ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HOÀNG VIỆT NGHIÊM PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội, năm 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HOÀNG VIỆT NGHIÊM PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG Chuyên ngành Quản trị kinh doanh mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. NGUYỄN THỊ NGA Hà Nội, năm 2015 Mục lục TRANG PHỤ BÌA MỤC LỤC DANH MỤC VIẾT TẮT DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU TÓM TẮT LUẬN VĂN LUẬN VĂN MỞ ĐẦU ..........................................................................................................................1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU CỦA DOANH NGHIỆP ...........................................................................................................3 1.1. NHẬN THỨC CHUNG VỀ THƢƠNG HIỆU .............................................3 1.1.1. Thƣơng hiệu ....................................................................................... 3 1.1.1.1. Khái niệm thƣơng hiệu: .............................................................. 3 1.1.1.2. Các yếu tố thƣơng hiệu ............................................................... 4 1.1.1.3. Sự khác nhau của thƣơng hiệu và nhãn hiệu .............................. 4 1.1.1.4. Các chức năng của thƣơng hiệu: ................................................. 6 1.1.1.5. Vai trò của thƣơng hiệu .............................................................. 7 1.1.2. Đặc tính thƣơng hiệu ......................................................................... 9 1.1.2.1. Khái niệm đặc tính thƣơng hiệu.................................................. 9 1.1.2.2. Đặc tính thƣơng hiệu và hình ảnh thƣơng hiệu .......................... 9 1.1.3. Giá trị thƣơng hiệu ........................................................................... 11 1.1.3.1. Khái niệm về giá trị thƣơng hiệu .............................................. 11 1.1.3.2. Nhận biết thƣơng hiệu: ............................................................. 11 1.1.3.3. Chất lƣợng đƣợc cảm nhận ....................................................... 12 1.1.3.4. Sự trung thành của khách hàng với thƣơng hiệu. ..................... 12 1.1.3.5. Các liên hệ thƣơng hiệu ................................................................ 14 1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG THƢƠNG HIỆU ............................... 14 1.3 CÁC CHIẾN LƢỢC VÀ CÁC MÔ HÌNH PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU...........................................................................................................................15 1.3.1 Các chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu .............................................. 15 1.3.1.1. Chiến lƣợc mở rộng dòng sản phẩm ......................................... 16 1.3.1.2. Chiến lƣợc đa thƣơng hiệu ........................................................ 16 1.3.1.3. Các thƣơng hiệu mới ................................................................. 17 1.3.1.4. Đồng thƣơng hiệu ..................................................................... 17 1.3.1.5. Chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu .............................................. 17 1.3.2 Các mô hình phát triển thƣơng hiệu ................................................. 18 1.3.2.1. Mô hình phát triển thƣơng hiệu của Scott M.David ................. 18 1.3.2.2. Mô hình con tàu thƣơng hiệu .................................................... 19 1.3.2.3. Mô hình phát triển thƣơng hiệu theo giá trị cốt lõi của Mats Urde 20 CHƢƠNG 2: TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG ......................26 2.1 TÌNH HÌNH CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG ..........................................................................................................26 2.1.1. Sự hình thành và phát triển .............................................................. 26 2.1.2 Kết quả kinh doanh năm 2005 đến 2008. ......................................... 27 2.1.2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh ...................................................... 27 2.1.2.2 Cơ cấu doanh thu, lợi nhuận theo sản phẩm .............................. 28 2.2. TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU THIÊN LONG ..........................................................................................................30 2.2.1. Quá trình xây dựng thƣơng hiệu Thiên Long .................................. 30 2.2.1.1 Nghiên cứu thị trƣờng ................................................................ 30 2.2.1.2 Xác định mục tiêu của thƣơng hiệu Thiên Long ....................... 31 2.2.1.3 Chiến lƣợc thƣơng hiệu đã áp dụng tại công ty ......................... 31 2.2.1.4. Thiết kế và thử nghiệm thƣơng hiệu Thiên Long trên thực tế thị trƣờng ..................................................................................................... 32 2.2.2 Công tác phát triển thƣơng hiệu Thiên Long ................................... 33 2.2.3. Đánh giá thƣơng hiệu Thiên Long trong môi trƣờng Marketing ... 38 2.2.3.1. Đánh giá môi trƣờng bên ngoài của công ty Thiên Long ......... 39 2.2.3.2. Đánh giá môi trƣờng bên trong của công ty Thiên Long ......... 44 2.3. CÁC VẤN ĐỀ PHÁT SINH CẦN GIẢI QUYẾT ĐỂ PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU THIÊN LONG ........................................................47 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU THIÊN LONG ..............................................................................................................48 3.1 LỰA CHỌN VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC MỞ RỘNG THƢƠNG HIỆU Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG ....48 3.1.1 Luận chứng việc lựa chọn và thực hiện chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu ở công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long. ............................... 48 3.1.1.1 Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long đáp ứng đầy đủ các điều kiện để áp dụng chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu. ........................ 48 3.1.1.2 Nhận thức đúng các lợi ích đạt đƣợc và các rủi ro có thể gặp phải khi áp dụng chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu ở công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long .............................................................................. 50 3.1.2. Các biện pháp công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long phải làm để thực hiện thành công chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu. ............................ 52 3.2. LỰA CHỌN MÔ HÌNH PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG................................54 3.2.1. Xác định qui trình xây dựng thƣơng hiệu bên trong của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long. ................................................................... 55 Đó là các nỗ lực tạo giá trị thƣơng hiệu bên trong: ................................... 55 3.2.1.1. Mục tiêu .................................................................................... 55 3.2.1.2. Xác định chƣơng trình xây dựng thƣơng hiệu bên trong của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long.................................................... 58 3.2.2. Xác định qui trình xây dựng thƣơng hiệu bên ngoài của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long .................................................................... 67 3.2.2.1. Mục tiêu .................................................................................... 67 3.2.2.2 Xác định chƣơng trình xây dựng thƣơng hiệu bên ngoài của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long.................................................... 72 KẾT LUẬN ....................................................................................................................79 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................80 DANH MỤC VIẾT TẮT HVNCLC : Hàng Việt Nam chất lƣợng cao VNCLC : Việt Nam chất lƣợng cao NTD : Ngƣời tiêu dùng GTVT : Giao thông vận tải HTQLCL : Hệ thống quản lý chất lƣợng DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Sơ đồ 1: Cơ cấu doanh thu theo ngành hàng ..................................................... 29 Sơ đồ 2: Cơ cấu lợi nhuận gộp theo ngành hàng ................................................... Hình 1.1: Hệ thống đặc tính thƣơng hiệu ........................................................... 10 Hình 1.2. Đặc tính và hình ảnh thƣơng hiệu ...................................................... 11 Hình 1.3. Giá trị thƣơng hiệu tạo ra giá trị nhƣ thế nào ..................................... 13 Hình 1.4: Sự tƣơng tác giữa giá trị và nhận diện ở 03 cấp độ ........................... 21 Hình 1.5 : Mô hình phát triển thƣơng hiệu theo giá trị cốt lõi của Mats Urde ...... 25 Hình 2.1: Các phƣơng tiện truyền thông tĩnh của Thiên Long .......................... 36 Hình 2.2: Các phƣơng tiện truyền thông động của Thiên Long ........................ 37 Hình 2.3. Thƣơng hiệu Thiên Long trong môi trƣờng marketing ..................... 39 Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2011 – 2013 ................................ 27 Bảng 2.2 Cơ cấu doanh thu theo từng nhóm sản phẩm ......................................... Bảng 2.3. Lợi nhuận gộp qua các năm. ................. Error! Bookmark not defined. Bảng 3.1: So sánh Kaizen và Đổi mới ............................................................... 62 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nhận thức về thƣơng hiệu của ngƣời tiêu dùng đang thay đổi và họ có xu hƣớng trung thành với thƣơng hiệu uy tín. Nếu nhƣ năm 1991, 91% ngƣời tiêu dùng cho biết họ thƣờng mua những thƣơng hiệu đang khuyến mãi thì đến năm 2004, tỉ lệ này chỉ còn 70% và năm 2008 giảm còn 50%. Suy nghĩ muốn thay đổi thƣơng hiệu khác chỉ để thử những cái mới cũng giảm từ 88% (năm 1991) xuống còn 44% (năm 2008). Thƣơng hiệu không chỉ đơn thuần là dấu hiệu để phân biệt hàng hóa dịch vụ của một doanh nghiệp hay một tổ chức khác mà cao hơn, đó chính là cơ sở để khẳng định vị thế của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng cũng nhƣ uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. Vì vậy, thƣơng hiệu của doanh nghiệp cũng là một tài sản, các doanh nghiệp nƣớc ngoài có thƣơng hiệu nổi tiếng luôn hạch toán giá trị thƣơng hiệu của mình dƣới mục "tài sản vô hình" trong bảng tổng kết tài sản. Tuy nhiên, hầu hết doanh nghiệp Việt Nam chƣa nhận thức đƣợc thƣơng hiệu hàng hoá cũng là một tài sản của doanh nghiệp, không nhận thức đƣợc giá trị nên không đầu tƣ cho nó. Phần lớn doanh nghiệp sẵn sàng đầu tƣ số tiền rất lớn cho thiết bị hay công nghệ mới, song còn rất dặt dè khi đầu tƣ cho việc xây dựng thƣơng hiệu. Công ty CP Tập đoàn Thiên Long là một công ty có tầm cỡ trong ngành văn phòng phẩm của Việt nam. Thƣơng hiệu Thiên Long đã rất quen thuộc đối với ngƣời tiêu dùng cũng nhƣ trên thị trƣờng. Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế phải cạnh tranh khốc liệt bởi các hãng văn phòng phẩm nƣớc ngoài, công tác quản trị thƣơng hiệu của Công ty CP Tập đoàn Thiên Long cũng cần đƣợc đổi mới và đầu tƣ hơn. Chính vì thế tác giả đã chọn đề tài luận văn thạc sĩ: “ Phát triển thương hiệu của Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long” nhằm hỗ trợ công ty phát triển thƣơng hiệu năng động và bền vững, hỗ trợ việc mở rộng thƣơng hiệu một cách thành công. 2. Mục đích nghiên cứu - Đánh giá thực trạng công tác xây dựng và phát triển thƣơng hiệu tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long. - Trình bày một số chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu và mô hình phát triển thƣơng hiệu. - Đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển thƣơng hiệu của Công ty CP Tập đoàn Thiên Long trong thời gian tới. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: Phát triển Thƣơng hiệu Thiên Long Phạm vị nghiên cứu về không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long. Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Số liệu và tình hình đƣợc nghiên cứu ở công ty từ năm 2010 đến năm 2013. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu. Trên nền tảng của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể nhƣ: phƣơng pháp tiếp cận hệ thống, phƣơng pháp tổng hợp số liệu, phƣơng pháp phân tích số liệu, phƣơng pháp thống kê học... 5. Kết cấu của đề tài: Luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng. Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về phát triển thƣơng hiệu của doanh nghiệp Chƣơng 2: Tình hình xây dựng và phát triển thƣơng hiệu của Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long. Chƣơng 3: Một số giải pháp phát triển thƣơng hiệu Thiên Long. CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. NHẬN THỨC CHUNG VỀ THƢƠNG HIỆU 1.1.1. Thƣơng hiệu 1.1.1.1. Khái niệm thương hiệu: Chọn một cái tên đặc biệt cho công ty hoặc sản phẩm không có nghĩa là tạo ra một thƣơng hiệu. Thƣơng hiệu cũng không phải là tạo ra một mẫu logo từ chính tên gọi ấy. Đăng ký chính thức tên và logo nhƣ một loại sở hữu trí tuệ tại Việt Nam và tại các quốc gia mà công ty muốn hoạt động kinh doanh là điều cần thiết. Tuy nhiên, bằng cách có thêm biểu tƣợng "TM" hoặc ""bên cạnh logo cũng không có nghĩa là tạo ra một thƣơng hiệu. Thậm chí có đƣợc một chƣơng trình quảng cáo hoàn chỉnh, hàng loạt các tài liệu truyền thông marketing hấp dẫn cũng chƣa đủ. Tất cả đều là những khía cạnh rất quan trọng của thƣơng hiệu, nhƣng một thƣơng hiệu còn hơn thế nữa. Thƣơng hiệu không phải là nhãn hàng hoá vô tri gắn trên sản phẩm. Thƣơng hiệu là một khái niệm trừu tƣợng, song nó có những đặc tính riêng rất giống với con ngƣời. Thƣơng hiệu có tính cách và định hƣớng mục tiêu, thƣơng hiệu quan tâm đến dáng vẻ bề ngoài và ấn tƣợng mà nó tạo ra. Thƣơng hiệu là gắn kết. Thƣơng hiệu là nhất quán. Thƣơng hiệu là quan tâm và thƣơng hiệu chỉ trở nên sống động trong tâm trí khách hàng. Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ: Thƣơng hiệu là "một cái tên, từ ngữ, ký hiệu, biểu tượng hoặc hình vẽ, kiểu thiết kế... hoặc tập hợp các yếu tố trên nhằm xác định và phân biệt hàng hoá hoặc dịch vụ của một người bán hoặc nhóm người bán với hàng hoá và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh" 1.1.1.2. Các yếu tố thương hiệu Một thƣơng hiệu có thể đƣợc cấu tạo bởi hai phần: - Phát âm được: là những yếu tố có thể đọc đƣợc, tác động vào thính giác ngƣời nghe nhƣ tên công ty, tên sản phẩm, nhãn hiệu hàng hoá, xuất xứ hàng hoá, chỉ dẫn địa lý, câu khẩu hiệu, đoạn nhạc hát đặc trƣng và các yếu tố phát âm khác. Bộ phận này thƣờng đƣợc gọi là tên thƣơng hiệu (brand name). - Không phát âm được: là những yếu tố không đọc đƣợc mà chỉ có thể cảm nhận đƣợc bằng thị giác nhƣ hình vẽ, biểu tƣợng, màu sắc, kiểu dáng thiết kế, bao bì và các yếu tố nhận biết khác. Bộ phận này thƣờng đƣợc gọi là mác thƣơng hiệu (brand mark). Trong phần lớn các trƣờng hợp, thƣơng hiệu thƣờng đƣợc đặc trƣng nổi bật bằng tên gọi riêng, biểu trƣng hay biểu tƣợng - những yếu tố cấu thành nhãn hiệu hàng hoá - vì thế giữa nhãn hiệu hàng hoá và thƣơng hiệu rất dễ có sự song trùng. Tính bao trùm của thƣơng hiệu chỉ thể hiện khi có thêm khẩu hiệu đi kèm hay hình tƣợng hoặc các yếu tố kiểu dáng bao bì hàng hoá. Vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị thƣơng hiệu là kết hợp một cách khôn khéo các yếu tố tạo thành thƣơng hiệu để một mặt, tạo ra những thông điệp quan trọng chỉ dẫn khách hàng lựa chọn hàng hoá, mặt khác, còn tạo ra những rào cản nhất định hạn chế sự xâm phạm thƣơng hiệu và nâng cao khả năng bảo hộ của luật pháp đối với các yếu tố cấu thành thƣơng hiệu. 1.1.1.3. Sự khác nhau của thương hiệu và nhãn hiệu Ở Việt Nam, khái niệm thƣơng hiệu thƣờng đƣợc hiểu đồng nghĩa với nhãn hiệu hàng hoá, thực tế chúng rất khác nhau: - "Thương hiệu" là thuật ngữ Marketing để chỉ bất cứ yếu tố gì (tên gọi, biểu tƣợng, mùi vị, âm thanh, biểu ngữ...) mà doanh nghiệp dùng để chỉ định sản phẩm/ dịch vụ của mình hoặc chính mình trên thị trƣờng. Trong ngôn ngữ Marketing tiếng Anh, "thƣơng hiệu" đƣợc dịch từ từ "brand". Brand có nghĩa gốc là "thanh gƣơm" nhƣng Brand (kết hợp với một từ tiếng Anh xƣa là "Brnan" - khởi đầu đƣợc phổ biến rộng rãi vào thế kỷ XV có nghĩa "đóng dấu bằng thanh sắt nung đỏ để xác nhận quyền sở hữu") lại là một thanh gƣơm không dùng để đâm chém mà là có chức năng "đánh dấu/ chứng minh vị thế" của ngƣời mang gƣơm. "Brand" có nghĩa chính xác đầu tiên đƣợc phổ biến trong chuyên ngành quản trị kinh doanh là "dấu ấn của vị thế", và đƣợc dùng phổ biến kể từ giữa thập niên 1990 với ý nghĩa bao trùm luôn cả "brand name" và "brand mark". - "Nhãn hiệu" (Trademark) là thuật ngữ pháp lý dùng để chỉ các yếu tố trong hoặc bản thân thƣơng hiệu đƣợc pháp luật thừa nhận và có thể bảo hộ độc quyền. Chính vì vậy, trên các bao bì sản phẩm nƣớc ngoài thƣờng có chữ "TM" (trademark) hay "SM" (service mark) nhỏ nhằm ở góc phải một số yếu tố nào đó trên bao bì để nhắc nhở rằng yếu tố đó có thể đƣợc pháp luật bảo hộ độc quyền (nếu đã đăng ký có thể đƣợc thay bằng ). Chính vì là thuật ngữ pháp lý nên khái niệm nhãn hiệu có thể tìm thấy dễ dàng trong các quy định của pháp luật trong khi khái niệm "Thƣơng hiệu" thƣờng chỉ tìm thấy trong các giáo trình Marketing mà thôi. Theo ngôn ngữ ngành thông tin học : nhãn hiệu chủ yếu thuộc diện thông điệp gửi đi (sending message) và thƣơng hiệu bao gồm một khái niệm xuyên suốt cả quy trình từ thông điệp truyền đi bởi doanh nghiệp đến thông điệp nhận đƣợc (receiving message) bởi các đối tác của doanh nghiệp. Vì thế nhãn hiệu mang nặng tính vật thể "visible", thƣơng hiệu lại bao gồm tính phi vật thể "invisible". (Invisible But Effective Asset = Intangible: Tài sản vô hình mà có thật). Nhƣ vậy, "Thƣơng hiệu" là thuật ngữ kinh tế và có nội hàm rộng hơn "Nhãn hiệu" vì "Thƣơng hiệu" có thể là cả những yếu tố không đƣợc pháp luật bảo hộ; và những yếu tố đƣợc pháp luật bảo hộ dƣới danh nghĩa nhãn hiệu nhƣ tên thƣơng mại, chỉ dẫn địa lý... Với nhận định nhƣ vậy, những phân tích sau đây sẽ dựa trên các tiêu chí kinh tế mà việc bảo hộ pháp lý chỉ là một phần trong hoạt động quản trị thƣơng hiệu. 1.1.1.4. Các chức năng của thương hiệu:  Đối với khách hàng Thƣơng hiệu là sự cấu thành một tập hợp của những chờ mong mang tính tích cực có công dụng sản sinh ra niềm tin, hƣớng dấn thân, tính trung thành, sự kính trọng và lòng thoả mãn; và những điều ấy chỉ có khi doanh nghiệp cung ứng thƣờng xuyên những gì đã hứa hẹn với các đối tƣợng trong những thông điệp của nó.  