Đang tải... (xem toàn văn)
một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý xí nghiệp than tân lập
LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Lời mở đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài. Bộ máy quản lý doanh nghiệp là cơ quan đầu não của doanh nghiệp, nơi đưa ra các chủ trương, đường lối, quyết định quản trị để chỉ huy điều hành mọi hoạt động của doanh nghiệp. Bộ máy quản lý doanh nghiêp hoạt động hiệu quả là điều kiện tiên quyết giúp cho doanh nghiệp vận hành một cách đồng bộ thống nhất và mang lại hiệu quả cao. Tính hiệu quả cuả bộ máy quản lý thể hiện trước hết ở cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Trên thực tế và lý thuyết, không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nào được coi là tốt nhất mà chỉ có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tối ưu. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tối ưu là cơ cấu tổ chức đảm bảo tính linh hoạt, hiệu ảu kinh tế, gọn nhẹ và thống nhất một thủ trưởng. Chính điều này đã tạo nên sức mạnh cho tổ chức doanh nghiệo. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, đứng trước những thời cơ, cơ hội và thách thức, hơn lúc nào hết các doanh nghiệp cần phải có một bộ máy quản lý hoàn thiện để chèo lái con thuyền doanh nghiệp đi tới bến bờ thành công. Xuất phát từ vai trò thực tiễn của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, qua quá trình thực tập tại Xí nghiệp than Tân Lập em đã quyết định chọn đề tài : “Một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Xí nghiệp Than Tân Lập”. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài. Để đứng vững trên thị trường Xí nghiệp phaỉ tận dụng mọi tiềm lực và khả năng của mình . Một cơ cấu tổ chức bộ maý quản lí hợp lí, hiệu quả là nhân tố quan trọng để thực hiện điều đó. Tuy nhiên, trong quá trình thực tập tại xí nghiệp em nhận thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Xí nghiệp vẫn còn một vài điểm bất hợp lý. Đó là lý do em chọn đề tài “ Một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Xí nghiệp than Tân Lập”. 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi phạm vi nghiên cứu. 1 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn - Đối tượng nghiên cứu: cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Xí nghiệp than Tân Lập. - Phậm vi nghiên cứu: đề tài được nghiên cứu trong khoảng thời gian gần đây nhất, số liệu được cập nhật từ năm 4. Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp khảo sát thực tế. - Phương pháp thống kê so sánh. - Phương pháp tổng hợp phân tích. - Vv.. 5. Kết cấu khóa luận. Chương I. Lý luận chung về quản lý và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. Chương II. Những nội dung cơ bản của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Chương III. Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý xí nghiệp than Tân Lập. 2 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Chương I. Lý luận chung về quản lý và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong Doanh nghiệp. 1.1. Một số khái niệm cơ bản. 1.1.1.Quản lý Vấn đề quản lý được đề cập rất lâu trong lịch sử. Cho đến nay đã có rất nhiều học thuyết khác nhau về quản lý. Có học thuyết xuất hiện từ thời cổ như Aristot, Platon; có học thuyết của trường phái cổ điển như A. Smith, D. Ricardo; học thuyết về lao động của C.Mac. Lênin đã từng nói: “khoa học quản lý là công cụ, phương tiện tối quan trọng để phát triển kinh tế – xã hội của các nước không bị lệ thuộc vào sự khác nhau về ý thức chính trị”. Sau này đi đôi với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, của lực lượng sản xuất, chúng ta lại thấy xuất hiện những học thuyết về quản lý trong công nghiệp như F.W.Taylor, Henri Fayol. Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết đến phân công và hiệp tác lao động. C.Mac đã coi sự xuất hiện của quản lý như là một kết quả tất yếu của sự chuyển nhiều lao động, nhiều quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập với nhau thành một quá trình lao động xã hội được phối hợp lại. Ông viết: “bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trên quy mô khá lớn đều yêu cầu có sự chỉ đạo để đIũu hoà hoạt động cá nhân. Sự chỉ đạo đó phải làm chức năng chung, tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vận động chung của cơ thể sản xuất. Với những vận động cá nhân của những khí quản độc lập hợp thành cơ sở. Một nhạc sĩ độc tấu thì tự điều khiển lấy mình nhưng một dàn nhạc thì phải có nhạc trưởng”. Như vậy Mac đã chỉ ra rằng chức năng của quản lý thể hiện ở sự kết hợp một cách hợp lý các yếu tố cơ bản của sản xuất, ở chỗ xác lập một sự ăn khớp về hoạt động giữa những người lao động 3 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn riêng biệt. Nừu chức năng này không được thực hiện thì quá trình hợp lý của lao động hợp tác không thể tiến hành được. C.Mac viết: “Mọi hình thái sản xuất đều sinh ra những quan hệ quản lý riêng của nó…”. Hoạt động quản lý trong xã hội sẽ mang dấu ấn của xã hội đó. Nó có mối quan hệ chặt chẽ với chế độ sở hữu và các quan hệ kinh tế phát sinh từ chế độ xã hội đó. Ngày nay, khoa học quản lý càng trở nên quan trọng và có nhiều quan điểm quản lý khác nhau tùy thuộc vào đối tượng quản lý và phạm vi quản lý. -Theo lĩnh vực sản xuất: quản lý được hiểu là quá trình tính toán, lựa chọn các biện pháp để chỉ huy, phối hợp, điều hành quá trình sản xuất kinh doanh bằng những công cụ quản lý như: kế hoạch định mức, thống kê kế toán, phân tích kinh doanh, thông tin kinh tế … để sản xuất đáp ứng được ba yêu cầu: + Yêu cầu của thị trường về số lượng, chất lượng, giá cả và thời điểm. +Đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi. + Tôn trọng pháp luật Nhà nước. - Theo lĩnh vực kinh doanh: quản lý là sự tác động có tổ chức, có tính hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì tính trội của hệ thống, sử dụng một cách tốt nhất các tiềm năng cơ hội của hệ thống đó để đưa hệ thống đó đến một mục tiêu đã định trong điều kiện môi trường luôn biến động. Ngoài ra, quản lý có thể hiểu là quá trình phối hợp chỉ huy hoạt động sản xuất của các khâu, các bộ phận đảm bảo phát huy hết khả năng của doanh nghiệp để phục vụ cho sự phát triển. Quản lý còn được hiểu là quá trình tác động một cách có hệ thống, có tổ chức đến tập thể những người lao động trong doanh nghiệp với nhiệm vụ liên kết những mục tiêu xác đáng kế hoạch phát triển của doanh nghiệp, đến ý đồ về công việc hay hoạt động có liên quan và đưa ra quyền hạn có thể làm được để hoàn thành công việc. Theo quan điểm chung nhất, quản lý là sự tác động có tổ chức, có mục đích 4 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân(trên cơ sở vĩ mô) và doanh nghiệp (trên cơ sở vi mô) bằng một hệ thống các biện pháp kinh tế, xã hội và các biện pháp khác để tạo ra các biện pháp thuận lợi nhất thực hiện mục tiêu đề ra trước đó. Thực chất của quản lý là sự tác động lên hành vi của mỗi cá nhân nhờ đó tạo thành hành vi chung có sức mạnh tạo lên sức mạnh cho cả hệ thống. * Phân biệt quản lý và quản trị : Quản trị là một thuật ngữ vừa có nghĩa là quản lý vừa có nghĩa là quản trị nhưng chủ yếu với nghĩa là quản trị. Cho nên về thực chất có thể tạm coi quản lý là thuật ngữ được dùng để chỉ việc quản lý hành chính của Nhà nước đối với các doanh nghiệp, còn quản trị là thuật ngữ được hiểu là các điều khiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của chủ doanh nghiệp và các chuyên gia quản lý đối với doanh nghiệp của mình. Do đó quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng định của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường. Trong đó, chủ thể quản trị có thể là một người, nhiều người; còn đối tượng bị quản trị có thể là người hoặc giới vô sinh (máy móc thiết bị, đất đai…) hoặc giới sinh vật. Từ khái niệm về quản lý và quản trị ta thấy giữa chúng có sự giống và khác nhau. Quản lý là khái niệm được hiểu theo nghĩa rộng trong đó bao gồm cả nội dung quản trị. Quản lý là thuật ngữ được dùng đối với các cơ quan Nhà nước trong việc quản lý xã hội, quản lý kinh tế trong phạm vi cả nước, còn quản trị là thuật ngữ được dùng đối với các cơ sở trong đó có các doanh nghiệp. Vì vậy quản lý và quản trị có điểm chung đều là các hoạt động quản trị của con người để đạt mục tiêu đặt ra nhưng khác nhau ở nội dung và quy mô của sự tác động. Qua đó ta thấy mục đích của quản lý doanh nghiệp là nhằm phát triển sản xuất cả về số lượng và chất lượng với chi phí thấp nhất và đạt hiểu quả cao nhất, đồng thời không ngừng cải thiện lao động và nâng cao đời sống cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp . Suy cho cùng, quản lý là quản lý con người 5 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn nên quy mô doanh nghiệp càng lớn thì quản lý yêu cầu càng cao và thực sự trở thành nhân tố quan trọng để tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Do đó, quản lý cần phải có tổ chức và có sự phân công giữa các bộ phận cấu thành tổ chức đó. 1.1.2. Bộ máy quản lý doanh nghiệp. Bộ máy quản lý doanh nghiệp là một hệ thống các bộ phận hợp thành gồm các phòng ban có chức năng, có nhiệm vụ cơ bản giúp cho Giám đốc doanh nghiệp quản lý và điều hành quá trình sản xuất kinh doanh, đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh đạt mục tiêu đề ra với hiệu quả cao nhất. Nhưng nếu để các bộ phận này riêng lẻ không có mối liên hệ nào thì sẽ vô nghĩa, không đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ của quản lý. Do vậy phải đặt các bộ phận này trên một tổ chức nhất định, các bộ phận này phải hoạt động nhịp nhàng ăn khớp với nhau. 1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một chỉnh thể hợp thành của các bộ phận khác nhau, có mối quan hệ hữu cơ và phục thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá có nhiệm vụ và quyền hạn nhất định, được bố trí theo các khâu, các cấp đảm bảo chức năng quản trị doanh nghiệp nhằm mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản lý. Nó có tác động đến quá trình hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp. Nó một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất . Tóm lại, bộ máy quản lý có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Một doanh nghiệp có bộ máy quản lý hợp lý sẽ đạt hiệu quả cao trong sản xuất. Thêm vào đó một doanh nghiệp biết phát huy nhân tố con người trong sản xuất thì bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả và làm cho sản xuất kinh doanh phát triển . 6 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Sản xuất ngày càng phát triển thì mức độ tập trung hoá và chuyên môn hoá sản xuất ngày càng cao nó đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban và phân xưởng sản xuất ở tất cả các khâu của quá trình sản xuất. Như vậy, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được xem như vấn đề trọng tâm của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế cạnh tranh. Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải dựa trên những nguyên tắc nhất định và phải đáp ứng những yêu cầu cơ bản của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp . 1.1.4.Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. - Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý gắn với phương hướng, mục đích hệ thống: Phương hướng, mục đích hệ thống sẽ chi phối cơ cấu hệ thống: Nếu một hệ thống mà mục tiêu, phương hướng của nó có quy mô cỡ lớn( cỡ khu vực, cả nước) thì cơ cấu tổ chức bộ máy của nó cũng phải có quy mô tương ứng, còn nếu quy mô cỡ vừa và nhỏ thì cơ cấu hệ thống cũng nên chỉ có quy mô vừa phải và đội ngũ, trình độ con người tham gia hệ thống cũng ở mức tương ứng. Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hóa thì rõ ràng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phảo có những đặc thù khác một hệ thống có mục đích hoạt động kinh doanh. - Nguyên tắc chuyên môn hóa và cân đối. Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được phân công, phân nhiệm các phân hệ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên ngành với những người được rèn luyện tương ứng và có đủ quyền hạn. Để thực hiện được nguyên tắc này cần phải thực hiện những yêu cầu cụ thể sau: +Phải công bố rõ ràng nhiệm vụ, mục tiêu của cả hệ thống để mọi thành viên của hệ thống nắm và hiểu được phần việc của mình trong guồng quay chung của hệ thống. +Cơ cấu tổ chức bộ máy được phân phối dựa theo nhiệm vụ được giao chứ không phải theo phạm vi công việc. Cơ cấu tổ chức phải dựa trên việc phân 7 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn công nhiệm vụ rõ ràng giữa trách nhiệm, quyền hạn, lợi ích phải cân xứng và cụ thể, trên cơ sở đó phảo phân biệt rõ ai, bộ phận nào tốt; ai, bộ phận nào chưa tốt thì hệ thống mới có thể tồn tại phát triển tốt. - Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường. Nguyên tắc này đòi hỏi việc hoàn thành cơ cấu tổ chức bộ máy phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để các cấp qaủn lý thấp hơn phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí các cán bộ quản lý cấp trên cần thiết. - Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả. Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà hệ thống đã bỏ ra. Đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ về tác động điều khiển của người lãnh đạo. 1.1.5.Yêu cầu cơ bản đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Doanh nghiệp. Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo những yêu cầu sau: - Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản lý, trong đó khâu quản lý phản ánh cách phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang, cấp quản lý lại thể hiện sự phân chia chức năng quản lý theo chiều dọc đều thiết lập được những mối liên hệ hợp lý mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của doanh nghiệp. - Tính linh họat: Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài môi trường. - Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của mọi thông tin được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. 8 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn - Tính kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản lý phải sử dụng với chi phí quản lý thấp nhất nhưng đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả thu về. - Tính bí mật: Trong giai đoạn này, sự khốc liệt trong cạnh tranh của cơ chế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải kiểm soát chặt chẽ thông tin mang tính chiến lược. Điều đó đòi hỏi giữ gìn được nội dung hoạt động của mỗi bộ phận và của cả bộ máy, chống sự rò rỉ, mất cắp thông tin do các đối thủ cạnh tranh luôn có sự kình địch và thường xuyên theo dõi, bám sát nhau trên thị trường. 1.2.Những nội dung cơ bản của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. 1.2.1.Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy lý doanh nghiệp. Quản lý là một trong những yếu tố cơ bản quyết định hiệu quả hoạt động của một hệ thống( một tổ chức, một doanh nghiệp hay một nền kinh tế quốc d©n…). Việc tổ chức c«ng t¸c quản lý một c¸ch khoa học sẽ giảm chi phÝ hoạt động và n©ng cao năng suất lao động, đồng thời cũng là mong muốn của bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp nào. ViÖc lµm tèt c«ng t¸c qu¶n lý cßn t¹o ®iÒu kiÖn cho ngêi lao ®éng ph¸t huy ®îc kh¶ n¨ng s¸ng t¹o. Trong m«i trêng lµm viÖc víi mét c¬ cÊu tæ chøc qu¶n lý phï hîp, chÆt chÏ, ®¶m b¶o sù c«ng b»ng gi÷a quyÒn lîi vµ tr¸ch nhiÖm cho ngêi lao ®éng th× ngêi lao ®éng sÏ ý thøc râ h¬n vÒ quyÒn lîi còng nh tr¸ch nhiÖm cña hä, gióp hä yªn t©m c«ng t¸c vµ cèng hiÕn hÕt m×nh cho c«ng viÖc, tõ ®ã t¹o nªn mét hÖ thèng v÷ng m¹nh, ph¸t huy ®îc u ®iÓm cña hÖ thèng ®ã. Trong tiÕn tr×nh c«ng nghiÖp hãa, hiÖn ®¹i hãa ®ang diÔn ra nhanh chãng ë ViÖt Nam nãi riªng vµ trªn thÕ giíi nãi chung nh hiÖn nay th× viÖc n©ng cao tr×nh ®é qu¶n lý tõ trung ¬ng ®Õn ®Þa ph¬ng lµ ®iÒu rÊt cÇn thiÕt. V× vËy sù ph¸t triÓn, t¨ng trëng cña nÒn kinh tÕ ®Òu ph¶i ®i ®«i víi sù ph¸t triÓn vµ hoµn thiÖn c«ng t¸c qu¶n lý, ®ã lµ ®iÒu kiÖn tiªn quyÕt dÉn ®Õn sù thµnh c«ng trªn con ®êng ph¸t triÓn cña mçi quèc gia. 9 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn 1.2.2. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. a.Cơ cấu tổ chức trực tuyến. *nguyên lý xây dựng cơ cấu : - mỗi cấp dưới chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp - mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức là được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc - công việc được tiến hành theo tuyến. *đặc điểm : một người lónh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản trị, mọi vấn đề được giải quyết theo đường thẳng - ưu điểm : + mệnh lệnh được thi hành nhanh. + dễ thực hiện chế độ một thủ trưởng + mỗi cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp, do đó tăng cường được trách nhiệm cá nhân. - nhược điểm: + người quản trị sẽ rất bận rộn và đòi hỏi phải có hiểu biết toàn diện. + không tận dụng được tài năng của những người dưới quyền. + không chuyên môn hóa, mỗi nhà quản lý làm rất nhiều công việc khác nhau như tài vụ, kế toán, tổ chức… Cơ cấu này được áp dụng phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và được áp dụng chủ yếu ở các doanh nghiệp có quy mô sản xuất không phức tạp và tính chất của sản xuất là đơn giản. Ngày nay, kiểu tổ chức này vẫn được áp dụng ở những đơn vị có quy mô nhỏ, ở những cấp quản lý thấp: phân xưởng, tổ đội sản xuất. Khi quy mô và phạm vi các vấn đề chuyên môn tăng lên, cơ cấu này không thích hợp và đòi hỏi một giải pháp khác. sơ đồ 1. sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến 10 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo tuyến sản xuất II Lãnh đạo tuyến sản xuất I 1 2 n 1 2 n b. Cơ cấu chức năng ( Song trùng lãnh đạo ) * Nguyên lý xây dựng cơ cấu: Cơ cấu này được Frederiew. Teylor lần đầu tiên đề xướng và áp dụng trong chế độ đốc công chức năng . Việc quản lý được thực hiện theo chức năng, mỗi cấp có nhiều cấp trên trực tiếp của mình. *Đặc điểm: Trong phạm vi toàn doanh nghiệp, người lãnh đạo tuyến trên lẫn người lãnh đạo tuyến chức năng đều có quyền ra quyết định về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng tổ đội sản xuất. Nhiệm vụ quản lý trong cơ cấu này được phân chia trong các đơn vị riêng biệt để cùng tham gia quản lý. Mỗi đơn vị được chuyên môn hoá thực hiện chức năng và hình thành những người lãnh đạo chức năng . - Ưu điểm : + Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn. + Giảm gánh nặng cho người lãnh đạo chung. - Nhược điểm : + Một cấp dưới có nhiều cấp trên. 11 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn + Vi phạm chế độ một thủ trưởng + không duy trì được tính kỷ luật, kiểm tra phối hợp. Sơ đồ 2. cơ cấu tổ chức chức năng. Lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp L·nh ®¹o chøc n¨ng A L·nh ®¹o chøc n¨ng B L·nh ®¹o L·nh ®¹o L·nh ®¹o tuyÕn 1 tuyÕn 2 tuyÕn c. Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng *Điều kiện áp dụng : Môi trường phải ổn định mọi vấn đề thuộc về thủ trưởng đơn vị, tuy nhiên có sự giúp đỡ của các lãnh đạo chức năng, các chuyên gia. Từ đó cùng dự thảo ra các quyết định cho các vấn đề phức tạp để đưa xuống cho người thực hiện và người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của người lãnh đạo doanh nghiệp. * Đặc điểm : + Lãnh đạo các phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mưu, gúp việc, theo dõi, đề xuất, kiểm tra, tư vấn cho thủ trưởng nhưng không có quyền ra qyết định cho các bộ phận , đơn vị sản xuất. + ý kiến của lãnh đạo các phòng chức năng đối với các đơn vị sản xuất chỉ có tính chất tư vấn về mặt nghiệp vụ, các đơn vị nhận mệnh lệnh trực tiếp từ thủ trưởng đơn vị, quyền quyết định thuộc về thủ trưởng đơn vị sau khi đã tham khảo ý kiến các phòng chức năng. - Ưu điểm: 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn + Thực hiện được chế độ một thủ trưởng. + Tận dụng được các chuyên gia + Khắc phục được nhược điểm của cơ cấu trực tiếp và cơ cấu chức năng nếu để riêng - Nhược điểm: + Số lượng người tham mưu cho giám đốc sẽ nhiều, gây lãng phí nếu các phòng không được tổ chức hợp lý. + Phải giải quyết những mâu thuẫn rất trái ngược nhau của các bộ phận chức năng nên phải họp nhiều.Tuy vậy, do cơ cấu này có quá nhiều ưu điểm nên nó được áp dụng trong cơ chế hiện nay. Sơ đồ 3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng. L·nh ®¹o doanh nghiÖp L·nh ®¹o chøc L·nh ®¹o tuyÕn L·nh ®¹o tuyÕn L·nh ®¹o chøc n¨ng A 1 2 n¨ng B 1 2 3 4 1, 2, 3, 4 người thực hiện. d. Cơ cấu trực tuyến – tham mưu ( cơ cấu phân nhánh ) Cơ cấu tổ chức trực tuyến tham mưu còn gọi là cơ cấu phân nhánh, thực chất kiểu cơ cấu này là kiểu cơ cấu tổ chức theo trực tuyến mở rộng. nó thường 13 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn được áp dụng cho những đối tượng quản lý và có sự phức tạp về kĩ thuật công nghệ, kinh doanh tác nghiệp. Vẫn là kiểu cơ cấu trực tuyến nhưng lãnh đạo và bộ phận đã có thêm các tham mưu( hay một nhóm các chuyên gia). bộ phận tham mưu này không được quyền can thiệp, ra quyết định xuống phía dưới. * Ưu điểm của cơ cấu tổ chức trực tuyến tham mưu: • Đảm bảo chế độ một thủ trưởng. • Khai thác được tiềm năng của cơ quan tham mưu. • Tạo điều kiện cho người lãnh đạo có nhiều thời gian hoạch định chiến lược, đảm bảo sự thống nhất trong doanh nghiệp. * Nhược điểm của cơ cấu tổ chức trực tuyến tham mưu. • Mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và tuyến dưới có thể trở lên căng thẳng gây bất lợi cho tổ chức. • Các chuyên gia cùng một chuyên môn bị phân tán, ít có sự phối hợp. kiểu cơ cấu này thường được áp dụng phổ biến cho các doanh nghiệp quân đội, các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Sơ đồ 4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến tham mưu 14 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn L·nh ®¹o Tham mu doanh nghiÖp L·nh ®¹o tuyÕn A A B L·nh ®¹o tuyÕn Tham mu C Tham mu B X Y Z Trong đó a, b…c, x, y…z người thực hiện. e. Cơ cấu ma trận. Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay. cơ cấu này có nhiều cách gọi khác nhau như tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, tạm thời hay quản lý theo đề án… • Cơ cấu ma trận cho phép cùng một lúc thực hiện nhiều dự án. • Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. • Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án. • Trong cơ cấu này mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định. • Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí đơn vị cũ. * Ưu điểm của cơ cấu ma trận: • Đây là mô hình tổ chức linh động. 15 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn • Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả. • Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh biến động. • Việc hình thành và giải thể nhanh chóng. * Nhược điểm của cơ cấu ma trận. Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và các bộ phận . phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định. F : Các phòng chức năng O : các sản phẩm, dự án, các công trình. f. cơ cấu tổ chức chính thức và không chính thức. *cơ cấu chính thức. Cơ cấu chính thức gắn liền với vai trò, nhiệm vụ, chức năng, định hướng trong một doanh nghiệp được tổ chức một cách chính thức. Khi nói rằng một tổ chức là “ chính thức” hoàn toàn chẳng có gì là cứng nhắc hay quá hạn chế trong cách diễn đạt này. Nếu người quản lý có ý định tổ chức thật tốt cơ cấu đó thì phải tạo ra một môi trường mà ở đó việc thực hiện của từng cá nhân( cả trong hiện tại và tương lai) phải có đóng góp hiệu quả cao nhất vào các mục tiêu của tập thể chứ 16 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn không phải họ chỉ dành một phần nhỏ trí óc và sức lực cho doanh nghiệp, còn phần lớn họ để làm thêm cho doanh nghiệp khác. *Cơ cấu không chính thức. Cơ cấu không chính thức là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại cá nhân cũng như sự tác động qua lại theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã được phê chuẩn của doanh nghiệp. Cơ cấu không chính thức có vai trò to lớn trong việc quản lý. Nó không định hình mà hay thay đổi, luôn tồn tại song song với cơ cấu chính thức, có tác động nhấy định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp vì: - Cá nhân mỗi chủ thể kinh doanh có nhiều mối quan hệ, họ không chỉ là người thực hiện nghiêm túc tiêu chuẩn, nghĩa vụ theo chức danh quy định mà họ còn cảm thấy những nhu cầu không liên quan đến công việc nhung lại ảnh hưởng đến các nhân từ phía những đồng nghiệp, những người cấp dưới. - Việc thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định, việc hòan thành nhiệm vụ thường gặp khó khăn nên chỉ tuân theo những thủ tục và thể lệ đã được quy định chính thức. Bởi vì cơ cấu không chính thức không phải lúc nào cũng cho biết những thông tin cần thiết, đặc biệt khi xuất hiện những điều kiện, những tình huống mới mà chưa thể tính trước được để thể hiện một cách chi tiết trong các thủ tục đã quy định. Trong các trường hợp như vậy cần có sự hỗ trợ của các cuộc tiếp xúc cá nhân, làm quen với các cán bộ cơ quan quản lý vĩ mô và cán bộ quản lý của các doanh nghiệp khác. Thông qua đó cơ cấu không chính thức sữ bổ sung cho cơ cấu chính thức, góp phần cụ thể hóa những mệnh lệnh còn quá chung chung. Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉ ra chỗ yếu và trình độ không hoàn thiện của cơ cấu chính thức. Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi người lãnh đạo doanh nghiệp phải có một nghệ thuật đặc biệt. Người lãnh đạo cần nghhiên 17 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn cứu thường xuyên cơ cấu không chính thức, thúc đẩy sự phát triển những xu hướng hỗ trợ để đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp. Sau đây là một số mô hình cơ cấu không chính thức: - Mô hình hóa bộ máy quản lý doanh nghiệp cỡ nhỏ. Giám đốc Phòng kinh doanh Phòng tài vụ Phòng nội chính - Mô hình quản lý doanh nghiệp vừa. 18 Phó giám đốc Phòng điều hành LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Giám đốc Phòng tài vụ Phó giám đốc Kinh doanh Phó giám đốc sản xuất Phòng nội chính Phòng điều hành sản Phòng kinh xuất doanh Phòng kinh Phòng tổng hợp doanh Phòng kinh doanh 1.2.3. Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Trong quản lý, có 3 loại mối liên hệ sau: - Liên hệ trực thuộc: Là loại liên hệ giữa thủ trưởng với cán bộ, công nhân viên trong các bộ phận, giữa các cán bộ có cương vị chỉ huy trực tiếp cấp trên và cấp dưới. - Liên hệ chức năng: Là loại liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau trong quá trình chuẩn bị quyết định cho thủ trưởng hoặc giữa các bộ phận chức năng cấp trên với cán bộ nhân viên cấp trên với cán bộ nhân viên chức năng cấp dưới nhằm hướng dẫn về mặt chuyên môn, nghiệp vụ. - Liên hệ tư vấn: Là loại mối liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa các bộ phận với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật. 19 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Chỉ có trên cơ sở đúng đắn, hợp lý những mối liên hệ trên mới làm cho mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhận rõ vị trí của mình, biết được mình trực thuộc bộ phận nào, ai quản lý và quản lý ai; trong công tác cần liên hệ với bộ phận nào, với ai và theo cách nào. Thực chất của mối liên hệ là tạo dựng những êkíp thì mối liên hệ mới thực sự chặt chẽ, mới có sự thống nhất trong hành động và các quyết định quản lý mới có hiệu quả. 1.2.4.Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Để tạo ra một bộ máy tổ chức doanh nghiệp hợp lý và lấy đó làm tiền đề để bộ máy quản lý doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, chúng ta không thể bỏ qua các nhân tố ảnh hưởng đến nó. dưới đây là các nhân tố quan trọng có tác động đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp. a.Môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh bao hàm cả yếu tố tác động trực tiếp( nội bộ, hệ thống luật pháp quy định hình thức pháp lý của doanh nghiệp…) và các nhân tố tác động gián tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Khi thành lập và xác định mục đích, chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh, không thể không nghiên cứu và dự tính khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh. Với xu thế quốc tế hóa nền kinh tế hiện nay, nhân tố môi trường không chỉ dừng lại trong một nước mà còn mở rộng trong khu vực cũng như trên toàn cầu. Tính ổn định hay không ổn định của môi trường tác động rất lớn đến việc hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống thích ứng với cơ chế kế hoạch hóa tập trung ổn định. Chuyển sang cơ chế thị truờng, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp hoàn toàn thay đổi. Trong cơ chế thị trường tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao. Một cơ cấu tổ chức thích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu không cứng nhắc, bảo đảm tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với điều kiện thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 20 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn b..Mục đích, chức năng họat động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp chịu ảnh hưởng ở mức khái quát nhất tới nhân tố mục đích, chức năng họat động của doanh nghiệp. Trước hết sự phân biệt này là ở mục đích kinh doanh của doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nào? Thông thường trong một doanh nghiệp sản xuất, chức năng sản xuất đóng vai trò quan trọng. Trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp sản xuất thì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủ yếu, bộ máy quản lý của doanh nghiệp được thiết lập hướng vào việc phục vụ tốt nhất cho các hoạt động sản xuất, còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thì các bộ phận cung cấp đóng vai trò quan trọng, bộ máy quản trị hướng vào phục vụ tốt cho các hoạt động này. Có thể nói rằng các doanh nghiệp có mục đích, chức năng họat động khác nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp giống nhau. c.Quy mô của doanh nghiệp. Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý càng phức tạp. Trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có quy mô lớn, phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn, ở mỗi cấp cũng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Trong nhiều trường hợp thì quy mô doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể. d. Cơ cấu sản xuất. Cơ cấu sản xuất có tính chất quyết định đến cơ cấu tổ chức. Điều này biểu hiện ở chỗ khi tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, người ta phải xuất phát từ nhiệm vụ , sau đó mới hình thành bộ máy và bố trí cán bộ, nhiệm vụ chính là thuộc về cơ cấu sản xuất. Ở đó các vấn đề ngành nghề kinh doanh, vật liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra, tổ chức phân xưởng sản xuất…được đặt ra. Người ta căn cứ vào đó để quyết định bộ máy quản lý doanh nghiệp cần có những 21 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn phòng ban chức năng nào. Cơ cấu sản xuất quy định những nhiệm vụ phải làm. Do vậy tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp không thể bỏ qua việc nghiên cứu cơ cấu sản xuất. e. Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị. Khi thế giới bước vào nền kinh tế tri thức thì trình độ con người được đưa lên hàng đầu để tổ chức một bộ máy quản lý. Nguyên tắc hiệu quả của doanh nghiệp công tác quản trị nhân sự phải được làm bởi những bàn tay nhanh nhẹn, trí óc linh hoạt đầy sáng tạo. với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm, doanh nghiệp có thể hạn chế được yếu tố về lượng, tránh được nhiều mối quan hệ rườm rà mà vẫn đảm bảo thành công với hiệu quả cao. Con người được đào tạo một cách khoa học, được sử dụng một cách khôn khéo sẽ trở thành một yếu tố quyết định đến sự đi lên của doanh nghiệp. Bên cạnh đó trang thiết bị quản trị hay chính là yếu tố điều kiện làm việc có tác động lớn đến bộ máy tổ chức, sự tương ứng bộ máy con người với trình độ máy móc thiết bị sẽ tạo nên sự kết hợp hài hòa, phát huy tối đa sức sáng taọ của con người cũng như mọi tính năng của máy móc. sự trang bị đầy đủ các thiết bị làm việc sẽ thúc đẩy công việc nhanh hơn, giảm bớt các hoạt động không cần thiết. f. Hình thức pháp lý của doanh nghiệp. Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị. Thông thường, nhân tố này tác động có tính chất bắt buộc phải thiết kế bộ máy quản trị theo các tiêu thức nhất định. 1.2.5. Sự cần thiết khách quan phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Doanh nghiệp. a. Nội dung hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý. Hoàn thiệc bộ máy quản lý theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực: 22 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Để đáp ứng được những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường khắc nghiệt như hiện nay cũng như để phát huy được hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý của bộ máy quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ là một tất yếu. Hoàn thiện tổ chức bộ máy theo hướng chuyên tinh nghĩa là thường xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc. Gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết, thành phần không rườm rà, không thừa không thiếu và có tỷ trọng nhỏ. Có hiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả, được mọi người thực hiện một cách nghiêm chỉnh. Bộ máy quản lý là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý được. Nó chỉ phát huy đựơc sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó trở thành lực lượng kìm hãm. Hoàn thiện bộ máy quản lý, làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thành nhiệm vụ quản lý, phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần có một bộ máy quản lý hiệu quả trong hoạt động. Mặt khác hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ giúp cho nó gọn nhẹ, tinh giảm và có tính hiệu lực cao. Như vậy, chi phí quản lý được giảm bớt, giảm giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. b.Những yêu cầu khi xây dựng hoàn thiện bộ máy quản lý. Trong phạm vi từng doanh nghiệp việc tổ chức bộ máy quản lý phải đáp ứng được những yêu cầu chủ yếu sau đây: - Phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp. - Phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ tập thể lao động trong doanh nghiệp. 23 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn - Phải phù hợp với quy mô nền sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp quy mô sản xuất lớn, nhiệm vụ của các phòng chức năng sẽ được chuyên môn hóa sâu hơn. Do đó, cần thiết và có thể tổ chức nhiều phòng chức năng hơn doanh nghiệp vừa và nhỏ. - Phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giảm, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý. Một bộ máy được coi là tinh giảm khi các cấp, số bộ phận ít nhất, tỷ lệ số nhân viên quản lý so với tổng số công nhân viên chức nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy đủ các chức năng quản lý. Bộ máy quản lý được coi là vững mạnh khi những quyết định của nó được chuẩn bị một cách chu đáo, có cơ sở khoa học- kỹ thuật, sát với thực tiễn sản xuất, khi những quyết định đúng được mọi bộ phận, mọi người chấp hành với tinh thần kỷ luật nghiêm khắc và ý thức tự giác đầy đủ. c.Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Trước hết phải nghiên cứu sự phân chia các chức năng quản lý hiện nay của doanh nghiệp, xem xét các doanh nghiệp có bao nhiêu chức năng quản lý? Các chức năng quản lý đó được phân chia như thế nào? Có trường hợp bỏ sót nào không? Sau đó tiến hành xây dựng bộ máy quản lý cho phù hợp với chức năng quản lý theo hướng hoàn thiện. Cụ thể tiến hành như sau: - Hoàn thiện theo sự phân công bộ máy quản lý điều hành doanh nghiệp. Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi sự chỉ huy sản xuất kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển bộ máy quản lý theo những quy tắc thống nhất từ trên xuống dưới. Tùy theo quy mô và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà bố trí nhiều, ít phó giám đốc nhưng không thể thiếu người chuyên trách để giúp giám đóc trong chỉ huy và điều hành doanh nghiệp. Một vấn đề vừa có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn là trong việc phân công phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa số lượng các phòng chức năng, bộ phận sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý. Khi số lượng bộ 24 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn phận( hoặc nhân viên) trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quan hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà theo cấp số nhân. - Hoàn thiện việc tổ chức các phòng chức năng. Quy trình xây dựng phòng chức năng là tổ chức bao gồm cán bộ nhân viên kỹ thuật, hành chính được phân công chuyên môn hóa theo chức năng quản lý có nhiệm vụ lãnh đạo( ban giám đốc) chuẩn bị các quyết định theo dõi hướng dẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất cũng như các cán bộ, nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý. Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ đựơc giao, vùa phối hợp chặt chẽ với các phòng khác nhằm bảo đảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp đựoc tiến hành ăn khớp, đồng bộ, nhịp nhàng. Trong tình hình hiện nay, khi mà quyên tự chủ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đã được mở rộng, cơ chế quản lý kinh tế nói chung, cơ chế quản lý doanh nghiệp nói riêng đã đổi mới, doanh nghiệp có toàn quyền quyết định việc tổ chức các phòng chức năng theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ đồng thời phải hết sức coi trọng những bộ phận chức năng có quan hệ trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc tổ chức các phòng chức năng được tiến hành theo các bước sau: Một là: Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị . Trường hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụ trách trọn vẹn. Song do các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trường hợp phải ghép vào ba chức năng có liên hệ mật thiết với nhau, thuộc cùng lĩnh vực vào một phòng. Như vậy sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách. Hai là: Tiến hành lập sơ đồ tổ chứuc nhằm mô hình hóa mối quan hệ giữa các phòng chức năng với giám đốc và phó giám đốc. Đồng thời phải ghi rõ chức năng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng giẫm đạp, chồng 25 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn chéo lên nhau hoặc ngược lại, có chức năng không bộ phận nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào hồ sơ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỉ mỉ trách nhiệm, quyền hạn chung cả phòng cũng như riêng từng người trong phòng. Ba là: Tính toán xác định số lượng cán bộ nhân viên cho mỗi phòng chức năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý. Đây là một công việc hết sức phức tạp, đặc biệt là trong điều kiện cán bộ chưa được tiêu chuẩn hóa, việc sắp xếp bố trí cán bộ, nhân viên quản lý trong nhiều năm qua có nhiều bất hợp lý để lại những hậu quả chưa thể giải quyết được một sớm một chiều. Ngoài ra để hoàn thiện bộ máy quản lý còn phải tổ chức một cách khoa học lãnh đạo quản lý, đó là quá trình hoàn thiện tổ chức thực hiện bằng cách áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật nhằm thúc đẩy quá trình quản lý đạt kết quả càng cao với chi phí càng giảm, đồng thời giảm bớt sự mệt nhọc, phát huy tính chủ động sáng tạo của cán bộ, nhân viên quản lý, nhiệm vụ tổ chức khoa học lãnh đạo quản lý là đảm bảo sử dụng có kế hoạch, hợp lý thời gian lao động của từng cán bộ, nhân viên quản lý, bảo đảm sự phối hợp ăn khớp, nhịp nhàng giữa các thành viên, khai thác năng lực chuyên môn, trí sáng tạo của mọi người. Nhờ đó mà tác động vào hệ thống quản lý làm cho nó hoạt động tốt hơn, đạt hiệu quả cao hơn. 26 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Chương II Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Xí nghiệp Than Tân Lập. 2.1. Vài nét về XN. Quá trình hình thành và phát triển của xí nghiệp •Tên doanh nghiệp : Xí nghiệp Than Tân Lập •Trụ sở giao dịch: Phường Cẩm Đông - Thị Xã Cẩm Phả - Quảng Ninh. • Điện thoại: 033.3963829 - Fax: 033.3936830. • Tài khoản: 0141000000332 - Ngân hàng Ngoại thưong Quảng Ninh •Giấy phép đăng ký kinh doanh: Số 401/NL/ TCCB- CĐ. Bộ năng lượng cấp ngày 30/6/1996. •Là một doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, trực thuộc Công ty than Hạ Long thuộc Tập đoàn Than – TKV Xí nghiệp có vị trí địa lý nằm cách trung tâm thành phố Hạ Long 13km về phía Đông Bắc. Phía Tây giáp Xí nghiệp than Hà tu. Phía Nam giáp quốc lộ 18A. Phía Đông