BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ ----------------0o0-------------- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN Ở NHA TRANG, KHÁNH HÒA Giảng viên hướng dẫn : Th.S NGUYỄN THU THỦY Sinh viên thực hiện : HỒ DIỆP THANH VY Mã số sinh viên : 53132073 Khánh Hòa: 2015 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH ----------------0o0-------------- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN Ở NHA TRANG, KHÁNH HÒA GVHD : Th.S NGUYỄN THU THỦY SVTH : HỒ DIỆP THANH VY MSSV : 53132073 Khánh Hòa, tháng 06 năm 2015 CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc ---------***--------- ĐƠN XIN XÁC NHẬN THỰC TẬP Kính gửi: Ban lãnh đạo Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản. Em tên là: Hồ Diệp Thanh Vy. Sinh viên lớp 53QTKD1- Ngành Quản trị kinh doanh - Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang. Được sự giới thiệu của Nhà trường và sự đồng ý của Ban lãnh đạo Trung tâm đã cho phép em thực tập tại Trung tâm từ ngày Nay em viết đơn này kính mong Ban lãnh đạo Trung tâm xác nhận cho em đã thực tập tại Trung tâm trong thời gian qua. Xin gửi lời cảm ơn chân thành sự giúp đỡ tận tình của Ban lãnh đạo cũng như các anh chị cán bộ nhân viên trong thời gian thực tập vừa qua. Nha Trang, ngày tháng năm 2015 Sinh viên thực tập Hồ Diệp Thanh Vy NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP PHIẾU ĐÁNH GIÁ ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP Họ và tên sinh viên: Hồ Diệp Thanh Vy Lớp : 53QTKD-1 Ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Tên đề tài: “ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản ở Nha Trang, Khánh Hòa” NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... Kết luận: ................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... Nha Trang, ngày tháng năm 2015 Giáo viên hướng dẫn NHIỆM VỤ ĐỒ ÁN Trên cơ sở đánh giá năng lực quản trị nguồn nhân lực hiện có, các tiềm năng và các yếu tố ảnh hưởng tác động đến nguồn nhân lực của Trung tâm trong lĩnh vực thủy sản kết hợp với các nghiên cứu về lý thuyết, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm. ii LỜI CẢM ƠN Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trường Đại học Nha Trang đã dạy dỗ, truyền đạt cho em những kiến thức vô cùng quý báu trong bốn năm học ở trường Đại học Nha Trang. Gửi lời cám ơn sâu sắc đến cho Nguyễn Thu Thủy người đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo cho em trong suốt thời gian thực tập vừa qua nhờ đó em có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Em xin chân thành cám ơn đến Ban lãnh đạo cùng với các anh chị trong Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản đã tạo điều kiện thuận lợi cho em để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp. Kính chúc các Thầy Cô trường Đại học Nha Trang, các cô chú, anh chị trong Trung tâm dồi dào sức khỏe, thành công trong cuộc sống. Chúc Trung tâm ngày càng phát triển mạnh mẽ và bền vững. Nha Trang, ngày tháng năm 2015 Sinh viên Hồ Diệp Thanh Vy iii TÓM TẮT ĐỒ ÁN Với sự phát triển của nền kinh tế nước ta và hội nhập thế giới hiện nay thì yếu tố nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi đơn vị. Tuy nhiên vẫn còn nhiều khó khăn và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản mà em nghiên cứu và trình bày trong đồ án này qua các năm 2012, năm 2013 và năm 2014 hy vọng sẽ giúp ích được cho Trung tâm trong việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của mình. Các vấn đề em nghiên cứu trong đồ án như sau: - Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực. - Thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của Trung tâm. - Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm bao gồm việc hoạch định, phân tích công việc, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực. - Phân tích và rút ra được những ưu điểm, hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay của Trung tâm. - Kết hợp giữa lý thuyết, tình hình thực tế và năng lực của Trung tâm để đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực. Các vấn đề trên được nghiên cứu trình bày một cách chi tiết trong đồ án. Qua đó thu được kết quả công tác quản trị nguồn nhân lực đó là công tác hoạch định vẫn chưa được thực hiện bài bản, công tác đào tạo đã được chú trọng với những hình thức đào tạo phong phú, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của yêu cầu công việc, do đặc thù tính chất ngành nghề hoạt động bên lĩnh vực thủy sản nên tiền lương, thưởng của cán bộ công nhân viên vẫn chưa ổn định còn mang tính chất thời vụ dễ làm cho nhân viên chuyển sang lĩnh vực khác ổn định hơn gây nên thiếu hụt lao động. Giải pháp đề ra là xây dựng lại cơ cấu tổ chức của Trung tâm, tăng cường công tác đào tạo để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên để đạt hiệu quả kinh doanh cao, mở rộng nguồn tuyển dụng. Ngoài ra đồ án cũng có đề xuất những kiến nghị với Trung tâm để hoàn thiện hơn công tác quản trị nguồn nhân lực của mình. iv LỜI MỞ ĐẦU I / Lý do chọn đề tài Chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra tốc độ chóng mặt. Đó là thời kỳ bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những bùng nổ này đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý, nếp sống và suy nghĩ của mỗi người trong xí nghiệp, cơ quan. Chính sự bùng nổ này mà công tác quản trị nguồn nhân lực trở nên cấp bách hơn bao giờ hết, các cấp lãnh đạo cần quan tâm hơn về việc hoạch định, tuyển dụng, trang bị cho mọi người kiến thức kỹ năng mới theo kịp với sự thay đổi. Ngày nay kinh tế Việt Nam đã từng bước tiến sâu vào giai đoạn phát triển mạnh mẽ, hội nhập cùng nền kinh tế trong khu vực và nhiều nước trên thế giới. Để có khả năng hội nhập toàn cầu các doanh nghiệp Việt Nam cần phải chú trọng trong công tác quản trị nhân sự trong tổ chức, bên cạnh đó việc nghiên cứu mô hình quản lý của nhiều Công ty lớn trên thế giới để dần dần hoàn thiện cơ chế quản lý của mình, đó cũng là mục tiêu và tiêu chí mà các doanh nghiệp Việt Nam phải chú trọng trên con đường phát triển và hội nhập. Trong những năm gần đây công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản vẫn còn nhiều hạn chế