Đối với nội bộ doanh nghiệp Thƣơng hiệu đã chứng minh các chức năng của nó rõ ràng đến độ các công ty hiện nay có khuynh hƣớng thay thế khái niệm tầm nhìn và nhiệm vụ của doanh nghiệp bằng tầm nhìn và nhiệm vụ của thƣơng hiệu. Cụ thể, theo Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý thì thƣơng hiệu gồm có các chức năng: - Phân đoạn thị trường: Thƣơng hiệu đóng vai trò tích cực trong chiến lƣợc phân đoạn thị trƣờng. Công ty sẽ phải tạo ra những dấu hiệu và sự khác biệt nhất định trên sản phẩm của mình để thu hút sự chú ý của khách hàng tiềm năng và phù hợp với nhu cầu của từng nhóm khách hàng cụ thể. Thực chất đấy là công việc đầu tiên trong quá trình xây dựng thƣơng hiệu vì nó cho biết thƣơng hiệu muốn gởi gắm thông điệp gì qua sản phẩm và dịch vụ. - Tạo nên sự khác biệt trong suốt quá trình phát triển sản phẩm: Thƣơng hiệu không thể đơn thuần nhƣ một tên gọi sản phẩm mà còn biểu hiện cho sự năng động, sáng tạo. Những nỗ lực đổi mới này sẽ làm cho thƣơng hiệu trở nên có ý nghĩa, có nội dung và có đặc điểm khác biệt. Nhƣ vậy tạo dựng một thƣơng hiệu đòi hỏi phải có thời gian và một sự khác biệt. Sản phẩm có thể tồn tại hay mất đi nhưng thương hiệu thì vẫn còn sống mãi với thời gian. - Tạo nên định hướng và ý nghĩa cho sản phẩm Thƣơng hiệu phải chứa đựng trong nó những thông tin về sản phẩm. Một thương hiệu lớn ngoài việc thiết lập một thông điệp của sản phẩm tới các khách hàng còn phải có khả năng thích ứng với thời đại và thay đổi linh hoạt theo thị hiếu khách hàng cũng như tiến bộ công nghệ. Do đó, chƣơng trình phát triển thƣơng hiệu phải đƣợc xây dựng và điều chỉnh hàng ngày nhƣng vẫn phải đảm bảo tính nhất quán đối với ý nghĩa sản phẩm. - Là một cam kết giữa nhà sản xuất với khách hàng Cam kết mà một thương hiệu đưa ra mang tính định tính, nó thoả mãn ƣớc muốn và kỳ vọng của khách hàng và chỉ có khách hàng là ngƣời cảm nhận và đánh giá. Và tất nhiên, những cam kết này không mang tính ràng buộc trƣớc công chúng về mặt pháp lý. 1.1.1.5. Vai trò của thương hiệu Theo GSTS Tôn Thất Nguyễn Thiêm, thƣơng hiệu có các vai trò:  Đối với khách hàng Thƣơng hiệu là phƣơng án để thúc đẩy ngƣời tiêu dùng nhìn bạn nhƣ một giải pháp độc nhất cho vấn đề mà họ đang đặt ra. Do đó, thƣơng hiệu không phải là để nói về bạn mà chính là để nói về họ. Cụ thể có 03 công dụng: - Giúp cho khách hàng lựa chọn, một cách đỡ tốn kém thời gian và công sức, những mặt hàng đƣợc mời chào (offers) trên thị trƣờng thông qua các tiêu chí đặc trƣng hàm chứa trong "tên tuổi" của doanh nghiệp. - Mang đến cho khách hàng sự tin tƣởng và an tâm trong quyết định của họ về mặt hàng mua sắm. - Mang đến cho khách hàng những giá trị biểu tƣợng phù hợp với những gì mà họ muốn thể hiện thông qua việc tiêu dùng.  Đối với nội bộ doanh nghiệp Khi tất cả mọi cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp - nhân danh thƣơng hiệu trong việc hƣớng về khách hàng và tất cả các đối tác khác chuyển tải đƣợc sự tinh tuý của thƣơng hiệu trong tất cả mọi việc làm của họ, điều ấy có nghĩa là họ có khả năng triển khai mạnh mẽ sự thành công của chính họ trên thƣơng trƣờng. Chính là dựa vào nhận định trên mà giới chuyên ngành quản trị thƣơng hiệu đã chỉ định vai trò chủ yếu của thƣơng hiệu đối với nội bộ doanh nghiệp: xây dựng một tập thể hình thành và làm trƣờng tồn một "danh tiếng chung" (Shard Reputation). Cụ thể là đối với nội bộ doanh nghiệp, thƣơng hiệu có công dụng chủ yếu là tạo nên một "quy trình liên kết 3C" nhƣ sau "Community" (Cộng đồng), "Challenge" (Thách thức), "Confidence" (Tin tƣởng). Cộng đồng nhân sự của doanh nghiệp chính là "cái nôi" làm nên sự sống và năng lực đặc thù (và đây là điểm duy nhất mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng gì bắt chƣớc đƣợc). Khi doanh nghiệp tạo đƣợc cho chính mình một cộng đồng "yêu nghề, yêu đời" thúc đẩy bởi EIC (Emotional Intelligent Competencies - Những năng lực thông minh có đƣợc nhờ sự đồng cảm) thì tên tuổi của doanh nghiệp sẽ trở thành một hấp lực không những chỉ lôi cuốn nguồn nhân lực ngày càng năng động và sáng tạo mà còn thu hút ngày càng lớn nguồn khách hàng trung thành. Trong chiều hƣớng đó, họ cùng nhau hƣớng về thực hiện một thách thức chung trên cơ sở sự tin tƣởng lẫn nhau và cùng nhau chia sẽ niềm tin trong việc làm lớn mạnh tên tuổi của doanh nghiệp. Triển khai chức năng của thƣơng hiệu đối với nội bộ doanh nghiệp, vì thế, nói theo thuật ngữ chuyên ngành, là một thể loại "Self - Imposed Duty" (Bổn phận tự mình giao phó cho mình) mà doanh nghiệp phải gánh vác vẹn toàn nhằm đảm bảo việc thực hiện đầy đủ những vai trò của thƣơng hiệu đối với bên ngoài doanh nghiệp. Và có thể nhận định rằng mọi rao truyền về thƣơng hiệu đối với bên ngoài doanh nghiệp (External Branding) sẽ không có đƣợc tác dụng tích cực nếu bỏ quên lĩnh vực "Internal Branding"! 1.1.2. Đặc tính thƣơng hiệu 1.1.2.1. Khái niệm đặc tính thương hiệu Đặc tính của thương hiệu là một tập hợp duy nhất các liên kết thuộc tính mà các nhà chiến lược thương hiệu mong muốn tạo ra và duy trì. Những sự liên kết này sẽ phản ánh cái mà thương hiệu hướng tới và là sự cam kết của nhà sản xuất đối với khách hàng. Có thể nói đây là những đặc điểm nhận dạng, giúp ta phân biệt đƣợc các thƣơng hiệu khác nhau. Đặc tính thương hiệu được xem xét ở 04 khía cạnh và bao gồm 12 thành phần, được mô tả ở Hình 1.1. Đặc tính của thƣơng hiệu có thể góp phần quan trọng trong việc thiết lập mối quan hệ giữa thƣơng hiệu và khách hàng bằng cách thƣơng hiệu cam kết mang đến cho khách hàng những lợi ích có thể là lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần và là công cụ để khách hàng thể hiện giá trị bản thân. 1.1.2.2. Đặc tính thương hiệu và hình ảnh thương hiệu Khi nói đến hình ảnh thƣơng hiệu, nghĩa là chúng ta xét từ phía ngƣời nhận thông điệp - tức là khách hàng. Hình ảnh thƣơng hiệu cho ta biết cách thức công chúng giải mã các dấu hiệu của thƣơng hiệu thông qua các sản phẩm, dịch vụ và các chƣơng trình truyền thông, quảng cáo nó. Ngƣợc lại, đặc tính thƣơng hiệu lại đƣợc xét từ phía ngƣời gửi thông điệp - phía công ty. Nhiệm vụ của ngƣời gửi thông điệp là phải cụ thể hoá ý nghĩa, định hƣớng và mục đích của thƣơng hiệu. Từ góc độ quản trị, đặc tính thƣơng hiệu phải đƣợc xác định trƣớc và thông qua truyền thông tạo nên hình ảnh thƣơng hiệu. Mối quan hệ giữa đặc tính thƣơng hiệu và hình ảnh thƣơng hiệu đƣợc thể hiện qua sơ đồ (Hình 1.2) ĐẶC TÍNH THƢƠNG HIỆU Mở rộng Cốt lõi Thƣơng hiệu nhƣ một sản phẩm - Thƣơng hiệu nhƣ một tổ chức - Thƣơng hiệu nhƣ một con ngƣời - Thƣơng hiệu nhƣ một biểu tƣợng 1. Phạm vi sản phẩm 7. Đặc điểm của tổ 9. Cá tính (sự thành 11. Sự ẩn dụ và 2. Thuộc tính của sản chức (ví dụ: sự đổi thật; năng động, hình ảnh phẩm mới, sự quan tâm nghiêm nghị...) hữu hình. 3. Chất lƣợng/giá trị đến ngƣời tiêu 10. Mối quan hệ giữa 12. Sự kế thừa 4. Tính hữu dụng dùng, tính đáng tin thƣơng hiệu với thƣơng 5. Ngƣời sử dụng cậy) khách hàng (ví dụ: hiệu. 8. Địa phƣơng đối với nhƣ bạn, ngƣời tƣ 6. Nƣớc xuất xứ độc lập toàn cầu) vấn) Hình 1.1: Hệ thống đặc tính thƣơng hiệu Với nhà quản trị, diễn trình này đã đƣợc gói gọn trong công thức sau của ngành học về quản lý thông tin: "Message = Text + Context", có nghĩa là nội dung "message" của thông điệp đến từ quan hệ tổng hoà giữa thông điệp (text) và môi trƣờng bao quanh thông điệp (context). Thông điệp sẽ hoàn toàn "vô nghĩa" nếu môi trƣờng và nội dung thông điệp trái ngƣợc nhau. Ngƣời gửi Truyền thông Ngƣời nhận Các dấu hiệu đƣợc truyền tải Hình ảnh thƣơng hiệu Đặc tính thƣơng hiệu Các tác động ngoại lai Sự cạnh tranh Hình 1.2. Đặc tính và hình ảnh thƣơng hiệu 1.1.3. Giá trị thƣơng hiệu 1.1.3.1. Khái niệm về giá trị thương hiệu Có rất nhiều quan điểm và cách đánh giá khác nhau về giá trị thƣơng hiệu, nhƣng nhìn chung giá trị thƣơng hiệu đều đƣợc phân tích và đánh giá từ góc độ ngƣời tiêu dùng và đều đƣợc các nhà quản trị marketing - thƣơng hiệu cho rằng đƣợc hình thành từ những nỗ lực của hoạt động marketing. Trong các quan điểm đánh giá khác nhau về giá trị thƣơng hiệu, định nghĩa của David Aaker (1991) khá phổ biến và đƣợc nhiều học giả và các nhà quản trị tán đồng trong nghiên cứu và phân tích về giá trị thƣơng hiệu. Giá trị thương hiệu là một tập hợp các tài sản mang tính vô hình gắn liền với tên và biểu tượng của một thương hiệu, nó góp phần làm tăng thêm (hoặc giảm) giá trị của một sản phẩm hoặc dịch vụ đối với công ty và các khách hàng của công ty. Các thành phần chính của tài sản này gồm: (i) Sự nhận biết về tên thương hiệu; (ii) Lòng trung thành đối với thương hiệu; (iii) Chất lượng được cảm nhận; (iv) Các liên hệ thương hiệu. 1.1.3.2. Nhận biết thương hiệu: Nhận biết về thƣơng hiệu thể hiện một lợi thế có đƣợc do sự tồn tại của thƣơng hiệu trong tâm trí khách hàng. Nếu trong tâm trí khách hàng có nhiều bản tin khác nhau - mỗi cái nói về một thƣơng hiệu - thì nhận biết về thƣơng hiệu sẽ thể hiện quy mô của bản tin đó. Sự nhận biết thƣơng hiệu đƣợc tạo ra từ các chƣơng trình truyền thông nhƣ quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ cộng đồng, bán hàng cá nhân hay tại nơi trƣng bày sản phẩm. Mức độ nhận biết thƣơng hiệu có thể chia làm 03 cấp độ khác nhau: (i) Cấp độ cao nhất chính là thương hiệu được nhận biết đầu tiên (Top of mind); (ii) Cấp độ kế tiếp là không nhắc mà nhớ (Spontaneuos); (iii) Cấp độ thấp nhất là nhắc để nhớ (Promt). Khi cộng gộp 03 cấp độ nhận biết thƣơng hiệu sẽ là tổng số nhận biết nhãn hiệu. 1.1.3.3. Chất lượng được cảm nhận Thương hiệu là chất lượng được cảm nhận. Chất lượng được cảm nhận là một yếu tố liên hệ thương hiệu. Và chất lƣợng đƣợc cảm nhận đƣợc nâng lên thành một tài sản của thƣơng hiệu bởi vì: (i) Chất lượng được cảm nhận chi phối kết quả tài chính: Có một nguyên tắc đã đƣợc thừa nhận về mối quan hệ này, đó là: chất lƣợng đƣợc cảm nhận càng đƣợc cải thiện, thu nhập trên vốn đầu tƣ sẽ càng đƣợc nâng lên; (ii) Chất lượng được cảm nhận là một sức ép mang tính chiến lược: Chất lƣợng đƣợc cảm nhận đƣợc coi là mục đích cuối cùng của mọi chƣơng trình quản lý chất lƣợng; (iii) chất lượng được cảm nhận là thước đo sự tinh tế của thương hiệu. Chất lƣợng đƣợc cảm nhận có thể khác với chất lƣợng thực tế, vì thế cần phân biệt: chất lượng được cảm nhận là đích thực khác nghĩa với chất lượng là đích thực. 1.1.3.4. Sự trung thành của khách hàng với thương hiệu. Rất nhiều thành tố liên quan đến thƣơng hiệu, nhƣng khách hàng là thành tố quan trọng nhất trong đánh giá giá trị thƣơng hiệu, vì họ chính là ngƣời quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nó nói lên sự thật rằng sự trung thành của khách hàng và sự chấp nhận mua giá cao hơn là yếu tố để thúc đẩy giá trị cho cổ đông "37% giá trị huy động vốn trên thị trƣờng là do thƣơng hiệu". Và, tỉ lệ giữa giá trị thị trƣờng và giá trị sổ sách (book value) của doanh nghiệp đƣợc gọi là Tỷ suất thị giá - doanh lợi (PER: Price Earning Ratio), thƣờng đƣợc xác định khi mua bán doanh nghiệp, mà cơ sở của nó là lƣợng khách hàng trung thành của thƣơng hiệu. GIÁ TRỊ THƢƠNG HIỆU Sự trung thành với thƣơng hiệu - Giảm chi phí marketing - Tạo đòn bẩy thƣơng mại - Thu hút khách hàng mới - Tăng cƣờng nhận thức - Tăng khả năng cạnh tranh Nhận biết về thƣơng hiệu - Tăng cƣờng các liên kết với thƣơng hiệu - Tạo ra sự quen thuộc - Dấu hiệu về sự cam kết - Tăng sự quan tâm tới thƣơng hiệu Chất lƣợng đƣợc cảm nhận - Lý do mua hàng - Sự khác biệt/định vị - Giá cả - Lợi ích của kênh phân phối - Sự mở rộng thƣơng hiệu Các liên kết thƣơng hiệu - Hỗ trợ xử lý và truy cập - Lý do mua hàng - Tạo ra thái độ, cảm giác thích hợp - Các hoạt động mở Các tài sản độc quyền sở hữu thƣơng hiệu khác Lợi thế cạnh tranh Cung cấp cho khách hàng qua việc nâng cao: - Hiểu biết và khả năng xử lý thông tin. - Tạo đƣợc lòng tin của khách hàng. Cung cấp giá trị cho doanh nghiệp thông qua: - Nâng cao năng lực và hiệu quả các chƣơng trình marketing. - Sự trung thành với nhãn hiệu. - Giá cả và lợi nhuận cận biên - Mở rộng thƣơng hiệu - Đòn bẩy thƣơng hiệu - Lợi thế cạnh tranh Hình 1.3. Giá trị thương hiệu tạo ra giá trị như thế nào 1.1.3.5. Các liên hệ thương hiệu Một trong những thành phần đóng góp nhiều nhất vào giá trị thƣơng hiệu đó là các liên hệ thƣơng hiệu,đó là cách để khách hàng "sử dụng" một thƣơng hiệu. Các liên hệ thƣơng hiệu mà khách hàng có thể cảm nhận và đánh giá là các thuộc tính của sản phẩm, hình tƣợng cá nhân hoặc là một biểu tƣợng cụ thể nào đó. Liên hệ thƣơng hiệu đƣợc hình thành và dẫn đƣờng bởi đặc tính thƣơng hiệu - đó chính là cái mà công ty muốn thƣơng hiệu đại diện trong tâm trí khách hàng. Bao gồm: (i) Thuộc tính: Những đặc điểm mang tính chất mô tả của sản phẩm và dịch vụ; gồm: thuộc tính gắn liền với sản phẩm và thuộc tính không gắn với sản phẩm; (ii) Lợi ích: Giá trị và ý nghĩa mang tính cá nhân của khách hàng cảm nhận về các thuộc tính sản phẩm và dịch vụ; gồm: lợi ích chức năng; lợi ích biểu tượng và lợi ích kinh nghiệm; (iii) Thái độ của khách hàng về thương hiệu: Mức độ cao nhất của liên hệ thƣơng hiệu. Nó thể hiện sự đánh giá tổng thể của khách hàng về một thƣơng hiệu và đóng một vai trò quan trọng vì nó quyết định hành vi mua hàng. 1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG THƢƠNG HIỆU Xây dựng thƣơng hiệu là một quá trình chứ không phải là một quyết định làm một lần là xong. Vậy doanh nghiệp cần phải bắt đầu xây dựng thƣơng hiệu từ đâu? Một quy trình tối ƣu trong xây dựng thƣơng hiệu là bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trƣờng để phát triển đƣợc sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Khi đã phát triển đƣợc sản phẩm có chất lƣợng mong muốn cho khách hàng, doanh nghiệp cần đồng thời xác lập thƣơng hiệu cho nó và thực hiện đăng ký bản quyền. Chỉ khi thƣơng hiệu đƣợc tiêu thụ ở mức độ mong muốn trên thị trƣờng thì việc xây dựng thƣơng hiệu mới đƣợc coi là đạt thành công bƣớc đầu. Những thƣơng hiệu thành công sẽ có thời gian tồn tại lâu dài trên thị trƣờng nhƣng việc tạo lập và duy trì thƣơng hiệu là công việc không đơn giản. Để xây dựng thƣơng hiệu thành công, các doanh nghiệp cần thực hiện marketing liên tục. Quá trình này bao gồm 4 bƣớc: Bƣớc 1: Nghiên cứu thị trƣờng: tìm hiểu xu hƣớng phát triển của ngành, xu hƣớng phát triển của nhu cầu và đặc điểm hành vi khách hàng. Ngoài ra, những vấn đề biến đổi trong đoạn thị trƣờng mục tiêu cũng cần phân tích chu đáo. Vị trí, hình ảnh thƣơng hiệu của đối thủ cạnh tranh cũng cần tìm hiểu để biết nhu cầu, sự đánh giá và cảm nhận của khách hàng. Phân tích bản đồ nhận thức của ngƣời tiêu dùng về các thƣơng hiệu hiện có trên thị trƣờng theo những tiêu chuẩn hoặc thuộc tính quan trọng. Bƣớc 2: Xác định mục tiêu của thƣơng hiệu: bƣớc này nhà quản trị marketing phải phác họa rõ các mục tiêu thị trƣờng của doanh nghiệp. Việc đánh giá xem các quyết định về quản lý thƣơng hiệu hiện có của doanh nghiệp đã có ảnh hƣởng gì và ảnh hƣởng nhƣ thế nào tới hình ảnh các thƣơng hiệu. Bƣớc 3: Lựa chọn chiến lƣợc thƣơng hiệu và kiểu thƣơng hiệu phù hợp: doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lƣợc gắn nhiều thƣơng hiệu cho một loại sản phẩm hay nhiều loại sản phẩm bán ra thị trƣờng dƣới cùng một thƣơng hiệu. Bƣớc 4: Thiết kế và thử nghiệm thƣơng hiệu trên thực tế thị trƣờng: xác định các yếu tố cụ thể của thƣơng hiệu nhƣ tên, biểu tƣợng. Xác định các yếu tố marketing – mix cho thƣơng hiệu: sản phẩm, chất lƣợng sản phẩm, giá cả, kênh phân phối cũng nhƣ các phƣơng pháp xúc tiến đảm bảo tƣơng thích với mục tiêu của thƣơng hiệu. Sau khi thử nghiệm cần đánh giá mức độ nhận biết, chấp nhận, ƣa thích sản phẩm và thƣơng hiệu của khách hàng bằng phƣơng pháp điều tra nhận thức của họ. 1.3 CÁC CHIẾN LƢỢC VÀ CÁC MÔ HÌNH PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU 1.3.1 Các chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu Chiến lƣợc thƣơng hiệu là một chƣơng trình hành động nhằm hƣớng đến đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh. Chiến lƣợc thƣơng hiệu đƣợc xây dựng nhằm xác định 02 điều: (1) Đâu là nhóm khách hàng tiềm năng của công ty? (2) Công ty sẽ đem lại cho họ những gì mà bạn cho là có tiềm năng? Chiến lƣợc thƣơng hiệu đƣợc xây dựng cần đảm bảo 02 điều: (1) Lôi kéo nhận thức và mong muốn của khách hàng về công ty. (2) Tạo lập một hệ thống bao gồm sự kết hợp giữa sự cam kết và thiết lập hình tượng trong nhận thức khách hàng, cùng với việc chuyển tải và thực hiện sự cam kết đó. Trong đề tài này, tác giả xin giới thiệu một số chiến lƣợc về xây dựng và phát triển thƣơng hiệu nhƣ sau. 1.3.1.1. Chiến lược mở rộng dòng sản phẩm Các tên thƣơng hiệu hiện hữu đƣợc mở rộng sang các kích thƣớc mới, hƣơng vị mới... trong chủng loại sản phẩm hiện có. Việc mở rộng dòng sản phẩm này xảy ra khi công ty đƣa các mặt hàng bổ sung vào trong cùng chủng loại sản phẩm. Các rủi ro: (i) Có khả năng tên thƣơng hiệu sẽ mất đi ý nghĩa đặc biệt của nó, đó chính là "cái bẫy" của việc mở rộng dòng sản phẩm. (ii) Không đảm bảo đủ chi phí để trang trải các chi phí phát triển và khuyến mãi chúng. Nó chỉ thực sự hiệu quả khi nó làm sụt mức tiêu thụ của các thƣơng hiệu cạnh tranh chứ không phải là nó "ăn thịt" các mặt hàng chính của công ty. 1.3.1.2. Chiến lược đa thương hiệu Công ty thƣờng hay bổ sung nhiều thƣơng hiệu cho cùng một chủng loại sản phẩm. Các động cơ: (i) Đôi khi công ty thấy đó là cách thiết lập các tính chất khác nhau và/hoặc khêu gợi các động cơ mua hàng khác nhau, (ii) Điều trên cũng cho phép công ty chiếm giữ đƣợc nhiều không gian trƣng bày của nhà phân phối hơn, hay công ty có thể bảo vệ thƣơng hiệu chủ yếu của mình bằng cách thiết lập các thƣơng hiệu bọc sƣờn (Flanker brands); (iii) Đôi khi công ty thừa kế các tên thƣơng hiệu khác nhau khi mua đứt các công ty của đối thủ cạnh tranh và mỗi tên thƣơng hiệu có một số khách hàng trung thành riêng. Các rủi ro: (i) Cạm bẫy chính là mỗi thƣơng hiệu chỉ giành đƣợc một số thị phần và không có thƣơng hiệu nào có thể mang lại nhiều lợi nhuận; (ii) Công ty sẽ phung phí tài nguyên của mình vào việc xây dựng nhiều thƣơng hiệu; (iii) Một cách lý tƣởng là các thƣơng hiệu của công ty phải "làm thịt" đƣợc các nhãn hiệu của đối thủ cạnh tranh chứ không phải "xơi tái" lẫn nhau. 1.3.1.3. Các thương hiệu mới Khi một công ty tung ra thị trƣờng các sản phẩm thuộc chủng loại mới, công ty có thể thấy trong số các tên thƣơng hiệu hiện hành không có loại nào thích hợp cho sản phẩm mới. Và công ty có thể tin rằng sức mạnh của các thƣơng hiệu hiện có của mình đang suy yếu và cần phải có thƣơng hiệu mới. Những vấn đề cần quan tâm khi đưa ra thị trường thương hiêu mới: (i) Công ty đã đủ lớn chƣa? (ii) Công ty có thọ đủ lâu không? (iii) Sản phẩm đó có cần đến sức mạnh trợ giúp của tên hiện có hay không? (iv) Liệu chi phí thiết lập một tên thƣơng hiệu mới có đƣợc bù đắp bởi việc tiêu thụ và lợi nhuận mang lại hay không? 