giáp dãy núi đá vôi Đèo Bụt. Phía Bắc giáp mỏ Than Hà Ráng. Tài nguyên của xí nghiệp đang khai thác hiện nay nằm trong vùng chứa than Hòn Gai bể than Quảng Ninh còn gọi là vỉa I Nam Khe Hùm. •Năm 1979 đến 1985 tiến hành công tác xây dựng cơ bản do xí nghiệp Xây lắp mỏ Hòn Gai và mỏ than Hà Lầm thực hiện. Tên ban đầu là mỏ Nam Khe Hùm. •Tháng 4/ 1985 thành lập Ban chuẩn bị sản xuất mỏ Nam Khe Hùm. •Tháng 7/ 1985 Bộ năng lượng quyết định thành lập mỏ từ ban chuẩn bị sản xuất và đổi tên thành mỏ than Tân Lập. - Tháng 4- 12/ 1985 tập trung làm công tác chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho sản xuất như xây thêm nhà xưởng, tổ chức bộ máy ban đầu, tuyển dụng lao động... 27 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Năm 1986 chính thức được giao nhiệm vụ sản xuất thử 50.000 tấn và đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Từ năm 1987 trở đi sản lượng được tăng lên nhanh chóng hàng năm. Năm 1993 đạt công suất thiết kế, năm 1995 ÷ 1998 vượt công suất thiết kế, đạt sản lượng 340 ÷ 370 ngàn tấn/ năm, đặc biệt năm 1997 đạt công suất 470 ngàn tấn. •Tháng 10 năm 2001 Tổng Công ty Than Việt Nam có QĐ 165/TVN đổi tên Mỏ than Tân lập thành Xí nghiệp Than Tân Lập. • Xí nghiệp Than Tân Lập có công suất thiết kế 300 ngàn tấn năm là mỏ nhỏ được xếp hạng hai của Tổng Công ty Than Việt Nam. Theo thiết kế thời gian tồn tại của xí nghiệp là 20 năm( không kể thời gian xây dựng cơ bản). Xí nghiệp bắt đầu khai thác từ năm 1986 đến nay sau 25 năm khai thác tài nguyên đã cạn dần cho nên đầu năm 1990 đến 1993 Xí nghiệp đầu tư xây dựng hạ tầng ± 0 để duy trì công suất mỏ. Sản lượng hàng năm của hạ tầng ± 0 lên +26 là 50 ngàn tấn năm. Vốn đầu tư 16 tỷ đồng. Phần hạ tầng ± 0 lên +26 đang khai thác nhưng không đảm bảo sản lượng theo thiết kế do phân tầng từ +26 lên lộ vỉa đã kết thúc khai thác. Mặc dù theo thiết kế tuổi thọ mỏ là 20 năm ( 1985 ÷ 1995 ) nhưng trong suốt quá trình hoạt động của mình, đội ngũ CBCNV của mỏ đã có nhiều cố gắng trong việc khai thác tận thu tiết kiệm tài nguyên. Mặt khác tích cực tính toán, thiết kế mở rộng để duy trì sản xuất kéo dài thời gian tồn tại cho tới bây giờ là 25 năm (vượt 5 năm so với thiết kế ). Tuy nhiên vì là khai thác tận thu nên sản lượng hàng năm từ 1999 ÷ 2008 đang giảm nhanh chỉ đạt 170 ÷ 190 ngàn tấn/năm. •Tháng 7/2000 tổng cụng ty Than Việt Nam giao thêm khoáng sàng than khu Tây khe Sim. Tháng 12/2000 mỏ được giao nhận tài nguyên mới ở khu vực Tây khe Sim - Cẩm Phả trữ lượng CN 900 ngàn tấn. Công suất thiết kế 80 ÷ 100 ngàn 28 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn tấn/năm ( cho quy mô 1 ÷ 2 phân xưởng ) tháng 7 -2001 bắt đầu nhận khai trường và bắt tay đầu tư XDCB. Tháng 1-2009 đã đi vào sản xuất. Số lượng CBCNV của mỏ từ ban đầu là 100 người của Ban chuẩn bị sản xuất. Nhờ có chính sách thu hút lao động và tạo công ăn việc làm đảm bảo đời sống nên đã thu hút rất nhanh số người vào làm việc ở mỏ. cuối năm 2006 có 860 người, lao động tiếp tục tăng nhanh và ổn định từ năm 2007 ÷ 2008 là 958 ÷ 1069. Hiện nay lao động là 1218 người. . Để phù hợp với mô hình tổ chức sản xuất đối với các đơn vị thành viên của Tập đoàn than Khoáng sản Việt Nam, từ tháng10 /2001 TKV đã có quyết định số 416/TCCB đổi tên mỏ than Tân Lập thành Xí nghiệp than Tân Lập trực thuộc Công Ty than Hạ Long. 2.2. Một số nhân tố ảnh hưởng đến việc hoàn thiện bộ máy quản lý ở Xí Nghiệp than Tân Lập. 2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ và nghành nghề kinh doanh của Xí nghiệp: a. Chức năng của Xí nghiệp • Xí nghiệp Than Tân Lập là một xí nghiệp hạch toán phụ thuộc thuộc thành viên của công ty Than Hạ Long - TKV. • Xí nghiệp Than Tân Lập được thành lập với chức năng và nhiệm vụ: Khai thác, chế biến và tiêu thụ các loại than. Cụ thể là việc tổ chức khai thác than tại vỉa 1 Nam khe Hùm và khai thác than tại khu vực Tây Khe Sim. Công nghệ được sử dụng chủ yếu là khai thác than hầm lò. •Bên cạnh đó Xí nghiệp còn tiến hành thi công các công trình Xây dựng cơ bản để duy trì và phát triển mỏ, sửa chữa nhỏ các thiết bị tự phục vụ. b. Nhiệm vụ của xí nghiệp Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất khai thác, chế biến, kinh doanh và tiêu thụ theo kế hoạch của công ty than Hạ Long. Đồng thời tuân thủ các chính sách, chế độ pháp luật của nhà nước về quản lý và quá trình thực hiện sản xuất và tuân thủ nghiêm chỉnh các hợp đồng mà xí nghiệp đã ký kết. 29 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Quản lý và sử dụng các nguồn vốn đảm bảo sản xuất kinh doanh là có lãi. thực hiện các quy định của nhà nước về bảo đảm môi trường sinh thái, các điều kiện làm việc an toàn của công nhân viên, phòng cháy, thực hiện đúng các tiêu chuẩn kỹ thuật của xí nghiệp. c. Ngành nghề kinh doanh của xí nghiệp Là xí nghiệp khai thác than hầm lò của công ty than Hạ Long. Ngành nghề kinh doanh của xí nghiệp là khai thác, chế biến và tiêu thụ than. Do đặc điểm là khai thác khoáng sản nên mặt hàng chủ yếu là than bao gồm: nguyên khai và than sạch. Mặt khác, xí nghiệp chú trọng tới các yếu tố đầu vào khác như vật tư, máy móc thiết bị, công nghệ sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản xuất, tiết kiệm tài nguyên và bảo vệ môi trường, và đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất. 2.2.2. Công nghệ sản xuất của xí nghiệp. a. sơ đồ công nghệ Quy trình công nghệ của xí nghiệp được thể hiện qua hình 1-1. Hiện tại quy trình công nghệ của xí nghiệp hầu hết được cơ giới hóa và hoạt động đồng bộ liên tục theo trình tự các công đoạn cụ thể sau: - Khoan: để phá vỡ đất đá lựa chọn phương pháp phá đá bằng khoan nổ mìn. Sử dụng máy khoan xoay cầu c-250 mh để khoan đất đá, phá đá bằng thuốc nổ alfo cho khu vực đất đá khô, alfo chịu nước cho đất đá có độ ngậm nước cao và mồi nổ phi điện. - nổ mìn: thuốc nổ được mua tại xí nghiệp vật liệu nổ công nghiệp, việc nạp , nổ mìn do bộ phận công nhân bắn mìn đảm nhận áp dụng theo phương pháp nổ mìn vi sai theo hàng. - Bốc xúc: xí nghiệp đã sử dụng máy xúc ekg -5a máy xúc ex700, máy xúc lật k80, k85 để xúc đất đá và than. - Vận tải đất: xí nghiệp đã sử dụng một số loại xe như belaz của liên xô, xe volvo a35c, terex và hd320 để vận chuyển đất đá ra khu bãi thải. 30 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn - Khai thác than: xí nghiệp sử dụng các máy xúc thuỷ lực gầu ngược có dung tích từ 1,5->3,5m3 và các máy xúc bốc thuỷ lực đều do các nước tư bản chế tạo, các máy này mới được xí nghiệp đầu tư vào sử dụng trong một số năm gần đây. - Vận tải than: than được chuyển bằng xe ô tô từ vỉa về các hệ thống sàng tuyển, than nguyên khai đa về các kho than của công trường than để gia công chế biến. Khoan Nổ mìn Bốc xúc Đất Than Vận tải đất Bãi thải Vận tải than Gia công Sàng tuyển Kho chứa than Cảng tiêu thụ sơ đồ 1-1: quy trình công nghệ khai thác của xí nghiệp 31 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn - Sàng tuyển: xí nghiệp sử dụng chủ yếu các hệ thống sàng do các nhà máy cơ khí trong nước chế tạo, ngoài ra xí nghiệp còn sử dụng một số lao động thủ công vào chế biến các loại than cám có đặc tính kỹ thuật đặc biệt. - Kho chứa than: có nhiệm vụ chứa các loại than thành phẩm, bán thành phẩm đã sàng tuyển để phục vụ cho tiêu thụ. - Cảng tiêu thụ: để phục vụ bốc rót tiêu thụ các chủng loại than sạch đã được sàng tuyển và chế biến cho các hộ tiêu thụ than trong và ngoài nước. Có thể nói, công nghệ sản xuất của xí nghiệp là một công nghệ tiên tiến đang được áp dụng rộng rãi tại các mỏ lộ thiên. Từ năm 1994 đến nay hiệu quả sản xuất của công nghệ này đạt cao, sản xuất than đều tăng trên dây chuyền sản xuất tương đối hoàn chỉnh này. Từ đó giúp cho việc tổ chức sản xuất, bố trí lao động và áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm ở hầu hết các bộ phận trong dây chuyền sản xuất như : khoan, nổ mìn, bóc xúc đất, than, sàng tuyển, rót than... b. Trang thiết bị chủ yếu Các loại máy móc thiết bị kỹ thuật chủ yếu phục vụ cho quá trình sản xuất chính và phụ trợ của xí nghiệp được thể hiện qua bảng 1-1. thống kê máy móc thiết bị chủ yếu bảng 1-1 tt tên thiết bị i thiết bị khâu khoan bốc xúc số lượng hiện có tình trạng 1 máng cào 60 tốt 2 Băng tải 55 tốt 3 Máy khoan xoay cầu 250 mh Cái 6 tốt 4 Máy xúc điện ekg – 4,6 m3 Cái 9 tốt 9 tốt 5 Máy xúc thuỷ lực 32 đvt Cái LuËn v¨n tèt nghiÖp 6 Máy gạt d85a ii Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Cái 20 tốt thiết bị khâu vận chuyển đất,Cái than 1 xe belaz Cái 32 tốt 2 xe hd-320 Cái 18 tốt 3 xe oto Cái 45 tốt iii tb cơ khí, sàng tuyển, bơmCái nước 1 Máy tiện các loại Cái 12 tốt 2 Máy ép hơi các loại Cái 10 tốt 3 máy hàn các loại Cái 15 tốt 5 hệ thống sàng Cái 14 tốt 6 hệ thống bơm nước 280m3/h Cái 20 tốt Qua bảng 1-1 nhận thấy, trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh xí nghiệp luôn chú ý đến việc đầu tư trang thiết bị cho sản xuất, đặc biệt là dây chuyền sản xuất chính. có thể đánh giá rằng: từ khâu khoan nổ, xúc bốc và vận tải đến tiêu thụ đã được cơ giới hoá trên 90%. Xí nghiệp cũng đang dần từng bước đồng bộ hoá dây chuyền ở mức tương đối cao. Hiện nay, một số máy móc thiết bị do thời gian sử dụng lâu đã tính hết khấu hao song vẫn được phục hồi sửa chữa lại để tận dụng cho sản xuất nhưng năng suất đạt được không cao, phụ tùng thay thế thiếu. Xí nghiệp cũng đã đầu tư một số máy móc thiết bị mới với công nghệ, kỹ thuật và năng suất cao hơn. 2.2.3. Điều kiện vật chất kỹ thuật của xí nghiệp a. Điều kiện tự nhiên * Điều kiện địa lý tự nhiên - Vị trí địa lý Xí nghiệp có vị trí địa lý nằm cách trung tâm thành phố Hạ Long 13km về phía Đông Bắc. Phía tây giáp xí nghiệp than Hà Tu. Phía nam giáp quốc lộ 33 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn 18a. Phía Đông giáp dãy núi đá vôi Đèo bụt. Phía bắc giáp mỏ than Hà Ráng. Tài nguyên của xí nghiệp đang khai thác hiện nay nằm trong vựng chứa than Hòn Gai, bể than Quảng Ninh cũng được gọi là vỉa Nam Khe Hùm. - Địa hình Địa hình (nhân tạo) thấp nhất ứng với đáy moong đến thời điểm 31/12/2008 là - 60 m. trong mỏ các tầng khai thác có chiều hướng thấp dần từ bắc xuống nam. ở phía bắc tầng cao nhất là +240m, phía nam tầng thấp nhất là +20m, khu trung tâm mỏ đã bóc xuống sâu -60m. phần phía bắc đã khai đào chạm tới đường phân thuỷ ở mức +340 m. phía đông bắc và đông là diện tích nguyên thuỷ trong phạm vị đường phân thuỷ còn nhiều nhất chưa bị khai đào. diện tích đổ thải chiếm khoảng 2 km 2. diện tích đào đắp bóc mất lớp phủ chiếm khoảng 4,11 km2, diện tích lớp phủ trong ranh giới quản lý tài nguyên còn khoảng 4,10 km2 - Khí hậu Nằm trong vùng than Hòn Gai với địa hình một bên là đồi núi, một bên là biển nên khí hậu của khu mỏ mang đặc trưng khí hậu của vùng Đông Bắc Việt Nam - khí hậu nhiệt đới ẩm, gió mùa có hai mùa rõ rệt: Mùa mưa: Từ tháng 4 tới tháng 10, vào mùa này thường có mưa rào, bão, áp thấp nhiệt đới. Lượng mưa lớn nhất trong một ngày đêm lên tới 448mm, trung bình vào khoảng 224mm gây ra lầy lội trong khai trường, trượt lở tầng khai thác và bãi thải, gây tốn kém chi phí bơm nước cưỡng bức và chi phí thuốc nổ chịu nước . Thêm vào đó, nhiệt độ trung bình từ 27 oc ÷ 30oc đã gây ra những khó khăn không nhỏ cho việc khai thác than. Mùa khô: Từ tháng 11 tới tháng 3 năm sau, vào mùa này thường cú gió mùa Đông Bắc kèm theo mưa phùn, đôi khi có sương mù gây bất lợi cho sản xuất. Nhiệt độ thường từ 13oc ÷ 17oc, có khi nhiệt độ xuống tới 3 oc ÷ 5oc, lượng mưa không đáng kể. Nhìn chung mùa này có nhiều thuận lợi hơn so với mùa mưa cả về việc khai thác, vận chuyển, cung ứng vật tư, quản lý kho tàng v.v... 34 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn * điều kiện địa chất - địa tầng trầm tích chứa than xếp vào giới mezozoi, hệ triat thống thượng bậc norirêti, điệp hòn gai. Địa tầng chứa than của khoáng sàng kể từ vỉa trụ trở lên dầy khoảng 250m. Nham thạch bao gồm: cuội kết, sạn kết, cát kết hạt thô đến hạt mịn, bột kết, sét kết và các vỉa than xen kẽ nhau. Các vỉa than kể từ dới lên là vỉa trụ, vỉa 16, vỉa 7+8 và vỉa 10 - đặc điểm và chất lượng vỉa than * Đặc điểm: - vỉa 16: là vỉa than có trữ lượng lớn. diện phân bố còn lại từ tuyến V ở phía Bắc đến tuyến XIII ở phía nam. Vỉa có dạng lũng chảo. Vỉa có cấu tạo phức tạp. Sự biến đổi chiều dầy rất đột ngột ở một số khu vực. Vỉa than dầy nhất tại khu vực nếp lõm chính chìm sâu và đặc biệt là cánh Tây nếp lõm này. Chiều dầy toàn vỉa thay đổi từ 1,5m đến 60m, trung bình là 17,47m. Chiều dầy riêng than tính trữ thay đổi từ 1,5m đến 55mm, trung bình 14,05 mét. Số lượng lớp kẹp từ 0 ÷ 13 lớp, trung bình khoảng 3 lớp, chiều dầy đá kẹp nhỏ nhất 0,05m đến 13,1m, ở cánh tây trục nếp lõm chính dốc hơn cánh Đông. Độ dốc thay đổi từ 15o ÷ 80o. - Vỉa trụ: phân bố trên toàn bộ khoáng sàng, vỉa không ổn định, có cấu tạo phức tạp. Một số khu vực vỉa bị vát nhọn hoặc chỉ còn là các lớp sét than. - Vỉa 7 và 8 có dạng 1 đơn tà, chiều dầy là 7 ÷ 9m. * Phẩm chất vỉa than - Vỉa 16: than có chất lượng tốt. Mỗi lõi khoan thường là than cứng, ánh kim, dòn. (kết quả phân tích mẫu than xem bảng 1-2) bảng đặc tính chất lượng vỉa than 35 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn bảng 1-2 Loại than tỷ lệ trong 1 tấn than nguyên khai, % vỉa 16 vỉa7,8 vỉa trụ than cục + 50 1,01 0,09 0,32 Cục xô 15 ÷ 50 7,96 1,89 2,35 cám 2 7,27 cám 3 50,03 63,19 6,46 cám 4a 0,35 10,02 28,40 cám 4b 13,16 13,00 cám 5 9,49 26,30 Đá 18 16,85 23,20 - vỉa trụ: phần lớn là than cám, tại trung tâm khu vực đông bắc tỉ lệ than cứng cao hơn. than cứng tại đây mầu đen, ánh