điều kiện nội bộ của Công ty Natsteelvina trong giai đoạn 2015 – 2020. Đó là các chiến lƣợc: - Chiến lƣợc (1) – SO: Chiến lƣợc tập trung mở rộng thị trƣờng mục tiêu - Chiến lƣợc (2) - ST: Chiến lƣợc khác biệt hóa về dịch vụ khách hàng - Chiến lƣợc (3) – WO: Chiến lƣợc tập trung xây dựng thƣơng hiệu Kết hợp các chiến lƣợc trên một cách đồng bộ sẽ giúp Công ty tận dụng đƣợc các cơ hội bên ngoài từ chính các tiềm năng nội tại của Công ty. Bên cạnh đó Công 94 ty cũng khắc phục đƣợc những điểm hạn chế của mình để có thể tận dụng những cơ hội từ bên ngoài và lé tránh các rủi ro trong quá trình kinh doanh. 4.2.2. Phân tích các chiến lược thích hợp.  Chiến lƣợc tập trung phát triển thị phần ở thị trƣờng mục tiêu. Chiến lƣợc này công ty phải cố gắng phát huy điểm mạnh, đồng thời cố gắng tận dụng triệt để các cơ hội có đƣợc từ bên ngoài, từ đó tập trung phát triển thị trƣờng mục tiêu của Natsteelvina, đó là thị trƣờng Hà Nội, một thị trƣờng rộng lớn với nhu cầu thép xây dựng rất cao. (cụ thể các điểm mạnh của Công ty và các lợi thế từ môi trƣờng bên ngoài đã đƣợc nêu ở bảng ma trận SWOT ở trên). Hà Nội là trung tâm kinh tế, văn hóa chính trị xã hội của Việt Nam; đây là một thị trƣờng cạnh tranh vô cùng khốc liệt, đồng thời cũng mở ra vô số cơ hội cho các nhà sản xuất thép. Trong quá trình tìm kiếm lựa chọn thị trƣờng mục tiêu cho công ty, Hà Nội chính là một lựa chọn xác đáng. Nơi đây tập trung các cơ quan đầu ngành xây dựng, các tổng công ty xây dựng, và rất nhiều các công ty và các doanh nghiệp tƣ vấn giám sát thi công. Tiếp cận đƣợc với những cơ quan tổ chức này sẽ dẫn dắt chúng ta đến với những cơ hội tiêu thụ lớn mà phạm vi không bao giờ bó hẹp trong chỉ địa bàn Hà Nội. Bên cạnh đó, thị trƣờng bán lẻ tại Hà Nội cũng đặc biệt đáng chú ý khi dân số và nhu cầu xây dựng không ngừng tăng. Đồng hành cùng quá trình phát triển của đất nƣớc, Hà Nội trong những năm tới đây sẽ có những bƣớc chuyển mình vô cùng mạnh mẽ. Xây dựng đƣợc thƣơng hiệu trong lòng Hà Nội, chính là công ty đã tự tạo cho mình cơ hội song hành cùng sự phát triển của toàn đất nƣớc, cũng nhƣ cơ hội góp phần vào sự kiến thiết thủ đô Hà Nội. Muốn đạt đƣợc điều này, công ty cần chú trọng tới nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các chiến lƣợc quảng bá hình ảnh, tập trung xây dựng chất lƣợng sản phẩm và chất lƣợng dịch vụ ngày càng tốt hơn.  Chiến lƣợc khác biệt hóa về dịch vụ khách hàng: Trong chiến lƣợc này, các điểm mạnh của công ty sẽ đƣợc sử dụng để giảm thiểu các mối nguy hại từ bên ngoài cụ thể nhƣ: tranh thủ sự hỗ trợ từ tập đoàn Natsteel Holdings của Singapore và Tổng công ty Thép Việt Nam cũng nhƣ mối 95 quan hệ đối với các đối tác, nhà cung cấp vật tƣ, máy móc thiết bị kết hợp với tiềm năng nội tại của Công ty nhằm cung cấp hàng hóa dịch vụ tới khách hàng một cách nhanh nhất, chính xác nhất. Khách hàng là ngƣời đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, bởi vậy phải có các chính sách, chủ trƣơng, chiến lƣợc làm hài lòng và giữ vững lòng tin của họ đối với công ty nhằm đối phó với sự cạnh tranh gay gắt về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ và quảng bá thƣơng hiệu; áp lực cạnh tranh về tài chính, năng lực quản lý và công nghệ từ các doanh nghiệp thép trong nƣớc, nguy cơ chiếm thị phần của họ và nguy cơ cạnh tranh từ các đối thủ tiềm tàng cũng nhƣ áp lực cạnh tranh từ những doanh nghiệp có quy mô lớn từ nƣớc ngoài khác. Những giải pháp tối ƣu mà công ty có thể áp dụng nhằm nâng cao và khác biệt hóa dịch vụ khách hàng chính là những giải pháp đổi mới và nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng trƣớc và sau bán hàng cũng nhƣ thƣờng xuyên khảo sát mức độ thỏa mãn của khách hàng. Dịch vụ khách hàng trƣớc bán hàng là không thể thiếu và tối quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của công ty. Dịch vụ khách hàng trƣớc bán hàng thƣờng dƣới hình thức giới thiệu chất lƣợng sản phẩm của công ty tới các nhà phân phối mới, tới các nhà thầu, nhà đầu tƣ; giao tiếp và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng cuối cùng thông qua các khách hàng trung gian kể trên, từ đó đề xuất giá cả hợp lý. Để thực hiện tốt dịch vụ trƣớc bán hàng, hình