chẳng hạn thiếu cán bộ công nhân viên có kinh nghiệm để hoàn thành tốt công việc, công tác hoạch định nguồn nhân lực vẫn chưa được chú trọng, mức lương của nhân viên vẫn chưa ổn định qua các năm dẫn đến nhân viên dễ chuyển sang hoạt động ở lĩnh vực khác gây nên thiếu hụt lao động ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của Trung tâm. Xuất phát từ những thực tế trên tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản ở Nha Trang, Khánh Hòa”. II / Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thu thập tư liệu, các nghiên cứu có liên quan đến các biện pháp hoàn thiện và phát triển nguồn nhân lực. - Phương pháp toán học - thống kê: dựa trên cơ sở các dữ liệu đã thu thập được, sử dụng các công thức toán học, thống kê học cần thiết giúp cho việc phân tích đánh giá các hiện tượng, nghiên cứu. v - Phương pháp phân tích - tổng hợp: thông qua kết quả những phân tích các hiện tượng nghiên cứu để tổng hợp khái quát thành bản chất, xu hướng vận động của vấn đề nghiên cứu. III / Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: đồ án tập trung nghiên cứu các giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm. - Phạm vi nghiên cứu:  Về thời gian: trong 3 năm 2012, 2013, 2014.  Về không gian: nghiên cứu tình hình nhân sự tại Trung tâm tư vấn sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ Nha Trang, Khánh Hòa. IV/ Nội dung của đề tài - Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực. - Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản. - Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản. - Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản. V/ Những đóng góp của đề tài Đề tài đã chỉ ra những hạn chế hiện có trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản và đề ra những biện pháp khắc phục những hạn chế nhằm giúp cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm được tốt hơn. vi MỤC LỤC Đề mục Trang NHIỆM VỤ ĐỒ ÁN ...................................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................................... ii TÓM TẮT ĐỒ ÁN ....................................................................................................................... iii LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................................. iv MỤC LỤC .................................................................................................................................... vi DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................................... xi DANH MỤC HÌNH..................................................................................................................... xii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................................................... xiii CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN ............................................................................. 1 1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực ............................................................................ 1 1.1.1 Một số khái niệm........................................................................................................ 1 1.1.1.1 Nguồn nhân lực........................................................................................................... 1 1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực ............................................................................................. 1 1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ...................................................................... 1 1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ......................................... 1 1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ................................................. 2 1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực ................................ 2 1.1.5.1 Môi trường bên ngoài ................................................................................................. 2 1.1.5.2 Môi trường bên trong .................................................................................................. 3 1.2 Những nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 4 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực ...................................................................................... 4 1.2.1.1 Khái niệm ................................................................................................................... 4 1.2.1.2 Vai trò ........................................................................................................................ 4 1.2.1.3 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực ......................................................................... 4 1.2.2 Phân tích công việc .................................................................................................... 5 1.2.2.1 Khái niệm ................................................................................................................... 5 vii 1.2.2.2 Vai trò ........................................................................................................................ 5 1.2.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc.......................................................... 5 1.2.2.4 Các phương pháp phân tích công việc ......................................................................... 6 1.2.3 Quá trình tuyển dụng nhân viên ................................................................................ 8 1.2.3.1 Định nghĩa .................................................................................................................. 8 1.2.3.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ................................................................ 