bán kim, độ cứng vừa đến mềm. - vỉa 10 : than thường là than cứng (ít than cám) mầu đen, ánh kim dòn. - vỉa 7 +8: than cám là chủ yếu, chiếm 81,7% trong than nguyên khai. 2.2.4. Tình hình tổ chức lao động của xí nghiệp. a. Tình hình tập trung hoá - chuyên môn hoá và hợp tác hoá sản xuất của xí nghiệp Tình hình tập trung hóa Là xí nghiệp khai thác than hầm lò thuộc công ty than hạ long. Sản lượng đạt ≈ 7% tổng sản lượng toàn ngành, năm 2010 đạt sấp sỉ 1,5 triệu tấn than và luôn đảm bảo về sản lượng than đáp ứng cho nhu cầu thị trường về cả số lượng và chất lượng. Trình độ chuyên môn hoá. Xí nghiệp đã và đang thực hiện chuyên môn hoá trong từng phòng ban và từng phân xưởng. mỗi phòng ban, phân xưởng có nhiệm vụ, chức năng cụ thể : 36 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn - phân xưởng khoan có nhiệm vụ khoan các mét khoan sâu phục vụ cho công tác nổ mìn làm tới đất đá trước khi bốc xúc. - phân xưởng xúc : chuyên bốc xúc đất đá và than lên phương tiện vận tải. - các phân xưởng vận tải chuyên vận tải than và đất đá đến nơi cần thiết. - các phân xưởng sàng tuyển chuyên sàng tuyển than theo đúng yêu cầu của khác hàng cũng như kế hoạch sản xuất. Ngoài ra còn có các đơn vị phục vụ phụ trợ như: đường dây, bơm nước, các phân xưởng sửa chữa phục vụ sản xuất. để phục vụ cho quá trình sản xuất xớ nghiệp còn có mối quan hệ chặt chẽ với các xớ nghiệp trong ngành và các đơn vị sản xuất khác như các nhà máy cơ khí, sửa chữa điện. Do được chuyên môn hoá ở từng phân xưởng nên người lao động có điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của mình, làm tốt công việc được giao. Trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, các khâu trong dây truyền sản xuất đòi hỏi phải kết hợp nhịp nhàng nối tiếp từ công đoạn nọ sang công đoạn tiếp theo đồng thời nó luôn phụ thuộc vào nhau - nếu một trong những công đoạn không đáp ứng được sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ dây truyền sản xuất. Do có trình độ tập trung hoá và chuyên môn hoá cao nên sản xuất của xí nghiệp đạt hiệu quả kinh tế cao , việc hợp tác với các đơn vị tốt sẽ giúp việc trao đổi hàng hoá, tiêu thụ sản phẩm ngày được tốt hơn. Tình hình hợp tác hóa sản xuất Cùng với tập trung hoá, chuyên môn hoá xớ nghiệp cũng đã thực hiện hợp tác hoá với các xí nghiệp và xí nghiệp lân cận. Hợp tác với công ty tuyển than Hòn Gai và khách hàng trong việc tiêu thụ sản phẩm, hợp tác với xí nghiệp hoá chất mỏ, xí nghiệp vật tư vận tải và xếp dỡ trong việc cung ứng vật tư phục vụ sản xuất, vận chuyển than và đưa đón công nhân viên đi làm. 2.2.5. Chế độ làm việc của xí nghiệp 37 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Được chia làm 2 chế độ: Khối phòng ban: chỉ đạo quản lý làm việc theo giờ hành chính, ngày làm việc 8 giờ, tuần làm việc 5 buổi, nghỉ ngày thứ bẩy và chủ nhật. Sáng từ 7 giờ đến 11 giờ 30 phút. Chiều từ 13 giờ đến 16 giờ 30 phút. Một tuần làm việc 40 giờ. Khối công trường phân xưởng làm việc theo ca với chế độ công tác ngày đêm liên tục, ngày làm việc ba ca, mỗi ca 8 giờ, mỗi công nhân một tuần làm việc 40 giờ. hình thức đảo ca được áp dụng là đảo ca nghịch, một tuần đảo ca lần. Có thể nhận thấy chế độ công tác hiện nay xớ nghiệp đang áp dụng là hoàn toàn hợp lý, hình thức đảo ca nghịch cũng như chế độ tuần làm việc 40 giờ giúp công nhân có điều kiện nghỉ ngơi tái sản xuất sức lao động. ca sxt2t3t4t5t6t7cnt2t3t4t5t6t7ca ica iica iii hình 1-6: sơ đồ đảo ca của xí nghiệp thanTân Lập 38 LuËn v¨n tèt nghiÖp 2.3. Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Xí nghiệp than Tân Lập. 2.3.1.Mô hình tổ chức bộ máy quản lý trong XN. Gi¸m ®èc P. TCL§ PG§ kinh tÕ PG§ KTSX v¨n phßng P. KTTK PX ®êi sèng P. ®ksx PX sè 1 P. Khvt p. ktsx px 26/3 p. y tÕ p. c¬ ®iÖn px tks p. an toµn px c® - n® p. bvqs p. kcs 39 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn 2.3.2.Hệ thống chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý XN. a. Ban lãnh đạo Xí nghiệp than Tân Lập. Giám đốc Xí nghiệp * Chức năng: Là người quản lý cao nhất trong bộ máy quản lý sản xuất của xí nghiệp - giám đốc xí nghiệp chịu trách nhiệm trước nhà nước về tổ chức sản xuất và kinh doanh của xí nghiệp theo đúng pháp luật. Giám đốc Xí nghiệp chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty và cơ quan cấp trên, trước cán bộ công nhân viên của xí nghiệp về hiệu quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. * Nhiệm vụ: Giám đốc Xí nghiệp phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng phương án tổ chức sản xuất, tổ chức bộ máy, quy hoạch, đào tạo và đào tạo lại cán bộ, tuyển dụng lao động. Ngoài ra giám đốc Xí nghiệp còn có trách nhiệm đề ra chính sách chất lượng của Xí nghiệp, quyết định xây dựng phương án sản xuất kinh doanh và đề ra kế hoạch sản xuất kinh doanh, xem xét theo định kỳ các hoạt động của hệ thống đảm bảo chất lượng. Quyết định xử lý kỷ luật, thưởng phạt các cá nhân và đơn vị vi phạm nghiêm trọng các nội quy quy chế của Xí nghiệp đã ban hành. Được áp dụng các biện pháp cần thiết trong trường hợp thiên tai, hỏa hoạn và chịu trách nhiệm về những quyết định đó, đồng thời phảo báo các với cấp trên và lãnh đạo công ty. Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất. * Chức năng: Phó giám đốc ký thuật sản xuất được Giám đốc xí nghiệp ủy quyền tổ chức và điều hành, thực hiện kế hoạch sản xuất theo mục tiêu quy định. Giúp giám đốc kỹ thuật lập kế hoạch sản xuất tiêu thụ sản phẩm và chỉ đạo công tác kỹ thuật trong sản xuất kinh doanh như kỹ thuật khai thác, xây dựng cơ bản, cơ điện vận tải thông gió thoát nước, đầu tư công nghệ mới và chỉ đạo trực tiếp các phân xưởng sản xuất: Số1, 26-3, Tây Khe Sim , và Cơ điện nhà đèn. 40 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn * Nhiệm vụ: Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất tham gia xây dựng các phương án tổ chức sản xuất, sắp xếp lao động. Đề xuất các giải pháp kỹ thuật và xử lý các hiện tuợng phát sinh gây ách tắc trong sản xuất và phục vụ sản xuất. Có quyền đình chỉ các vị trí có nguy cơ xảy ra tai nạn lao động, các hoạt động vi phạm nguyên tắc nội quy, quy chế sản xuất và phục vụ trước khi báo cáo Giám đốc. Tiếp các khách hàng và các cơ quan quản lý nhà nước liên quan đến lĩnh vực công tác của mình. Đề nghị thưởng phạt các cá nhân và tập thể trong lĩnh vực mình phụ trách theo quy định của Xí nghiệp và Công ty. Phó giám đốc kinh tế. * Chức năng: Giúp giám đốc quản lý và điều hành các nghiệp vụ kinh tế như: lập kế hoạch lao động tiền lương, thanh toán tiền lương hàng tháng cho cán bộ công nhân viên, công tác kế toán, y tế, công tác quản trị văn phòng, công tác văn thể, công tác giao khoán cho các phân xưởng sản xuất, công tác quản lý tài nguyên và chỉ đạo trực tiếp phân xưởng đời sống, chịu trách nhiệm mọi hoạt động liên quan đến công tác đời sống và chế độ cho người lao động. chỉ đạo trực tiếp phòng bảo vệ quân sự, phòng kế hoạch vật tư, phòng y tế, phòng kế toán thống kê. Ngoài ra phó giám đốc kinh tế còn bảo vệ khai trường mà mình quản lý. b. Hệ thống các phòng ban chức năng thuộc bộ máy quản lý Xí nghiệp. Phòng tổ chức lao động - đào tạo và tiền lương: * Chức năng: Tham mưu cho giám đốc xí nghiệp về công tác quản lý sử dụng lao động, tiền lương, đào tạo và giải quyết các chế độ cho người lao động trong xí nghiệp theo quy định hiện hành. * Nhiệm vụ: 41 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn - Tham mưu cho giám đốc trong việc tổ chức cho công nhân ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, giải quyết chế độ nâng bậc lương và các chế độ chính sách cho cán bộ công nhân viên, lập kế hoạch lao động tiền lương theo tháng, quý, năm trên cơ sở kế hoạch sản xuất, thực hiện các chế độ chính sách của nhà nước đối với cán bộ nhân viên trong Xí nghiệp. - Xây dựng lịch trình của Giám đốc, đón tiếp khách công ty và các xí nghiệp khác cho Giám đốc Xí nghiệp. * Tổng số cán bộ công nhân viên của phòng là 10 người, 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và các nhân viên. Trưởng phòng phụ trách chung và chịu trách nhiệm quản lý, điều hành hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, báo cáo, đề xuất mọi công việc liên quan đến phòng. Phó phòng có nhiệm vụ trợ giúp trưởng phòng trong các công việc trên, lên kế hoạch và điều hành công việc sao cho kết quả công việc là tốt nhất. Nhân viên lao động tiền lương: Giúp trưởng phòng và phó phòng phụ trách công tác tiền lương trong toàn xí nghiệp. Nhân viên quản lý bậc thợ: Giúp trưởng phòng và phó phòng phụ trách về công tác tổ chức bố trí nhân sự cho hợp lý. Các nhân viên khác: Thực hiện các công việc do trưởng phòng và phó phòng giao cho. STT Tên chức năng Trình độ SL Chuyên môn 1 Trưởng phòng 01 QTNL 2 Phó phòng 01 QTNL 3 Công tác nhân 01 QTNL 4 sự Chính sách, chế 01 5 6 độ Tiền lương 01 Nhân viên phục 01 42 Đại học 01 01 01 Cao đẳng Trung cấp LĐ BHXH LĐTL,KINH TẾ 01 01 LuËn v¨n tèt nghiÖp 7 8 vụ Phụ trách hồ sơ 01 Công tác thi đua 01 08 Trêng §¹i häc C«ng ®oµn QLVP QTNL 01 01 05 01 01 * Mối quan hệ công tác phòng Tổ chức lao đông- tiền lương. - Mối quan hệ dọc: Phòng Tổ chức lao động- Tiền lương có trách nhiệm báo cáo mọi hoạt động của phòng trong việc thực hiện chức năng nhiệm vụ với Giám đốc và các Phó giám đốc, truyền đạt lại các quyết định của ban Giám đốc, của phòng đến các bộ phận có liên quan. - Mối quan hệ ngang: Phòng tổ chức lao động- Tiền lương có mối quan hệ mật thiết với các phòng như: Phòng kế hoạch vật tư, phòng kế toán thống kê, các phòng ban phân xưởng có liên quan. Phòng kế hoạch vật tư và quản lý kho vật tư * Chức năng: Tham mưu cho giám đốc xí nghiệp về công tác kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, sửa chữa lớn, lập kế và mua sắm vật tư thiết bị phục vụ sản xuất. xây dựng kế hoạch, giám sát thực hiện giá thành sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp, đề xuất tham mưu về lĩnh vực này. * Nhiệm vụ: - Tổng hợp các chỉ tiêu chi phí hạch toán kinh phí nội bộ, soạn hợp đồng kinh tế với mục tiêu kinh doanh tìm kiếm khai thác thị trường. - Tổ chức quản lý toàn bộ hệ thống kho tàng bến bãi tập kết, xếp giữ vật liệu phụ tùng phục vụ sản xuất. - Tổ chức việc cấp phát nhập hàng hoá vật tư theo định mức kế hoạch. - Tổng hợp báo cáo xí nghiệp vật tư tiêu hao mua nhập hàng kỳ để xí nghiệp có kế hoạch mua sắm kỳ tới. Biên chế phòng Kế hoạch vật tư và quản lý kho vật tư hiện nay gồm 10 người, đựơc bố trí như sau: -01 trưởng phòng phụ trách chung mọi hoạt động trong phòng. - 01 phó phòng phụ trách việc tìm kiếm hợp đồng. 43 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn -01 phó phòng phụ trách kế hoạch và công tác khoán. - 01 nhân viên giao hợp đồng cho phòng QLCL kỹ thuật- KCS. -01 nhân viên văn thư - 05 nhân viên theo dõi vật tư tiêu thụ theo định mức khoán của Xí nghiệp. STT Tên chức năng Trình độ SL Chuyên môn Đại Cao Trung học 01 01 01 01 đẳng cấp 1 2 3 4 Trưởng phòng 01 Phó phòng HĐ 01 Phó phòng KH 01 NV giao hợp 01 QLKT QLKT QLKT VT 5 6 đồng NV văn thư 01 NV theo dõi vật 01 VH KT 7 tư NV theo dõi vật 01 KT 01 8 tư NV theo dõi vật 01 KT 01 9 tư NV theo dõi vật 01 KT 10 tư NV theo dõi vật 01 KT 01 01 01 01 tư 10 * Mối quan hệ công tác của phòng kế hoạch vật tư và quản lý kho vật tư - Mối quan hệ dọc: Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của phó giám đốc kinh tế, phòng kế hoạch vật tư và quản lý kho vật tư có trách nhiệm báo cáo với phó giám đốc kinh tế và giám đốc xí nghiệp về mọi hoạt động liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của phòng. - Mối quan hệ ngang: Do chức năng nhiệm vụ như trên nên phòng kế hoạch vật tư- quản lý kho vật tư có mối quan hệ khá chặt chẽ với các 44 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn phòng ban khác trong Xí nghiệp, đặc biệt là với phòng Kế toán thống kê vì phòng Kế toán thống kê sẽ cung cấp số liệu để phòng Kế hoạch vật tư- quản lý vật tư xây dựng kế hoạch giá thành, kế hoạch cung ứng vật tư, quản lý kho và cấp phát vật tư cho sản xuất. Qua kế hoạch đó gửi tới phòng KCS chỉ đạo hướng dẫn sản xuất. Phòng kế toán thống kê * Chức năng: Phòng kế toán thống kê có chức năng giúp đỡ giám đốc Xí nghiệp tổ chức, chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế trong xí nghiệp theo cơ chế quản lý mới. * Nhiêm vụ: - Tổ chức bộ máy kế toán, thống kê ghi chép, tính toán và phản ánh chính xác đầy đủ, chân thực, kịp thời, đầy đủ tài sản và phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Tính toán và trích nộp đúng, đủ, kịp thời các khoản nộp ngân sách, nọpp cấp trên, để lại Xí nghiệp các quỹ. - Thanh toán đũng hạn các khoản công nợ, thu, trả. Xác định và phản ánh chính xác kịp thời kiểm kê tài sản hàng kỳ, chuẩn bị đầy đủ kịp thời các thủ tục và tài liệu cần thiết cho việc xử lý các khoản mất mát, hư hỏng, đồng thời đề xuất các biện pháp quản lý có hiệu quả tài sản của Xí nghiệp. - Tổ chức kiểm tra xét duyệt hệ thống thống kê kế toán, các báo cáo kế toán của đơn vị cấp dưới gửi lên . - Phổ biến, hướng dẫn thi hành kịp thời các chế độ thể lệ tài chính kế toán thống kê của Nhà nước và cấp có thẩm quyền. - Tổ chức bảo quản lưu trữ tài liệu kế toán thống kê, giữ bí mật các tài liệu và số lượng kế toán thuộc bí mật nhà nước và bí mật xí nghiệp. * Hiện nay phong Kế toán thống kê của Xí nghiêp biên chế gồm có 6 cán bộ công nhân viên được phân công nhiệm vụ cụ thể như sau: 45 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn - 1 trưởng phòng phụ trách chung và chịu trách nhiệm quản lý, điều hành hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao; báo cáo, đề xuất mọi công việc liên quan đến phòng. - 1 phó phòng giúp việc cho trưởng phòng. - 1 kế toán tổng hợp. - 1 kế toán tài sản cố định. - 1 kế toán mua bán vật tư, nguyên vật liệu - 1 kế toán tiền lương. 