ảnh của công ty qua các kênh tiếp cận khác nhau cần phải nhất quán, mạch lạc, thể hiện đƣợc tôn chỉ hoạt động của công ty. Các kênh tiếp cận hình ảnh thƣơng hiệu của công ty có thể bao gồm hồ sơ sản xuất, biển quảng cáo, các phƣơng tiện truyền thông đại chúng và các mạng xã hội. Bên cạnh dịch vụ khách hàng trƣớc bán hàng, dịch vụ sau bán hàng cũng là một yếu tố quan trọng làm nên sự thành công trong kinh doanh, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng hiện nay. Dịch vụ sau bán hàng ngoài việc thƣờng xuyên giao tiếp với khách hàng để gìn giữ mối quan hệ hợp tác, giải quyết triệt để các khiếu nại thắc mắc của khách hàng trong thời gian ngắn nhất; công ty còn cần thiết có những sách lƣợc cụ thể nhằm duy trì và phát triển sự gắn kết giữa khách hàng và công ty. Một số gợi ý đối với dịch vụ khách hàng sau bán hàng có thể liệt kê nhƣ sau: thƣờng niên tổ chức các cuộc họp mặt giữa khách 96 hàng và công ty, cuộc họp mặt có thể mang tính chất một hội nghị khách hàng, cũng có thể họp mặt dƣới hình thức tổ chức các chuyến dã ngoại, du lịch nhằm tạo ra sân chơi thƣờng xuyên cho khách hàng, tạo ra cơ hội giao tiếp thƣờng xuyên và trực tiếp giữa khách hàng và công ty. Thêm vào đó, công ty cũng có thể tặng những phần quà thiết thực cho khách hàng, ví dụ đồng phục có in logo của công ty, lịch.. Cuối cùng, nhằm ngày càng nâng cao chất lƣợng dịch vụ, nắm bắt thị hiếu và nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, công ty cần có những cuộc khảo sát ý kiến khách hàng đƣợc tổ chức một cách quy mô và chuyên nghiệp. Thực hiện tốt những tiêu chí nhƣ trên mới có thể khiến chiến lƣợc khác biệt hóa dịch vụ khách hàng luôn bảo toàn đƣợc tính chiến lƣợc của nó.  Chiến lƣợc tập trung xây dựng thƣơng hiệu. Một trong những hạn chế lớn nhất của Natsteelvina là chƣa xây dựng đƣợc một thƣơng hiệu mạnh, thƣơng hiệu của NatSteelVina còn mới lạ so với các thƣơng hiệu khác trên thị trƣờng, nhất là trong lĩnh vực thị trƣờng dự án, bởi vậy xây dựng thƣơng hiệu là vấn đề cấp thiết cần làm để giúp Công ty có đủ năng lực cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành, các đối thủ tiềm tàng trong nƣớc và nƣớc ngoài; tăng thị phần, tránh đƣợc nguy cơ chiếm thị phần của các doanh nghiệp lớn khác. Công ty cần xây dựng một bộ phận Marketing có trình độ chuyên môn và có năng lực để trực tiếp hoặc phối hợp với đối tác chuyên nghiệp hoạch định chiến lƣợc và xây dựng kế hoạch hành động cho các giai đoạn về công tác marketing và xây dựng thƣơng hiệu, hình ảnh của Công ty. Thực hiện các chiến lƣợc marketing để quảng bá thƣơng hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh phát triển của ngành nhƣ hiện nay. Bên cạnh sự phối hợp ăn ý với các cơ quan truyển thông quảng bá thƣơng hiệu, bản thân công ty cũng cần có phƣơng pháp xây dựng thƣơng hiệu công ty trong quá trình kinh doanh và giao tiếp với những khách hàng hiện có. Công ty cần thƣờng xuyên cập nhật giá sản phẩm của mình đƣợc niêm yết tại Sở xây dựng các tỉnh thành, nhằm tạo điều kiện cho thƣơng hiệu của công ty tiếp cận đƣợc với các chủ đầu tƣ và các nhà thầu, mang sản phẩm đến gần các dự án đầu tƣ của các tỉnh thành. Bên cạnh đó, công ty hoàn toàn có thể phối hợp hiệu quả với nhà phân phối 97 và mạng lƣới bán lẻ rộng rãi để quảng bá thƣơng hiệu của mình. Một số đề xuất cụ thể nhằm phát huy đƣợc tiềm năng quảng bá hình ảnh của mạng lƣới phân phối và bán lẻ nhƣ sau: lắp đặt biển quảng cáo ngoài trời cho tất cả các nhà phân phối và nhà bán lẻ trong hệ thống; kết hợp với các nhà phân phối chiến lƣợc triển khai các chƣơng trình cộng đồng, đƣa hình ảnh công ty tới nhiều đối tƣợng khách hàng ở đa dạng các độ tuổi. Cụ thể, công ty có thể phối hợp với nhà phân phối chiến lƣợc trao học bổng cho các học sinh xuất sắc tại các trƣờng khối THPT hoặc đại học trên địa bàn tỉnh thành diễn ra hoạt động kinh doanh của nhà phân phối chiến lƣợc. Hơn nữa, công ty cũng có thể xây dựng hoặc hỗ trợ xây dựng nhà tình nghĩa trên địa bàn diễn ra hoạt động kinh doanh của nhà phân phối, sử dụng sản phẩm của công ty. Để chiến lƣợc xây dựng và quảng bá hình ảnh của công ty phát huy đƣợc hiệu quả tối đa, cần có sự phối hợp nhuần nhuyễn và hài hòa