8 1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................................................11 1.2.4.1 Khái niệm ..................................................................................................................11 1.2.4.2 Mục đích ....................................................................................................................11 1.2.4.3 Hình thức đào tạo ......................................................................................................12 1.2.4.4 Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực....................................................................13 1.2.5 Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên .............................................................16 1.2.6 Công tác trả công lao động .......................................................................................20 1.2.6.1 Cơ cấu thu nhập.........................................................................................................20 1.2.6.2 Kỷ luật lao động.........................................................................................................21 1.2.6.3 Mục tiêu của hệ thống tiền lương. ..............................................................................22 1.2.6.4 Hình thức tiền lương trả theo thời gian .....................................................................22 1.2.6.5 Hình thức tiền lương trả theo sản phẩm ...................................................................23 1.2.7 Đánh giá kết quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ................29 1.2.7.1 Quy trình thực hiện ................................................................................................29 1.2.7.2 Các phương pháp đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực.................................29 1.2.7.3 Công cụ đo lường kết quả cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực. ........................30 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA .................. 32 TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN .............................................................................................................. 32 2.1 Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................................................32 2.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Trung tâm ..........................................................32 2.2.1 Chức năng ................................................................................................................32 2.2.2 Nhiệm vụ của Trung tâm ..........................................................................................33 2.2.3 Quyền hạn của Trung tâm ........................................................................................33 2.3 Những thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của Trung tâm .....................33 viii 2.3.1 Thuận lợi ..................................................................................................................33 2.3.2 Khó khăn, thách thức................................................................................................34 2.3.3 Phương hướng phát triển của Trung tâm trong thời gian tới ...................................34 2.4 Môi trường kinh doanh của Trung tâm ..........................................................................35 2.4.1 Môi trường vĩ mô ......................................................................................................35 2.4.2 Môi trường vi mô ......................................................................................................38 2.5 Năng lực kinh doanh của Trung tâm ..............................................................................39 2.5.1 2.6 Tài sản ......................................................................................................................39 Các hoạt động chủ yếu của Trung tâm ...........................................................................44 2.6.1 Công tác nghiên cứu khoa học .................................................................................44 2.6.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh ................................................................................45 2.6.2.1 Các hoạt động đầu vào...........................................................................................45 2.6.2.2 Quy trình kỹ thuật sản xuất.....................................................................................45 2.6.2.3 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Trung tâm ............................................................46 2.6.3 Hoạt động liên doanh hợp tác tư vấn quản lý, điều hành sản xuất, kinh doanh .......46 2.7 Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của Trung tâm 46 2.7.1 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ....................................................46 2.7.2 Phân tích tình hình tài chính của Trung tâm ...........................................................48 2.7.2.1 Khả năng thanh toán của Trung tâm......................................................................48 2.7.2.2 Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh................................................51 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN .................................................................................................. 54 3.1 Mục đích của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm .....................................54 3.2 Cơ cấu tổ chức, quản lý của Trung tâm ..........................................................................54 3.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm.........................................................................54 3.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban .................................................................56 3.3 Đặc điểm lao động của Trung tâm ..................................................................................57 ix 3.3.1 Đặc điểm lao động.....................................................................................................58 3.3.2 Trình độ kĩ thuật của công nhân...............................................................................58 3.4 Công tác thu hút nguồn nhân lực tại Trung tâm ............................................................62 3.