46 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn STT Tên năng chức Trình độ SL Chuyên Đại học 01 1 Trưởng 01 môn TCKT 2 3 4 phòng Phó phòng 01 Kế toán TH 01 Kế tóan 01 TCKT KTQD KTQD 5 TSCĐ Kế toán 01 TM mua 6 Cao đẳng Trung cấp 01 01 01 bán vật tư Kế toán 01 TCKT 01 tiền lương 06 05 01 * Mối quan hệ công tác phòng kế toán thống kê - Mối quan hệ dọc: Trưởng phòng kế toán thống kê chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc kinh tế, lo trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của phòng và phảo bảo cáo mọi hoạt động tài chính thống kê của Xí nghiệp cho Giám đốc Xí nghiệp theo định kỳ hoặc đột xuất khi cần thiết. - Mối quan hệ ngang: Trong công tác, phòng kế toán thống kê có trách nhiệm lập sổ kế toan chi trả luôn cho cán bộ công nhân theo bảng lương của phòng Tổ chức lao động- tiền lương chuyển sang, kiểm tra, thống kê tài sản của Xí nghiệp hàng tháng, quý. Phòng Kỹ thuật sản xuất. * Chức năng: Phòng Kỹ thuật sản xuất chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc kỹ thuật sản xuất để điều tra, nghiên cứu, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào 47 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn công tác thiết kế sản xuất và đưa ra phương án từng bước quản lý khoa học kỹ thuật trong sản xuất cho Xí nghiệp. * Nhiệm vụ: - Tổng hợp các mặt thực hiện nhiệm vụ thiết kế, báo cáo Giám đốc và phó giám đốc kỹ thuật sản xuất theo định kỳ hoặc đột xuất khi cần thiết. - Lập kế hoạch kỹ thuật khai thác, xây dựng cơ bản hầm lò hàng tháng, quý, năm và giám sát kỹ thuật an toàn các phương án khai thác phương án chống giữ lò vận tải thông gió thoát nước cho các phân xưởng sản xuất. - Xây dựng giám sát các tiêu chuẩn định mức kinh tế kỹ thuật cho từng đơn vị khai thác. - Áp dụng tiến bộ kỹ thuật, tham mưu soạn thảo các hợp đồng chuyển giao công nghệ mới. - Lập kế hoạch kỹ thuật khai thác mới, hướng dẫn, kiểm tra đôn đốc, xác nhận thực hiện các quy trình, quy phạm chất lượng sản phẩm của các phân xưởng sản xuất. * Hiện tại biên chế phòng Kỹ thuật sản xuất gồm có : - 01 trưởng phòng chịu trách nhiệm chung. - 01 phó phòng chịu trách nhiệm kỹ thuật khối sản xuất. - 01 phó phòng chịu trách nhiệm kỹ thuật khối phục vụ phụ trợ. - 02 Nhân viên kỹ thuật hầm lò - 02 Nhân viên kỹ thuật xây dựng cơ bản. - 01 Nhân viên lưu trữ. - 01 Nhân viên kinh tế. STT Tên chức năng Trình độ SL Chuyên 1 2 48 Đại học Trưởng phòng 01 Phó phòng kỹ 01 môn KT mỏ 01 Khai thác 01 thuật khối SX hầm lò Cao đẳng Trung cấp LuËn v¨n tèt nghiÖp 3 Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Phó phòng kỹ 01 Kỹ sư chế 01 thuật tạo máy khối 4 PVPT NV kỹ thuật 01 Khai 5 hầm lò NV kỹ thuật 01 hầm lò Khai thác 01 6 hầm lò NV kỹ thuật 01 hầm lò Mỏ địa 7 XDCB NV kỹ thuật 01 chất Mỏ 8 9 XDCB NV lưu trữ NV kinh tế chất Văn hóa KTQD 01 01 09 thác 01 01 địa 01 01 01 07 02 * Mối quan hệ công tác phòng Kỹ thuật sản xuất: - Mối quan hệ dọc: Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Phó giám đốc Kỹ thuật sản xuất, trưởng phòng Kỹ thuật sản xuất chịu trách nhiệm báo cáo với Phó giám đốc Kỹ thuật sản xuất, với giám đốc Xí nghiệp về mô hình kỹ thuật của Xí nghiệp và mọi hoạt động liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của phòng.. - Mối quan hệ ngang: Phòng Kỹ thuật sản xuất có mối quan hệ chặt chẽ với các phòng ban khác như phòng Điều khiển sản xuất, phòng cơ điện, phòng An toàn, phòng KCS…và các phân xưởng sản xuất . Phòng Cơ điện * Chức năng: Phòng cơ điện có chức năng lưu trữ và quản lý toàn bộ hệ thống thiết bị máy móc trong toàn Xí nghiệp dưới sự chỉ đạo của phó giám đốc kỹ thuật sản xuất. * Nhiệm vụ: 49 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn - quản lý toàn bộ hệ thống thiết bị máy móc trong xớ nghiệp, lập kế hoạch sửa chữa các cấp cho máy móc thiết bị toàn xí nghiệp. - xây dựng và giám sát định mức tiêu hao các loại vật tư, nguyên, nhiên vật liệu trong lĩnh vực cơ điện, ô tô xe máy. - lập kế hoạch đầu tư mới thiết bị máy móc, phương tiện vận tải, khai thác, sàng tuyển thông gió, cung cấp điện cho xí nghiệp. - lập quy trình vận hành, thao tác sửa chữa hệ thống thiết bị toàn xí nghiệp * Hiện tại trong biên chế phòng Cơ điện gồm có 6 người: - 01 trưởng phòng chịu trách nhiệm chung. - 01 phó phòng chịu trách nhiệm theo dõi kỹ thuật cơ điện khối hầm lò. - 01 giám sát viên hầm lò. - 01 nhân viên giám sát cơ điện lộ thiên - 01 nhân viên giám sát đội xe cơ giới -01 nhân viên giám sát cơ điện nhà đèn. 50 LuËn v¨n tèt nghiÖp STT Tên chức năng 1 2 3 4 5 6 Trưởng phòng Phó phòng Giám sát hầm lò Giám sát cơ điện lộ thiên Giám sát đội xe Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Trình độ SL Chuyên 01 01 01 01 01 Giám sát cơ điện nhà đèn 01 Đạo học môn KS cơ điện 01 KS cơ điện 01 Cơ điện Cơ điện KS chế tạo Cao đẳng Trung cấp 01 01 01 máy Cơ điện 02 03 01 01 * Mối quan hệ công tác phòng Cơ điện. - Mối quan hệ dọc: Trưởng phòng cơ điện chịu sự lãnh đạo trực tiếp của phó giám đốc kỹ thuật sản xuất và có trách nhiệm báo cáo với Giám đốc xí nghiệp cũng như phó giám đốc kỹ thuật sản xuất về mọi hoạt động của phòng mình. - Mối quan hệ ngang: Trong công tác, phòng Cơ điện chịu trách nhiệm sửa chữa và nâng cấp máy móc cho toàn bộ các phân xưởng sản xuất và các phòng ban khác trong Xí nghiệp, chính vì vậy mà nó có quan hệ mật thiết với các phân xưởng, phòng ban, đặc biệt là phòng kế hoạch vật tư và phòng kỹ thuật sản xuất. Phòng An toàn cấp cứu mỏ * Chức năng: Chịu sự lãnh đạo trực tiếp từ giám đốc Kỹ thuật sản xuất, phòng An toàn cấp cứu mỏ có chức năng tham mưu cho Xí nghiệp các biện pháp phòng ngừa an toàn, ngăn chặn sự cố và tai nạn lao động. * Nhiệm vụ: 51 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn - Lập kế hoạch bảo hộ lao động và vệ sinh công nghiệp, tiêu diệt sự cố cháy nổ trong xí nghiệp. Huấn luyện an toàn bước 1 cho cán bộ công nhân mới vào xí nghiệp. - Thống kê tổng hợp phân tích tìm nguyên nhân các sự cố, tai nạn lao động. Kiểm tra giám sát thực hiện quy trình quy phạm an toàn trong toàn bộ dây chuyền sản xuất của mỏ. Lập kế hoạch và giám sát thực hiện kế hoạch bảo hộ lao động của các phân xưởng trong toàn xí nghiệp. - Soạn quy phạm an toàn cho các vị trí làm việc. - Giải quyết sự cố và cấp cứu người khi xẩy ra tai nạn lao động. * Hiện tại biên chế phòng An toàn cấp cứu mỏ gồm có 8 người: - 01 trưởng phòng chịu trách nhiệm chung. -01 phó phòng chịu trách nhiệm an toàn cơ điện -01 phó phòng chịu trách nhiệm an toàn kỹ thuật lò. -01 đội trưởng đội cấp cứu. -01 đội trưởng đội thông gió. -01 nhân viên bảo quản bình cứu hỏa -01 nhân viên giám sát quy trình quy phạm an toàn khối hầm lò. -01 nhân viên giám sát quy trình quy phạm an toàn khối ngoài lò. STT1 Tên chức năng Trình độ SL Chuyên môn Đại học Cao đẳng 1 2 Trưởng phòng 01 Phó phòng AT cơ 01 Khai thác mỏ Cơ điện 01 01 3 điện Phó phòng AT 01 Khai thác mỏ 01 52 Trung cấp LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn 4 KT lò Đội trưởng cấp 01 Cấp cứu 01 5 cứu Đội trưởng thông 01 Khai thác mỏ 01 6 gió Bảo quản bình 01 Cơ điện 7 cứu hỏa Giám sát khối 01 Mỏ địa chất 01 8 hầm lò Giám sát khối 01 Mỏ địa chất 01 01 ngoài lò 08 05 02 01 * Mối quan hệ công tác phòng An toàn cấp cứu mỏ: - Mối quan hệ chiều dọc: Trưởng phòng An toàn cấp cứu mỏ chịu trách nhiệm trực tiếp với Giám đốc và phó giám đốc kỹ thuật sản xuất. - Mối quan hệ chiều ngang: Trong công tác, phòng An toàn cấp cứu mỏ có liên quan mật thiết với các phòng ban, các phân xưởng sản xuất, đặc biệt là phân xưởng khai thác bởi vì đây là phân xưởng cần nhiều thông tin bảo hộ lao động nhất để tránh các tai nạn lao động đáng tiếc như sập lò, nổ mìn… Phòng Điều khiển sản xuất * Chức năng: Giúp phó giám đốc Kỹ thuật sản xuất trong lĩnh vực phân công sản xuất, xây dựng kế hoạch tác nghiệp, đề xuất các giải pháp quản lý và tổ chức sản xuất nhằm thực hiện có hiệu quả nhiệm vu sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. * Nhiệm vụ: -Giám sát thống kê điều chỉnh chắp nối các khâu trong dây chuyền sản xuất, tiêu thụ sản phẩm trong toàn xí nghiệp. - Tổng hợp báo cáo sản lượng, chất lượng than sản xuất, tiêu thụ hàng tháng, quý, năm cho từng phân xưởng và toàn xí nghiệp. 53 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn -Tổ chức kiểm tra nghiệm thu số, chất lượng than sản xuất và tiêu thụ theo từng ca của các đơn vị trong toàn xí nghiệp, đề xuất tham mưu về lĩnh vực này. - Phân công lao động, tổ chức kiểm tra từng chi tiết và tổng thể sản xuất hòan thiện, đảm bảo thống nhất các tiêu chuẩn đo lường của Xí nghiệp, phân tích tổng hợp kịp thời thuận lợi và khó khăn để báo cáo phó Giám đốc Kỹ thuât sản xuất cùng với tiêu chuẩn đo lường của Nhà nước đã ban hành. * Hiện nay trong biên chế, phòng Điều khiển sản xuất gồm có 9 người: - 01 trưởng phòng chịu trách nhiệm chung - 01 phó phòng theo dõi tiêu thụ than - 01 nhân viên kinh tế theo dõi sản phẩm chất lượng than. -03 nhân viên lấy mẫu than - 03 nhân viên cập nhật, giám sát quá trình sản xuất kinh doanh than từng ca. STT Tên chức Trình độ năng SL Chuyên môn Đại học Cao đẳng cấp 01 1 Trưởng phòng 01 Mỏ địa chất 01 2 Phó phòng 01 Mỏ địa chất 01 3 NV kinh tế 01 KTQD 01 4 NV lấy mẫu 03 Mỏ địa chất 02 5 NV cập nhật 03 Mỏ địa chất 03 09 * Mối quan hệ công tác phòng Điều khiển sản xuất. 54 03 Trung 05 01 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn - Mối quan hệ dọc: Trưởng phòng điều khiển sản xuất chịu trách nhiệm báo cáo tình hình hoạt động của phòng trước Phó giám đốc Kỹ thuật sản xuất và Giám đốc Xí nghiệp. - Mối quan hệ ngang: Phòng Điều khiển sản xuất có quan hệ chặt chẽ với các phòng Kỹ thuật sản xuất, phòng cơ điện, phòng an toàn, phòng KCS, đặc biệt là với các phân xưởng sản xuất trực tiếp. Phòng y tế * Chức năng: Lập kế hoạch bảo vệ chăm sóc sức khoẻ, quản lý hồ sơ bệnh án cho toàn thể cán bộ công nhân viên xí nghiệp. * Nhiệm vụ: - Tổ chức khám sức khoẻ định kỳ, khám và điều trị bệnh thường xuyên cho cán bộ công nhân viên xí nghiệp - Tham mưu cho xí nghiệp về tình hình sức khoẻ bệnh tật của người lao động -Giám định y khoa để giải quyết chế độ BHXH và BHYT cho cán bộ công nhân viên. * Hiện nay biên chế phòng Y tế gồm có 5 người: - 01 trưởng phòng chịu trách nhiệm chung. - 01 phó phòng điều trị bênh nhân. - 02 nhân viên trực cấp cứu - 01 nhân viên thủ kho cấp thuốc STT 1 2 3 4 Tên chức năng Trình độ SL Trưởng phòng Phó phòng NV cấp cứu Thủ kho 01 01 02 01 Chuyên môn ĐH y ĐH y Đại học Cao đẳng cấp 01 01 02 Dược sĩ 02 55 Trung 02 01 01 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn * Mối quan hệ công tác phòng Y tế: - Mối quan hệ dọc: Phòng y tế chịu trách nhiệm báo cáo trước phó giám đốc kinh tế và giám đốc Xí nghiệp về mọi vấn đề liên quan đến sức khỏe của cán bộ công nhân viên trong toàn Xí nghiệp. - Mối quan hệ ngang: Phòng Y tế có liên quan đến tất cả các phòng ban, phân xưởng trong toàn Xí nghiệp vì vấn đề sức khỏe và khả năng lao động cuả cán bộ công nhân viên luôn được đặt lên hàng đầu. Phòng Bảo vệ quân sự * Chức năng: Phòng bảo vệ quân sự chịu trách nhiệm về việc bảo vệ trị an, an ninh chính trị nội bộ và tài sản của Xí nghiệp. * Nhiệm vụ: - Xây dựng và giám sát việc chấp hành quy chế bảo vệ phòng ngừa ngăn chặn tiêu cực nội bộ. - Tổ chức thực hiện việc bảo vệ canh gác tuần tra trong toàn bộ khai trường và toàn xí nghiệp. - Tổ chức huấn luyện dân quân tự vệ, quân dự bị động viên hàng năm và xây dựng kế hoạch nghĩa vụ quân sự theo luật định. - Phối kết hợp cùng công an chính quyền địa phương xử lý các trường hợp vi phạm phát luật trong khai trường xí nghiệp quản lý theo đúng pháp luật. * Hiện nay biên chế phòng Bảo vệ quan sự gồm có 15 người: - 01 trưởng phòng chịu trách nhiệm chung - 01 phó phòng thường trực Văn phòng nhận lệnh - 01 phó phòng điều hành ca đêm - 09 nhân viên trực gác các điểm -03 nhân viên trực gác Văn phòng. 56 LuËn v¨n tèt nghiÖp STT Tên chức năng Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Trình độ SL Chuyên 1 2 3 Trưởng phòng 01 Phó phòng thường trực 01 Phó phòng điều hành ca 01 môn QTKD QTKD QTKD 4 5 đêm gác các điểm Gác văn phòng Bảo vệ Bảo vệ 09 03 Đại học Cao Trung đẳng cấp 01 01 09 02 11 01 01 01 03 * Mối quan hệ công tác phòng Bảo vệ quân sự. - Mối quan hệ dọc: Trưởng phòng bảo vệ quân sự chịu trách nhiệm báo cáo với phó giám đốc kinh tế và giám đốc Xí nghiệp về mọi vấn đề có liên quan đến an ninh trong toàn Xí nghiệp. - Mối quan hệ ngang: Phòng bảo vệ quân sự có liên quan đến mọi phòng ban và phân xưởng sản xuất của Xí nghiệp. Văn phòng xí nghiệp * chức năng: Tổng hợp, quản lý mọi tài liệu trong và ngoài xí nghiệp đồng thời tổ chức sắp xếp lịch làm việc cơ quan, thông qua đó công việc của ban giám đốc và các phòng ban trở nên khoa học hơn. * Nhiệm vụ: -Sắp xếp tổ chức tiếp khách hội nghị. - Tổng hợp ghi chép nội dung nghị quyết các hội nghị. - Soạn thảo các văn bản hành chính cơ quan chỉ thị quyết định của giám đốc trong việc sắm thiết bị dụng cụ văn phòng. - Quản lý đội xe con, xe ca phục vụ điều hành sản xuất, quản trị khu tập thể cán bộ công nhân viên của xí nghiệp. - Quản lý hồ sơ lưu trữ và các công văn 57 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn - Quản lý thư viện phục vụ khu tập thể công nhân. * Hiện nay biên chế Văn phòng xí nghiệp gồm có 10 người: - 01 trưởng phòng chịu trách nhiệm chung. -01phó phòng điều hành, quản lý, giúp giám đốc trong các mối quan hệ. - 01 phó phòng trực tiếp nhận công văn và đóng dấu. -01 nhân viên đánh máy kiêm văn thư lưu trữ - 02 nhân viên theo dõi thi đua - 03 nhân viên tạp vụ - 01 nhân viên trông coi thư viện. STT Tên chức năng 1 2 3 4 5 6 7 Trưởng phòng Phó phòng trợ lý GĐ Phó phòng công văn Văn thư lưu trữ Theo dõi thi đua NV tạp vụ Thủ thư Trình độ SL Chuyên 01 01 01 01 02 03 01 10 Đại học môn QTKD 01 QTKD 01 QTKD 01 Văn hóa Văn hóa Cao Trung đẳng cấp 01 01 03 Văn hóa 03 01 03 03 * Mối quan hệ công tác. - Mối quan hệ dọc: Trưởng phòng chịu trách nhiệm trước ban lãnh đạo xí nghiệp về mọi hoạt động của phòng. - Mối quan hệ ngang: Nhìn chung sự có mặt của văn phòng xí nghiệp là cần thiết đối với các phòng ban và phân xưởng trong xí nghiệp. 