1.3.1.4. Đồng thương hiệu Hai hay nhiều thƣơng hiệu nổi tiếng đƣợc kết hợp với nhau trong cùng một chào hàng. Mỗi một thƣơng hiệu hỗ trợ kỳ vọng bằng cách kết hợp với các thƣơng hiệu khác dƣới cùng một tên thƣơng hiệu mới sẽ kích thích sự ƣa thích và ý định mua của khách hàng. Trong trƣờng hợp các sản phẩm đồng đóng gói, mỗi thƣơng hiệu hỗ trợ có thể thu hút đƣợc một lƣợng khách hàng mới bằng việc kết hợp với các thƣơng hiệu khác. Nhƣ là (i) đồng thƣơng hiệu cùng thành phần; (ii) đồng thƣơng hiệu cùng công ty; (iii) đồng thƣơng hiệu liên doanh; (iv) cuối cùng là đồng thƣơng hiệu đa hỗ trợ. 1.3.1.5. Chiến lược mở rộng thương hiệu Một công ty có thể quyết định sử dụng một tên thƣơng hiệu hiện có để tung ra các sản phẩm thuộc một chủng loại mới. Các lợi thế - Một tên thƣơng hiệu nổi tiếng sẽ làm cho sản phẩm đƣợc thừa nhận ngay và sớm đƣợc ngƣời tiêu thụ chấp nhận. - Chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu cho phép công ty tham gia vào các loại sản phẩm mới một cách dễ dàng hơn. Hãng Sony đã đề tên mình trên đa số sản phẩm điện tử mới của họ và điều ấy đã tạo đƣợc ngay niềm tin là mọi sản phẩm mới đều có chất lƣợng cao. Do vậy, việc mở rộng thƣơng hiệu tiết kiệm đƣợc khá nhiều chi phí quảng cáo thƣờng phải thực hiện để các khách hàng làm quen với thƣơng hiệu mới. Vì các lợi thế trên, rất có thể chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu sẽ ngày càng đƣợc sử dụng nhiều hơn. Các rủi ro: - Sản phẩm mới có thể làm thất vọng ngƣời mua và gây tổn hại đến sự tín nhiệm của họ đối với các sản phẩm khác của công ty. - Tên thƣơng hiệu có thể không thích hợp với sản phẩm mới. Bạn hãy hình dung ra sao khi đi mua nƣớc sốt cà chua Standard Oil (dầu tiêu chuẩn), hay nƣớc hoa Boeing (máy bay) - Tên thƣơng hiệu có thể mất đi vị trí đặc biệt trong tâm trí của khách hàng do mở rộng quá mức . "Việc làm lu mờ hay loãng thƣơng hiệu" (brand dilution) có thể xảy ra khi khách hàng không còn liên tƣởng một thƣơng hiệu với một sản phẩm đặc biệt hay các sản phẩm rất giống nó. 1.3.2 Các mô hình phát triển thƣơng hiệu 1.3.2.1. Mô hình phát triển thương hiệu của Scott M.David Hướng tiếp cận của mô hình: Hƣớng ngoại, đẩy mạnh việc xây dựng thƣơng hiệu thông qua các yếu tố bên ngoài. Nội dung: Thƣờng có 04 giai đoạn (1) Viễn cảnh thương hiệu: Xu hƣớng phát triển của một thƣơng hiệu công ty. (2) Bức tranh thương hiệu: Hình ảnh thƣơng hiệu từ góc nhìn của khách hàng, xem xét cam kết thƣơng hiệu với khách hàng. (3) Chiến lược phát triển thương hiệu: David thảo luận 05 chiến lƣợc quan trọng : (i) Định vị, (ii) Mở rộng thƣơng hiệu, (iii) Chiến lƣợc truyền thông, (iv) các kênh phân phối, (v) Thiết lập chiến lƣợc định giá. (4) Việc hỗ trợ văn hoá phát triển thương hiệu: David chia giai đoạn này thành 02 bƣớc: (i) Định lƣợng: thông qua các khoản thu hồi trên vốn đầu tƣ thƣơng hiệu, (ii) Định tính: thông qua văn hoá tổ chức dựa trên thƣơng hiệu. Kết quả: Mô hình phát triển thƣơng hiệu này nhằm gia tăng giá trị tài sản thƣơng hiệu thông qua xây dựng viễn cảnh thƣơng hiệu, bức tranh thƣơng hiệu với công cụ chủ yếu dựa vào truyền thông thƣơng hiệu. Hạn chế: Hình ảnh thƣơng hiệu đƣợc xây dựng thông qua các công cụ truyền thông mà không gắn kết với các yếu tố bên trong của tổ chức, phản ánh cốt lõi của thƣơng hiệu. 1.3.2.2. Mô hình con tàu thương hiệu Hướng tiếp cận: Định hƣớng mô hình xây dựng thƣơng hiệu theo hình con tàu và việc phát triển thƣơng hiệu nhƣ là việc điều khiển tàu. Nội dung: Bao gồm 04 phần: (1) Đích đến của con tàu - Tầm nhìn thương hiệu Mỗi một con tàu khi rời bến phải có một hải trình rõ ràng, biết mình sẽ đi đến đâu và đi bằng cách nào để đến đích. Thƣơng hiệu cũng vậy. Nhà lãnh đạo cần đƣa ra một tầm nhìn rõ ràng ngay từ ban đầu cho thƣơng hiệu nhằm định hƣớng cho nhân viên trong công ty biết, giúp họ hiểu đƣợc giá trị chung và biết cách phải làm tròn trách nhiệm của mình nhƣ thế nào. (2) Định vị con tàu - Định vị thương hiệu Trong mỗi một chuyến hải trình dài thì theo định kỳ con tàu phải đƣợc xác định vị trí trên bản đồ hàng hải nhằm đảm bảo nó đang đi đúng hành trình. Trong xây dựng thƣơng hiệu, đó là định vị thƣơng hiệu. Công việc cần làm ở đây là chọn một "vị trí" để có thể gắn thƣơng hiệu vào trong tâm trí của khách hàng. (3) Thuyền trưởng - Nhà quản trị thương hiệu Hãy tƣởng tƣợng bạn đang ở trên một con tàu lênh đênh trên mặt biển mênh mông, chỉ có nƣớc và trời thì ai biết chuyện gì sẽ xảy ra. Trong tình cảnh đó, nếu không có một thuyền trƣởng bản lĩnh thì nguy cơ bất ổn sẽ lan nhanh. Trong quản trị thƣơng hiệu cũng vậy, nó cần một nhà quản trị có bản lĩnh và tính quyết đoán để làm chủ hƣớng đi lâu dài cho thƣơng hiệu. (4) Động lực ra khơi - Làm mới thương hiệu Khi mà thuyền trƣởng và toàn bộ thuỷ thủ không còn động lực khám phá những chân trời mới thì con tàu không thể tiếp tục ra khơi. Thƣơng hiệu cũng vậy, cuộc sống luôn vận động và nhu cầu khách hàng ngày một gia tăng thì đến một thời điểm nào đó, cũng cần phải đƣợc định vị lại cho phù hợp với tình hình mới. Kết quả: Mô hình con tàu thƣơng hiệu nhằm xây dựng và phát triển một thƣơng hiệu có định hƣớng, có định vị, đƣợc điều khiển và định kỳ đƣợc làm mới để tăng động lực. Hạn chế: Mô hình chỉ mới chỉ ra yêu cầu cần phải có của việc xây dựng và phát triển thƣơng hiệu mà chƣa xác lập đƣợc các cơ sở và phƣơng pháp để thực hiện điều đó. 1.3.2.3. Mô hình phát triển thương hiệu theo giá trị cốt lõi của Mats Urde Quá trình tìm kiếm một giá trị cốt lõi của thƣơng hiệu thƣờng đòi hỏi có một cái nhìn tổng quan về cách thức các tài liệu có liên quan nói gì về việc xử lý giá trị. Chúng ta có thể xem xét giá trị theo ba quan điểm:  Giá trị có liên quan đến tổ chức  Giá trị cốt lõi của thƣơng hiệu  Giá trị mà khách hàng đã trải nghiệm Việc phân chia giá trị thành 03 lĩnh vực có giá trị lý thuyết lẫn thực tiễn; nó giúp ta dễ nhận thấy hơn đâu là giá trị tổ chức, giá trị cốt lõi và giá trị gia tăng. Khi xem xét cùng nhau, chúng tạo thành một nền tảng giá trị cho thƣơng hiệu của một công ty. Đồng thời, nhận diện của một công ty cũng đƣợc chia thành 03 cấp độ; đó là nhận diện tổ chức, nhận diện thƣơng hiệu, và nhận diện khách hàng. Quy trình tạo ra giá trị hình thành khi ba cấp độ này tƣơng tác với nhau, nhƣ đƣợc minh hoạ ở hình 1.6. Về nguyên tắc, các giá trị tổ chức trả lời cho chúng ta câu hỏi, một tổ chức, đại diện cho cái gì và cái gì tạo nên chúng ta. Những giá trị bên trong này là điểm xuất phát quan trọng cho các giá trị cốt lõi, những giá trị cốt lõi nhận diện một thƣơng hiệu. Vai trò quan trọng nhất của giá trị cốt lõi là ánh sáng soi đƣờng cho quy trình xây dựng thƣơng hiệu. Nếu chúng hoàn thành vai trò và chức năng của chúng, các giá trị cốt lõi phải đƣợc lồng vào trong sản phẩm, diễn đạt thành hành vi, và phản ánh cảm giác của thông tin. Sự trao đổi và những đặc điểm thuận lợi mà khách hàng gán cho một thƣơng hiệu phải đƣợc xem nhƣ là các giá trị gia tăng, nghĩa là sự khác nhau giữa một thƣơng hiệu và hàng hoá. Giá trị gia tăng có thể là chức năng, cảm xúc và/hoặc là biểu tƣợng. Giá trị gia tăng có thể có liên hệ với giá trị cốt lõi và giá trị tổ chức. Điều này có nghĩa là giá trị gia tăng tạo ra một mắc xích quan trọng giữa qui trình bên trong và qui trình bên ngoài. Hành động diễn giải và tái diễn giải tác động đến hình tƣợng và nhận diện của thƣơng hiệu công ty. Nói một cách ngắn gọn, quá trình phát triển các giá trị cốt lõi đồng nghĩa với quá trình phát triển thương hiệu. Nhận diện khách hàng Giá trị gia tăng Nhận diện thƣơng hiệu Giá trị cốt lõi Nhận diện tổ chức Giá trị tổ chức Hình 1.4: Sự tƣơng tác giữa giá trị và nhận diện ở 03 cấp độ Lưu ý: Trƣớc hết, giá trị tổ chức đƣợc chuyển thành giá trị cốt lõi hƣớng dẫn cho các nỗ lực của tổ chức. Thức hai, giá trị cốt lõi đƣợc chuyển thành giá trị sử dụng của khách hàng hoặc giá trị gia tăng cho nhiều nhóm mục tiêu khác nhau. Quá trình phát triển của một thƣơng hiệu nhƣ là một nguồn lực và một công cụ chiến lƣợc phục vụ cho cạnh tranh đòi hỏi quá trình đó phải sử dụng và đại diện một giá trị cho cả tổ chức lẫn khách hàng trong nhóm mục tiêu hoặc các nhóm mục tiêu. Nói một cách lý tƣởng, một thƣơng hiệu - một lợi thế cạnh tranh bền vững - phải nên độc đáo và khó để đối thủ cạnh tranh không bắt chƣớc; Các qui trình tạo ra giá trị diễn ra song song, nó có thể diễn ra trong nội bộ công ty hoặc bên ngoài công ty, nghĩa là nhận thức của khách hàng; cùng với nhau, chúng tạo ra vốn thƣơng hiệu công ty. Keller đã định nghĩa vốn thƣơng hiệu công ty nhƣ sau: như là phản ứng khác biệt của người tiêu dùng, nhân viên, các công ty khác hoặc bất kỳ một đối tác thích hợp nào, đối với các từ, hành động, thông tin, sản phẩm/dịch vụ được cung cấp bởi một thực thể công ty đã được xác định. Trong mô hình này tập trung về qui trình tạo ra giá trị bên trong và qui trình bên ngoài đƣợc đề cập là để cung cấp một cái nhìn tổng quát về mối quan hệ giữa giá trị gia tăng với giá trị cốt lõi và ngƣợc lại. Qui trình xây dựng thương hiệu bên trong (cột trái, Hình 1.5) chủ yếu đƣợc sử dụng để mô tả mối quan hệ giữa tổ chức và thƣơng hiệu (xem Hình 1.5). Mục tiêu của qui trình bên trong là hoàn toàn để giúp tổ chức sống với thƣơng hiệu của nó. Điều này có nghĩa là tổ chức biết về thƣơng hiệu và cam kết tuân thủ thƣơng hiệu. Nền tảng giá trị bao gồm các nhiệm vụ chính, nghĩa là viễn cảnh, giá trị tổ chức và giá trị cốt lõi. Việc thiết lập nền tảng giá trị này trong một tổ chức là yếu tố quyết định việc tạo ra nhận diện thƣơng hiệu bên trong. Mối quan hệ của tổ chức với thƣơng hiệu cũng sẽ tác động đến mối quan hệ bên trong với thƣơng hiệu và ngƣợc lại. Qui trình xây dựng thương hiệu bên ngoài (cột bên phải, hình 1.5) chủ yếu liên quan đến các mối quan hệ và tƣơng tác giữa thƣơng hiệu và khách hàng (Hình 1.5). Mục tiêu của qui trình bên ngoài là hoàn toàn để tạo ra giá trị và các mối quan hệ, với nhận diện khách hàng làm nền tảng. Để có đƣợc mối quan hệ thƣơng hiệu chặt chẽ với khách hàng, cần phải có mối quan tâm vào sản phẩm và chọn lựa thƣơng hiệu đƣợc cho là quan trọng, nghĩa là, cần phải có sự nhạy cảm đối với thƣơng hiệu và các mối liên tƣởng thƣơng hiệu tích cực. Giá trị gia tăng mà khách hàng trải nghiệm có thể dựa trên nền tảng của chức năng, cảm giác và biểu tƣợng. Nếu hình tƣợng của thƣơng hiệu hấp dẫn đối với hình tƣợng của riêng khách hàng - thực tế, lý tƣởng hoặc tiêu chuẩn - nền tảng cho mối quan hệ giữa thƣơng hiệu và khách hàng đã đƣợc tạo ra. Đến lƣợt nó, đây là nền tảng cho một mối quan hệ có thể phát triển thành lòng trung thành đối với thƣơng hiệu. Mô hình này đƣợc xây dựng dựa trên một ý tƣởng cho rằng nhận diện của một thƣơng hiệu đƣợc phát triển nhƣ là một sự tƣơng tác liên tục giữa nhận diện của tổ chức và khách hàng. Theo cách này, giá trị của tổ chức, sứ mệnh, viễn cảnh về cái gì sẽ đạt đƣợc - vƣợt qua ngƣỡng của việc tạo ra lợi nhuận - sẽ thu đƣợc ý nghĩa đích thực của nó. Thƣơng hiệu, vì vậy, có thể đƣợc xem nhƣ là biểu tƣợng cho những nỗ lực và tham vọng của tổ chức. Với mô hình này, một số công ty, tập đoàn trong nƣớc và quốc tế đã và đang triển khai rất hiệu quả. Có thể điển hình qua một số công ty và Tập đoàn sau: Nhƣ Tập đoàn Mailinh; Mailinh đã xây dựng và phát tiển thƣơng hiệu dựa trên giá trị cốt lỗi của mình đó là chất lƣợng phục vụ và phong cách phục vụ. Tập đoàn Mailinh đã không ngừng xây dựng tổ chức vững mạnh dựa trên nền tảng văn hóa doanh nghiệp đó là sự đồng phục đặc trƣng của Mailinh “ Màu Xanh” trên cơ sở đó thƣơng hiệu Mailinh đƣợc nhận biết và đi vào tâm trí của khách hàng. Trên nền tảng đó Mailinh tiến hành các hoạt động PR và quảng cáo qua truyền hình nhằm nâng cao giá trị của thƣơng hiệu. Ngoài ra còn có một số công ty nƣớc ngoài khác đang quản trị thƣơng hiệu của mình dựa trên giá trị cốt lỗi nhƣ Tập đoàn Wipro của Ấn Độ là một tập đoàn cung cấp đa ngành nghề của Ấn Độ. Hiện nay thƣơng hiệu Wipro là khách hàng lớn của các công ty nhƣ Sony, Microsoft, Toshiba…. Tập đoàn đã xây dựng và phát triển thƣơng hiệu Wipro dựa trên giá trị cốt lỗi đó là (i) Luôn tƣ duy vì khách hàng; (ii) Luôn cung cấp các giải pháp sang tạo; (iii) Đáng tin cậy trong việc cung cấp các giải pháp mới. Chính nhờ thay đổi cách thức quản trị đó Wipro đã mở rộng nhiều danh mục sản phẩm và ngành nghề kinh doanh dựa trên thƣơng hiệu Wipro, không chỉ thế doanh thu của Tập đoàn tăng 1,6tỷ USD và mức huy động vốn trên thị trƣờng lên đến 10tỷ USD và đƣợc tạp chí BusinessWeek xếp hàng thứ năm trong số các công ty Dich vụ Công nghệ thông tin Toàn cầu có lợi nhuận cao. Chính nhờ quản trị thƣơng hiệu theo mô hình này, thƣơng hiệu Wipro đã đánh giá những điểm mnạh nhƣ sau: (i) Có sự công nhận trên toàn cầu; (ii) Đội ngũ cấp cao xuất sắc; (iii) Luôn định hƣớng vào khách hàng; (iv) Tinh thần luôn tiến về phái trƣớc. Từ những vấn đề trên cho ta thấy đƣợc cách thức quản trị của mô hình này là tập trung vào giá trị giá trị cốt lõi hay nói cách khác đó là tạo dựng một nền văn hóa bền vững cho thƣơng hiệu, đó là nền tảng cho việc phát triển thƣơng hiệu của mô hình này. Mô hình này đã đƣợc nhiều Công ty áp dụng hiệu quả trong việc phát triển thƣơng hiệu. Dù công ty đã có thƣơng hiệu hoặc mới xây dựng thƣơng hiệu. Với mô hình này ( Hình 1.5) cho chúng ta cái nhìn tổng quát, dễ áp dụng và cho ra những kết quả rõ ràng điển hình nhƣ Tập đoàn Mailinh, hay Petronas.. là một ví dụ cho điều kiện áp dụng mô hình. Sứ mệnh Đặc tính khách hàng Tầm nhìn Các giá trị tổ chức Sự quan tâm và nhạy cảm của thƣơng hiệu Các giá trị cốt lõi Quá trình xây dựng thƣơng hiệu bên trong Thiết kế thƣơng hiệu Các thuộc tính sản phẩm Nhân cách Tài sản thƣơng hiệu Nhận viết về thƣơng hiệu Các thuộc tính thƣơng hiệu Quá trình xây dựng thƣơng hiệu bên ngoài Các giá trị gia tăng Định vị thƣơng hiệu Sự liên tƣởng Chiến lƣợc truyền thông Mối quan hệ Đặc tính Thƣơng hiệu Sự trung thành Hình 1.5 : Mô hình phát triển thƣơng hiệu theo giá trị cốt lõi của Mats Urde CHƢƠNG 2 TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG 2.1 TÌNH HÌNH CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN 2.1.1. Sự hình thành và phát triển - Tên Công ty: Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long - Tên giao dịch quốc tế: Thien Long Group Corporation - Tên viết tắt: Tập đoàn Thiên Long - Lô gô Công ty: - Địa chỉ trụ sở chính: Lô 6-8-10-12 đƣờng số 3, KCN Tân Tạo, P.Tân Tạo, Q.Bình Tân, TP.HCM - Lĩnh vực sản xuất kinh doanh: + Sản xuất và mua bán văn phòng phẩm, dụng cụ học sinh, đồ dùng dạy học bằng nhựa, hàng nhựa gia dụng. + In tampon (pad), in lụa, ép nhũ trên bao bì và sản phẩm của công ty. + Mua bán máy móc, trang thiết bị phục vụ ngành sản xuất của công ty. Năm 1981, cơ sở bút bi Thiên Long đƣợc thành lập. - Năm 1996, Công ty TNHH SX-TM Thiên Long chính thức đƣợc thành lập. - Cuối năm 1999, Công ty TNHH SX-TM Thiên Long đã đầu tƣ xây dựng nhà xƣởng mới tại Khu Công Nghiệp Tân Tạo (Quận Bình Tân) và chính thức đƣa vào hoạt động vào tháng 05 năm 2000. Tháng 12/2003, Công ty đầu tƣ mở rộng hoạt động, nâng diện tích sử dụng từ 0,5 ha lên hơn 1,6 ha. - Năm 2001, Thiên Long đã đƣợc tổ chức DNV (Na Uy) cấp chứng chỉ chất lƣợng ISO 9002. - Năm 2003, Thiên Long đƣợc tái cấp chứng chỉ ISO theo phiên bản mới, ISO 9001:2000. - Tháng 03 năm 2005, Công ty TNHH SX-TM Thiên Long chính thức chuyển đổi thành Công ty Cổ phần SX-TM Thiên Long với vốn điều lệ là 100 tỷ đồng, thừa hƣởng toàn bộ trách nhiệm và quyền lợi từ Công ty TNHH SX TM Thiên Long. - Tháng 10 năm 2005, Công ty Cổ phần Thiên Long Miền Bắc đƣợc thành lập với vốn điều lệ đăng ký là 50 tỷ đồng, trong đó Công ty Cổ phần SX-TM Thiên Long góp 51%. Hoạt động chính của Công ty Thiên Long Miền Bắc là sản xuất tập vở, bút chì gỗ và phấn không bụi. - Trong năm 2006, Công ty thực hiện phát hành thêm 2.000.000 cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu để tăng vốn điều lệ lên thành 120 tỷ đồng. - Năm 2007, Công ty tiến hành thành lập Công ty TNHH Một Thành Viên Dịch vụ và Thƣơng mại Thiên Long Hoàn Cầu chuyên kinh doanh văn phòng phẩm, với vốn điều lệ là 20 tỷ đồng. Công ty góp 100% vốn điều lệ của Thiên Long Hoàn Cầu. - Năm 2008, Công ty đăng ký với UBCKNN phát hành thêm 3.500.000 cổ phiếu ra công chúng để tăng vốn điều lệ lên thành 155 tỷ đồng. Ngay sau đó, Công ty cũng đã tiến hành đăng ký lại Giấy CNĐKKD với Sở Kế hoạch Đầu tƣ Thành phố Hồ Chí Minh để đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long. 2.1.2 Kết quả kinh doanh năm 2011 đến 2013. 2.1.2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2011 – 2013 STT Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1 Tổng tài sản 367.929.000.000 538.907.000.000 593.752.000.000 2 Doanh thu thuần 411.906.000.000 484.497.000.000 618.510.000.000 48.012.000.000 60.800.000.000 79.467.000.000 1.633.000.000 1.996.000.000 2.153.000.000 49.645.000.000 62.796.000.000 78.921.000.000 3 Lợi nhuận từ HĐ SXKD 4 Lợi nhuận khác 5 Lợi nhuận trƣớc thuế 6 Lợi nhuận sau thuế 36.019.000.000 41.557.000.000 50.966.000.000 (Nguồn: Báo cáo kiểm toán 2011, 2012, và BCTC 2013) Với ảnh hƣởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, năm 2008 là năm khó khăn cho nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Tuy nhiên, do đặc thù của ngành nên ảnh hƣởng đối với Tập đoàn Thiên Long là không đáng kể. Mặc dù vậy, Công ty vẫn chủ động áp dụng các chính sách bán hàng một cách linh hoạt, đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, tăng cƣờng hỗ trợ các nhà phân phối và điểm bán để đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa. Ngoài ra, Công ty còn kiểm soát chặt chẽ các khoản chi phí hoạt động và hàng tồn kho nhằm mang lại hiệu quả cao nhất. Nhờ vậy, Tập đoàn Thiên Long đã đạt đƣợc kết quả kinh doanh năm 2012 rất khả quan, cụ thể: - Tổng tài sản tại ngày 31/12/2012 đạt 538,91 tỷ đồng tăng 46,47% so với cùng thời điểm năm 2011. - Tổng vốn chủ sở hữu Tập đoàn tại ngày 31/12/2012 đạt 326,18 tỷ đồng tăng 119% so với cùng thời điểm năm 2011. - Doanh thu năm 2012 đạt 499,38 tỷ đồng tăng 19,84% so với năm 2011. Năm 2013 tình hình kinh tế có khả quan hơn nhƣng vẫn chƣa hết khó khăn. Do vậy, Công ty vẫn tiếp tục duy trì các công tác quản lý hiệu quả đã áp dụng trong năm 2012. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Thiên Long năm 2013 vẫn tƣơng đối thuận lợi. Tổng tài sản, doanh thu, sản lƣợng tiêu thụ và đặc biệt là doanh thu đều tăng cao so với cùng kỳ năm trƣớc. 2.2.1.2 Cơ cấu doanh thu, lợi nhuận theo sản phẩm Doanh thu của Tập đoàn Thiên Long phân theo 4 nhóm sản phẩm chính qua các năm 2011, 2012, và 2013 đƣợc thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.2 Cơ cấu doanh thu từng nhóm sản phẩm Đơn vị tính: 1.000.000 VND Khoản mục 2011 Giá trị 2012 Tỷ Giá trị trọng Bút viết 2013 Tỷ Giá trị trọng Tỷ trọng 293.776 70,50% 342.829 68,65% 412.545 65,82% VP Phẩm 66.672 16,00% 91.660 18,35% 142.482 22,73% Dụng cụ học sinh 31.253 7,50% 40.690 8,15% 44.593 7,12% Dụng cụ mý thuật 25.002 6,00% 24.202 4,85% 27.120 4,33% 416.703 100% 499.381 100% 626.740 100% Tổng cộng (Nguồn: Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 22.11 8,15 7,12 16 18,35 22,73 70,5 68,65 65,82 2011 2012 2013 Dụng cụ Mỹ thuật Dụng cụ HS VP Phẩm Bút viết Sơ đồ 1: Cơ cấu doanh thu theo từng nhóm sản phẩm Lợi nhuận gộp qua các năm: Mức lãi gộp của Tập đoàn Thiên Long năm 2011 là 37,69%, 2012 là 39,73%, và năm 2013 là 37,96%. Để có đƣợc tỷ lệ lãi gộp nhƣ vậy, Ban lãnh đạo Tập đoàn đã tiến hành đa dạng hóa và mở rộng mạng lƣới nhà cung cấp, thƣơng lƣợng để giữ giá đầu vào ổn định, linh hoạt trong thanh toán và dự trữ nguyên vật liệu theo hƣớng có lợi nhất cho giá thành, đồng thời kiểm soát tốt chi phí sản xuất, giảm sản phẩm hỏng, tối ƣu hóa năng lực sản xuất… Bảng 2.3 Lợi nhuận gộp qua các năm Đơn vị tính: 1.000.000 VND STT 1 Khoản mục 2011 2012 2013 Lợi nhuận gộp 155.257 192.479 234.761 LN gộp/Doanh thu 37,69% 39,73% 37,96% Nguồn: BC Kiểm toán 2011, 2012 và BCTC 2013) 2.2. TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU THIÊN LONG 2.2.1. Quá trình xây dựng thƣơng hiệu Thiên Long 2.2.1.1 Nghiên cứu thị trường Từ một cơ sở bút bi ra đời cách đây 33 năm (1981-2014) với vỏn vẹn vài chục nhân sự, doanh thu vài triệu đồng/tháng và sản phẩm duy nhất là bút bi, đến nay Công ty cổ phần Tập đoàn Thiên Long chuyên sản xuất, kinh doanh bút viết và văn phòng phẩm đã có 6 công ty, 2 nhà máy tại Long Thành, Đồng Nai và thành phố Hồ Chí Minh với hơn 3000 cán bộ công nhân viên, doanh thu đạt ngàn tỷ đồng/năm. Trong suốt hành trình 33 năm xây dựng và phát triển, Ban lãnh đạo Tập đoàn Thiên Long luôn xác định rõ sứ mệnh của mình là phải làm thật tốt việc “cung cấp văn phòng phẩm, bút viết cho việc học và chinh phục những đỉnh cao tri thức” từ đó xây dựng giá trị cốt lõi tạo nên thƣơng hiệu Thiên Long trong lòng khách hàng với tiêu chí: “Tiên phong trong công nghệ và sáng tạo để tạo ra những sản phẩm đột phá phục vụ ngƣời tiêu dùng, cùng nhau xây dựng cộng đồng Thiên Long phát triển vững mạnh, mang tính nhân đạo, nhân văn”. Để làm đƣợc điều đó, Ban lãnh đạo tập đoàn luôn tâm niệm: Một trong những mục tiêu chiến lƣợc là “ trở thành một trong những công ty có môi trƣờng làm việc tốt nhất cho ngƣời lao động, đem lại lợi ích cao nhất cho khách hàng”. Từ những cây bút bi ban đầu, đến nay, với phƣơng châm hoạt động nâng cao “Sức mạnh tri thức”, Thiên Long đã nghiên cứu, sản xuất và đƣa vào thị trƣờng 5 dòng sản phẩm chính: Bút viết, dụng cụ văn phòng, dụng cụ học sinh, dụng cụ mỹ thuật và mực các loại. Về vị thế cho thƣơng hiệu của mình, Thiên Long đã và đang duy trì vị thế là tập đoàn văn phòng phẩm số 1 tại Việt Nam; tạo chỗ đứng nhất định tại thị trƣờng ASEAN và kể cả Trung Quốc từ năm 2012, tại Mỹ từ năm 2014 và đến năm 2020, sẽ là tập đoàn văn phòng phẩm lớn thứ 5 trong khu vực Đông Nam Á. 2.2.1.2 Xác định mục tiêu của thương hiệu Thiên Long. Mục tiêu của Công ty cổ phần Tập đoàn Thiên Long là sẽ trở thành một thƣơng hiệu mạnh có tên tuổi trên thế giới. 2.2.1.3 Chiến lược thương hiệu đã áp dụng tại công ty Chiến lƣợc thƣơng hiệu đƣợc áp dụng tại Công ty là chiến lƣợc thƣơng hiệu chung kết hợp với chiến lƣợc của ngƣời dẫn đầu thị trƣờng. Công ty đã sử dụng thƣơng hiệu Thiên Long cho việc sản xuất và kinh doanh cả 4 dòng sản phẩm: bút viết, văn phòng phẩm, dụng cụ học sinh, dụng cụ mỹ thuật. Một thƣơng hiệu chung đã đƣợc dùng cho nhiều loại sản phẩm trong các thị trƣờng khác nhau, mỗi sản phẩm có quảng cáo và cam kết riêng. Tuy vậy, mỗi sản phẩm vẫn có tên thuộc tính của mình. Với việc sử dụng thƣơng hiệu chung này Công ty đã khai thác đƣợc lợi thế quy mô có đƣợc từ sản phẩm sản xuất tại các Công ty khác nhau trong hệ thống và cũng chính nhờ ƣu thế áp dụng chiến lƣợc thƣơng hiệu chung này mà hàng bút viết đã hỗ trợ tốt cho các mặt hàng còn lại cùng phát triển. Thiên Long xây dựng thƣơng hiệu theo hai kênh: trực tiếp và thông qua các nhãn hiệu sản phẩm. Trong nhiều năm nổ lực xây dựng thƣơng hiệu và kiểm chứng chất lƣợng sản phẩm trên thị trƣờng. Thiên Long đã thực sự trở thành thƣơng hiệu uy tín và là biểu tƣợng cho nỗ lực hiện đại hóa ngành văn phòng phẩm Việt Nam. Sự công nhận của ngƣời tiêu dùng về những thành quả đạt đƣợc của Công ty đƣợc thể hiện qua nhiều giải thƣởng về thƣơng hiệu nổi tiếng nhƣ: Đƣợc ngƣời tiêu dùng bình chọn 18 năm liền (từ năm 1997 đến 2014) là Doanh nghiệp hàng Việt Nam chất lƣợng cao; Đƣợc ngƣời tiêu dùng bình chọn là vị trí số 1 trong ngành Văn phòng phẩm trong 11 năm liền (từ năm 1998 đến 2008) do Báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức; Đạt Thƣơng hiệu nổi tiếng tại Việt Nam năm 2008 do Phòng Thƣơng mại và Công nghiệp Việt Nam cấp; Đoạt giải thƣởng “Sao Vàng Đất Việt” từ năm 2003-2009 do Hội các nhà Doanh nghiệp trẻ Việt Nam chứng nhận… 2.2.1.4. Thiết kế và thử nghiệm thương hiệu Thiên Long trên thực tế thị trường: Xác định các yếu tố cụ thể của thƣơng hiệu: - Tên thƣơng hiệu: Thiên Long - Biểu tƣợng : Xác định các yếu tố marketing – mix cho thƣơng hiệu, cụ thể:  Công tác phát triển sản phẩm: Hiện nay sản phẩm của Thiên Long có mặt rộng khắp trong các tỉnh, thành phố và cả nƣớc ngoài. Với các mặt hàng chính đó là: bút bi, các sản phẩm văn phòng, dụng cụ học tập…Trong mùa nhập học hàng năm, công ty đã đƣa ra thị trƣờng nhiều sản phẩm mới nhƣ bút bi mực nƣớc (Jane & J, My Dear, Jos & J), sáp 16 màu (colokit), bút xóa CP 03, bút dạ quang, keo khô…Tất cả các sản phẩm đều có chất lƣợng ổn định, mẫu mã phù hợp với ngƣời tiêu dùng và giá cả hợp lý. Các sản phẩm đƣợc sản xuất theo một chu trình khép kín. Các công đoạn sản xuất đƣợc thực hiện bằng các thiết bị mới và chuyên dùng cho ngành sản xuất bút bi, tạo ra các sản phẩm đúng tiêu chuẩn chất lƣợng. Công ty xây dựng mô hình quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001, là một doanh nghiệp đã đƣợc Sở khoa học công nghệ môi trƣờng chứng nhận đạt tiêu chuẩn môi trƣờng. Bởi vậy các sản phẩm của Thiên Long đều bền đẹp và có chất lƣợng cao.  Các chiến lược về giá thành sản phẩm Mặc dù thị trƣờng nội địa có sự cạnh tranh gay gắt, nguồn nguyên liệu đầu vào luôn có sự biến động, Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long luôn có chủ trƣơng ổn định giá bán sản phẩm với mức tối đa. Chiến lƣợc giá đƣợc công ty sử dụng là chiến lƣợc giá khác biệt dựa trên ƣu thế về uy tín doanh nghiệp khi nghiêm túc thực hiện các cam kết về chất lƣợng và hiệu quả điều trị vƣợt trội của sản phẩm mới nhờ quá trình nghiên cứu phát triển đƣợc chú trọng. Trong 10 năm qua, chiến lƣợc giá của doanh nghiệp vẫn có hiệu quả trên thị trƣờng. Qua khảo sát cho thấy ngƣời tiêu dùng rất tin tƣởng vào các loại văn phòng phẩm mang thƣơng hiệu Thiên Long bởi chất lƣợng tốt và uy tín lâu năm trong ngành văn phòng phẩm.  Thị trường tiêu thụ và phân phối sản phẩm Phân phối là một khâu rất quan trọng quyết định việc đƣa hàng hóa từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng. Một chính sách phân phối hợp lý, thuận tiện cho ngƣời mua sẽ góp phần làm cho sản xuất lƣu thông thông suốt, nhanh chóng, sản phẩm dễ xâm nhập, tiếp cận thị trƣờng. Chiến lƣợc phân phối của Thiên Long đã góp phần tạo nên thành công cho thƣơng hiệu này. Ngay từ những ngày đầu thành lập, Thiên Long đã đƣợc thị trƣờng biết đến và ủng hộ với những sản phẩm bút bi chất lƣợng tốt với giá cả bình dân, phục vụ nhiều đối tƣợng ngƣời tiêu dùng nhƣ học sinh, sinh viên, ngƣời lao động…Trong đó Thiên Long đặc biệt chú trọng đến thị trƣờng khổng lồ là học sinh, sinh viên. Hƣớng tới thị trƣờng mục tiêu sản phẩm bút bi Thiên Long đã trở thành ngƣời bạn đồng hành của lứa tuổi học đƣờng. Với thị trƣờng vô cùng rộng lớn nhƣng sản phẩm bút bi Thiên Long vẫn đến đƣợc với ngƣời tiêu dùng một cách dễ dàng, bút bi Thiên Long có mặt khắp nơi trên thị trƣờng. 2.2.2 Công tác phát triển thƣơng hiệu Thiên Long Để đánh giá quá trình phát triển thƣơng hiệu trong thời gian qua, tác giả xin đƣa thƣơng hiệu Thiên Long vào một mô hình phát triển, đƣa thƣơng hiệu Thiên Long vào môi trƣờng marketing để từ đó nhìn nhận thực trạng của công việc phát triển thƣơng hiệu, cơ hội phát triển, điểm mạnh và điểm yếu của thƣơng hiệu trong thời gian qua. Trong điều kiện nghiên cứu giới hạn và khả năng đánh giá hạn chế, tác giả nhận thấy mô hình phát triển thƣơng hiệu của Công ty là áp dụng dựa theo Mô hình của Scott M.Davis, cụ thể:  Viễn cảnh thương hiệu Định hƣớng của Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long là sẽ trở thành một thƣơng hiệu mạnh có tên tuổi trên thế giới. Công ty không chỉ nỗ lực đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật, tính năng, chất lƣợng sản phẩm mà còn tạo nên hình ảnh tin tƣởng và thân thuộc đối với khách hàng. Xác định rõ mục tiêu đó, trong những năm qua Công ty đã triển khai nhiều hoạt động trong chiến lƣợc quảng bá và xây dựng thƣơng hiệu . Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng một chiến lƣợc về thƣơng hiệu nhằm tiếp cận và thu hút khách hàng một cách thuyết phục thông qua việc tăng độ nhận biết và ghi nhớ đối với các nhãn hiệu sản phẩm, đồng thời đảm bảo duy trì hiệu quả về doanh số và tiềm năng lợi nhuận là hoàn toàn không đơn giản. Hệ thống các hoạt động này đƣợc gọi là IMC – Intergrated Marketing Communication – đối thoại Marketing tổng lực – đang đƣợc Thiên Long dần dần tiếp cận, đƣa vào triển khai thực hiện trong chiến lƣợc phát triển của Công ty. Bên cạnh đó, Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long cũng là một trong những công ty đi tiên phong trong việc đầu tƣ sáng tạo biểu tƣợng của doanh nghiệp nhằm tạo nên sự khác biệt đối với ngƣời tiêu dùng thông qua việc thể hiện những nét văn hóa riêng của Công ty.  Bức tranh thương hiệu Hình ảnh thƣơng hiệu và cam kết thƣơng hiệu đƣợc thể hiện qua ý nghĩa của lô gô Công ty: Biểu tƣợng cũng phản ánh sâu sắc các định hƣớng chiến lƣợc, và văn hóa doanh nghiệp mà Thiên Long đã lựa chọn để đạt tới mục tiêu: “Trở thành ngƣời bạn tin cậy của mọi khách hàng”. Logo có ba màu chủ đạo đó là: xanh, đen, đỏ. - Về ký hiệu: Chữ “T” viết tắt của chữ “Thiên”, chữ “L” viết tắt của chữ “Long”. Hình ảnh cây bút tƣợng trƣng cho văn phòng phẩm. - Về màu sắc: Chữ “T” có màu xanh, hình ảnh cây bút màu đen và chữ “L” màu đỏ thể hiện cho ba màu mực chính là xanh, đen, đỏ. - Về chiều xiên của Logo: Đều đặn và có chiều xuôi đã thể hiện sự phát triển liên tục, không ngừng sáng tạo của công ty. - Kết cấu của Logo: Trông rất chặt chẽ, chắc chắn thể hiện cho sự bền vững, và có một nền tảng vững chắc của Thiên Long. Một Logo đầy ý nghĩa nhƣ vậy, Thiên Long muốn tạo ra một thƣơng hiệu tin cậy đối với khách hàng và là một lợi thế cạnh tranh quan trọng. Khẩu hiệu của Thiên Long: Lấy “Chất lƣợng là trên hết”.  Chiến lược phát triển thương hiệu - Định vị: Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long định vị rằng mình là ngƣời dẫn đầu trong thị trƣờng văn phòng phẩm Việt Nam và là một thƣơng hiệu có tên tuổi trên thế giới. - Mở rộng thƣơng hiệu: Công ty đã thực hiện đa dạng hóa nhiều loại sản phẩm. Bằng việc đa dạng hóa sản phẩm của mình, những sản phẩm mực cao cấp, bút gel, file hồ sơ lần lƣợt đƣợc đƣa ra thị trƣờng. Trong số 80 sản phẩm của mình thì công ty có đến hơn 50 sản phẩm không thuộc chủng loại bút bi. - Truyền thông: Công ty đã đầu tƣ vào hoạt động này đến mức cao nhất và có thể chia làm 02 loại, cụ thể nhƣ sau: Truyền thông tĩnh (Hình 2.1): Trong hoạt động truyền thông tĩnh, Công ty đã có sự đồng nhất rất cao về hình thức trên các phƣơng tiện truyền thông, đặc biệt là logo và tên thƣơng hiệu. Sự đồng bộ trong các phƣơng tiện truyền thông tĩnh đã góp phần làm rõ nét tính cách thƣơng hiệu. Điều này đã giúp khắc họa một hình ảnh rõ nét trong trí não ngƣời tiêu dùng. Thiên Long đã tập trung hoàn thiện tất cả từ trang phục, tác phong từ ban lãnh đạo đến nhân viên, trang thiết bị văn phòng phẩm, Name card đến bộ cẩm nang hƣớng dẫn về thƣơng hiệu. Biểu hiện Giấy tờ văn phòng name car Phƣơng tiện vận tải Truyền thông tĩnh Đồng phục Thông tin sản phẩm Hình 2.1: Các phƣơng tiện truyền thông tĩnh của Thiên Long Truyền thông động: Bên cạnh truyền thông tĩnh với nội dung đƣợc sử dụng lâu dài, thì truyền thông động (hình 2.2) là nhằm đáp ứng sự thay đổi của thị trƣờng. Trong các hoạt động này thì truyền thông qua truyền hình, tài trợ các Game show và hoạt động văn hóa thể thao là nổi bật nhất, cũng là phƣơng tiện chiếm tỷ trọng lớn nhất trong chi phí marketing. Cụ thể nhƣ sau: Đối với truyền hình: Thiên Long đã xây dựng băng quảng cáo giới thiệu thƣơng hiệu, giới thiệu nhãn hiệu các loại sản phẩm chủ lực để phát sóng trên truyền hình VTV1, VTV3 vào những thời điểm có số lƣợng khán giả theo dõi nhiều nhƣ: sau bản tin dự báo thời tiết, các chƣơng trình phim, 21 giờ, ngoài ra còn phát sóng trên các đài địa phƣơng. Hàng năm, công ty vẫn tổ chức đều đặn các buổi “Tƣ vấn mùa thi” rồi đến “Tiếp sức mùa thi”, phong trào “Góp bút Thiên Long, cùng bạn đến trƣờng” tại các trƣờng trên toàn quốc. Với mỗi bút bi Thiên Long đã qua sử dụng, tập đoàn sẽ đóng góp vào quỹ của trƣờng 200đ. Đó là những hoạt động tiêu biểu mà Thiên Long đã làm trong suốt những năm qua nhằm giữ một hình ảnh tốt đẹp trong lòng khách hàng đồng thời mở rộng tiếng tăm thƣơng hiệu của mình hơn nữa. Tất cả những hoạt động truyền thông động càng làm rõ nét hơn về thƣơng hiệu trong tâm trí ngƣời tiêu dùng. Báo chí & Tài liệu quảng cáo Website Hoạt động văn hóa thể thao Truyền hình Truyền thông động Kệ & mẫu PR Panô Hội chợ Hình 2.2: Các phƣơng tiện truyền thông động của Thiên Long - Kênh phân phối: Thiên Long đã có mạng lƣới phân phối dày đặc phủ đều 64/64 tỉnh thành trên cả nƣớc với trên 100 nhà phân phối, hơn 28.000 điểm bán hàng, 3 hệ thống tổng kho Bắc – Trung – Nam sẵn sàng phục vụ cho công tác trữ và trung chuyển hàng hóa bất cứ lúc nào và nơi nào trên cả nƣớc. Ngoài kênh bán lẻ truyền thống tại các nhà sách, cửa hàng văn phòng phẩm và cửa hàng tạp phẩm. Thiên Long cũng thiết lập kênh phân phối trực tiếp từ công ty đến các siêu thị lớn nhƣ Metro, BigC, Maximark. Hệ thống điểm bán hàng của Thiên Long lên tới hàng chục ngàn, đó là một con số biết nói, rằng thị phần của bút viết Thiên Long rất rộng lớn. - Định giá: Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long đã xác định cho mình một mức giá phù hợp với chất lƣợng mà họ cung cấp cho ngƣời tiêu dùng. Và theo đó giá của sản phẩm đƣợc cấu thành từ những yếu tố của thị trƣờng mục tiêu và giá của đối thủ cạnh tranh sao cho phù hợp với ngƣời tiêu dùng. Chính vì lẽ đó sản phẩm của thƣơng hiệu Thiên Long đƣợc mọi ngƣời ƣa thích và tin dùng. * Với việc phát triển thương hiệu theo mô hình này đã mang đến các vấn đề sau: - Góp phần tích cực vào kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, cụ thể doanh thu tăng hàng năm và lợi nhuận tăng. - Thƣơng hiệu Thiên Long đƣợc giới thiệu rộng rãi đến mọi tầng lớp khách hàng, tạo nên vị thế cạnh tranh mới đối với sản phẩm của Thiên Long trên thị trƣờng mục tiêu và thị trƣờng chung. - Việc phát triển thƣơng hiệu dựa trên truyền thông, chủ yếu truyền thông ra bên ngoài, và không dựa trên giá trị cốt lõi của thƣơng hiệu sẽ không tạo đƣợc sự bền vững. 2.2.3. Đánh giá thƣơng hiệu Thiên Long trong môi trƣờng Marketing Đối thủ cạnh tranh Sản phẩm Ngành VPP Chính trị pháp luật Văn hoá DN Tài chính Nhân lực Khách hàng Hình 2.3. Thƣơng hiệu Thiên Long trong môi trƣờng marketing 2.2.3.1. Đánh giá môi trường bên ngoài của công ty cổ phần Tập đoàn Thiên Long.  Môi trường Chính trị - Pháp luật - Cơ hội: Với xu hƣớng của nền kinh tế thị trƣờng, vấn đề bản quyền, sở hữu trí tuệ mỗi ngày đƣợc hoàn thiện và nâng cao cả về nhận thức trong dân chúng và sự tăng cƣờng của các định chế pháp luật. Cụ thể: i) Các văn bản pháp quy về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ ngày càng rõ ràng hơn về cả trách nhiệm của ngƣời đƣợc bảo hộ và ngƣời bảo hộ, việc thực hiện đăng ký ngày càng thuận lợi hơn, thời gian ngắn hơn; ii) Các diễn đàn về xây dựng thƣơng hiệu mở ra ngày càng nhiều trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, tại các cấp, các ngành hỗ trợ tốt cho việc xây dựng và phát triển thƣơng hiệu; iii) Các hội chợ quảng bá thƣơng hiệu ngày càng nhiều nhằm tôn vinh và củng cố các thƣơng hiệu hình thành; iv) Các đánh giá xếp loại của các tổ chức về thƣơng hiệu ngày càng nhiều về quy mô, tiêu chí giúp cho ngƣời tiêu dùng có một sự hiểu biết tốt hơn về thƣơng hiệu…Và theo đó, các giải thƣởng nhƣ hàng Việt Nam chất lƣợng cao, Sao Vàng Đất Việt là những công cụ bằng vàng cho việc mở rộng, phát triển thƣơng hiệu. Thông qua đó ngƣời tiêu dùng ngày càng nhận ra rằng các sản phẩm có thƣơng hiệu và các thƣơng hiệu uy tín thì chất lƣợng luôn ổn định nhƣ cam kết và dễ mua…Các cơ quan công quyền thì càng ngày càng nâng cao hơn việc bảo vệ quyền lợi hợp pháp của thƣơng hiệu đã đăng ký về cả hành vi lẫn văn bản pháp quy, về cả nhận thức lẫn hành động. Tất cả điều này giúp cho việc đầu tƣ cho thƣơng hiệu ngày càng trở nên hiệu quả nói chung và việc đầu tƣ vào thƣơng hiệu của Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long là rất hợp lý. - Rủi ro: Do công ty chuyển đổi hoạt động theo hình thức công ty cổ phần từ năm 2005, và từ tháng 2/2008 đã chính thức trở thành công ty đại chúng, hoạt động của Thiên Long chịu ảnh hƣởng của các văn bản pháp luật về chứng khoán và thị trƣờng chứng khoán. Trong khi đó luật và các văn bản dƣới luật trong lĩnh vực này đang trong quá trình hoàn thiện. Do vậy, sự thay đổi về mặt chính sách luôn có thể xảy ra và khi đó ít nhiều sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị, kinh doanh của Công ty.  