trong việc duy trì sự ổn định chất lƣợng sản phẩm và chất lƣợng dịch vụ của công ty. 4.2.3. Định hướng và mục tiêu của Natsteelvina trong thời gian tới. 4.2.3.1. Định hướng chiến lược. Trở thành một công ty thép trong nhóm đầu ở khu vực miền Bắc và là công ty chuẩn mực trong việc tạo ra giá trị và trách nhiệm với xã hội trên cơ sở phát huy tối đa các lợi thế nhƣ: hệ thống quản trị doanh nghiệp tiên tiến; đội ngũ lao động chuyên nghiệp; nguồn nguyên liệu chất lƣợng cao và sự tín nhiệm của khách hàng. - Phát triển sản xuất sản phẩm thép xây dựng chất lƣợng cao là nòng cốt. - Ƣu tiên đầu tƣ cải tiến hệ thống tiêu thụ sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo duy trì và phát triển mở rộng thị phần của Công ty. - Chú trọng phát triển nguồn nhân lực và tăng cƣờng ứng dụng các hệ thống quản trị tiên tiến của thế giới. - Tận dụng và phát huy triệt để lợi thế về sự hỗ trợ của các công ty mẹ là Tổng công ty Thép Việt Nam, tập đoàn Natsteel Holdings và Tata Steel. 4.2.3.2. Mục tiêu của Công ty Natsteelvina giai đoạn 2015-2020. a) Mục tiêu tổng quát. - Giữ vững và đẩy mạnh tốc độ tăng trƣởng và hƣớng tới xây dựng Công ty Natsteelvina trở thành một doanh nghiệp mạnh về sản xuất kinh doanh thép, đặc 98 biệt trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm thép cho xây dựng nhà ở và các công trình xây dựng trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, Hà Nội và các tỉnh khác trong nƣớc. - Nỗ lực không ngừng để đem đến cho khách hàng các sản phẩm thép xây dựng với chất lƣợng tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất. - Đảm bảo quyền lợi tối đa và hài hòa lợi ích cho khách hàng, ngƣời lao động của công ty, các chủ sở hữu, địa phƣơng và cộng đồng xã hội. b) Các mục tiêu cụ thể của Công ty đến năm 2020: Các chỉ tiêu đến năm 2020: - Sản lƣợng tiêu thụ: 215.000 tấn/năm; - Lợi nhuận trƣớc thuế: 54,5 tỉ đồng; - Doanh thu: 3.750 tỉ đồng - Nộp ngân sách: 20 tỉ đồng. - Thị phần ở miền Bắc: 6,5 % (riêng thị trƣờng Hà Nội là 10 %). - Hiệu suất sản xuất: 97,7 % - Cơ cấu sản phẩm: thép cây/cuộn là 85/15; - Số lao động: 205 - Thu nhập bình quân ngƣời lao động: 14.630.000 đồng/ngƣời/tháng. Bảng 4.1: Chỉ tiêu kế hoạch SXKD của Natsteelvina đến năm 2020: Năm Sản lƣợng sản xuất (tấn) Số lƣợng tiêu thụ (tấn) Doanh thu (tỷ đồng) Lợi nhuận trƣớc thuế (tỷ đồng) Số nộp ngân sách (tỷ đồng) 2016 2016 2017 2018 2019 2020 145.000 160.000 180.000 200.000 210.000 215.000 145.000 160.000 180.000 200.000 210.000 215.000 1.827 1.983 2.579 2.986 3.425 3.747 03 19.4 23.5 32.2 44.7 54.5 04.0 10.0 12.0 14.0 18.0 20.0 (Nguồn: Công ty TNHH Natsteelvina) 99 4.3. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc đã lựa chọn. 4.3.1. Giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức. Công ty điều chỉnh, sắp xếp lại một số phòng nghiệp vụ, bộ phận công tác để phù hợp với điều kiện hoạt động của Công ty, trong đó ƣu tiên cơ cấu lại phòng Kinh doanh, điều chỉnh chức năng các bộ phận liên quan nhƣ bộ phận bán hàng, phụ trách thị trƣờng vùng, hoàn thiện tổ phụ trách thị trƣờng mảng dự án, bổ sung và tăng cƣờng nhân lực cho bộ phận Marketing. 4.3.2. Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 4.3.2.1. Môi trường làm việc. Tạo môi trƣờng làm việc an toàn, thân thiện, năng động sáng tạo và đảm bảo môi trƣờng làm việc tốt nhất cho CBCNV tại Công ty. Cải tạo mái nhà xƣởng và nhà kho thành phẩm của Công ty để tạo sự thông thoáng, tăng cƣờng sự lƣu thông gió tự nhiên nhằm giảm thiểu sự nóng bức, ngột ngạt trong nhà máy làm ảnh hƣởng đến sức khỏe và năng suất của ngƣời lao động. Lắp bổ sung điều hòa nhiệt độ cho các phòng làm việc trực tiếp trong nhà máy; nâng cấp nhà ăn ca của công nhân để đảm bảo sức khỏe cho CBCNV Công ty. Do đƣợc thừa hƣởng và hỗ trợ tích cực của Natsteel Holdings và TaTa Steel nên cho đến nay Natsteelvina là đơn vị điển hình về công tác an toàn lao động, chăm sóc sức khỏe và môi trƣờng ở địa bàn tỉnh Thái Nguyên cũng nhƣ trong hệ thống các đơn vị của Tổng công ty Thép Việt Nam. Công ty cần tiếp tục phát huy các lợi thế này để luôn duy trì đƣợc môi trƣờng, điều kiện làm việc tốt nhất cho ngƣời lao động. Xây dựng và triển khai các quy tắc, các chuẩn mực ứng xử phù hợp để dần tạo ra một môi trƣờng làm việc có văn hóa và mang bản sắc riêng của Natsteelvina, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty. 4.3.2.2. Tuyển dụng. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng linh hoạt, phù hợp với điều kiện của Công ty và thị trƣờng lao động xung quanh để luôn tuyển dụng đƣợc nguồn nhân lực có chất lƣợng cao, phù hợp với nhu cầu của Công ty. 100 4.3.2.3. Đào tạo. - Tăng cƣờng công tác đào tạo và tái đào tạo đội ngũ hiện có. Phấn đấu 100% lao động tại doanh nghiệp đƣợc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với vị trí công tác và yêu cầu của Công ty. - Tổ chức nhiều loại hình bồi dƣỡng, đào tạo tại các trƣờng, các trung tâm đào tạo trong nƣớc và ngoài nƣớc, đào tạo từ xa kết hợp với các khoá đào tạo tại chỗ... - Về chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đối với các nhà quản lý cần có các chƣơng trình đào tạo bổ sung các kỹ năng về quản lý, đặc biệt là kỹ năng quản lý nhân sự. Đối với cán bộ công nhân viên cần thƣờng xuyên tổ chức các lớp nâng cao trình độ chuyên môn, tìm hiểu các công nghệ mới về sản xuất thép, cũng nhƣ tham dự các hội thảo chuyên . - Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách cụ thể, rõ ràng, tạo điều kiện cho mọi các bộ công nhân viên đều có thể tham gia. 4.3.2.4. Cơ chế tạo động lực cho người lao động - Xây dựng cơ chế thăng tiến phù hợp. Thay đổi tổ chức và các quy định về vị trí công tác, chức danh công tác, thù lao công tác... để khuyến khích lao động có chất lƣợng cao. - Xây dựng các chính sách thu hút nhân tài, cải tiến cơ chế phân phối tiền lƣơng và thu nhập trên nguyên tắc gắn với hiệu quả công việc và năng suất và chất lƣợng của công việc. - Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên 4.3.3. Giải pháp đổi mới công nghệ sản xuất và công nghệ quản lý 4.3.3.1. Áp dụng công nghệ khoa học kỹ thuật vào sản xuất: Thƣờng xuyên nghiên cứu cải tiến kỹ thuật, mạnh dạn đầu tƣ, triển khai ứng dụng các máy móc, thiết bị hiện đại nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, cải thiện chất lƣợng sản phẩm. Trƣớc mắt tập trung đầu tƣ cải tạo một số hạng mục chính nhƣ sau: 1) Đầu từ chuyển đổi hệ thống sử dụng nhiên liệu dầu FO sang sử dụng hệ thống nhiên liệu khí gas tự nhiên (CNG) để tiết giảm chi phí nhiên liệu, tăng tuổi thọ vật tƣ thiết bị lò nung và đặc biệt là cải thiện môi trƣờng cho nhà máy và khu 101 vực xung quanh nhà máy. 2) Nâng cấp hoặc thay thế lò nung 4m hiện tại thành lò nung 6m để giảm tiêu hao trong sản xuất, nâng cao sự chủ động trong công đoạn chuẩn bị phôi để cán. 3) Nghiên cứu lắp đặt bổ sung hệ thống thiết bị sử dụng công nghệ quenching (làm mát nhanh bề mặt thép cán nóng) để nâng cao mác thép thành phẩm, tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 4) Các tập thể, cá nhân trong Công ty tích cực nghiên cứu triển khai áp dụng các sáng kiến cải tiến kỹ thuật về tự động hóa, điện, công nghệ, an toàn,… nhằm mang lại hiệu quả chung cho Công ty. 4.3.3.2. Áp dụng công nghệ phục vụ công tác quản lý điều hành: Bên cạnh việc ứng dụng các trang thiết bị hiện đại, Công ty cần quan tâm đầu tƣ trang thiết bị văn phòng, công nghệ thông tin hiện đại, cải tiến, sáng tạo, áp dụng những phần mềm, chƣơng trình quản lý nhằm đảm bảo hiệu quả cao nhất trong công tác điều hành, quản lý, cập nhật nhanh nhất các kênh thông tin có liên quan, tiết kiệm thời gian. Ứng dụng thƣơng mại điện tử vào các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh là một vũ khí quan trọng giúp cho doanh nghiệp tăng cƣờng khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng. Hiện nay Công ty Natsteelvina đang sử dụng hai phần mềm quản lý tƣơng đối hiệu quả là phần mềm quản lý Bravo và BK-Mis. Hầu hết các dữ liệu báo cáo và xử lý nghiệp vụ của các bộ phận nhƣ kế toán, bán hàng, mua vật tƣ, sản xuất, kho,… đã đƣợc xử lý bằng hai phần mềm này qua hệ thống mạng Công ty. Ngoài ra, một số phòng ban Công ty còn đƣợc sử dụng và tác nghiệp trên một phần mềm quản lý chung của tập đoàn Natsteel Holdings để kết nối các báo cáo với công ty mẹ ở Singapore. Tuy nhiên, thời gian tới Công ty cần nâng cấp, hoàn thiện thêm các phần mềm này để có đƣợc sự