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực .......................................................................62 3.4.2 Phân tích công việc ...................................................................................................63 3.4.3 Công tác tuyển dụng tại Trung tâm...........................................................................64 3.4.3.1 Xác định nhu cầu .....................................................................................................64 3.5 3.4.3.2 Các nguồn cung ứng: .............................................................................................64 3.4.3.3 Nội dung của quy trình tuyển dụng .........................................................................64 3.4.3.4 Tình hình tuyển dụng của Trung tâm trong những năm qua ....................................68 3.4.3.5 Nhận xét công tác tuyển dụng tại Trung tâm ...........................................................68 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..............................................................69 3.5.1 Điều kiện của cán bộ được cử đi đào tạo ..................................................................69 3.5.2 Mục tiêu và chủ trương đào tạo ................................................................................69 3.5.3 Quyền lợi của cán bộ được cử đi đào tạo ..................................................................69 3.5.4 Quy trình đào tạo ......................................................................................................70 3.5.5 Chi phí đào tạo và số học viên tham gia khóa đào tạo...............................................72 3.5.6 Các hình thức đào tạo ...............................................................................................73 3.5.7 Nhận xét công tác đào tạo tại Trung tâm ..................................................................74 3.6 Công tác duy trì nguồn nhân lực tại Trung tâm .............................................................75 3.6.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động .....................................75 3.6.1.1 Đối với công nhân sản xuất ....................................................................................75 3.6.1.2 Đối với cán bộ quản lý ...........................................................................................75 3.6.2 Công tác trả công lao động .......................................................................................75 3.6.2.1 Chính sách tiền lương của Trung tâm .....................................................................75 3.6.2.2 Chính sách khen thưởng và hoạt động khen thưởng tại Trung tâm ..........................76 3.6.2.3 Phụ cấp lương........................................................................................................77 3.6.2.4 Phúc lợi .................................................................................................................77 3.6.2.5 Kỷ luật lao động.....................................................................................................77 3.6.2.6 Công tác phí và chế độ khác ...................................................................................77 x 3.6.3 3.7 Nhận xét công tác duy trì nguồn nhân lực tại Trung tâm .........................................78 Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm ......................78 3.7.1 Đánh giá theo năng suất lao động ............................................................................78 3.7.2 Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập ................................................................80 3.8 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm .................................82 3.8.1 Những thành tích đã đạt được ..................................................................................82 3.8.2 Những mặt còn tồn tại ..............................................................................................84 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN ............................................. 85 4.1 Mục tiêu và định hướng hoạt động của Trung tâm trong thời gian tới .........................85 4.1.1 Mục tiêu ....................................................................................................................85 4.1.2 Định hướng...............................................................................................................85 4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tư vấn sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản ...............................................................85 4.3 Các giải pháp được thực hiện ..........................................................................................86 4.3.1 Hoàn thiện bộ máy tổ chức nhân sự .........................................................................86 4.3.2 Tăng cường hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực .................................87 4.3.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng ...............................................................................88 4.3.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................89 4.3.5 Giải pháp về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng ...................................89 4.3.6 Các giải pháp khác....................................................................................................90 KIẾN NGHỊ ................................................................................................................................92 KẾT LUẬN ..................................................................................................................................93 TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................................94 PHỤ LỤC : BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC ....................................................................................95 xi DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1. Bảng phân loại hình thức đào tạo và phát triển ........................................... 