Môi trường ngành văn phòng phẩm Ngành văn phòng phẩm thế giới: Theo số liệu điều tra thị trƣờng thế giới và dự báo mức độ tăng trƣởng các năm tiếp theo của tổ chức ICON Group International vào năm 2008 mà tập đoàn Thiên Long đã mua để tham khảo, cuộc nghiên cứu đã tiến hành trên 200 nƣớc và điều tra chủ yếu ở hai mảng sản phẩm chính sau thuộc lĩnh vực văn phòng phẩm: - Bút và ruột bút các loại, bút chì bấm, bút lông các loại. - Bút chì các loại, dụng cụ mỹ thuật, sáp, phấn, bảng học đen, chuốt bút chì, bấm kim, màu và sơn sử dụng cho họa sỹ, sáp nặn. Bảng 2.4. Dung lƣợng thị trƣờng văn phòng phẩm trên thế giới Tóm tắt Nhóm 1 2013 Dung lƣợng thị 9.413,83 2014 2015 2016 2017 2018 9.829,58 10.265,82 10.723,67 11.204,31 11.709,03 4,42 4,44 4,46 4,48 4,50 6.116,89 6.291,77 6.473,48 6.662,33 6.858,67 2,83 2,86 2,89 2,92 2,95 trƣờng (triệu USD) Tỷ lệ tăng % mỗi 4,41 năm Nhóm 2 Dung lƣợng thị 5.948,51 trƣờng (triệu USD) Tỷ lệ tăng % mỗi 2,81 năm Qua các số liệu điều tra có thể thấy ngành văn phòng phẩm trên toàn thế giới nói chung vẫn có sự tăng trƣởng trong những năm tiếp theo mặc dù có những trở ngại nhƣ điện tử hóa, số hóa trên toàn cầu. Bên cạnh đó dựa theo tỷ lệ cơ cấu về dung lƣợng giữa các Châu lục, có thể thấy Châu Á đang chiếm tỷ trọng cao nhất thế giới về dung lƣợng thị trƣờng của cả 2 nhóm sản phẩm văn phòng phẩm (32,3% đối với nhóm 1 và 32,4% đối với nhóm 2): 8,2 5,1 4,1 32,3 8,2 Châu Á 5,1 32,4 Châu Âu Bắc Mỹ Mỹ Latin 23,9 Mỹ Latin Châu Phi Tỷ lệ % toàn cầu (nhóm 1) Châu Âu Bắc Mỹ 23,6 Trung Đông 26,5 Châu Á 26,6 Trung Đông Tỷ lệ % toàn cầu (nhóm 2) Thị trường Việt Nam: Thị trƣờng văn phòng phẩm Việt Nam đang có mức tăng trƣởng đáng kể, khoảng 7% một năm, và tổng tỷ lệ tăng trƣởng đến năm 2014 là 21%, cao hơn so với tỷ lệ tăng trƣởng trung bình của khu vực Châu Á.  Đối thủ cạnh tranh Hiện tại, thị trƣờng bút viết của Việt Nam có 3 công ty sản xuất và kinh doanh lớn, đó là: Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long là công ty dẫn đầu thị phần văn phòng phẩm nói chung và bút viết nói riêng tại Việt Nam. Theo báo cáo nghiên cứu của AC Nielsen Việt Nam, Công ty hiện chiếm 55% thị phần của thị trƣờng bút viết trong nƣớc. Sản phẩm đƣợc tiêu thụ khắp cả nƣớc và xuất khẩu sang nhiều nƣớc trên thế giới. Công ty Bến Nghé, công ty đứng thứ hai trong ngành với thị phần bút viết khoảng 14%, cạnh tranh trực tiếp với Thiên Long trong mặt hàng bút viết trên địa bàn toàn quốc. Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà, chiếm khoảng 2% thị trƣờng bút viết, thị trƣờng tiêu thụ ở các tỉnh phía Bắc. Hồng Hà chủ yếu sản xuất giấy vở, bút máy (thị phần bút máy là 18%), bút bi – tuy nhiên bút bi không phải là dòng sản phẩm lớn nhất của công ty này. Ngoài 3 công ty nói trên, ngành văn phòng phẩm còn có khá nhiều cơ sở sản xuất nhỏ mang tính chất gia đình. Nhóm các nhà sản xuất nƣớc ngoài gồm: các công ty Trung Quốc, PaperMate, Zebra, Steadler, Pentel, Bic, Hero, Parker,... (Nguồn: Báo cáo nghiên cứu thị trƣờng bút bi của Công ty Nielsen Vietnam – 2013). Đối thủ cạnh tranh trong nƣớc gay gắt nhất hiện nay của Thiên Long là Công ty Bến Nghé. Về chất lƣợng và mẫu mã, có thể dễ dàng nhận thấy Thiên Long và Bến Nghé có nhiều điểm tƣơng đồng. Với mỗi dòng sản phẩm của Thiên Long đều có một dòng sản phẩm của Bến Nghé tƣơng tự. Với Bến Nghé, đây dƣờng nhƣ là một đối thủ rõ ràng nhất khi 2 thƣơng hiệu này luôn “song hành” với nhau nhƣ Cocacola và Pepsi vậy. Thiên Long có mặt hàng nào thì Bến Nghé có mặt hàng đó. Nhƣ vậy, có thể thấy sự cạnh tranh của hai thƣơng hiệu này khá gay gắt. Ngoài ra, về mẫu mã, nhiều loại bút bi trong nƣớc khó mà sánh lại với các loại bút ngoại nhập luôn có sự cải tiến không ngừng về mẫu mã và chủng loại. Chính vì sự thua kém về sự đa dạng của sản phẩm mà Thiên Long đã mất đi một lƣợng lớn khách hàng quan tâm nhiều đến bề ngoài của sản phẩm. Hàng ngoại nhập tuy không quảng cáo rầm rộ, không dùng các hoạt động xã hội để marketing cho mình nhƣng dƣờng nhƣ hàng ngoại đã có đƣợc một lƣợng lớn khách hàng trên thị trƣờng bút bi. Nhƣ vậy, đối thủ cạnh tranh của Thiên Long rất nhiều và muốn có một chỗ đứng chắc chắn trên thị trƣờng văn phòng phẩm nói chung và thị trƣờng bút bi nói riêng thì Thiên Long phải cố gắng rất nhiều trong việc cải tiến mẫu mã cũng nhƣ chất lƣợng sản phẩm của mình. Biểu đồ dƣới đây đƣợc lập ra để thấy rõ hơn về sự cạnh trạnh của Thiên Long với các đối thủ khác. Nhãn hiệu Thị Phần Trung Quốc 60% Thiên Long 30% Các hãng khác 10% Nhƣ vậy, đối thủ cạnh tranh lớn nhất hiện nay của Thiên Long là bút bi nhập khẩu từ Trung quốc.  Khách hàng Ngày nay, Thiên Long là một trong những thƣơng hiệu đạt đƣợc sự tin cậy rất cao của ngƣời tiêu dùng. Điều này đã đƣợc minh chứng bằng số liệu điều tra thị trƣờng hay các giải thƣởng uy tín do ngƣời tiêu dùng bình chọn khi thƣơng hiệu Thiên Long luôn ở vị trí dẫn đầu. Bƣớc ra đƣờng, hỏi bất cứ một cô cậu học sinh hay vào nhà sách tìm mua bút viết, hầu hết mọi ngƣời đều giới thiệu Thiên Long. Ngƣời tiêu dùng nhớ đến Thiên Long, dùng sản phẩm Thiên Long và tự hào về Thiên Long có nhiều lý do, nhƣng lớn nhất có lẽ Thiên Long đã gắn bó với ngƣời dân Việt Nam suốt một thời gian dài bằng những sản phẩm có chất lƣợng đảm bảo và giá thành phù hợp. Chính vì thế, Thiên Long đã tạo ra đƣợc một lƣợng khách hàng đáng kể và chiếm một tỉ lệ cao trong kết cấu khách hàng tiêu thụ. - Kết luận cơ hội và đe dọa Với những thông tin đƣợc phân tích trên, chúng ta có thể rút ra đƣợc các cơ hội và đe dọa cho thƣơng hiệu Thiên Long nhƣ sau: - Cơ hội: Nhu cầu thị trƣờng lớn, có nhiều tổ chức uy tín trong việc tƣ vấn xây dựng và phát triển thƣơng hiệu, các chính sách cũng nhƣ văn bản pháp luật về bảo vệ thƣơng hiệu đã đƣợc đi vào cuộc sống, các công ty quảng cáo và truyền thông ngày càng hoạt động chuyên nghiệp hơn, kênh phân phối rộng khắp trong nƣớc và quốc tế đây là điều kiện giúp cho Thiên Long phát triển thƣơng hiệu theo hƣớng đa sản phẩm nhằm khai thác uy tín và giá trị thƣơng hiệu. - Đe dọa: Thị trƣờng văn phòng phẩm nói chung và bút viết nói riêng đang trên đà phát triển và mức lợi nhuận cao cho nên việc sản xuất lậu, hàng nhái, hàng giả là điều khó ngăn chặn, trong khi chính quyền chƣa thật sự kiểm soát đƣợc vấn đề này. 2.2.3.2. Đánh giá môi trường bên trong của công ty cổ phần Tập đoàn Thiên Long.  Tài chính của công ty - Ƣu điểm: Với một tiềm lực tài chính khá mạnh thể hiện qua khả năng đầu tƣ liên tục trong suốt một thời gian dài để mở rộng khả năng sản xuất, cũng nhƣ khả năng tài trợ dài hạn cho các phƣơng tiện, công cụ hỗ trợ việc xây dựng thƣơng hiệu: Phát triển hệ thống phân phối, hệ thống showroom, các tổ chức trong nghành, các chƣơng trình xã hội…cộng với một ý thức rõ ràng trong việc sử dụng tài chính cho việc quảng bá thƣơng hiệu của công ty. Nhƣ vậy rõ ràng vấn đề tài chính là một thuận lợi cả về khả năng lẫn nhận thức trong việc xây dựng thƣơng hiệu.  Nhân lực của công ty - Ƣu điểm: Công ty có một Giám đốc là ngƣời đầy tài năng, hiểu biết sâu về sản phẩm, ngành hàng, và là ngƣời có uy tín trong xã hội rất cao. Ban lãnh đạo có ý thức tốt và nhất quán trong việc xây dựng thƣơng hiệu. Đây là điều kiện rất tốt mà không một đối thủ cạnh tranh trong ngành có đƣợc. - Hạn chế: Công ty chỉ đảm nhiệm việc triển khai thực hiện, duy trì và kiểm tra. Các hoạt động này nặng về tính gia công, không có tính sáng tạo. Các hoạt động dịch vụ để quảng bá thƣơng hiệu thì đƣợc phân chia một phần do nội bộ thực hiện, một phần thì thuê ngoài. Các hoạt động tƣ vấn, thiết kế đƣợc thuê ngoài. Họ đã thể hiện tính chuyên nghiệp rõ trong việc đáp ứng các yêu cầu khách hàng. Chính sự xuất hiện của các chuyên gia thuê ngoài này đã mang đến hƣớng tiếp cận thƣơng hiệu bài bản, hiện đại và năng đông, là nhân tố quan trọng góp phần tạo nên thƣơng hiệu Thiên Long ngày nay. Tuy nhiên sự kết nối giữa bên trong và bên ngoài này không phải lúc nào cũng suôn sẻ, vì những nhà thiết kế không nằm trong lòng tổ chức, do đó sự nhận thức của họ không hoàn toàn chính xác, dẫn đến có những chƣơng trình không phù hợp. Bên cạnh đó, về mặt tổ chức thì công ty chƣa có bộ phận chuyên trách về xây dựng và phát triển thƣơng hiệu. Chức năng này đang nằm lẫn tại các phòng chuyên môn: Kinh doanh, Marketing, Bán hàng, Dịch vụ sau bán hàng, Quảng cáo và tƣ vấn thiết kế sử dụng sản phẩm. Các bộ môn đã cố gắng và phối hợp tốt, tuy nhiên thiếu hẳn một tham mƣu trƣởng cho công tác quản trị thƣơng hiệu. Chính điều này làm công tác quản trị thƣơng hiệu chƣa ngang tầm và chƣa đáp ứng yêu cầu quản lý, sẽ khó khăn khi công ty có ý định mở rộng thƣơng hiệu theo hƣớng đa sản phẩm.  Sản phẩm của công ty - Ƣu điểm: Hoạt động nghiên cứu phát triển của Công ty đƣợc đầu tƣ mạnh, phòng thí nghiệm đƣợc trang bị các thiết bị chuyên dùng nhƣ máy thử bút nhãn hiệu Hutt của Đức lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam, máy đo độ ẩm, đo độ nhớt, độ pH, máy lão hóa, máy đo quang phổ hấp thu, máy đo độ dẫn điện,... Sản phẩm của Công ty đƣợc sản xuất theo chu trình khép kín, công nghệ hiện đại, thiết bị thế hệ mới chuyên dùng cho sản xuất bút bi đƣợc nhập khẩu từ Đức, Ấn độ…và đƣợc đăng ký mã vạch EAN VN tạo ra sản phẩm đúng tiêu chuẩn chất lƣợng và đồng nhất cho tất cả sản phẩm. Về mẫu mã, công ty luôn tạo ra những sản phẩm có thiết kế hiện đại, mang nét đặc trƣng của thƣơng hiệu Thiên Long làm cho nó không thể lẫn lộn với các sản phẩm cạnh tranh trên thị trƣờng. - Hạn chế: Chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng từ 65% đến 70% trong giá thành sản xuất của Công ty. Do đó sự biến động giá cả nguyên vật liệu chắc chắn sẽ ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong những năm qua, giá nguyên vật liệu có xu hƣớng tăng, đặc biệt là giá các loại nguyên vật liệu nhựa, kim loại. Tuy nhiên, nhờ có kinh nghiệm lâu năm trong ngành cũng nhƣ có mối quan hệ đối tác truyền thống với các nhà cung cấp lớn nên Công ty vẫn luôn đảm bảo kiểm soát đƣợc tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong trƣờng hợp giá nguyên vật liệu có sự biến động.  Văn hóa doanh nghiệp của Công ty Đây là một yếu tố then chốt tạo ra sự khác biệt của thƣơng hiệu Thiên Long so với các đối thủ cạnh tranh: Thiên Long xây dựng cho mình một nét văn hóa riêng, đặc sắc, không thể trộn lẫn. Khởi nguồn từ ý tƣởng “Sức mạnh là tri thức”, nó đi cùng doanh nghiệp suốt chặng đƣờng lịch sử. Đó là văn hóa ứng xử giữa các thành viên, là sự chia sẻ và đồng cảm rồi gắn kết nhƣ ruột thịt giữa các thành viên. Cao hơn nữa là sự chia sẻ niềm tin và hệ thống giá trị của các thành viên trong công ty. Văn hóa Thiên Long trở thành món ăn tinh thần, là chất keo đoàn kết, là sân chơi tuyệt vời, là nguồn động viên cổ vũ và là niềm tự hào của mỗi thành viên . Từ đó, Công ty đã làm cho nhận thức về thƣơng hiệu của nhân viên một cách thấm nhuần, tạo đà cho công tác truyền thông ra bên ngoài. Đây là nền tảng và cốt lõi cho việc phát triển thƣơng hiệu trong môi trƣờng cạnh tranh hiện nay. * Kết luận: Điểm mạnh và điểm yếu Với các phân tích trên ta có thể rút ra đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của thƣơng hiệu nhƣ sau: - Điểm mạnh: Nhận thức tốt về thƣơng hiệu và đầu tƣ đúng mức cho thƣơng hiệu về cả vật chất lẫn tinh thần doanh nghiệp. - Điểm yếu: Bộ máy quản lý thƣơng hiệu còn hạn chế. 2.3. CÁC VẤN ĐỀ PHÁT SINH CẦN GIẢI QUYẾT ĐỂ PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU THIÊN LONG Qua nghiên cứu quá trình xây dựng và phát triển thƣơng hiệu của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long, thông qua việc xem xét thƣơng hiệu trong môi trƣờng cạnh tranh có thể thấy công tác phát triển thƣơng hiệu trong giai đoạn sắp tới cần tập trung vào các vấn đề chính sau đây: - Cần có các lựa chọn và thực thi các giải pháp dài hạn để mở rộng thƣơng hiệu đối với các sản phẩm Thiên Long. Vì vậy cần thiết phải có các nghiên cứu lựa chọn chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu ở công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long. - Trong chƣơng 2, khi phát triển thƣơng hiệu Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long đã áp dụng mô hình Scott M. Davis, qua thực tế áp dụng và đối chiếu với điều kiện kinh doanh mới, mô hình này tỏ rõ là không còn thích hợp và bộc lộ nhiều hạn chế, cần phải đƣợc nghiên cứu khắc phục. Vì vậy cần thiết phải lựa chọn và áp dụng một mô hình mới thích hợp hơn. - Để triển khai áp dụng mô hình mới vào công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long có kết quả tốt cũng cần nghiên cứu tạo lập các điều kiện cần thiết ở trong và ngoài công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long. Các vấn đề nêu trên sẽ đƣợc trình bày và giải quyết ở chƣơng 3. CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU THIÊN LONG 3.1 LỰA CHỌN VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC MỞ RỘNG THƢƠNG HIỆU Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG 3.1.1 Luận chứng việc lựa chọn và thực hiện chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu ở công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long. 3.1.1.1 Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long đáp ứng đầy đủ các điều kiện để áp dụng chiến lược mở rộng thương hiệu. * Để áp dụng chiến lƣợc này vào một công ty cần có các điều kiện: luôn phải có sự đổi mới để làm mới hình ảnh công ty, tạo lập rõ tính cách thƣơng hiệu, tạo ra sự khác biệt sản phẩm so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. * Qua nghiên cứu thực tế ở công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long cho thấy, công ty đã hội đủ các điều kiện để áp dụng chiến lƣợc này. Cụ thể nhƣ sau: - Đổi mới: Với sự thay đổi này Thiên Long đã thực hiện một sự đổi mới ngoạn mục, với nguyên tắc “thƣơng hiệu là bền vững nhƣng luôn năng động” thông qua việc mở rộng này Thiên Long đã chứng minh đƣợc trong mắt nhận thức ngƣời tiêu dùng một tổ chức vận động không ngừng. Với sự thay đổi này Thiên Long đã “bắt một chiếc cầu” để bƣớc sang giai đoạn mới về tầm vóc trong mắt ngƣời tiêu dùng. - Định vị thương hiệu: Với định vị là ngƣời đi tiên phong, và thực tế là đã 11 năm liên tục đƣợc ngƣời tiêu dùng bình chọn là thƣơng hiệu đứng đầu danh mục hàng văn phòng phẩm, hàng VNCLC. Thêm một lần nữa Thiên Long đã tái định vị mình thông qua việc mở rộng thƣơng hiệu này, Thiên Long là thƣơng hiệu số một trong ngành văn phòng phẩm Việt Nam. - Tính cách thương hiệu: Nhiều doanh nghiệp thành công sử dụng những giá trị thƣơng hiệu đƣợc xác định rất sát sao nhằm thu hút và giữ chân khách hàng. Mục tiêu của việc xác định giá trị thƣơng hiệu về mặt tính cách và những nét đặc trƣng là loại bỏ trọng tâm ra khỏi những đặc điểm và đặc trƣng bình thƣờng, và tiến đến kiểu quan hệ mà doanh nghiệp muốn thiết lập với khách hàng. Những đặc điểm tính cách thƣơng hiệu của đƣợc thống nhất nhƣ sau: Bao gồm các liên kết khách hàng gắn cho thƣơng hiệu: Về thuộc tính: sản phẩm có chất lƣợng cao và đa dạng, về lơi ích: đúng tiền nào của nấy, và một tích cách rất rõ đó là :i) Tính truyền thống: Thƣơng hiệu cũng giống nhƣ một con ngƣời, họ biết trân trọng những giá trị mà mình đã có; ii) Tính chân thực: Đó là việc, làm sao không lừa dối và quá phô trƣơng trong tâm trí mọi ngƣời nói chung và khách hàng nói riêng; Trong những tính cách trên thì tính chân thực là rất quan trọng, và nó có khả năng thu hút sự chú ý, tập trung nhiều hơn của khách hàng. Chính vì thế nên tập trung vào tính cách này để triển khai phát triển thƣơng hiệu. Chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu đã góp phần khắc hoạ rõ nét thêm tính cách này, với các sản phẩm mới có mối quan hệ rất mật thiết, hỗ trợ cho nhau rất rõ ràng. Chính điều này làm cho hình ảnh thƣơng hiệu không bị loãng, lu mờ mà còn làm cho nó sáng lên trong tâm trí ngƣời tiêu dùng. - Sự khác biệt: Các sản phẩm mới của Thiên Long tung ra thị trƣờng về thực chất không có gì mới vì chúng đã có nhiều trên thị trƣờng. Tuy nhiên, điểm khác biệt ở đây là các sản phẩm đƣợc sản xuất bởi một nhà sản xuất nổi tiếng, một thƣơng hiệu nổi tiếng đã đƣợc ngƣời tiêu dùng tín nhiệm và đã đƣợc họ trải nghiệm qua thời gian dài, các sản phẩm này đƣợc cung cấp, trƣng bày trên một hệ thống rộng khắp rất dễ tìm mua…Điểm khác biệt này đƣợc tạo ra từ các giá trị cốt lõi của tổ chức, đó là sản phẩm đƣợc sản xuất bởi một thƣơng hiệu đƣợc ngƣời tiêu dùng tín nhiệm đứng đầu, đƣợc các tổ chức đánh giá thƣơng hiệu mạnh, đó là doanh nghiệp có quy mô lớn nhất ngành, hệ thống phân phối và trƣng bày lớn nhất…là những cơ sở vững chắc không dễ gì các đối thủ bắt chƣớc đƣợc. Và vì thế ngƣời tiêu dùng tiến nhanh qua các quá trình chọn mua hàng: nhận biết, dùng thử và tiến đến mua dùng thật. Đến đây thì mục tiêu đã đạt đƣợc là sản phẩm, thƣơng hiệu đã đƣợc chấp nhận. Và thông qua đó, bằng sự khác biệt này Thiên Long không tạo ra một lƣợng khách hàng mới mà là lấy khách hàng từ các đối thủ. 3.1.1.2 Nhận thức đúng các lợi ích đạt được và các rủi ro có thể gặp phải khi áp dụng chiến lược mở rộng thương hiệu ở công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long a. Các lợi ích đạt đƣợc khi mở rộng thƣơng hiệu: - Với việc sử dụng thƣơng hiệu Thiên Long đã nổi tiếng, đƣợc ngƣời tiêu dùng công nhận là hàng VNCLC, sẽ làm cho các sản phẩm mới sớm đƣợc thừa nhận và sớm đƣợc ngƣời tiêu thụ chấp nhận. - Chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu cho phép Công ty tiết kiệm được nhiều chi phí để khách hàng có thể làm quen với sản phẩm mới. Với một hệ thống phân phối đã có sẵn việc tạo điều kiện cho ngƣời tiêu dùng tiếp cận với sản phẩm là thuận lợi. Với