đồng bộ toàn bộ dữ liệu của Công ty, nâng cao hiệu quả ứng dụng. 4.3.4. Giải pháp về Marketing & xây dựng thương hiệu. Hiện nay trên thị trƣờng thép phía Bắc, phần lớn ngƣời tiêu dùng biết đến sản phẩm thép của Hòa Phát, Tisco, Việt Úc và một số thƣơng hiệu khác nhiều hơn là sản phẩm thép NSV của công ty Natsteelvina. Điều này cho thấy những năm qua Natsteelvina chƣa xác định đƣợc tầm quan trọng của giá trị của thƣơng hiệu và chƣa 102 có sự quan tâm đầu tƣ thích đáng cho công tác marketing và phát triển thƣơng hiệu, hình ảnh của Công ty. Do chƣa làm tốt công tác marketing và phát triển thƣơng hiệu nên những năm qua Công ty đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm dẫn đến sản xuất kinh doanh không có hiệu quả, thậm chí là bị thua lỗ nhiều năm liền. Khi hình ảnh thƣơng hiệu kém thì ngoài việc khó tiếp cận khách hàng để tiêu thụ, Công ty còn bị thiệt thòi nhiều do luôn phải bán với giá thấp hơn các nhà sản xuất khác trong khi chất lƣợng sản phẩm không hề thua kém họ. Để khắc phục vấn đề này, Công ty Natsteelvina cần quyết tâm đầu tƣ mạnh mẽ cho công tác marketing và xây dựng thƣơng hiệu trong thời gian tới. Cụ thể cần triển khai một số việc nhƣ: - Công ty cần tập trung công tác nghiên cứu thị trƣờng: Có đƣợc những nghiên cứu tốt về tình hình thị trƣờng và nhu cầu của khách hàng sẽ tạo nên thuận lợi rất lớn cho các bộ phận khác nhƣ sản xuất, quản lý đƣa ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Mặt khác việc đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng sẽ tạo nên giá trị sản phẩm, giá trị thƣơng hiệu của Công ty giúp công ty gia tăng lợi nhuận của mình. Trong nghiên cứu thị trƣờng, cần đặc biệt quan tâm công tác dự báo, vì lĩnh vực sản xuất thép yêu cầu nguồn tài chính lớn và sản xuất theo dây chuyền với các lô sản phẩm có giá trí lớn nên chất lƣợng của dự báo đóng vai trò cực kỳ quan trọng, gần nhƣ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. - Công ty cần tập trung công tác nghiên cứu về các yếu tố cạnh tranh giữa các nhà sản xuất thép ở khu vực phía Bắc, cẩn trọng và tìm hiểu kỹ trƣớc các quyết định về điêu chỉnh giá bán và đặc trƣng sản phẩm phù hợp với đúng đối tƣợng khách hàng. - Thuê và hợp tác lâu dài với một vài công ty chuyên về truyền thông tiếp thị có năng lực, kinh nghiệm để giúp công ty hoạch định chiến lƣợc truyền thông, quảng bá thƣơng hiệu, và phối hợp triển khai thực hiện một cách chuyên nghiệp. - Quan tâm đến việc quảng cáo trên nhiều phƣơng tiện truyền thông hơn so với trƣớc đây. Ngoài quảng cáo trên báo giấy, cần mở rộng sang các kênh truyền thông khác nhƣ quảng cáo on-line, quảng cáo qua bản tin điện tử, tập san, danh bạ 103 cùng với các phƣơng tiện quảng cáo ngoài trời khác nhƣ billboard trên các đƣờng quốc lộ có mật độ ngƣời qua lại nhiều, gắn các bảng biển quảng cáo thƣơng hiệu NSV ở các văn phòng, cửa hàng, kho của các nhà phân phối, đại lý bán thép xây dựng,… Các thông điệp truyền thông phải phù hợp, nhất quán và hƣớng đến đúng đối tƣợng khách hàng mục tiêu. - Áp dụng nhiều hình thức khuyến mại, tặng quà, tổ chức các chƣơng trình hội nghị khách hàng, tham quan nhà máy, tổ chức đi tham quan du lịch trong nƣớc và nƣớc ngoài cho các khách hàng của Công ty. - Truyền tải slogan của công ty “Sức mạnh cùng sự bền vững” đến gần hơn với khách hàng bằng các quảng cáo trên Website, facebook nhiều hơn. - Marketing tập trung tới các đối tƣợng khách hàng, đặc biệt là xây dựng mối quan hệ tốt với các chủ đầu tƣ công trình, các nhà thầu thi công, các đơn vị tƣ vấn thiết kế,… trong ngành xây dựng. 4.4. Đề xuất, kiến nghị. 4.4.1. Với các cơ quan quản lý Nhà nước, bộ ngành, địa phương. - Thép là một ngành công nghiệp nặng đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp phát triển đất nƣớc và ngành thép cũng là ngành có đội ngũ lực lƣợng lao động khá lớn, vì vậy Chính phủ, các bộ ngành và các địa phƣơng cần có chính sách thống nhất quy hoạch tổng thể và lâu dài đối với ngành thép, tránh tình trạng đua nhau đầu tƣ tràn lan các nhà máy thép nhƣ thời gian vừa qua, dẫn đến lƣợng cung vƣợt quá cầu rất lớn, gây khó khăn cho các doanh nghiệp thép và lãng phí đầu tƣ của xã hội. - Nhà nƣớc cần tăng cƣờng quản lý chặt hơn việc xuất khẩu và xuất lậu các nguồn tài nguyên khoáng sản nói chung, quặng sắt và than các loại nói riêng để tránh bị thiếu hụt nguyên liệu đầu vào cho ngành thép trong tƣơng lai. - Bộ Công Thƣơng nên tiếp tục phối hợp với các bộ ngành, địa phƣơng triển khai mạnh mẽ chƣơng trình “ngƣời Việt Nam dùng hàng Việt Nam” để khuyến khích ngƣời dân sử dụng các loại sản phẩm thép xây dựng sản xuất trong nƣớc. 104 4.4.2. Với Hiệp hội thép Việt Nam. - Hiệp hội thép Việt Nam cần tham mƣu cho Chính phủ và các cơ quan quản lý Nhà nƣớc xây dựng các cơ chế, chính sách bảo hộ các nhà sản xuất thép trong nƣớc trong bối cảnh hội nhập quốc tế nhƣ hiện nay. Cụ thể, nên tiếp tục nghiên cứu, xây dựng các quy định tạo ra đƣợc các rào cản về kỹ thuật, thƣơng mại để hạn chế một lƣợng lớn các loại thép thành phẩm đang luôn tìm cách nhập vào Việt Nam (tất nhiên các quy định này phải đảm bảo không vi phạm các hiệp định thƣơng mại đã ký với các nƣớc, tổ chức thƣơng mại quốc tế). - Hiệp hội thép Việt Nam cần tăng cƣờng phát huy vai trò của mình trong việc liên kết các thành viên của Hiệp hội, trong đó có Natsteelvina và tạo sân chơi bình đẳng giữa các đơn vị trên thị trƣờng thép, giúp các doanh nghiệp sản xuất thép trong nƣớc có điều kiên thuận lợi để phát triển. 4.4.3. Với tỉnh Thái Nguyên. - Địa phƣơng cần quan tâm hơn trong việc đầu tƣ xây dựng, cải tạo hệ thống cơ sở hạ tầng, đƣờng sá, môi trƣờng để tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn vị đóng trên địa bàn tỉnh trong việc giao thƣơng hàng hóa, đảm bảo sản xuất ổn định. - Có các cơ chế, chính sách tạo điều kiện thuận lợi và khuyến khích các doanh nghiệp tăng cƣờng đầu tƣ sản xuất kinh doanh, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong ngành thép, một lĩnh vực quan trọng của Thái Nguyên. 4.4.4. Với Tổng công ty Thép Việt Nam. Tạo điêu kiện để công ty Natsteelvina có sự liên kết chặt chẽ hơn với các đơn vị trong hệ thống Tổng công ty Thép Việt Nam, từ đó có sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các đơn vị, giúp cho Công ty có cơ hội tiếp cận đƣợc các nguồn nguyên liệu (phôi) tốt với giá cả cạnh tranh, đồng thời hợp tác chặt chẽ với các đơn vị thƣơng mại (các công ty kim khí) phát triển thị trƣờng, tăng sản lƣợng tiêu thụ. Ngoài ra, sự tăng cƣờng hợp tác sẽ tạo điều kiện cho Công ty có cơ hội trao đổi, học hỏi kinh nghiệm trong quản lý, kỹ thuật công nghệ và điều hành sản xuất kinh doanh. 105 4.5. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu của luận văn này, thời gian tới có thể tác giả sẽ tiếp tục cập nhật, điều chỉnh và xây dựng ra những chiến lƣợc cạnh tranh phù hợp của Công ty Natsteelvina với tình hình cụ thể trong từng giai đoạn nhất định sau này, góp phần giúp Công ty luôn có đƣợc sự chủ động và thích nghi tốt nhất trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt và nhiều biến động nhƣ ngành sản xuất thép. 106 KẾT LUẬN Khi Việt Nam đổi mới, mở cửa và hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới đã mở ra nhiều cơ hội phát triển cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Bên cạnh đó, việc hội nhập cũng đã tạo ra nhiêu thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp khi phải đối mặt cạnh tranh với các tập đoàn có quy mô lớn với nhiều lợi thế vƣợt trội về tiềm lực tài chính, công nghệ, kinh nghiệm,… các doanh nghiệp sản xuất thép cũng không ngoại lệ. Ngoài ra, với ngành thép, do thời gian qua công tác quản lý quy hoạch chƣa đƣợc tốt nên để xẩy ra tình trạng đua nhau đầu tƣ các nhà máy sản xuất thép tràn lan, dẫn đến lƣợng cung vƣợt cầu rất lớn. Bên cạnh đó, việc hội nhập đã tạo điều kiện cho một lƣợng lớn các sản phẩm thép xây dựng đƣợc nhập khẩu vào Việt Nam, trong đó có nhiều loại thép giá rẻ từ Trung Quốc. Các yếu tố trên càng làm cho sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất thép trong nƣớc càng thêm gay gắt, quyết liệt, có nhiều doanh nghiệp đã phải cắt giảm sản xuất hoặc thậm chí dừng hẳn hoạt động vì không thể cạnh tranh nổi. Nằm trong bối cảnh chung đó, mặc dù là một công ty liên doanh hoạt động trong ngành thép hơn 20 năm nhƣng Natsteelvina cũng đã gặp rất nhiều khó khăn, nhiều năm gần đây Công ty luôn trong tình trạng bị thua lỗ. Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là thời gian qua Công ty chƣa có đƣợc một giải pháp chiến lƣợc rõ ràng, phù hợp để giúp Công ty có thể thích nghi với sự biến động của môi trƣờng kinh doanh. Việc xây dựng và triển khai thực thi chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho giai đoạn 2015 – 2020 là một nhiệm vụ quan trọng và cấp bách đối với Công ty TNHH Natsteelvina hiện nay. Luận văn: “Xây dựng Chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của công ty TNHH Natsteelvina” đã hoàn thành đƣợc một số nội dung chủ yếu sau đây: 1. Hệ thống hóa đƣợc những lý luận cơ bản về Chiến lƣợc kinh doanh, các mô hình, công cụ phân tích trong phân tích quản trị chiến lƣợc. Các phƣơng pháp phân tích các yếu tố môi trƣờng kinh doanh của Công ty. 107 2. Với việc sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu ở trên, luận văn đã nêu ra và phân tích đƣợc thực trạng tình hình hoạt động của Công ty trong thời gian qua và các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến hoạt động của Công ty Natsteelvina. 3. Trên cơ sở các kết quả phân tích, nhận xét, đánh giá tình hình hoạt động trong thời gian qua cũng nhƣ các dự báo có tính khoa học thực tiến về xu thế phát triển thị trƣờng thép khu vực phía Bắc nƣớc ta, cùng với việc phân tích các yếu tố nội tại của Công ty, luận văn đã xây dựng đƣợc các giải pháp chiến lƣợc thích hợp cho công ty Natsteelvina giai đoạn 2015 – 2020. Bên cạnh đó, luận văn cũng đƣa ra một số kiến nghị có tính thực tiễn cao về hoàn thiện quản lý Nhà nƣớc đối với phát triển thị trƣờng thép xây dựng ở nƣớc ta hiện nay. Kết quả nghiên cứu của luận văn là những đóng góp bƣớc đầu của một cá nhân luôn có tâm huyết với ngành thép nói chung và lĩnh vực sản xuất kinh doanh thép xây dựng trong Tổng công ty Thép Việt Nam nói riêng. Đặc biệt đối với Công ty TNHH Natsteelvina, nơi mà tác giả đang công tác với vai trò là ngƣời đại diện cho phía nhà đầu tƣ Việt Nam. Tuy nhiên, dù đã rất nỗ lực, song vì điều kiện thời gian nên luận văn cũng không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế nhất định trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu. Bởi vậy tác giả rất mong nhận đƣợc nhiều ý kiến đóng góp của các nhà khoa học, các nhà chuyên môn và các bạn đồng nghiệp gần xa. 108 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt: 1. Công ty Natsteelvina, 2010-2014. Các báo cáo tổng kết của Công ty Natsteelvina. Thái Nguyên. 2. Fred R. David, 2000. Khái niệm về quản trị chiến lược (Bản dịch). Hà Nội: NXB Thống kê 3. Garry D. Smith và Danny R. Arnold, 2003. Chiến lược và sách lược kinh doanh, (bản dịch). Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê 4. Hoàng Văn Hải (chủ biên), 2010. Quản trị chiến lược. Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội 5. Hoàng Văn Hải, 2001. Đổi mới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước ta. Luận án tiến sỹ. 6. Phạm Thuỳ Hồng, 2004.Chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Hà Nội: NXB chính trị quốc gia. 7. Michael E. Porter, 2008. Lợi thế cạnh tranh (Bản dịch). Hà Nội: Nhà xuất bản Trẻ. 8. Michael E. Porter, 2009. Chiến lược cạnh tranh (Bản dịch). Hà Nội: Nhà xuất bản Trẻ. 9. Văn Nam, 2015. Thép trước áp lực thị trường. Bài viết trên Thời báo kinh tế Sài Gòn. 10. Raymond Alain THIETART.1999. Chiến lược doanh nghiệp (Bản dịch). Hà Nội: NXB Thanh Niên Website: 11. Các bản tin và website của Hiệp hội Thép Việt Nam: www.vsa.com.vn 12. Các báo cáo tổng kết và website của Tổng công ty Thép Việt Nam: www.vnsteel.vn 109 [...]