2.3.3.Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp và cơ chế vận hành bộ máy quản lý Xí nghiệp Than Tân Lập Qua sơ đồ tổ chức hành chính của Xí nghiệp ta thấy cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp được thiết lập theo kiểu trực tuyến chức năng. Theo kiểu cơ cấu vùng, giám đốc Xí nghiệp được 2 phó giám đốc tham mưu về từng chức năng trước 58 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn khi ra quyết định. Giám đốc xí nghiệp chịu trách nhiệm và toàn quyền quyết định các vấn đề có liên quan trong nội bộ xí nghiệp. - Quan hệ theo chiều dọc: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh của xí nghiệp là hệ thống quản lý theo tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện từ trên xuống gọi là hệ thống theo chiều dọc. Quản lý điều hành dọc từ cấp trên xuống các phòng ban và xuống các phân xưởng. Cán bộ quản lý ngành dọc có trách nhiệm quản lý sản xuất kinh doanh thuộc bộ phận mình được giao. Quan hệ này thể hiện rõ: Đứng đầu Xí nghiệp là giám đốc xí nghiệp, chịu trách nhiệm trước mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Giúp việc cho giám đốc là 2 phó giám đốc. Các phó gíam đốc này có trách nhiệm trước giám đốc về các công việc mà giám đốc giao. Trong xí nghiệp bao gồm 2 khối chức năng giúp việc cho các phó giám đốc, trong từng khối lại chia thành các phòng ban với những chức năng và nhiệm vụ cụ thể, giúp cho các phó giám đốc nắm bắt những thông tin trong khối mình phụ trách một cách nhanh chóng, kịp thời, chính xác để trình lên giám đốc khi có yêu cầu. Đứng đầu phòng ban là các trưởng phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ này chịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động của đơn vị mình. Mặt khác xí nghiệp đã đề ra một số quy chế quản lý như: Quy chế phân cấp tài chính, quy định về quản lý hợp đồng và một số quy định khác về tuyển chọn lao động mục đích là giám sát toàn bộ hoạt động để khi đề xuất với giám đốc Xí nghiệp đều được giám đốc đưa xuống các phòng ban chức năng xem xét trước khi đưa ra quyết định. Việc bố trí các cấp theo chiều dọc như trên giúp giám đốc Xí nghiệp bám sát được vào các hoạt động của xí nghiệp. Tuy nhiên kiểu bố trí như vậy cũng bộc lộ nhược điểm như: Thời gian xử lý các thông tin thường chậm vì phải thông qua các phòng ban chức năng rồi mới tới phân xưởng và cuối cùng mới tới người công nhân. Giữa các phòng ban trong xí nghiệp nếu không phối hợp tốt, không nhịp nhàng ăn ý thì sẽ dẫn tới chồng chéo, thậm chí có 59 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn thể trái ngược nhau hoặc hiểu sai vấn đề trong việc ban hành các chỉ thị hướng dẫn… - Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý đựơc chia ra thành nhiều chức năng và phân công lao động sao cho đúng ngừơi, đúng việc. Việc phân bố các chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ thuật, kỹ xảo cùng các điều kiện của lao động quản lý, phân nhóm lao động quản lý có cùng chức năng vào cùng một bộ phận, từ đó thành lập nên các phòng ban, các phòng ban này có trọng trách phân công cho các lao động trong phòng, dảm nhiệm một số nhiệm vụ , một số khâu nhất định phù hợp với năng lực, sở trường của từng người. Qua sơ đồ tổ chức hoàn chỉnh ta thấy xí nghiệp than Tân Lập có 11 phòng ban và 4 phân xưởng, chịu trách nhiệm điều hành chung là các trưởng phòng, quản đốc phân xưởng… Đi sâu cụ thể vào từng phòng ban , phân xưởng, có thể thấy mỗi người có một nhiệm vụ nhất định được cấp trên giao phó và người đó phải có nghĩa vụ thực hiện, ví dụ phải thu thập, bổ sung những thông tin ban đầu về một số lĩnh vực, một số vấn đề được quy định trước, sau đó báo cáo cho trưởng phòng, trưởng phòng có nhiệm vụ xử lý các thông tin để đưa ra các quyết định xử lý công việc. Về hợp tác giữa các phòng ban chức năng ở xí nghiệp đến nay vẫn còn thả lỏng, trong khi làm việc vẫn duy trì tác phon của nền kinh tế kế hoạch hóa, chưa có tác phong công nghiệp .Trong quá trình phát triển công việc có lúc sử dụng kết quả của nhân viên ở bộ phận khác, hoặc tài liệu kết quả của phòng ban này là căn cứ xay dựng và thực hiện của phòng ban kia… Như vậy việc chậm trễ hoặc sai sót vì thiếu chính xác ở phòng ban này sẽ dễ dàng lan truyền sang các phòng ban khác, và một loạt sai sót, thiếu chính xác kéo theo, do đó sẽ ảnh hưởng đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Về hợp tác giữa các phân xưởng: Trong xí nghiệp Than Tân Lập các phân xưởng có mối liên hệ mật thiết với nhau, nếu như giữa các phân xưởng này 60 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn không phối hợp một cách đồng bộ ăn khớp thì sẽ dẫn đến sự gián đoạn sản xuất hoạt động do các nguyên nhân chủ quan như: thiếu nguyên liệu, thiếu bán thành phẩm… Muốn khắc phục tình trạng này phải có phương hướng giải quyết như: Định rõ tính chất công việc, giao nhiệm vụ cho từng người, từng phòng ban, phân xưởng rõ ràng tránh tình trạng bị chồng chéo công việc và tránh ỷ lại … Những công việc mà sử dụng kết quả của nhau thì phải có quy định rõ ràng thời gian chuyển giao hoặc thông báo số liệu, mức độ kết qủa có liên quan. 2.3.4.Tổ chức nhân sự bộ máy quản lý Xí nghiệp than Tân Lập. a. Tình hình tổ chức và quản lý lao động trong xí nghiệp. Lao động là một trong những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên đây là yếu tố đặc biệt, vì nó liên quan đến con người, do vậy việc sử dụng lao động của các doanh nghiệp nói chung và xớ nghiệp nói riêng hết sức phức tạp và khó khăn. một mặt vừa đảm bảo về kinh tế, một mặt vừa đảm bảo về mặt xã hội. b. Về chất lượng lao động Qua bảng báo cáo chất lượng công nhân kỹ thuật của xí nghiệp năm 2009 và năm 2010 xí nghiệp có một đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, bậc thợ cao nhiều kinh nghiệm và có tuổi đời thấp, chủ yếu từ độ tuổi lao động dưới 45 tuổi , điều đó chứng tỏ xí nghiệp đã phân công và bố trí lao động theo đúng chuyên môn công việc, đúng người, đúng việc vừa khuyến khích cán bộ công nhân viên làm việc tốt nhằm đạt năng suất lao động cao. 61 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Chất lượng lao động của xí nghiệp §vt: người Năm chỉ tiờu Bảng 1.5 Năm 2008 Sl năm 2009 tt (%) Sl tt (%) năm 2010 tđptlh (%) tđptbq (%) sl tt (%) tđptlh % tổng cbcnv 958 1.đại học, trên 100 1069 100 111,6 1218 100 113,9 112,75 đại học 60 6,3 63 5,9 105,0 70 5,8 111,1 108,05 2.cao đẳng 30 3,1 33 3,1 110,0 45 3,7 136,4 123,2 3.trung học 101 10,5 101 9,4 100,0 105 8,6 103,9 101,95 4.lđpt 767 80,1 872 81,6 113,7 998 82,9 114,4 114,05 Về quản lý lao động và thu nhập. Những năm qua nhu cầu lao động của xí nghiệp có xu hướng giảm dần. Năm 2008 có 958 người, năm 2009 có 1069 người và đến năm 2010 có 1218 người, trong đó số cnvsx chiếm tỷ trọng rất cao khoảng gần 84,80% trong tổng số lao động. Với đội ngũ lao động như vậy có thể đáp ứng tương đối tốt nhu cầu sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. 62 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Cơ cấu lao động của xí nghiệp trong 3 năm bảng1.3 Số Tên chỉ tiêu tt Đơn Năm vị tổng cbcnv 2008 năm 2009 (số năm 2010 sl tđptlh % sl tđptlh % người 958 1069 111,6 1218 113,9 112,75 i chia theo giới tính 1 lđ nam người 846 934 110,4 1053 112,7 111,6 tỷ trọng % 88,3 87,3 98,9 86,5 99,08 98,99 lđ nữ người 112 135 120,5 165 122,2 121,.35 tỷ trọng % 11,7 12,7 108,5 13,5 106,3 107,4 2 ii chia theo bộ phận 1 bộ phận quản lý đ/th 181 170 93,9 185 108,8 103,85 tỷ trọng % 18,9 15,9 84,1 15,2 95,6 89,85 bộ phận sx đ/th 777 899 115,7 1033 114,9 115,3 tỷ trọng % 81,1 84,1 103,7 84,8 102,25 2 63 100,8 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Tình hình sử dụng lao động và thu nhập trong xí nghiệp qua 3 năm (2008-2010) Bảng1.4: số tt 64 tờn chỉ tiờu đơn vị năm 2008 (số lượng) năm 2009 năm 2010 Sl tđptlh (%) Sl tđptlh (%) i tổng cbcnv người 958 1.069 111,6 1218 113,9 112,75 1 lđ trực tiếp người 777 899 115,7 1009 112,2 113,95 2 lđ gián tiếp thu nhập người 181 170 93,9 209 122,9 108,4 bình ii quân đ/th 3.080.000 3.606.000 117,1 4.299.700 119,2 118,15 1 lđ trực tiếp đ/th 2.850.000 3.084.000 108,2 3.840.000 124,5 116,07 2 lđ gián tiếp đ/th 4.004.000 4.046.000 101,0 5.010.000 123,8 111,85 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn 2.4. Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Xí nghiệp Qua thực tế tìm hiểu bộ máy quản lý Xí nghiệp than Tân Lập ta thấy bộ máy quản lý của Xí nghiệp đã có những ưu điểm, song bên cạnh đó còn tồn tại những nhược điểm cần tháo gỡ. 2.4.1.Những ưu điểm. Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp được áp dụng theo hình thức trực tuyến chức năng hay còn gọi là cơ cấu tổ chức hỗn hợp. Do đó, có nhiều thuận lợi trong công tác tổ chức quản lý và tạo ra các mối liên hệ chặt chẽ giữa các phòng ban, phân xưởng. Theo kiểu cơ cấu này đã tận dụng được hết những ưu điểm của hình thức cơ cấu trực tuyến và hình thức cơ cấu chức năng. Đó là, tạo ra được một kênh liên hệ theo đường thằng và mối tương quan giữa các phòng ban, phân xưởng, tránh được nhầm lẫn và sai sót khi mệnh lệnh được ban hành từ cấp lãnh đạo. Ngoài ra còn thu hút đựợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, nhờ đó giải quyết các vấn đề một cách thuận lợi hơn, đồng thời giảm bớt những gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo xí nghiệp Nhờ có các phòng ban chức năng mà thông qua đó các phó giám đốc theo dõi các công việc sản xuất kinh doanh do mình phụ trách được thuận lợi hơn, cũng như trong việc báo cáo lại với cấp trên . Điều kiện làm việc của cán bộ quản lý của xí nghiệp than Tân Lập đã đựợc cải thiện nhiều , với hệ thống văn phòng mới xây khang trang , rộng rãi cùng với hệ thống trang thiết bị máy móc hiện đại đã giúp đỡ cho cán bộ quản lý tập trung trong công việc. 2.4.2. Những nhược điểm. Cùng với thuận lợi, công tác tổ chức bộ máy quản lý xí nghiệp cũng có nhiều mặt hạn chế. Bộ máy quản lý bao gồm nhiều bộ phận, nhiều cấp bậc, nhiều công đoạn quản lý gây ra sự phức tạp cho quản lý kinh doanh, sự chồng chéo trong công tác 65 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn quản lý gây ra sự mâu thuẫn. Ví dụ như công nhân của phân xưởng cơ điện đồng thời phải chịu sự quản lý của nhiều phòng ban. Với sự phức tạp trong quản lý như vậy sẽ gây khó khăn trong công việc sản xuất kinh doanh. Qua quan sát và phân tích nhận thấy việc sử dụng cán bộ của xí nghiệp còn chưa hợp lý, có những bộ phận cán bộ nhiều trong khi đó yêu cầu khối lượng công việc không lớn, làm cho khối lượng công việc trên đầu người thấp gây ra lãng phí về thời gian lao động của mỗi người, sở dĩ hiện tượng dư thừa như vậy là do bố trí, sắp xếp lao động chưa hợp lý, chưa tương xứng với trình độ năng lực chuyên môn và dẫn đến trường hợp hiệu suất lao động của bộ máy quản lý thấp. Xí nghiệp chưa có đội ngũ lao động trẻ có trình độ hoạt động để có thể kế cận cho đội ngũ kỹ sư và đội ngũ cán bộ quản trị ở các phòng ban mà phần lớn tuổi đời đã trên 40. Nếu không có chiến lược trẻ hóa lao động xí nghiệp sẽ gặp khó khăn trong chiến lược phát triển cho tương lai. Đến nay một số lao động quản lý của Xí nghiệp vẫn chưa có trình độ đại học và còn thiếu các cán bộ quản lý ở các lĩnh vực cần đến kinh tế và ngoại ngữ nên chưa đáp ứng được yêu cầu của cơ chế mới. 66 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Phần III Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Xí nghiệp than Tân Lập. 3.1.Mục tiêu phát triển Xí nghiệp than Tân Lập được thành lập từ năm 1979, trong những năm qua xí nghiệp đã có nhiều đổi mới nhưng vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục. Với cơ chế quản lý như hiện nay đã làm cho hoạt động ở các phòng ban còn nhiều chỗ chưa hợp lý, chưa phát huy hết được khả năng và sự năng động sáng tạo, ý thức trách nhiệm ở mỗi phòng ban. Mặt khác với kiểu quản lý này đã buộc bộ máy lãnh đạo của xí nghiệp phải đưa ra lượng lớn các quyết định. Điều đó dẫn đến sự chậm trễ khi ra quyết định, bên cạnh đó phải xử lý quá nhiều thông tin nên làm cho lãnh đạo xí nghiệp dễ ưu tiên các quyết định phụ làm thiệt hại đến quyết định quan trọng gắn liền với tương lai của xí nghiệp. Như vậy để cơ chế quản lý hoàn thiện hơn, xí nghiệp nên xác định rõ mục tiêu hoạt động cho các phòng ban( như phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch lao động, tiền lương, kế hoạch đầu tư, đời sống…) và giao cho các phòng ban chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu đó. Về phía xí nghiệp có trách nhiệm kiểm tra, giám sát, nâng cấp phương tiện thực hiện và xây dựng hành lang pháp lý để các phòng ban hoàn thành mục tiêu được giao. Xí nghiệp nên có kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, tuyển chọn những người có trình độ, có chuyên môn, có