các chi phí đầu tƣ cho thƣơng hiệu đã phân tích tại chƣơng 2 phần chi phí cho marketing thƣơng hiệu dành cho sản phẩm đông dƣợc trong thời gian qua là khá lớn, dựa trên nền tảng nhƣ thế, việc phân bổ cho các sản phẩm thì mức chi phí tính trên đầu sản phẩm sẽ thấp hơn nhiều. Đó là chỉ mới tính chi phí đầu tƣ bình quân khi thƣơng hiệu đã có chỗ đứng trên thị trƣờng, chứ với các sản phẩm mới mà không có thƣơng hiệu đã có uy tín ghi tên trên ấy thì chi phí đầu tƣ để khách hàng làm quen với sản phẩm còn lớn hơn nhiều lần. - Điểm đặc biệt của chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu này là các sản phẩm mới tham gia đều cùng ngành hàng và có mối quan hệ mật thiết với nhau, vì thế nó càng làm cho thƣơng hiệu Thiên Long trên các sản phẩm mới dễ đƣợc chấp nhận vì tạo ra sự thoả mãn tối đa cho người sử dụng đối với việc mua các loại hàng cùng nhãn mác. Nhận biết thƣơng hiệu đƣợc dễ dàng, lòng trung thành với thƣơng hiệu đƣợc giữ vững, chất lƣợng cảm nhận không thay đổi, các liên hệ thƣơng hiệu đƣợc duy trì hay nói khác đi giá trị thƣơng hiệu trong tâm trí ngƣời tiêu dùng vốn dĩ đã tốt nay còn tốt hơn vì đáp ứng đƣợc nhiều hơn các nhu cầu của họ. - Ngoài ra với chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu này cho phép Thiên Long khai thác tối đa lợi thế quy mô, điều đó sẽ giúp cho thƣơng hiệu Thiên Long có khả năng đạt đƣợc nhiều cái nhất, trong 04 cái cơ bản: rẻ hơn (mua đƣợc sản phẩm tƣơng tự với số tiền ít hơn), nhanh hơn (giảm bớt thời gian thực hiện hay giao hàng), tốt hơn (sản phẩm hơn hẳn của đối thủ), mới hơn (phát triển giải pháp mới). b. Các rủi ro có thể gặp phải khi áp dụng chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu: - Các sản phẩm mới có thể làm thất vọng người mua. Lý do thì nhiều nhƣng tựu trung có thể: thiếu kinh nghiệm trong giai đoạn đầu sản xuất dẫn đến có nhiều lỗi kỹ thuật trong sản phẩm mà có những điểm có thể nhận ra ngay, có những điểm phải qua sử dụng mới phát hiện đƣợc, do tập quán nghiên cứu khảo sát thị trƣờng từ phƣơng pháp khảo sát thị trƣờng dƣợc phẩm làm cho tiêu chuẩn bên ngoài: hình dáng, màu sắc, chất lƣợng…không đáp ứng thị hiếu ngƣời tiêu dùng. Tất cả điều trên làm tổn hại đến tín nhiệm của ngƣời tiêu dùng đối với thƣơng hiệu Thiên Long và kéo theo có thể làm giảm cả mức kinh doanh của sản phẩm. Tuy nhiên, rủi ro này là không lớn lắm, vì các mặt hàng có cùng ngành hàng nên kinh nghiệm sản xuất đã có cộng với đã đạt tiêu chuẩn quản lý ISO 9001 từ nhiều năm trƣớc nên sai sót trong việc sản xuất sẽ là không đáng kể. Còn về thị hiếu sản phẩm, thị trƣờng thì là vì cùng ngành nên việc nghiên cứu cũng thuận lợi và qua đó dễ nhận ra nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. - Việc mở rộng thương hiệu có thể mất đi vị trí đặc biệt trong tâm trí của khách hàng, vì lâu nay Thiên Long vẫn tồn tại trong tâm trí của ngƣời tiêu dùng là thuốc bút bi. Tuy nhiên, vấn đề này sẽ không trở nên quá nghiêm trọng do (i) Các sản phẩm mới có cùng ngành hàng, do đó không trở nên quá xa lạ, việc bày bán ở cùng chung một cửa hàng, cùng chung một khu vực trong cửa hàng, do đó có thể không làm loãng mà có thể liên kết tạo sức mạnh; (ii) Việc mở rộng cũng sẽ đƣợc bù đắp bằng việc nâng cao khả năng thoả mãn khách hàng với nhiều loại sản phẩm có cùng một Công ty uy tín của một thƣơng hiệu và đƣợc thừa nhận. Chính vì thế, để tránh các rủi ro đó công ty Thiên Long cần phải cẩn thận và chuyên nghiệp trong tất cả các khâu từ việc nghiên cứu thị trƣờng phải thật kỹ càng để đánh giá đúng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng; Tránh triệt để các lỗi kỹ thuật, thƣờng xuyên kiểm tra chất lƣợng các sản phẩm. Khi giới thiệu sản phẩm mới tránh cô lập các sản phẩm đó mà phải hòa chung với các sản phẩm vốn đã rất quen thuộc của Thiên Long. 3.1.2. Các biện pháp công ty Thiên Long phải làm để thực hiện thành công chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu. Chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu thực sự là một chiến lƣợc nguy hiểm. Nếu làm không tốt chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu thì thƣơng hiệu cốt lõi (core brand) sẽ gặp khó khăn. Và ngƣợc lại, nếu làm tốt, mở rộng thƣơng hiệu sẽ góp phần không nhỏ vào tài sản thƣơng hiệu vốn có. Yếu tố chính để mở rộng thành công thƣơng hiệu là sự phù hợp/đồng dạng với thƣơng hiệu cốt lõi. Và trong thực tế các nhà quản lý thƣơng hiệu sử dụng các khái niệm của thƣơng hiệu cốt lõi làm chuẩn để ra quyết định thƣơng hiệu mới nhằm đảm bảo sự phù hợp của chúng. Thế nhƣng, điều này hoàn toàn trái ngƣợc đối với nhận thức của khách hàng. Khi đánh giá sự phù hợp của thƣơng hiệu mở rộng, có 04 điều mà ngƣời tiêu dùng thƣờng quan tâm để xác định thƣơng hiệu mở rộng có phù hợp với thƣơng hiệu cốt lõi hay không: sự phù hợp - sự thừa nhận - sự tin cậy - tính chuyển đổi và đây chính là các yêu cầu đối với công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long khi áp dụng chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu.  Sự phù hợp Phạm vi những thuộc tính của thƣơng hiệu cốt lõi phù hợp hoặc đóng vai trò quan trọng với dãy thƣơng hiệu mở rộng. Ở đây cần duy trì sự phù hợp trong việc mở rộng thƣơng hiệu Thiên Long sang các sản phẩm khác. Đó là việc giới hạn mở rộng thƣơng hiệu Thiên Long sang các sản phẩm có liên quan có cùng thuộc tính. Chính sự phù hợp này mới đƣợc ngƣời tiêu dùng chấp nhận cho sự mở rộng thƣơng hiệu.  Sự thừa nhận Sự mở rộng thƣơng hiệu mà khách hàng có thể hiểu đƣợc một cách logic vì sao thƣơng hiệu này cần đƣợc mở rộng dƣới sự kiểm soát của thƣơng hiệu cốt lõi. Ở đây việc mở rộng sản phẩm dụng cụ học sinh Thiên Long đƣợc xem là logic vì chúng cùng ngành. Việc mở rộng này nhằm tăng khả năng phục vụ từ một nhà sản xuất có uy tín, một thƣơng hiệu đƣợc tín nhiệm và chính điều đó giúp cho khách hàng thừa nhận sự mở rộng này, thừa nhận thƣơng hiệu Thiên Long trên những sản phẩm mới.  Sự tin cậy Những thuộc tính đáng tin cậy của thƣơng hiệu cốt lõi đƣợc ứng dụng trên các sản phẩm của thƣơng hiệu mở rộng. Chỉ có tin cậy thì mới duy trì đƣợc lòng trung thành - một trong những yếu tố tạo ra giá trị thƣơng hiệu. Ở đây các thuộc tính của thƣơng hiệu cốt lõi: đa dạng, luôn có sản phẩm mới, chất lƣợng cao...cần đƣợc duy trì và áp dụng cho các sản phẩm mới để đảm bảo độ tin cậy của khách hàng, để họ có thể tin tƣởng, uỷ thác niềm tin và họ xem các sản phẩm mới nhƣ là sản phẩm của thƣơng hiệu cốt lõi vậy.  Tính chuyển đổi Khả năng truyền đạt những kỹ năng và kinh nghiệm của thƣơng hiệu cốt lõi sang thƣơng hiệu mở rộng. Cần duy trì giới hạn sự mở rộng thƣơng hiệu sang các sản phẩm cùng ngành - để đảm bảo tính chuyển đổi. Chỉ có nhƣ thế thì khách hàng mới tin tƣởng rằng Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long sẽ có đủ khả năng để chuyển giao những kỹ năng và kinh nghiệm từ sản phẩm cốt lõi - mà vốn họ đã tin tƣởng và tín nhiệm - sang sản phẩm mới. Hay nói khác đi là làm tốt khả năng truyền đạt những kỹ năng và kinh nghiệm của thƣơng hiệu cốt lõi sang thƣơng hiệu mở rộng. 3.2. LỰA CHỌN MÔ HÌNH PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY THIÊN LONG Nhƣ đã trình bày tại chƣơng 1 về mô hình phát triển thƣơng hiệu ƣu và nhƣợc điểm của từng mô hình. Mô hình phát triển thƣơng hiệu đƣợc đề nghị để áp dụng vào việc phát triển thƣơng hiệu hiệu quả và bền vững tại công ty cổ phần Thiên Long đó là: "Mô hình phát triển thƣơng hiệu dựa trên giá trị cốt lõi" của Mats Urde, với nội dung: "Tập trung quy trình tạo ra giá trị bên trong, quy trình bên ngoài đƣợc đề cập là để cung cấp một cái nhìn tổng quát về mối quan hệ giữa giá trị gia tăng với giá trị cốt lõi và ngƣợc lại". Sở dĩ tác giả đề xuất lựa chọn mô hình phát triển này thay cho mô hình công ty đang áp dụng bởi vì: Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long đang áp dụng mô hình phát triển thƣơng hiệu của Scott M. Davis, tuy nhiên mô hình này quá dựa vào truyền thông thƣơng hiệu ra bên ngoài, mà hiện này xu hƣớng đó không còn phù hợp nữa vì yêu cầu cạnh tranh khốc liệt, cần dựa trên giá trị cốt lõi để tạo ra sự khác biệt nhằm tạo ƣu thế cạnh tranh. Trong khi đó, mô hình phát triển thƣơng hiệu của Mats Urde tập trung vào giá trị cốt lõi hay nói cách khác đó là tạo dựng một nền văn hóa bền vững cho thƣơng hiệu, đó là nền tảng cho việc phát triển thƣơng hiệu của mô hình này. Thực hiện mô hình này, Thiên Long phải tiến hành các công việc sau: 3.2.1. Xác định qui trình xây dựng thƣơng hiệu bên trong của công ty Thiên Long. Đó là các nỗ lực tạo giá trị thƣơng hiệu bên trong: 3.2.1.1. Mục tiêu Chủ yếu đƣợc sử dụng để mô tả mối quan hệ giữa tổ chức và thƣơng hiệu. Mục tiêu của qui trình bên trong là hoàn toàn để giúp tổ chức sống với thƣơng hiệu của nó. Điều này có nghĩa là tổ chức biết về thƣơng hiệu và cam kết tuân thủ thƣơng hiệu dựa trên các nền tảng giá trị. Cụ thể. a) Viễn cảnh Thiên Long Trở thành tập đoàn văn phòng phẩm hàng đầu tại Đông Nam Á. Viễn cảnh này cần đƣợc định hƣớng dựa trên các chiến lƣợc hoạch định và đƣợc tuyên truyền rộng rãi trong nội bộ công ty. Thông qua viễn cảnh toàn thể thành viên trong công ty sẽ hƣớng các hoạt động của mình tập trung hơn, hƣớng đích hơn với mơ ƣớc vƣợt lên trên các nhu cầu hằng ngày về một tƣơng lai tƣơi sáng của tổ chức. b) Sứ mệnh Cung cấp văn phòng phẩm, bút viết phục vụ cho việc học và chinh phục đỉnh cao tri thức Sứ mệnh này cần gắn liền với các kế hoạch hành động cụ thể, với các danh mục công việc, thời gian triển khai, đối tƣợng thực hiện nhằm đánh giá đƣợc vị thế nhƣ sứ mệnh đã đề ra. Viễn cảnh và sứ mệnh là do Ban lãnh đạo công ty vạch ra, nhƣng nó phải đƣợc truyền tải bằng mọi phƣơng tiện, cơ hội, và gắn kết với mọi chủ trƣơng chính sách để chuyển đến mọi thành viên trong công ty. Phải biến viễn cảnh và sứ mệnh thành ƣớc mơ và nhiệm vụ cần phải đạt đƣợc đối với mọi thành viên và nó sẽ trở thành tham vọng của công ty. Có làm đƣợc nhƣ thế thì mới có thể biến viễn cảnh và ƣớc mơ thành hiện thực. c) Giá trị tổ chức Uy tín và nhân bản. Các giá trị đƣợc hình thành theo năm tháng, gắn liền với các hoạt động nội bộ và đối thoại với cộng đồng. Các giá trị này không thể do Thiên Long tự ghi ra mà là sự ghi nhận của cộng đồng thông qua các hoạt động chức năng và hoạt động xã hội của tổ chức. Nó đã đƣợc cộng đồng thừa nhận thì phải có ý thức duy trì và đầu tƣ để phát huy. Các hoạt động phải đảm bảo liên kết chặt chẽ với nhau từ các hoạt động sản xuất sản phẩm, quảng bá thƣơng hiệu để duy trì uy tín của tổ chức. Các hoạt động xã hội phải đƣợc xem nhƣ là trách nhiệm với cộng đồng để tạo ra tính nhân bản cho tổ chức. Giá trị tổ chức đƣợc giáo dục và rèn luyện không ngừng trong lòng tổ chức thông qua chƣơng trình cụ thể: - Chƣơng trình đào tạo và phát triển - Văn hóa doanh nghiệp Cuối cùng chỉ có duy trì và phát triển giá trị của tổ chức thì mới có thể tạo ra bản sắc cho thƣơng hiệu . d) Giá trị cốt lõi. Tín nhiệm của khách hàng, đi đầu về chất lượng. Vai trò quan trọng nhất của giá trị cốt lõi là ánh sáng soi đƣờng cho quy trình xây dựng thƣơng hiệu. Để đảm bảo hoàn thành vai trò và chức năng của chúng, các giá trị cốt lõi phải đƣợc lồng vào trong sản phẩm, diễn đạt thành hành vi, và phản ánh cảm giác của thông tin. Các giá trị cốt lõi phải đƣợc đƣa vào chƣơng trình sản xuất cụ thể: - Hệ thống đảm bảo ổn định sản xuất - Hệ thống quản lý tiêu chuẩn chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9000 Một liên kết cần đƣợc thiết lập: Các giá trị tổ chức cần đƣợc chuyển thành giá trị cốt lõi hƣớng dẫn cho các nỗ lực của Công ty. Tiếp theo, giá trị cốt lõi cần đƣợc chuyển thành giá trị sử dụng của khách hàng hoặc giá trị gia tăng cho nhiều nhóm mục tiêu khác nhau theo yêu cầu của mô hình. Truyền thông thương hiệu bao gồm: Truyền thông tĩnh và truyền thông động Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long cần xây dựng chƣơng trình truyền thông bao gồm các công việc cụ thể sau: - Truyền thông tĩnh: Để duy trì sự ổn định và tính nhất quán của thƣơng hiệu cụ thể. Cụ thể: nhãn sản phẩm, danh thiếp, giấy tờ văn phòng đồng phục, thông tin sản phẩm, văn bản kinh doanh, biển hiệu, phƣơng tiện giao thông - Truyền thông động: để đáp ứng cạnh tranh. Cụ thể: Quảng cáo truyền hình, bao bì sản phẩm, tiếp thị trực tiếp, website, áp phích, panô quảng cáo, tài liệu quảng cáo, tạp chí và báo chí, tài trợ. Có sự phối hợp tốt giữa truyền thông tĩnh và truyền thông động Việc triển khai quy trình xây dựng thƣơng hiệu bên trong – đối với nội bộ doanh nghiệp, là Thiên Long phải gánh vác vẹn toàn nhằm đảm bảo việc thực hiện đầy đủ những vai trò của thƣơng hiệu đối với bên ngoài doanh nghiệp. Tất cả các bƣớc triển khai trên nhằm đạt đƣợc mục đích cuối cùng là hình thành nên đặc tính thƣơng hiệu , là tập hợp các liên kết thuộc tính tốt đẹp của Thiên Long với tƣ cách: sản phẩm, tổ chức, con ngƣời, biểu tƣợng mà công ty mong muốn tạo ra và duy trì. Những sự liên kết này sẽ phản ánh cái mà thƣơng hiệu hƣớng tới và là sự cam kết của Thiên Long đối với khách hàng. Nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của quy trình xây dựng thƣơng hiệu bên trong, có rất nhiều chƣơng trình hỗ trợ; trong khuôn khổ đề tài, tác giả xin giới thiệu 02 chƣơng trình sau 3.2.1.2. Xác định chương trình xây dựng thương hiệu bên trong của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long a) Chương trình Văn hoá doanh nghiệp hướng về khách hàng Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá đƣợc gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và đƣợc coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. Việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp nói chung và văn hoá doanh nghiệp hƣớng về khách hàng nói riêng là một bƣớc tiến mới phù hợp với xu thế quản trị hiện đại. Trong chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu của mình, công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long càng phải hình thành bản sắc riêng để đảm bảo tính khác biệt trong cạnh tranh và duy trì giá trị cốt lõi, vì nhƣợc điểm của mở rộng thƣơng hiệu là dễ làm cho thƣơng hiệu bị "loãng" trong tâm trí ngƣời tiêu dùng. Xuất phát từ lý do trên, trong khuôn khổ của đề tài, tác giả để nghị chương trình xây dựng Văn hoá doanh nghiệp hướng về khách hàng tại công ty Thiên Long:  Mục tiêu Huy động toàn bộ nguồn nội bộ phục vụ khách hàng nhằm tạo ra sự khác biệt mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước được.  Nội dung: Bao gồm 07 bƣớc (i) Khách hàng là lý do để nhân viên làm việc - Nhân viên Thiên Long không được để khách hàng chờ đợi. Các nhân viên thƣờng không nhận thấy tầm quan trọng của khách hàng và đang lãng phí thời gian làm việc để thực hiện những nhiệm vụ kinh doanh không hƣớng đến khách hàng. - Dịch vụ khách hàng xuất sắc phải có mối quan tâm hàng đầu của công ty cũng nhƣ toàn thể nhân viên. Nhân viên Thiên Long không đƣợc quên rằng không có khách hàng, công ty của mình sẽ không thể tồn tại đƣợc. (ii) Đào tạo, đào tạo và tiếp tục đào tạo - Không ngừng đào tạo đôi ngũ nhân viên của công ty, bất kể vị trí và chức vụ của họ thế nào, để họ có khả năng trợ giúp tốt nhất cho khách hàng. Khách hàng sẽ có thể bực mình khi những vƣớng mắc cần giải quyết của họ không đƣợc chuyển tới các ngƣời có thẩm quyền và khả năng giúp đỡ của họ. - Tổ chức các khoá đào tạo đa dạng về dịch vụ khách hàng và khuyến khích nhân viên tham gia. Ngay cả khi dịch vụ khách hàng của Thiên Long đƣợc cho điểm tốt, công ty vẫn cần tiếp tục đào tạo nhân viên. Nếu nhân viên cảm thấy bình tĩnh và thoải mái ngay cả trong những hoàn cảnh khó khăn nhất, họ sẽ có khả năng đối phó tốt hơn. (iii) Trao quyền cho nhân viên - Trao cho nhân viên quyền hạn thực hiện những điều cần thiết nhằm đem lại cho khách hàng một dịch vụ tối ƣu, cũng nhƣ đáp ứng bất cứ đòi hỏi nào để xoa dịu cơn nóng giận của họ. Xây dựng một hệ thống các quy định nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho đội ngũ nhân viên của Thiên Long phục vụ khách hàng đƣợc tốt nhất. - Dành cho một khoản quỹ riêng mà nhân viên có thể tiếp cận và sử dụng để giữ chân một khách hàng trƣớc khi công ty đánh mất họ. Điều này sẽ giúp nhân viên có khả năng xác định xem điều gì đúng, điều gì sai và tạo ra những ấn tƣợng đẹp trong tâm trí khách hàng. Ngân quỹ này không cần lớn, nhƣng với mối quan tâm đến dịch vụ khách hàng, một cử chỉ nhỏ cũng có thể giúp Thiên Long tiến xa. - Hỏi các nhân viên xem công cụ nào sẽ giúp họ thể hiện được một dịch vụ khách hàng tốt hơn. Khi công ty không trao quyền và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phục vụ khách hàng, thì công ty đang vô tinh đẩy khách hàng cũ ra xa, trong khi không thể thu hút thêm khách hàng mới. (iv) Tạo tính cá nhân cho sản phẩm của Thiên Long - Chào hỏi khách hàng bằng tên Thiên Long. Trƣớc mỗi cuộc tiếp xúc với khách hàng, một cái bắt tay và đôi lời giới thiệu về Công ty cũng rất cần thiết. Xây dựng tính cá nhân cho sản phẩm của Công ty sẽ không chỉ giúp Công ty củng cố quan hệ với các khách hàng hiện tại, mà nó còn giúp Công ty giải quyết một cách hiệu quả các tình huống khó khăn khi chúng phát sinh. - Cảm ơn khách hàng vì sự quan tâm của họ dành cho Thiên Long. Điều này sẽ thực sự tạo ra sự khác biệt cho Công ty trong con mắt khách hàng. (v) Hãy nói "Vâng" ngay cả khi nhân viên nên nói "Không" Ban lãnh đạo sẵn sàng trợ gúp đội ngũ nhân viên của Công ty trong các quyết định dịch vụ khách hàng. Cần có một chính sách hợp lý để mọi nhân viên có thể tuỳ ý hành động mà không cần lo ngại hậu quả, miễn sao chúng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Nói "không" với khách hàng là từ có thể có tác động tiêu cực; yêu cầu nhân viên tự hỏi: "mình có sẵn lòng đánh mất khách hàng vì lời giao tiếp này? ". (vi) Đưa ra một giải pháp khả thi. - Mau chóng tìm cách giải quyết các vấn đề khách hàng nêu ra, nhƣ: giao hàng, khiếu nại. Chuẩn bị một vài giải pháp khác nhau để khách hàng lựa chọn. - Đặt Công ty vào vị trí của khách hàng khi cùng tham gia vào việc xác định giải pháp, và giải thích rõ ràng bất kỳ khó khăn nào còn tồn tại. (vii) Hỏi các khách hàng xem họ nghĩ gì về sản phẩm của Thiên Long đang cung cấp - Công ty có thể tổ chức các cuộc điều tra thăm dò khách hàng, lấy ý kiến, phỏng vấn hay sử dụng các phiếu góp ý - Đại diện Công ty cũng có thể ra ngoài để trò chuyện với khách hàng và với nhân viên của Công ty. Lý tƣởng nhất là Công ty sử dụng phối kết hợp cả hai phƣơng pháp trên. - Nếu Thiên Long không hỏi khách hàng về chất lƣợng dịch vụ đang cung cấp, Công ty có thể hành động theo những giả định sai lầm và tự cho phép mình giảm chất lƣợng dịch vụ bởi vì có rất ít những lời than phiền. Điều này sẽ đẩy Công ty ngày một xa dần khách hàng, hoặc làm nảy sinh các vấn đề khó khăn mà Công ty không bao giờ lƣờng trƣớc đƣợc. - Mặt khác, việc hỏi ý kiến khách hàng về mức độ thoả mãn cũng chứng tỏ rằng Thiên Long đang thực sự quan tâm tới công việc kinh doanh của mình và quan tâm tới khách hàng. Cho dù Công ty có thể nghe đƣợc một số lời chỉ trích, bù lại Công ty có thể thấy đƣợc những công việc mình đang làm có đúng không và cần phải cải thiện nhƣ thế nào. Ngoài các ích lợi trên, Thiên Long sẽ còn có đƣợc nhiều ích lợi khác từ việc giao tiếp. Mỗi cuộc giao tiếp là một cơ hội cho dịch vụ khách hàng.  