... súc, gia cầm, từ đó xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty đến năm 2015 - Luận văn thạc sĩ (2009), Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần 32 đến năm 2020 của tác giả Nguyễn Văn Bình Đề tài đã nghiên cứu thực trạng và xây dựng đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty cổ phần 32 một công ty sản xuất các mặt hàng da - giầy, dép, hàng may mặc và kinh doanh nguyên vật liệu... - Hệ thống hóa cơ sở lý luận, lý thuyết về Chiến lƣợc kinh doanh - Phân tích tình hình thực tiễn hoạt động liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh tại công ty TNHH Natsteelvina - Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho Công ty TNHH Natsteelvina đến năm 2020 4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Natsteelvina - Phạm vi... Việt đến năm 2015 của tác giả Phạm Đình Thiên Luận văn đã phân tích thực trạng, đánh giá sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong đối với hoạt động SX-KD mật ong, từ đó đƣa ra một số giải pháp và kiến nghị cho chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2015 của Công ty TNHH Kỹ nghệ Thực phẩm Bách Việt - Luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh “ Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ... chiến lƣợc kinh doanh và lựa chọn chiến lƣợc thích hợp cho công ty Natsteelvina Kết luận Tài liệu tham khảo 4 Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tình hình nghiên cứu Để thực hiện nghiên cứu về Xây dựng Chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 của công ty TNHH Natsteelvina, tác giả đã tìm hiểu các tài liệu viết về chiến lƣợc kinh doanh, các bài... Việt Nam, Tạp chí Công thƣơng, 1.1.2 Các luận văn thạc sĩ nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh có liên quan - Luận văn thạc sĩ (2007), Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty VISSAN đến năm 2015 của tác giả Trần Thị Diễm Đề tài đã nghiên cứu thực trạng hoạt động của Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN) và nghiên cứu sang các công ty cạnh tranh trong giết mổ và chế biến thực... của luận văn: Ngoài phần Lời nói đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn đƣợc chia làm 4 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3: Phân tích thực trạng và các yếu tố liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh của công ty Natsteelvina Chƣơng 4: Xây dựng các chiến lƣợc kinh. .. tài Xây dựng Chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 của công ty TNHH Natsteelvina làm nội dung nghiên cứu luận văn Cao học, chuyên Quản trị kinh doanh 2 Các câu hỏi đặt ra có liên quan đến vấn đề nghiên cứu Để giải quyết đƣợc nội dung nghiên cứu của đề tài chính là việc trả lời đƣợc các câu hỏi sau: Thứ nhất: Chiến lƣợc kinh doanh có vai trò và ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến sự tồn tại, phát triển của một doanh. .. chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH Natsteelvina Ngoài ra, bằng phƣơng pháp tiếp cận hệ thống, logic và lịch sử, luận văn phân tích và đánh giá khá toàn diện thực trạng, xu thế, tiềm năng, cơ hội, thách thức đối với Công ty TNHH Natsteelvina trong giai đoạn hiện nay và trong thời gian tới Cuối cùng, xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho Công ty TNHH Natsteelvina giai đoạn 2015 -2020 6... nghiệp nhƣ công ty TNHH Natsteelvina? 2 Thứ hai: Tình hình thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Natsteelvina trong thời gian qua nhƣ thế nào? Thứ ba: Các giải pháp chiến lƣợc kinh doanh nào thích hợp và có thể triển khai để công ty TNHH Natsteelvina hoạt động hiệu quả và phát triển bền vững trong những năm tới? 3 Mục đích nghiên cứu Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù... cơ điện thủ Đức đến năm 2020 – Ngô Anh Tuấn – Trƣờng đại học kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh (2008) Nghiên cứu đã đánh giá khá toàn diện về thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và đe dọa từ đó xây dựng chiến lƣợc công ty đến năm 2020 1.2 Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh 1.2.1 Chiến lược Chiến lƣợc” là thuật ... Công ty đến năm 2015 - Luận văn thạc sĩ (2009), Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Công ty cổ phần 32 đến năm 2020 tác giả Nguyễn Văn Bình Đề tài nghiên cứu thực trạng xây dựng đƣợc chiến lƣợc kinh. .. chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2015 Công ty TNHH Kỹ nghệ Thực phẩm Bách Việt - Luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh “ Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh công ty cổ phần điện thủ Đức đến. .. lý luận liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh - Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Natsteelvina - Đề xuất xây dựng giải pháp chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 cho công ty