12 Bảng 2.1. Tình hình biến động tài sản của Trung tâm (2012- 2014) ........................... 40 Bảng 2.2. Tình hình biến động nguồn vốn của Trung tâm (2012-2014) ...................... 42 Bảng 2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm (2012-2014) .......... 47 Bảng 2.4. Khả năng thanh toán của Trung tâm (2012-2014) ...................................... 49 Bảng 2.5. Bảng phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm (2012-2014) .................................................................................................................................. 51 Bảng 3.1. Cơ cấu lao động của Trung tâm (2012-2014) ............................................. 59 Bảng 3.2. Ngân sách dành cho đào tạo qua các năm (2012-2014) .............................. 73 Bảng 3.3. Một số khóa học ngắn hạn dành cho cán bộ công nhân viên của Trung tâm .................................................................................................................................. 74 Bảng 3.4. Năng suất lao động bình quân (2012-2014) ................................................ 79 Bảng 3.5. Kết quả theo quỹ tiền lương và thu nhập của Trung tâm (2012-2014) ........ 81 xii DANH MỤC HÌNH Hình 1.1. Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực..................................................... 13 Hình 1.2. Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp ....................................... 20 Hình 1.3. Quy trình đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực .................................. 29 Hình 2.1. Quy trình sản xuất ốc hương....................................................................... 45 Hình 2.2. Quy trình sản xuất tôm thẻ chân trắng ........................................................ 45 Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm .................................................................... 55 Hình 3.2. Quy trình tuyển dụng của Trung tâm .......................................................... 65 Hình 3.3. Quy trình đào tạo của Trung tâm ................................................................ 70 xiii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CTCP Công ty cổ phần CTTNHH Công ty trách nhiệm hữu hạn DNTN Doanh nghiệp tư nhân ĐVT Đơn vị tính LNTT Lợi nhuận trước thuế LNST Lợi nhuận sau thuế TSNH Tài sản ngắn hạn TSDH Tài sản dài hạn STT Số thứ tự VCSH Vốn chủ sở hữu 1 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Một số khái niệm 1.1.1.1 Nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung (2006), “Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, kĩ năng, trình đồ, kinh nghiệm, hành vi đạo đức,... để thành lập, phát triển và duy trì doanh nghiệp”. Theo Phạm Minh Hạc (2001), “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó”. Cho nên nguồn nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – nguồn nhân lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. 1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung (2006), “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. 1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, giảm thiểu chi phí kinh doanh, tăng thu nhập cho người lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. 1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp - Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. - Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải 2 quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp. 1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng cơ bản sau: - Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. - Nhóm chức năng đào tạo và phát triển Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. - Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. 1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 1.1.5.1 Môi trường bên ngoài - Khung cảnh kinh tế Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. - Dân số, lực lượng lao động Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới, ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực. - Luật pháp 3 Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động. - Văn hoá - xã hội Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp... - Khoa học kỹ thuật Công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự, đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao. - Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động). - Khách hàng Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. - Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ. 1.1.5.2 Môi trường bên trong - Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.. - Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. - Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. 4 - Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động. 1.2 Những nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 1.2.1.1 Khái niệm Theo PGS.TS. Trần Kim Dung (2006), “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”. 1.2.1.2 Vai trò - Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, có những điều chỉnh phù hợp. Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực. - Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp: để thực hiện chiến lược chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp. Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp. 1.2.1.3 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung (2006), thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây: Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp. Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh. 5 Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm. Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. 1.2.2 Phân tích công việc 1.2.2.1 Khái niệm Theo Nguyễn Hữu Thân (2008), “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất , kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc”. 1.2.2.2 Vai trò - Làm căn cứ để hoạch định nguồn nhân lực để tuyển dụng nhân viên. - Đánh giá năng lực, thành tích nhân viên. - Trả lương, trả thưởng. - Nhân viên nhanh chóng nắm bắt được yêu cầu đối với công việc. - Tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu vào chức danh mà họ muốn. - Để xây dựng chương trình đào tạo thiết thực hơn. - Phân công công việc hợp lý, tránh được trùng lắp, chồng chéo. - Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. 