Ngƣời thực hiện - Ngƣời khởi xƣớng và cam kết: Ban lãnh đạo Công ty - Ngƣời thực hiện : Toàn bộ thành viên của Công ty  Thời gian thực hiện Chƣơng trình này đƣợc triển khai thƣờng xuyên và là một bộ phận không tách rời trong lĩnh vực Văn hoá doanh nghiệp  Ngân sách thực hiện Chi phí phục vụ cho việc xây dựng và triển khai văn hoá doanh nghiệp thƣờng đƣợc gọi là các chi phí chiến lƣợc, chi phí đầu tƣ, và chiếm khoảng 1-2% tổng doanh thu b) Chương trình cải tiến hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) ISO bằng Kaizen Kaizen đƣợc xem bắt đầu từ suy nghĩ "mọi doanh nghiệp đều có vấn đề". Vấn đề hay sự "không phù hợp" có thể nảy sinh ở bất kỳ thời điểm nào và ở bất kỳ bộ phận hay quá trình nào trong hệ thống các quá trình vận động hàng ngày của doanh nghiệp. Trong khi các nhà quản lý phƣơng Tây chú trọng vào sự "đổi mới" mang tính tức thời với những cú nhảy vọt, những đột phá về khoa học - công nghệ, về kỹ thuật mang lại những kết quả rất dễ nhìn nhận thì các nhà quản lý Nhật Bản lại chú trọng vào những "bƣớc tiến nhỏ" mang lại hiệu quả tinh tế và không thể "toả sáng" để có thể nhận thấy ngay nhƣ kết quả của đổi mới (Bảng 3.1). Kaizen là triết lý mà các nhà quản lý Nhật Bản đƣa ra cùng với các công cụ đơn giản, thông thƣờng nhƣ 5S, các kỹ thuật thống kê, các công cụ kiểm soát chất lƣợng, nhóm kiểm soát chất lƣợng, hệ thống kiểm tra, kiểm soát thời hạn, quản lý năng suất tổng hợp, kỹ thuật công nghiệp...Kaizen không đòi hỏi đầu tƣ nhiều tiền bạc, không đòi hỏi những kỹ thuật phức tạp vì chủ thể thực hiện Kaizen là mọi cá nhân trong doanh nghiệp và phần lớn là công nhân, nhân viên trực tiếp tạo ra sản phẩm. Công ty Cổ phần Thiên Long đã tìm đến những giải pháp, công cụ tiên tiến hỗ trợ cho HTQLCT nhƣ: Quản lý quan hệ khách hàng, đo lƣờng sự thoả mãn của khách hàng, chính sách khích lệ nhân viên, hệ thống quản lý trực tuyến...với hy vọng các giải pháp này sẽ làm cho hệ thống ISO 9000 của Công ty đạt hiệu quả mong muốn. Nhƣng điều cốt yếu mà Công ty nhất thiết phải quan tâm lại là làm gì để đem lại hiệu quả lâu dài cho ISO 9000. Hoạt động mang tính quyết định này là cải tiến liên tục, đó là cách tiếp cận "từng bƣớc" trong toàn bộ hệ thống . Xuất phát từ lý do trên, trong khuôn khổ của đề tài, tác giả đề nghị chương trình cải tiến hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng ISO bằng Kaizen Bảng 3.1: So sánh Kaizen và Đổi mới Tiêu chí Kaizen Đổi mới Tính hiệu quả Dài hạn, không ấn tƣợng Ngắn hạn, gây ấn tƣợng Nhịp độ Các bƣớc nhỏ Bƣớc lớn Khung thời gian Liên tục, tăng dần Cách quãng Mức độ thay đổi Dần dần Đột ngột Cách tiếp cập Nỗ lực tập thể Nỗ lực cá nhân Phạm vi liên quan Mọi ngƣời Một vài ngƣời Mục đích Duy trì, cải tiến Đột phá, xây dựng Phƣơng pháp Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật Đầu tƣ Ít Lớn Định hƣớng Con ngƣời Công nghệ, kỹ thuật Tiêu chí đánh giád Quá trình, sự nỗ lực Kết quả, lợi nhuận  Mục tiêu Đem lại hiệu quả lâu dài cho hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO  Nội dung (i) Liên tục tìm kiếm "vấn đề tiềm ẩn" ở mọi nơi trong Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long mà không đợi đến khi "vấn đề" xảy ra mới tìm cách xử lý, giải quyết. Với tƣ duy "mọi doanh nghiệp đều có vấn đề" thì từng cá nhân trong Công ty đều có thể tìm kiếm, nhận biết, phát hiện ra vấn đề cẩn cải tiến. Các hành động cải tiến thậm chí cũng rất cần thiết cho việc đảm bảo, duy trì hiệu lực của hệ thống mà chƣa cần nói tới những mục tiêu "cải thiện" hay "nâng cao" hiệu quả của hệ thống quản lý. Kết quả của mỗi hành động tìm kiếm, xem xét, phân tích, lựa chọn và thực hiện giải pháp cải tiến là bằng chứng chứng tỏ sự quan tâm đến việc "làm mới" hệ thống quản lý. (ii) Các hành động cải tiến này phải được thực hiện theo chiều "từ dưới lên" Nghĩa là nó phải đƣợc thấm nhuần ở từng thành viên, từng nhóm nhỏ tại mỗi phân xƣởng, mỗi bộ phận của Công ty trên cơ sở tự nhận biết, phát hiện và xử lý các "vấn đề" của chính họ mà họ là ngƣời hiểu rõ hơn ai hết. (iii) Triển khai không mang tính "tập trung" Đó là những bƣớc tiến "chậm rãi" nhƣng bền bỉ, liên tục và tăng dần. Vừa làm vừa tìm kiếm, vừa chỉnh sửa, hoàn thiện với mục tiêu "mỗi ngày một tốt hơn" là phƣơng châm của Kaizen. (iv) Hệ thống tài liệu của Công ty phải luôn được xem xét, cập nhập phù hợp với thực tế Hoạt động Công ty luôn đƣợc điều chỉnh theo quan hệ cung cầu của thị trƣờng. Từng công đoạn sản xuất nhỏ, từng giai đoạn đơn lẻ trong chuỗi quá trình sản xuất, từng quá trình trong hệ thống các quá trình đều vận hành với những đầu vào đáp ứng yêu cầu để tạo ra những kết quả đầu ra ổn định đã định trƣớc. (v) Đối với các yếu tố đầu vào Con ngƣời, thiết bị, nguyên vật liệu, phƣơng pháp, thông tin và môi trƣờng đáp ứng đƣợc yêu cầu của mỗi công đoạn, mỗi quá trình là nhiệm của mọi ngƣời chứ không phải là trách nhiệm riêng của bộ phận kiểm tra. (vi) Đối với những sai lỗi, những sự không phù hợp Đảm bảo đo lƣờng đƣợc và là việc mà mọi thành viên của Công ty đều phải biết, phải làm trong quá trình vận hành hệ thống. (vii) Nắm vững các công cụ, các kỹ thuật cơ bản truyền thống cũng như các kỹ thuật tiên tiến để lựa chọn cho từng vấn đề cụ thể. Ví dụ: Để phân tích, tìm ra nguyên nhân cốt lõi của vấn đề cần sử dụng Biểu đồ nhân quả. Sử dụng các biểu đồ kiểm soát để phân tích các dữ liệu bằng số. Để thống kê, xác định mức độ ảnh hƣởng của sai lỗi, cần sử dụng Bảng thống kê lỗi và biểu đồ pareto...Các kỹ thuật thống kê, các công cụ phổ biến và đơn giản phải đƣợc sử dụng đúng lúc, đúng chỗ, đúng mục đích trong toàn bộ các quá trình của HTQLCL. Thấm nhuần triết lý Kaizen sẽ làm cho HTQLCL theo tiêu chuẩn của Công ty luôn "mới", luôn phù hợp, luôn đƣợc quan tâm "chăm sóc", luôn đƣợc "điều trị".Có nhƣ vậy, hiệu lực của hệ thống mới đƣợc duy trì, đảm bảo và hiệu quả của hệ thống mới đƣợc nâng cao, đƣợc "cải thiện" mang lại lợi ích chính đáng cho công ty, cho khách hàng và cho chính các cá nhân trong Công ty.  Ngƣời thực hiện Mọi cá nhân trong Công ty, phần lớn là công nhân trực tiếp sản xuất và nhân viên thị trƣờng  Thời gian thực hiện Mọi lúc mọi nơi  Ngân sách Triển khai Kaizen không đòi hỏi nhiều chi phí, chỉ đòi hỏi sự nỗ lực. c) Chương trình khen thưởng và tôn vinh cho những người thực hiện tốt và có cống hiến cho thương hiệu. Bất cứ khi nào giới thiệu một quy trình hoạt động mới, Công ty cũng phải cần nhớ rằng cho dù nhân viên có trung thành và nhiệt huyết nhƣ thế nào đi nữa thì bản thân họ cũng phải biết quy trình mới mang lại lợi ích gì cho mình. Một điều ai cũng phải thừa nhận là nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu đƣợc công nhận và khen thƣởng cho những nỗ lực cải tiến lề lối làm việc của họ. Các nhân viên thƣờng ủng hộ việc dung hòa những tích cách cá nhân vào văn hóa tổng thể của Công ty. Tuy nhiên, để đẩy mạnh tốc độ của quá trình này, Công ty nên tìm ra những cách thức tôn vinh và khen thƣởng nhân viên.  Mục tiêu Nhằm tạo ra động lực cho nhân viên thực hiện những công việc mà họ đang làm và đóng góp vào tạo dựng nên văn hóa Công ty nói chung và văn hóa thƣơng hiệu nói riêng.  Nội dung - Chương trình khen thưởng Ngày nay, việc khen thƣởng ở các doanh nghiệp không còn là vấn đề lạ lẫm. vì chính có tạo ra thực hiện hóa giá trị. Ví dụ tại công ty Toro, 25% tiền thƣởng đƣợc dành cho để khen thƣởng hiệu quả hiện thức hóa giá trị. Tuy nhiên khoản tiền thƣởng này tùy thuộc vào từng quy mô tổ chức của các công ty, những nó không bao giờ đƣợc coi nhẹ. Khi tạo ra những động lực nhƣ thế thì việc đƣa các giá trị vào hệ thống quản trị hiệu quả và đánh giá phẩm chất sẻ đảm bảo rằng giá trị ấy đã đƣợc chuyển hóa thành hành vi của tập thể. Và nhƣ vậy điều này mang lại sự nhất quán trong cảm nhận và trải nghiệm thƣơng hiệu của khách hàng. Nó tác động đến nhận thức và có ảnh hƣởng đáng kể đến hình ảnh thƣơng hiệu của Công ty. Hơn nữa, nó làm tăng lợi nhuận cho Công ty. Chính vì thế hàng quý, năm Công ty nên trích ra một khoản để phục vụ cho công việc này. - Chương trình sự công nhận Những khoản tiền thƣởng không phải là cách duy nhất để thúc đẩy nhân viên thực hiện tốt những gái trị thƣơng hiệu. Mà Công ty tôn vinh họ, đây là yếu tố tinh thần và ăn sâu vào tâm trí của từng nhân viên. Chƣơng trình này có các nội dung sau: (i) Những hình mẫu: Tìm kiếm những nhân viên đạt đƣợc kết quả xuất sắc về tấc cả các gía trị, và những nhân viên có kết quả xuất sắc và một giá trị hay nhiều hơn nhƣng không phải là tất cả. (ii) Những giải thưởng mang tính cạnh tranh: Dành cho các nhóm, phòng ban, đơn vị kinh doanh trong Công ty, kể cả giải thƣởng cho Giám đốc (iii) Bản tin và tạp chí tôn vinh cá nhân, tập thể xuất sắc: Nhằm tuyên truyền những cá nhân và tập thể xuất sắc đến tất cả mọi ngƣời trong Công ty kể cả những công ty đối tác và khách hàng. (iv) Giải thưởng vì trải nghiệm của khách hàng: Nêu bật những cá nhân đã giúp khách hàng có những trải nghiệm thƣơng hiệu tuyệt vời và giúp khách hàng hoàn toàn hài lòng với sản phẩm, dịch vụ của Công ty. (vi) Giải thưởng cho những nhóm nhân viên cùng cấp bậc: Tiến hành bầu chọn trong nội bộ các nhóm nhân viên ở các cấp bậc khác nhau để chọn ra những cá nhân có kết qủa thực hiện giá trị thƣơng hiệu xuất sắc nhất ở từng cấp bậc (vii) Giải thưởng cho nhóm xuất sắc: Khen thƣởng những nhóm có những đóng góp đổi mới cho sự phát triển và thực hiện các gía trị của thƣơng hiệu. (viii) Đại sứ thương hiệu: Lựa chọn những cá nhân thực sự cống hiến cho thƣơng hiệu và luôn đƣợc những ngƣời khác trong Công ty tôn trọng. Tạo cơ hội cho họ nói chuyện về thƣơng hiệu, suy nghĩ của họ về những thói quen hữu ích, và những câu chuyện thành công. Nếu có thể, lựa chọn những nhà quản lý ở mỗi khu vực thị trƣờng của Công ty và yêu cầu họ đƣa ra những lời đê nghị cải tiến quá trình xây dựng thƣơng hiệu.  Người thực hiện Ban giám đốc: đề xƣớng và cam kết  Thời gian thực hiện Hàng tháng, quý, năm  Kinh phí Vì chi phí này năm trong chi phí cho đầu tƣ xây dựng văn hóa, chính vì thế kinh phí khoản từ 1-2% doanh thu 3.2.2. Xác định qui trình xây dựng thƣơng hiệu bên ngoài của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long 3.2.2.1. Mục tiêu Chủ yếu liên quan đến các mối quan hệ và tƣơng tác giữa thƣơng hiệu và khách hàng. Mục tiêu của qui trình bên ngoài là hoàn toàn để tạo ra giá trị và các mối quan hệ, với nhận diện khách hàng làm nền tảng. Cụ thể: a) Sự quan tâm và nhạy cảm đối với thương hiệu Chất lượng được cảm nhận Thƣơng hiệu Thiên Long đƣợc khách hàng quan tâm chính là nhờ chất lƣợng đƣợc cảm nhận. Với sức mạnh của truyền thống của thƣơng hiệu, phối hợp cùng với phƣơng tiện truyền thông đầy hiệu quả, đã chuyển tải một cách hoàn hảo các giá trị cốt lõi của thƣơng hiệu đến với khách hàng. Thƣơng hiệu Thiên Long đƣợc xem nhƣ là một sản phẩm chất lƣợng cao, nhƣ là một tổ chức đáng tin cậy, nhƣ là một "con ngƣời" đầy tính nhân bản. Thiên Long mở rộng thƣơng hiệu càng phải duy trì đƣợc các yếu tố cơ bản: (i) Lý do mua hàng: chất lƣợng, uy tín (ii) Sự khác biệt: chất lƣợng đƣợc cảm nhận (iii) Giá cả và lợi ích của kênh phân phối: giá cả tƣơng thích với chất lƣợng sản phẩm và hệ thống phân phối dễ mua. Có làm đƣợc nhƣ thế thì mới có khả năng duy trì đƣợc sự quan tâm và nhạy cảm này trong thị trƣờng mục tiêu của mình. b) Nhận biết về thương hiệu Nhận biết đầu tiên Hiện nay thƣơng hiệu Thiên Long đạt cấp độ cao nhất về nhận biết thƣơng hiệu - thƣơng hiệu đƣợc nhận biết đầu tiên. Để duy trì và phát huy kết quả này trong chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu thì - Đầu tƣ vào truyền thông thƣơng hiệu hợp lý, trong đó đặc biệt lƣu ý xu hƣớng thịnh hành: PR (public relationship - giao tế công cộng). - Duy trì và phát triển hệ thống phân phối, trong đó đặc biệt là các Showroom vừa là phòng trƣng bày vừa là nơi tƣ vấn về học đƣờng miễn phí. - Cần tập trung tăng cƣờng cấp độ nhận biết cho thƣơng hiệu chính là Thiên Long, thông qua thƣơng hiệu chính, để nâng dần mức độ nhận biết đối với các sản phẩm mới. c) Giá trị gia tăng của thương hiệu Phương tiện để thể hiện mình Ngƣời tiêu dùng thƣờng ƣa chuộng những thƣơng hiệu có giá trị tặng thêm trong sản phẩm hoặc dịch vụ của họ. Điều này góp phần vào quyết định mua hàng của họ. Khía cạnh này ngày càng chiếm tỷ trọng lớn hơn trong quyết định mua. Trong chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu Thiên Long cần theo đuổi những việc sau nhằm làm gia tăng giá trị của thƣơng hiệu: (i) Tạo ra liên tưởng đến lợi ích hữu hình: Những lợi ích đó đƣợc cung cấp bởi chính sản phẩm hoặc những yếu tố của phối thức tiếp thị. (ii) Tạo bối cảnh để người tiêu dùng liên tưởng: Đây là một ý tƣởng, một nguyên tắc cho phép ngƣời tiêu dùng có thể liên tƣởng những điều trong thực tế đến sản phẩm (Ví dụ nhƣ những hoạt động marketing khác nhau của Công ty). Trong những trƣờng hợp này, lợi ích chính của thƣơng hiệu dành cho ngƣời tiêu dùng sẽ xuất phát từ những bối cảnh khi ấy. Bối cảnh này sẽ dẫn dắt Công ty tìm kiếm sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh; (iii) Nhắm thẳng đến sự trải nghiệm: Điều này rất cần thiết vì chúng có tác dụng "thôi miên" ngƣời khác, đôi khi chúng chỉ nhằm làm yên lòng những khách hàng yêu quý của chúng ta. Khi ấy, việc xây dựng thƣơng hiệu cũng đồng nghĩa với việc sáng tạo ra một sự trông đợi mà khi trải nghiệm, ngƣời tiêu dùng cảm nhận nó vƣợt xa những gì mà bản thân sản phẩm mang lại; (iv) Tạo ra một phương tiện để tự thể hiện mình: Bằng cách này, thƣơng hiệu sẽ tạo ra một biểu tƣợng thích hợp mang ý nghĩa đƣợc mọi ngƣời trong một nhóm khách hàng mục tiêu biết đến. Nó giúp ngƣời tiêu dùng tự khẳng định tính cách và đƣợc sử dụng trong giao tiếp nội bộ (làm động lực cho một nỗ lực nào đó hay tạo ấn tƣợng cho hình ảnh cá nhân), giữa từng cá nhân với nhau (để tạo ra một ấn tƣợng) và giao tiếp trong xã hội (đại diện cho địa vị hoặc tƣ cách của ngƣời sử dụng); (v) Tạo phương tiện để truyền thông điệp: Vai trò của việc xây dựng thƣơng hiệu là tạo ra một biểu tƣợng làm sao để càng có nhiều ngƣời biết đến càng tốt. Loại biểu tƣợng này giúp tạo ra một thông cáo và/ hoặc nhấn mạnh một cảm xúc thật đặc biệt trƣớc ngƣời tiêu dùng; (vii) Vươn dài cánh tay: Thƣơng hiệu không chỉ tạo ra phƣơng tiện cho ngƣời tiêu dùng mà còn nâng đỡ sức mạnh giúp họ đạt đƣợc mục đích cao cả mà tự bản thân họ không thể làm. (viii) Tạo sự thay đổi bản ngã: Thƣơng hiệu là phƣơng tiện giúp ngƣời tiêu dùng thể hiện cách cƣ xử (ít nhất trong tâm trí tƣởng tƣợng) mà họ muốn nhƣng không dám, hoặc không sẵn sàng chấp nhận sự trả giá. d) Mối quan hệ Thân thiện và rộng khắp Để đạt đƣợc điều này cần duy trì, triển khai và phát triển các hoạt động sau: - Hệ thống phân phối trực tiếp, với các hình thức Showroom đủ tạo ra điểm nhấn và dịch vụ tƣ vấn đáp ứng yêu cầu cao của ngƣời tiêu dùng - Hệ thống phân phối gián tiếp, với các nhà phân phối và đại lý đảm bảo cung ứng kịp thời và thuận tiện nhất cho nhu cầu của khách hàng. - Chƣơng trình quản lý khách hàng (CRM - customer relatisionship management) đảm bảo đủ khả năng theo dõi hệ thống phân phối và thƣờng xuyên cập nhật sự biến động thông tin khách hàng. Chƣơng trình không chỉ nâng cao năng lực chăm sóc khách hàng mà còn tạo điều kiện cho họ tiếp cận với các thông tin của Công ty trong khuôn khổ đáp ứng nhu cầu mua hàng. e) Mối liên tưởng thương hiệu Chất lượng cao, xếp hàng đầu trong ngành Trong một thời gian ngắn thƣơng hiệu Thiên Long đã có sự liên hệ tốt trong nhận thức ngƣời tiêu dùng từ (i) Thuộc tính: đó là sản phẩm chất lƣợng cao, đó là ấn tƣợng ngay từ cái nhìn đầu tiên từ màu sắc của sản phẩm, (ii) Thái độ: xếp hạng đầu của ngƣời tiêu dùng khi bình chọn hàng VNCLC. Giờ đây với sự mở rộng thƣơng hiệu sản phẩm Thiên Long cố gắng duy trì những liên tƣởng tốt đẹp trong nhận thức với thƣơng hiệu chính và bổ sung thêm về lợi ích: thƣơng hiệu Thiên Long là sản phẩm an toàn văn phòng phẩm, chất lƣợng cao. Có làm đƣợc nhƣ thế thì mới có khả năng mở rộng thƣơng hiệu sản phẩm thành công. Tất cả các bƣớc triển khai ở trên là nhằm đạt đƣợc mục đích cuối cùng là nâng cao Sự trung thành với thương hiệu, thƣơng hiệu Thiên Long đã có một thị phần trên thị trƣờng nhờ vào lòng trung thành của khách hàng. Tuy nhiên đặc tính của thƣơng hiệu tín nhiệm thƣờng là mong manh và là trạng thái dễ dàng chuyển dịch, nghĩa là tuỳ theo bối cảnh có thể dễ dàng chuyển từ thƣơng hiệu này sang thƣơng hiệu khác hoạt động trong cùng lĩnh vực. Do đó, để duy trì sự tín nhiệm, lòng trung thành Thiên Long cần phải thực hiện "quá trình chinh phục thƣờng xuyên " để duy trì sự tín nhiệm, và phải luôn làm cho khách hàng vững tâm về việc "thƣơng hiệu Thiên Long làm thật sự những gì Thiên Long nói và thƣơng hiệu chỉ nói những gì mà thƣơng hiệu làm". Khi hình tƣợng của thƣơng hiệu hấp dẫn đối với hình tƣợng của riêng khách hàng - thực tế, lý tƣởng hoặc tiêu chuẩn - nền tảng cho mối quan hệ giữa thƣơng hiệu và khách hàng đã đƣợc tạo ra. Đến lƣợt nó, đây là nền tảng cho một mối quan hệ có thể phát triển thành lòng trung thành đối với thƣơng hiệu. Mô hình này đƣợc xây dựng dựa trên một ý tƣởng cho rằng nhận diện của một thƣơng hiệu đƣợc phát triển nhƣ là một sự tƣơng tác liên tục giữa nhận diện của tổ chức và khách hàng. Theo cách này, giá trị của tổ chức, sứ mệnh, viễn cảnh đã đƣợc hoạch định - vƣợt qua ngƣỡng của việc tạo ra lợi nhuận - sẽ thu đƣợc ý nghĩa đích thực của nó. Thƣơng hiệu, vì vậy, có thể đƣợc xem nhƣ là biểu tƣợng cho những nỗ lực và tham vọng của tổ chức. Nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của quy trình xây dựng thƣơng hiệu bên ngoài, có rất nhiều chƣơng trình hỗ trợ; trong khuôn khổ đề tài, tác giả xin giới thiệu 02 chƣơng trình sau: 3.2.2.2 Xác định chương trình xây dựng thương hiệu bên ngoài của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long a) Chương trình quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM) của công ty Thiên Long. Quản trị mối quan hệ với khách hàng (Customer Relationship Management), thuật ngữ CRM xuất hiện từ đầu những năm 1990 tại các công ty tƣ vấn kinh doanh Mỹ. Mong muốn của các chuyên gia khi xây dựng CRM là nhằm tạo ra một phƣơng pháp có thể phát hiện các đối tƣợng tiềm năng, biến họ thành khách hàng, và sau đó duy trì lâu dài các khách hàng này cho Công ty. Đây là một phần mềm giúp các công ty phục vụ khách hàng tốt hơn. Hệ thống CRM có thể đƣợc thiết kê gồm nhiều thành phần nhƣ quản lý thông tin khách hàng, quản lý tƣơng tác khách hàng, quản ký quy trình bán hàng, quản lý Marketing, quản lý sản phẩm dịch vụ hay báo cáo thông kê .. Qua việc tối ƣu hóa các chu trình và cung cấp cho nhân viên bán hàng mọi thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng, CRM cho phép Công ty thiết lập mối quan hệ có lợi hơn với khách hàng trong khi cắt giảm đƣợc chi phí họat động. Trong chiến dịch mở rộng thƣơng hiệu của Công ty Thiên Long đã đƣợc hoạch định và triền khai, với một lƣợng lớn khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện hữu cần phải quan lý một cách khoa học nhằm đảm bảo cho việc chăm sóc khách hàng đƣợc thực hiện tốt nhất, qua đó để phát triển những thƣơng hiệu sản phẩm dựa trên thƣơng hiệu cốt lõi . Xuất phát từ thực tế trên, trong khuôn khổ của đề tài, để giúp cho việc triển khai CRM tại Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long có hiệu quả, tác giả xin đề nghị Chương trình xây dựng nâng cao nhận thức về yếu tố con người trong việc triển khai CRM của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long  Mục tiêu Tối ưu kết quả hệ thống CRM  Nội dung  Cần có sự quan tâm từ phía ban lãnh đạo của Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long bởi vì: - Dự án CRM phải đƣợc đồng thời các chuyên gia công nghệ và quản lý kinh doanh chấp nhận. - CRM của Công ty sẽ thất bại, nếu nó chỉ giới hạn trong khuôn khổ làm việc của các chuyên gia IT mà thiếu sự tham gia tích cực của ban lãnh đạo công ty. Ngƣợc lại, việc chỉ các nhà lãnh đạo “có mặt” trong dự án CRM để tuyển dụng nhân viên bán hàng và tiếp thị cũng sẽ làm cho CRM gặp nhiều trở ngại. - Công ty phải đồng lòng thể hiện sự quyết tâm trở thành một tổ chức lấy khách làm trọng tâm. - Công ty cần dành những ƣu tiên hàng đầu cho việc tìm hiểu nhu cầu, sở thích khách hàng, từ đó không ngừng cải tiến sản phẩm/ dịch vụ và quy trình kinh doanh sao cho phù hợp với những gì khách hàng mong muốn. - Chƣơng trình CRM cũng luôn ƣu tiên cho việc phân tích và tồng hợp các thông tin mà chƣơng trình thu thập đƣợc từ khách hàng, đồng thời chú trọng yếu tố thời gian và sự nỗ lực của con ngƣời chứ không tân dụng ƣu thế tiền bạc và công nghệ.  Lắng nghe khách hàng - Phải luôn lắng nghe khách hàng vì khách hàng là đối tƣợng mà Công ty chỉ có thể tác động, chứ không thể kiểm soát. - Để xây dựng chƣơng trình CRM hợp lý và hiệu quả, Thiên Long phải thực hiện theo nguyên tắc “vừa học vừa làm” , nghĩa là đƣợc thiết kế dựa trên chuẫn mực và giả thiết về thái độ và hành vi của khách hàng, sau đó thử nghiệm chƣơng trình với khách hàng thực tế. Điều này không đơn thuần là việc thay đổi tên gọi với những khách hàng thực tế, mà với cách thức tiếp cận này, Công ty Thiên Long phải tính khả năng – ít nhất là vào lúc đầu - giả thiết của Công ty có thể sai. Khi đó, Công ty bắt đầu điều chỉnh dựa trên những gì xảy ra trong thực tế và xây dựng một khái niệm mới thích hợp hơn. Thực trạng hiện nay, là lãnh đạo kinh doanh cấp cao của Thiên Long tin rằng họ đã “thuộc lòng ” những gì khách mong muốn và biết cách xác định lối hành xử của Công ty đối với khách hàng, điều đó là không chính xác.  Phải đa đạng hóa các kế hoạch - Thiên Long phải tạo dựng một môi trƣờng “ môi trƣờng giả định” để thử nghiệm các quy trình mới, các kênh phân phối mới và các phƣơng tiện truyền thông mới trƣớc khi quyết định đầu tƣ quy mô vào các phần mềm. - Các hệ thống giao dịch, ví dụ trung tâm điện thoại khách hàng hay phần mềm lập hóa đơn tự động, đều có thể là các phòng thí nghiệm nhỏ, nơi Công ty sẽ định hình và thử nghiệm một ứng dụng sản phẩm mới nào đó mà Công ty vừa phát triển.  Động viên sự hợp tác gắn kết - Động viên mọi ngƣời thảo luận về những phản ứng có thể xảy ra của khách hàng đối với chƣơng trình CRM của Công ty. - Công ty cần thu thập dữ liệu, cân nhắc và chia sẻ những thông tin mà Công ty biết về nhu cầu khách hàng và cách thức tác động lên hành vi thái độ của khách hàng, - Xây dựng một môi trƣờng mà trong mỗi cá nhân, mỗi tập thể có thể chia sẻ tin tức về thành công và thất bại của họ.  Yêu cầu các bằng chứng xác thực - Chƣơng trình CRM phải đƣợc hoán chỉnh và thử nghiệm thành công trƣớc khi đƣợc triển khai. - Một chƣơng trình không thể thực hiện đƣợc kết quả và không đƣợc xây dựng trong một công trình “học hỏi – rút kinh nghiệm – điều chỉnh” sẽ không có bất cứ lý do gì để biện minh cho việc tiến hành các bƣớc đi tiếp theo.  Chú ý việc học hỏi thông qua các giao dịch. Đẩy mạnh quy trình tìm hiểu, phát triển trung tâm giả định, nơi Công ty có thể thiết kế các quy trình, các dịch vụ và phƣơng pháp tiếp cận mới, sau đó thử chúng. Việc giả định sẽ cho phép công ty tìm ra các khuyết điểm trong quy trình mới trƣớc khi Công ty thực thi. Đây là một cách loại trừ những sai sót nội bộ để khách hàng của Công ty khỏi nhìn thấy chúng.  Xây dựng chính sách các tình huống kinh doanh có thể xảy ra. Xây dựng một danh sách các tình huống kinh doanh cho chƣơng trình CRM của Công ty : thị trƣờng dƣợc phẩm bị đóng băng, thiên tai, sự xuất hiện đối thủ mới… để đảm bảo rằng những quyết định liên quan đến tài chính luôn dựa trên các tiêu chí nhất định, chứ không dựa và hành vi cụ thể của khách hàng.  Ngƣời thực hiện - Ban lãnh đạo doanh nghiệp : khởi xƣớng và cam kết - Giám đốc thông tin : điều hành - Bộ phận marketing và IT : thực hiện  Thời gian Chƣơng trình cần đƣợc tiến hành trƣớc và đồng thời với việc triền khai CRM. Có nhƣ thế mới đảm bảo CRM thành công.  Ngân sách Việc thực hiện chƣơng trình này thì không đòi hỏi nhiều ngân sách nhƣng đòi hỏi quyết tâm. b) Chương trình xây dựng bộ tài liệu truyền thông tin – công cụ của PR Theo khái niệm đƣợc đƣa ra trong cuốn Effective of Public Relations (của S. Cutlip, A. Centre và G. Broom) thì PR thực hiện chức năng quản trị nhằm tạo dựng và duy trì mối quan hệ hai bên cùng có lợi giữa một tổ chức và đối tƣợng công chúng quyết định sự thành bại của tổ chức đó. Quan hệ công chúng (Public Relations, hay viết tắt là PR) đóng vai trò chiến lƣợc trong xây dựng thƣơng hiệu, đang là xu hƣớng trên thế giới. Nếu xem xây dựng thƣơng hiệu là tổng thể các điểm tƣơng tác thì PR là một trong những công cụ chiến lƣợc không thể thiếu trong việc giúp Công ty hoàn thành sứ mệnh này. Với sứ mệnh này là “xây dựng sự hiểu biết và tạo niềm tin” , PR cần đƣợc hoạch định và chuyển tải một cách chuyên nghiệp nhƣng hết sức tự nhiên. Nhƣ trên đã phân tích, hoạt động truyền thông thƣơng hiệu tại Công ty cổ phần Thiên Long, bao gồm : truyền thông tĩnh và truyền thông động, đƣợc thực hiện rất tốt, nhất là các hoạt động xã hội, đóng góp cộng đồng, tài trợ các chƣơng trình Show Game. Tuy nhiên khi Công ty mở rộng thƣơng hiệu các hình ảnh phải tái định vị lại và trong công việc này, hình ảnh nhất quán của thƣơng hiệu trƣớc cộng đồng là điều vô cùng quang trọng. Xuất phát từ thực tế, trong khuôn khổ của đề tài, tác giả xin giới thiệu Chƣơng trình xây dựng “Bộ tài liệu truyền thông của Thiên Long”.  Mục tiêu Nhằm xây dựng hình ảnh rõ ràng và nhất quán của Thiên Long trước công chúng  Nội dung : Xây dựng Bộ tài liệu truyền thông (media kits) (i) Nội dung bộ tài liệu - Thông tin giới thiệu về sản phẩm của Thiên Long - Các tờ rơi - Báo cáo thƣờng niên của công ty - Các thông tin khác mà Công ty muốn gửi tới công chúng. (ii) Cách thể hiện bộ tài liệu - Các tài liệu ; - Một chuyên mục trên trang Web. Hiện nay, Công ty đã có tài liệu và website giới thiệu nhƣng chƣa tập hợp lại thành bộ hợp truyền thông nhƣ trên. Việc tập hợp thông tin sẽ rất có lợi cho Công ty khi làm việc với cơ quan truyền thông, với các đối tác, khi tiến hành họp báo và đặc biệt khi có rắc rối xảy ra thi các thông tin đã có sẵn sẽ giúp Công ty trong việc bảo vệ mình. Tránh đƣợc việc khi có chuyện xảy ra rồi mới vội vã chuẩn bị mà vẫn không kịp hoặc tài liệu bị thiếu, không cập nhật khiến hậu quả không cao, nhiều khi còn phản tác dụng. (iii) Yêu cầu khi xây dựng bộ tài liệu của Thiên Long - Cần đảm bảo tính nhất quán – một nguyên tắc quan trọng trong quá trình xây dựng thƣơng hiệu. Các quy định đƣợc xây dựng với mục tiêu thể hiện nhất quán hình ảnh của Công ty phù hợp với mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của Công ty - Các quy định bao gồm: + Quy định chi tiết về màu sắc: xanh, cam, trắng…, kích cỡ của logo khi thu nhỏ phóng to, trên văn bản, quảng cáo ngoài trời + Quy định về việc sử dụng các font chữ và lựa chọn hình trong các ấn phẩm. Việc tuân thủ theo tài liệu này sẽ vô cùng hữu ích. Nhƣ vậy, mỗi khi in tài liệu mọi ngƣời trong Công ty không còn hồi hợp vì không biết màu của logo có đúng không, hình ảnh logo có bị thay đổi không ? và giảm đi thời gian sẽ giải thích cho các công ty in và quảng cáo về những lỗi thiết kế mà Công ty không muốn xảy ra. Và đây chỉ mới là phần rất nhỏ trong những lợi ích của công cụ này có thể mang tới Công ty  Ngƣời thực hiện : - Xây dựng nội dung : Phòng marketing Công ty - Thiết kế các quy định : Công ty thiết kế chuyên nghiệp - Cập nhật thông tin: Phòng marketing của Công ty  Thời gian thực hiện Bắt đầu từ đầu năm 2015, khi kinh doanh bắt đầu triển khai tổng thể chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu và đƣợc duy trì cập nhật thƣờng xuyên.  Ngân sách Chƣơng trình không tốn nhiều chi phí đầu tƣ chỉ yêu cầu cập nhật KẾT LUẬN Hiện nay, trên thƣơng trƣờng, thƣơng hiệu không còn là khái niệm nữa mà đã trở thành một “thực thể ” kinh tế. Nó là sức mạnh “vô hình” nhƣng lại mang đến kết quả kinh tế “hữu hình” cho các doanh nghiệp. Vì thế vấn đề thƣơng hiệu hiện nay không chỉ lả vấn đề “quan tâm” mang tính ý thức mà là một hạn mục “đầu tƣ ” rõ ràng của doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh đầy khốc liệt này. Dựa trên tiền đề lý thuyết, thực tế doanh nghiệp, trong khuôn khổ luận văn này đã thực hiện các nhiệm vụ chủ yếu sau: Thứ nhất: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận có liên quan đến xây dựng và phát triển thƣơng hiệu. Thứ hai: Phân tích thực trạng quá trình xây dựng và phát triển thƣơng hiệu ở công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long. Thứ ba: Lựa chọn chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu trên cở sở tận dụng sức mạnh cốt lõi : uy tín và chất lƣợng; Thứ tƣ: Lựa chọn mô hình quản trị thƣơng hiệu Thiên Long dựa trên giá trị cốt lõi của Mats Urde, với nội dung: "Tập trung quy trình tạo ra giá trị bên trong và xúc tiến bên ngoài đƣợc đề cập là để cung cấp một cái nhìn tổng quát về mối quan hệ giữa giá trị gia tăng với giá trị cốt lõi và ngƣợc lại". Vì thời gian nghiên cứu có hạn, kiến thức của tác giả còn hạn chế nên luận văn này khó tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong các thầy, cô và các đọc giả đóng góp ý kiến để tác giả có thể hoàn thiện luận văn này hơn nữa. Xin trân trọng cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Lý Quí Trung (2007), Xây dựng thương hiệu, Nxb trẻ, TP.HCM. 2. Bộ kế hoạch và đầu tƣ (2004) Doanh nghiệp Việt Nam với vấn đề thương hiệu trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Nxb Thống kê, Hà Nội. 3. Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (2007), Quản Trị Marketing, Nxb Thống kê, Tp HCM. 4. Dƣơng Hứu Hạnh (2005), Quản trị tài sản thương hiệu, Nxb Thống kê, Hà Nội. 5. Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, 6. Nxb Thống kê, Tp HCM. Trần Văn Đức (2005) "Cuộc tập dượt xây dựng thương hiệu mạnh", Tạp chí Nhà quản trị doanh nghiệp, (4), 15, Hà Nội. 7. Richard Moore (2003), Thương hiệu dành cho lãnh đạo, Nhà xuất bản Trẻ 8. Nguyễn Quốc Thịnh (2005), Thương hiệu với nhà quản lý, Nhà xuất bản Văn Hóa thông tin, Hà Nội. 9. Công ty Cổ phần tập đoàn Thiên Long (2013) Báo cáo Marketing và báo cáo doanh thu, Hà Nội. 10. PAUL TEMPORAL (2006), Bí quyết thành công những thương hiệu hàng đầu Châu Á, Nxb Trẻ, TP HCM. 11. PAUL TEMPORAL (2007), Quản trị thương hiệu cao cấp – từ tầm nhìn chiến lược đến định giá, Nxb Trẻ, TPHCM 12. John R. Rosstier & Jayry Percy (1987) Quản trị xúc tiến và quảng cáo , New York: MC Graw – Hill. 13. Đào Công Bình (2003), Quản trị tài sản thương hiệu, NXB Trẻ 14. Jame & Gregory (2004), Xây dựng thương hiệu mạnh thành công, Nguyễn Hữu Tiến & Đặng Xuân Nam biên dịch, NXB Trẻ, 15. Trƣơng Đình Chiến (2005), Quản trị thương hiệu hàng hóa, NXB Thống Kê 16. Thanh Hoa (2004), Sức mạnh của nhãn hiệu công nghiệp trong marketing, NXB Thanh Niên 17. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Dấu ấn thương hiệu: Tài sản và giá trị, Tập 1: Từ trọng lực đến chức năng, NXB Trẻ [...]... thƣơng hiệu Sự liên tƣởng Chiến lƣợc truyền thông Mối quan hệ Đặc tính Thƣơng hiệu Sự trung thành Hình 1.5 : Mô hình phát triển thƣơng hiệu theo giá trị cốt lõi của Mats Urde CHƢƠNG 2 TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG 2.1 TÌNH HÌNH CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN 2.1.1 Sự hình thành và phát triển - Tên Công ty: Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long -... 2005, Công ty Cổ phần Thiên Long Miền Bắc đƣợc thành lập với vốn điều lệ đăng ký là 50 tỷ đồng, trong đó Công ty Cổ phần SX-TM Thiên Long góp 51% Hoạt động chính của Công ty Thiên Long Miền Bắc là sản xuất tập vở, bút chì gỗ và phấn không bụi - Trong năm 2006, Công ty thực hiện phát hành thêm 2.000.000 cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu để tăng vốn điều lệ lên thành 120 tỷ đồng - Năm 2007, Công ty tiến hành... tham vọng của tổ chức Với mô hình này, một số công ty, tập đoàn trong nƣớc và quốc tế đã và đang triển khai rất hiệu quả Có thể điển hình qua một số công ty và Tập đoàn sau: Nhƣ Tập đoàn Mailinh; Mailinh đã xây dựng và phát tiển thƣơng hiệu dựa trên giá trị cốt lỗi của mình đó là chất lƣợng phục vụ và phong cách phục vụ Tập đoàn Mailinh đã không ngừng xây dựng tổ chức vững mạnh dựa trên nền tảng văn hóa... góp phần làm tăng thêm (hoặc giảm) giá trị của một sản phẩm hoặc dịch vụ đối với công ty và các khách hàng của công ty Các thành phần chính của tài sản này gồm: (i) Sự nhận biết về tên thương hiệu; (ii) Lòng trung thành đối với thương hiệu; (iii) Chất lượng được cảm nhận; (iv) Các liên hệ thương hiệu 1.1.3.2 Nhận biết thương hiệu: Nhận biết về thƣơng hiệu thể hiện một lợi thế có đƣợc do sự tồn tại của. .. Thiên Long đã đƣợc tổ chức DNV (Na Uy) cấp chứng chỉ chất lƣợng ISO 9002 - Năm 2003, Thiên Long đƣợc tái cấp chứng chỉ ISO theo phiên bản mới, ISO 9001:2000 - Tháng 03 năm 2005, Công ty TNHH SX-TM Thiên Long chính thức chuyển đổi thành Công ty Cổ phần SX-TM Thiên Long với vốn điều lệ là 100 tỷ đồng, thừa hƣởng toàn bộ trách nhiệm và quyền lợi từ Công ty TNHH SX TM Thiên Long - Tháng 10 năm 2005, Công. .. ngoài Nội dung: Thƣờng có 04 giai đoạn (1) Viễn cảnh thương hiệu: Xu hƣớng phát triển của một thƣơng hiệu công ty (2) Bức tranh thương hiệu: Hình ảnh thƣơng hiệu từ góc nhìn của khách hàng, xem xét cam kết thƣơng hiệu với khách hàng (3) Chiến lược phát triển thương hiệu: David thảo luận 05 chiến lƣợc quan trọng : (i) Định vị, (ii) Mở rộng thƣơng hiệu, (iii) Chiến lƣợc truyền thông, (iv) các kênh phân... cho ta thấy đƣợc cách thức quản trị của mô hình này là tập trung vào giá trị giá trị cốt lõi hay nói cách khác đó là tạo dựng một nền văn hóa bền vững cho thƣơng hiệu, đó là nền tảng cho việc phát triển thƣơng hiệu của mô hình này Mô hình này đã đƣợc nhiều Công ty áp dụng hiệu quả trong việc phát triển thƣơng hiệu Dù công ty đã có thƣơng hiệu hoặc mới xây dựng thƣơng hiệu Với mô hình này ( Hình 1.5) cho... 2007, Công ty tiến hành thành lập Công ty TNHH Một Thành Viên Dịch vụ và Thƣơng mại Thiên Long Hoàn Cầu chuyên kinh doanh văn phòng phẩm, với vốn điều lệ là 20 tỷ đồng Công ty góp 100% vốn điều lệ của Thiên Long Hoàn Cầu - Năm 2008, Công ty đăng ký với UBCKNN phát hành thêm 3.500.000 cổ phiếu ra công chúng để tăng vốn điều lệ lên thành 155 tỷ đồng Ngay sau đó, Công ty cũng đã tiến hành đăng ký lại Giấy... trang thiết bị phục vụ ngành sản xuất của công ty Năm 1981, cơ sở bút bi Thiên Long đƣợc thành lập - Năm 1996, Công ty TNHH SX-TM Thiên Long chính thức đƣợc thành lập - Cuối năm 1999, Công ty TNHH SX-TM Thiên Long đã đầu tƣ xây dựng nhà xƣởng mới tại Khu Công Nghiệp Tân Tạo (Quận Bình Tân) và chính thức đƣa vào hoạt động vào tháng 05 năm 2000 Tháng 12/2003, Công ty đầu tƣ mở rộng hoạt động, nâng diện... nguyên của mình vào việc xây dựng nhiều thƣơng hiệu; (iii) Một cách lý tƣởng là các thƣơng hiệu của công ty phải "làm thịt" đƣợc các nhãn hiệu của đối thủ cạnh tranh chứ không phải "xơi tái" lẫn nhau 1.3.1.3 Các thương hiệu mới Khi một công ty tung ra thị trƣờng các sản phẩm thuộc chủng loại mới, công ty có thể thấy trong số các tên thƣơng hiệu hiện hành không có loại nào thích hợp cho sản phẩm mới Và công ... VÀ PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG 2.1 TÌNH HÌNH CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN 2.1.1 Sự hình thành phát triển - Tên Công ty: Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long. .. TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG 48 3.1.1 Luận chứng việc lựa chọn thực chiến lƣợc mở rộng thƣơng hiệu công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long 48 3.1.1.1 Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long đáp... triển thƣơng hiệu Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long - Trình bày số chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu mô hình phát triển thƣơng hiệu - Đề xuất số giải pháp nhằm phát triển thƣơng hiệu Công ty