năng lực và bố trí sắp xếp công việc trong từng phòng ban, làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả cao hơn, tiết kiệm được hao phí về thời gian lao động và làm tăng hiệu suất làm việc dẫn đến hiệu quả kinh doanh của xí nghiệp sẽ được tăng lên. Xí nghiệp nên áp dụng các biện pháp kinh tế trong quá trình quản lý khuyến khích vật chất và tinh thần trong lao động, tạo động lực phát triển kinh tế. 67 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Khuyến khích lợi ích vật chất thông qua các công cụ về tiền lương, tiền thưởng, thông qua việc giải quyết đúng đắn mối quan hệ giữa các loại lợi ích, các loại quỹ, các loại chi tiêu, các quyết định về quản lý kinh tế. Chủ động thăm hỏi trực tiếp công nhân ở các phân xưởng, bằng khen cho các cá nhân, tập thể hoàn thành nhiệm vụ tốt. Ngoài việc khuyến khích vật chất, tinh thần thì trong quản lý kinh tế Xí nghiệp không thể bỏ quên các phương pháp quản lý khác như phương pháp tổ chức quản lý hành chính, đề cao kỉ luật lao động, tăng cường kiểm kê, kiểm soát. Các phương pháp này vận dụng trong khuôn khổ của pháp luật, nhưng điều kiện kinh doanh hiện nayđòi hỏi phải áp dụng các hình thức pháp chế phong phú hơn và chính xác hơn, phải ban hành những nghị quyết cụ thể và những chỉ thị, mệnh lệnh chị tiết nhằm điều hòa những mối quan hệ đang phát sinh trong quá trình quản lý và sản xuất kinh doanh trong môi trường kinh tế thị trường tổ chức bộ máy kinh doanh phải phù hợp với quy luật vận động của nền kinh tế, phải phù hợp với quy mô sản xuất và loại hình sản xuất mà xí nghiệp đang áp dụng. Mục tiêu cuối cùng của việc tổ chức là sắp xếp làm sao cho bộ máy quản lý được gọn nhẹ, có hiệu lực và cân đối. Xí nghiệp phải từng bước đổi mới các bộ phận quản lý , tiêu chuẩn hóa đội ngũ cán bộ cho từng chức danh và phải đáp ứng những yêu cầu tối thiểu sau : - Có trình độ quản lý chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng đảm đương trách nhiệm với công việc được giao phó - Có đạo đức trong kinh doanh và giữ vững mối quan hệ đồng nghiệp tốt. Thực tiễn đã chứng minh sự lãnh đạo của người quản lý giỏi là nắm vững “ yếu tố con người” trong nghệ thuật lãnh đạo. Để làm được việc đó thì người lãnh đạo cần phải có những phẩm chất cao đẹp và hơn cả là phải đáp ứng được những yêu cầu , nhu cầu cần đòi hỏi của mỗi người. 68 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn 3.2. Một số kiến nghị, biện pháp 3.2.1. Đào tạo, nâng cao trình độ cán bộ quản lý. Việc đào tạo cán bộ quản lý giúp cán bộ quản lý có thể nâng cao trình độ, mở ra tiền đồ tốt đẹp cho sự phát triển và thăng tiến cá nhân. Việc đào tạo cán bộ quản lý tại xí nghiệp than Tân Lập nhằm đảm bảo trình độ chuyên môn cán bộ quản lý phù hợp với yêu cầu của Xí nghiệp, góp phần giúp xí nghiệp linh hoạt với sự biến đổ của môi trường. Hơn nữa, nguồn lực con người là nguồn lực quan trọng nhất để xí nghiệp tạo ưu thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác. Trong khi đó việc đào tạo cán bộ quản lý của xí nghiệp còn hạn chế, chủ yếu là các khóa đào tạo ngắn hạn, chưa thực sự thiết thực. Chính vì vậy xí nghiệp cần xây dựng một hệ thống đào tạo hợp lý hiệu quả. Mục tiêu đào tạo của xí nghiệp: - Cán bộ quản lý nắm vững đặc điểm, tình hình kinh doanh- sản xuất của xí nghiệp, chính sách tiêu thụ. - Giúp cán bộ quản lý hòa nhập với văn hóa quản lý xí nghiệp, đặc biệt là cán bộ quản lý mới để họ có được tác phong làm việc phù hợp, hòa đồng với tổ chức. - Kịp thời bổ sung, đổi mới tri thức phục vụ sự tồn tại và phát triển của xí nghiệp, vì tri thức hiện nay không ngừng biến đổi, khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại, nếu không học hỏi thì cán bộ quản lý nói riêng và xí nghiệp nói chung sẽ bị đào thải. - Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý về mọi mặt, đặc biệt là điều hành, phát huy tính sáng tạo... 3.2.2. Cải thiện số lượng, chất lượng lao động quản lý. Số lượng lao động quản lý là yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất kinh doanh. Về chất lượng lao động cần chú ý đến chuyên môn nghiệp vụ , bậc thợ bình quân, số lượng thợ bậc cao, tuổi đời, tuổi nghề và năng suất lao động bình 69 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn quân. Do vậy khi phân tích ta thấy việc sử dụng cán bộ của công ty còn có chỗ chưa hợp lý, có những bộ phận cán bộ nhiều trong khi đó yêu cầu khối lượng công việc không lớn gây ra lãng phí thời gian lao động của mỗi người, sở dĩ có hiện tượng dư thừa như vậy là do bố trí sắp xếp lao động chưa hợp lý, chưa tương xứng với trình độ năng lực chuyên môn dẫn đến trường hợp hiệu suất lao động của bộ máy quản lý thấp Để khắc phục tình trạng này, Công ty nên có kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, tuyển chọn những người có trình độ, có chuyên môn, có năng lực, bố trí sắp xếp công việc trong từng phòng ban, làm cho bộ máy quản lý gon nhẹ và hoạt động có hiệu quả cao hơn, tiết kiệm được hao phí về thời gian lao động và làm tăng hiệu suất làm việc dẫn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty được tăng lên. 3.2.3. Hoàn thiện việc trả lương cho lao động quản lý. Hiện nay, quỹ lương của bộ phận gián tiếp trong Xí nghiệp là hoàn toàn tách riêng với quỹ lương của lao động sản xuất trực tiếp. Điều này gây ra một sự mất cân đối giữa trách nhiệm của lao động gián tiếp và trách nhiệm của lao động trực tiếp. Mặt khác, nếu như các cấp quản lý không tìm được hợp đồng sẽ không có việc làm cho công nhân sản xuất, dẫn đến tình trạng đời sống của công nhân sản xuất không được đảm bảo. Song lao động gián tiếp vẫn được trả lương đều đặn hàng tháng. Điều này làm cho cán bộ quản lý không phát huy sáng tính năng động. Cho nên xí nghiệp nên áp dụng hình thức phân phối lương, trong đó lương của lao động gián tiếp nên gắn với lao động trực tiếp. Theo cách này lương được tính theo công thức sau: Lương của lao động gián tiếp= Thu nhập bình quân của lao động trực tiếp* hệ số Hệ số này do hội đồng lương của xí nghiệp đánh giá và đưa ra bàn bạc thống nhất tại đại hội công nhân viên chức toàn xí nghiệp. 70 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Như thế quỹ lương của lực lương sản xuất gián tiếp đựoc tính theo quỹ lương của lực lượng sản xuất trực tiếp mà vẫn đảm bảo được cách tính điểm để xếp hệ số, đảm bảo gắn chặt khen thưởng với kỷ luật… 3.2.5. Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức Xí nghiệp. Trong quá trình tìm hiểu mô hình cơ cấu tổ chức xí nghiệp em thấy bộ máy quản lý xí nghiệp vẫn còn chỗ cồng kềnh, đó là trong việc sắp xếp các phòng ban chức năng. Với 11 phòng ban, trong đó có hai phòng Điều khiển sản xuất và Kĩ thuật sản xuất có một số nhiệm vụ còn giống nhau, gây nên việc lãng phí nhân lực không cần thiết. Chính vì vậy em nghĩ nên thiết kế, tổ chức lại gộp 2 phòng làm một, như vậy sẽ lập ra được một phòng mới có nhiều nhiệm vụ hơn nhưng lại tiết kiệm được nguồn nhân lực đáng kể cho xí nghiệp. 71 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn Kết luận. Qua quá trình nghiên cứu ở xí nghiệp than Tân Lập cho em thấy hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một trong những hạt nhân trung tâm trong sự tồn tại và phát triển xí nghiệp. Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải không ngừng đổi mới cơ cấu tổ chức để chủ động linh hoạt thích ứng với mọi sự biến động không ngừng của nền kinh tế thị trường cũng như những tác động ngược lại của nó. Trong thời gian qua, Xí nghiệp than Tân Lập đã chủ động xâm nhập vào thị trường. Chính vì vậy từ khi kinh tế nước ta chuyển mình vận động theo cơ chế thị trường thì các khâu trong quy trình sản xuất của xn không ngừng được hòan thiện. Xí nghiệp cho rằng mấu chốt của quá trính phát triển của xí nghiệp chính là do con ngừời mà người quản lý là yếu tố trọng tâm. Nắm vững được hướng đi đó nên từ khi chuyển đổi nền kinh tế đến nay, xí nghiệp đã có nhiều cố gắng trong việc sắp xếp lại tổ chức bộ máy quản lý và đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh. Những cố gắng đó đã giúp xí nghiệp đạt nhiều thành quả đáng tự hào, khẳng định được vị trí của mình trên thị trường, luôn luôn đảm bảo đủ công ăn việc làm cho người lao động với mức thu nhập hợp lý. Bên cạnh những thành quả đó là những hạn chế mà trong thời gian tới xí nghiệp cần khắc phục. Do trình độ lý luận còn hạn chế, vì vậy trong quá trình viết khóa luận này không tránh khỏi nhiều thiếu sót, vì vậy em mong được sự đóng góp của các thầy cô cho bài viết này. Cuối cùng ,em xin chân thành cảm ơn tập thể ban lãnh đạo xí nghiệp than Tân Lập và PGS. TS Vũ Quang Thọ đã giúp em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này ! 72 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trêng §¹i häc C«ng ®oµn NhËn xÐt cña gi¶ng viªn híng dÉn ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... 73 [...]... khu vc va b vỏt nhn hoc ch cũn l cỏc lp sột than - Va 7 v 8 cú dng 1 n t, chiu dy l 7 ữ 9m * Phm cht va than - Va 16: than cú cht lng tt Mi lừi khoan thng l than cng, ỏnh kim, dũn (kt qu phõn tớch mu than xem bng 1-2) bng c tớnh cht lng va than 35 Luận văn tốt nghiệp Trờng Đại học Công đoàn bng 1-2 Loi than t l trong 1 tn than nguyờn khai, % va 16 va7,8 va tr than cc + 50 1,01 0,09 0,32 Cc xụ 15 ữ 50... ln l than cỏm, ti trung tõm khu vc ụng bc t l than cng cao hn than cng ti õy mu en, ỏnh bỏn kim, cng va n mm - va 10 : than thng l than cng (ớt than cỏm) mu en, ỏnh kim dũn - va 7 +8: than cỏm l ch yu, chim 81,7% trong than nguyờn khai 2.2.4 Tỡnh hỡnh t chc lao ng ca xớ nghip a Tỡnh hỡnh tp trung hoỏ - chuyờn mụn hoỏ v hp tỏc hoỏ sn xut ca xớ nghip Tỡnh hỡnh tp trung húa L xớ nghip khai thỏc than. .. nghip a iu kin t nhiờn * iu kin a lý t nhiờn - V trớ a lý Xớ nghip cú v trớ a lý nm cỏch trung tõm thnh ph H Long 13km v phớa ụng Bc Phớa tõy giỏp xớ nghip than H Tu Phớa nam giỏp quc l 33 Luận văn tốt nghiệp Trờng Đại học Công đoàn 18a Phớa ụng giỏp dóy nỳi ỏ vụi ốo bt Phớa bc giỏp m than H Rỏng Ti nguyờn ca xớ nghip ang khai thỏc hin nay nm trong vng cha than Hũn Gai, b than Qung Ninh cng c gi l va Nam... viờn qun lý, nhim v t chc khoa hc lónh o qun lý l m bo s dng cú k hoch, hp lý thi gian lao ng ca tng cỏn b, nhõn viờn qun lý, bo m s phi hp n khp, nhp nhng gia cỏc thnh viờn, khai thỏc nng lc chuyờn mụn, trớ sỏng to ca mi ngi Nh ú m tỏc ng vo h thng qun lý lm cho nú hot ng tt hn, t hiu qu cao hn 26 Luận văn tốt nghiệp Trờng Đại học Công đoàn Chng II Thc trng c cu t chc b mỏy qun lý Xớ nghip Than Tõn... viờn ca Tp on than Khoỏng sn Vit Nam, t thỏng10 /2001 TKV ó cú quyt nh s 416/TCCB i tờn m than Tõn Lp thnh Xớ nghip than Tõn Lp trc thuc Cụng Ty than H Long 2.2 Mt s nhõn t nh hng n vic hon thin b mỏy qun lý Xớ Nghip than Tõn Lp 2.2.1 Chc nng, nhim v v nghnh ngh kinh doanh ca Xớ nghip: a Chc nng ca Xớ nghip Xớ nghip Than Tõn Lp l mt xớ nghip hch toỏn ph thuc thuc thnh viờn ca cụng ty Than H Long -... trong mt s nm gn õy - Vn ti than: than c chuyn bng xe ụ tụ t va v cỏc h thng sng tuyn, than nguyờn khai a v cỏc kho than ca cụng trng than gia cụng ch bin Khoan N mỡn Bc xỳc t Than Vn ti t Bói thi Vn ti than Gia cụng Sng tuyn Kho cha than Cng tiờu th s 1-1: quy trỡnh cụng ngh khai thỏc ca xớ nghip 31 Luận văn tốt nghiệp Trờng Đại học Công đoàn - Sng tuyn: xớ nghip s dng ch yu cỏc h thng sng do cỏc... hon thin c cu t chc b mỏy qun lý Trc ht phi nghiờn cu s phõn chia cỏc chc nng qun lý hin nay ca doanh nghip, xem xột cỏc doanh nghip cú bao nhiờu chc nng qun lý? Cỏc chc nng qun lý ú c phõn chia nh th no? Cú trng hp b sút no khụng? Sau ú tin hnh xõy dng b mỏy qun lý cho phự hp vi chc nng qun lý theo hng hon thin C th tin hnh nh sau: - Hon thin theo s phõn cụng b mỏy qun lý iu hnh doanh nghip Doanh nghip... đoàn * iu kin a cht - a tng trm tớch cha than xp vo gii mezozoi, h triat thng thng bc norirờti, ip hũn gai a tng cha than ca khoỏng sng k t va tr tr lờn dy khong 250m Nham thch bao gm: cui kt, sn kt, cỏt kt ht thụ n ht mn, bt kt, sột kt v cỏc va than xen k nhau Cỏc va than k t di lờn l va tr, va 16, va 7+8 v va 10 - c im v cht lng va than * c im: - va 16: l va than cú tr lng ln din phõn b cũn li t tuyn... tốt nghiệp Trờng Đại học Công đoàn Ch cú trờn c s ỳng n, hp lý nhng mi liờn h trờn mi lm cho mi b phn, mi cỏ nhõn trong c cu t chc b mỏy qun lý nhn rừ v trớ ca mỡnh, bit c mỡnh trc thuc b phn no, ai qun lý v qun lý ai; trong cụng tỏc cn liờn h vi b phn no, vi ai v theo cỏch no Thc cht ca mi liờn h l to dng nhng ờkớp thỡ mi liờn h mi thc s cht ch, mi cú s thng nht trong hnh ng v cỏc quyt nh qun lý mi... phớ qun lý õy l mt cụng vic ht sc phc tp, c bit l trong iu kin cỏn b cha c tiờu chun húa, vic sp xp b trớ cỏn b, nhõn viờn qun lý trong nhiu nm qua cú nhiu bt hp lý li nhng hu qu cha th gii quyt c mt sm mt chiu Ngoi ra hon thin b mỏy qun lý cũn phi t chc mt cỏch khoa hc lónh o qun lý, ú l quỏ trỡnh hon thin t chc thc hin bng cỏch ỏp dng nhng thnh tu khoa hc k thut nhm thỳc y quỏ trỡnh qun lý t kt ... lý xớ nghip than Tõn Lp Luận văn tốt nghiệp Trờng Đại học Công đoàn Chng I Lý lun chung v qun lý v c cu t chc b mỏy qun lý Doanh nghip 1.1 Mt s khỏi nim c bn 1.1.1.Qun lý Vn qun lý c cp rt... - Vn ti than: than c chuyn bng xe ụ tụ t va v cỏc h thng sng tuyn, than nguyờn khai a v cỏc kho than ca cụng trng than gia cụng ch bin Khoan N mỡn Bc xỳc t Than Vn ti t Bói thi Vn ti than Gia... phn ln l than cỏm, ti trung tõm khu vc ụng bc t l than cng cao hn than cng ti õy mu en, ỏnh bỏn kim, cng va n mm - va 10 : than thng l than cng (ớt than cỏm) mu en, ỏnh kim dũn - va +8: than cỏm