1.2.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc Nội dung, trình tự phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. 6 Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cở sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin, phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát. Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần đươc kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc, giúp nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc, giúp hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. 1.2.2.4 Các phương pháp phân tích công việc - Phỏng vấn  Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc.  Ưu điểm:  Cho phép phát hiện nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. 7  Tạo cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc.  Nhược điểm:  Người phỏng vấn có thể cung cấp thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn.  Nhân viên thường có xu hướng đề cao trách nhiệm khó khăn trong công việc của mình, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong công việc của người khác.  Tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân viên. - Bảng câu hỏi Bảng câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc, liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời. Nhìn chung bảng câu hỏi cung cấp các thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn - Quan sát tại nơi làm việc Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc.  Ưu điểm: Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy, những việc không mang tính chất tình huống  Nhược điểm: Phương pháp quan sát có thể cung cấp thông tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình được quan sát, nhân viên có thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện công việc trong những lúc bình thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát, vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc. - Sử dụng nhật ký ngày làm việc Nhật ký ngày làm việc do người thực hiện công việc ghi chép về các nhiệm vụ được giao, và kết quả hoàn thành nhiệm vụ.  Ưu điểm:  Hữu dụng khi phân tích các công việc khó quan sát như các công việc do những kỹ sư, các nhà khoa học hay các nhà quản lý cấp cao thực hiện. 8  Phương pháp này có thể thu hút nhiều người tham gia cung cấp thông tin nhanh chóng.  Nhược điểm: Người viết nhật ký ngày làm việc có thể ngại viết trung thực những lỗi sai do chủ quan cá nhân trong quá trình thực hiện công việc - Sử dụng phối hợp các phương pháp Do các phương pháp thu thập thông tin đều có những điểm mạnh, điểm yếu khác nhau nên trong thực tế thường sử dụng phối hợp nhiều phương pháp để thu thập thông tin phân tích công việc. 1.2.3 Quá trình tuyển dụng nhân viên 1.2.3.1 Định nghĩa Theo TS. Phạm Mạnh Hà (2013), “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển”. Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó là quá trình tìm kiếm và chọn lựa cẩn thận, đòi hỏi có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp. - Tuyển mộ Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn”. - Tuyển chọn Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), “Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ”. 1.2.3.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng 9 - Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng. - Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng. - Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Bước 2: Thông báo tuyển dụng - Các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:  Quảng cáo trên báo, đài, ti vi.  Thông qua các Trung tâm dịch vụ lao động.  Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp - Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân. Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ - Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này. Người xin tuyển dụng phải nộp cho xí nghiệp, cơ quan những giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của Nhà nước. - Để có thể chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển dụng, mỗi tổ chức, doanh nghiệp nên có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ, công việc khác nhau: công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính và cán bộ chuyên môn, quản lý. Sau khi kiểm tra, phỏng vấn và khám bệnh các kết quả tương ứng sẽ được bổ sung vào hồ sơ. - Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm:  Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác.  Khả năng tri thức.  Sức khỏe.  Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân.  Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng. 10 - Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp. Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài khoảng 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được những ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay, các kỹ thuật. Bước 6: Phỏng vấn lần hai Phỏng vấn được sử dụng tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp. Bước 7: Xác minh, điều tra Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều cho rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo, hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong hồ sơ xin việc), công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao, như thủ quỹ, tiếp viên hàng không, v.v…công tác xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên. Bước 8: Khám sức khỏe Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một bệnh nhân vào làm việc không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp. Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng 11 Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng, nhưng bước quan trong nhất vẫn là ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên. Các tổ chức, doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào. Lưu ý: Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt (hoặc thậm chí có thể thêm bớt một vài bước). Điều này phụ thuộc vào yêu cầu của công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn. 1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.4.1 Khái niệm Theo Th.S Ninh Thị Kim Anh (2014), “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại hoặc phù hợp với nhiệm vụ trong tương lai”. Đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực trong tổ chức. - Đào tạo: giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn. - Phát triển: chuẩn bị nhân viên cho tương lai, chú trọng đến việc học tập và phát triển cá nhân. 1.2.4.2 Mục đích - Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên. - Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới. - Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức. - Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên. - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi. - Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột). - Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp. 12 - Định hướng công việc mới cho nhân viên - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận, giúp cho nhân viên có cơ hội thăng tiến. - Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. - Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường. 1.2.4.3 Hình thức đào tạo Tùy thuộc vào mục đích của đào tạo được dựa trên tiêu chí nào, hình thức đào tạo sẽ được tiến hành một cách phù hợp. Bảng 1.1. Bảng phân loại hình thức đào tạo và phát triển Tiêu chí Hình thức Theo định hướng nội dung - Đào tạo định hướng công việc đào tạo - Đào tạo định hướng doanh nghiệp - Đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên - Đào tạo, huấn luyện kỹ năng - Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động - Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật. - Đào tạo và phát triển năng lực quản trị - Đào tạo chính quy - Đào tạo tại chức - Đào tạo cạnh xí nghiệp - Kèm cặp tại chỗ Theo mục đích của nội dung đào tạo Theo hình thức tổ chức Theo địa điểm hoặc nơi - Đào tạo tại nơi làm việc đào tạo - Đào tạo ngoài nơi làm việc - Đào tạo mới - Đào tạo lại. Theo đối tượng học viên 13 1.2.4.4 Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Các quy Lựa chọn đối tượng đào tạo trình đánh giá đươc xác định Đánh giá lại nếu cần Xác định chương trình đào tạo thiết và lựa chọn phương pháp đào phần nào tạo bởi sự có thể đo lường được Lựa chọn và đào tạo giáo viên các mục tiêu Dự tính chi phí đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá Hình 1.1. Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo. - Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể. - Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo. - Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh 14 nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. - Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúc cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên. Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo. Bao gồm: - Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo. - Số lượng và cơ cấu học viên. - Thời gian đào tạo. Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của người lao động trong mỗi Công ty, tổ chức. Các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, cụ thể và có thể đánh giá được. Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên: - Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động - Tác dụng của đào tạo đối với người lao động - Triển vọng nghề nghiệp của từng người Việc lựa chọn người để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người cần đào tạo, tức là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập…để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết. Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. 15 - Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp. - Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị… - Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp. - Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo. Phương pháp đào tạo phải phù hợp với nội dung chương trình đào tạo, chi phí phải thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả lớn nhất. Bước 5: Xác định chi phí đào tạo - Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo. - Những chi phí về học tập là những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc, bao gồm những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc, chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá bán do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học viên học nghề… - Những chi phí về đào tạo bao gồm tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ, những dụng cụ giảng dạy như máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập… - Doanh nghiệp phải tính toán để xác định chi phí đào tạo cho hợp lý và có hiệu quả. Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau: - Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Phương án này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp 16 cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng còn những hạn chế như khó cập nhật những thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc mà người được chọn làm giáo viên đảm nhiệm. - Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viên của các trường đại học, Trung tâm đào tạo…). Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề. Tuy nhiên phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực với doanh nghiệp, chi phí thường cao. Giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo nói chung. Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh với chi phí và lơi ích của chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình gồm kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học, khả năng vận dụng những kiến thức đã học, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực… Trong thực tế, các bước được tiến hành song song với nhau, hỗ trợ và điều chỉnh lẫn nhau. Phòng quản trị nhân sự có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, trong sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác. 1.2.5 Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên - Khái niệm Theo Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm (2008), “Đánh giá năng lực thực hiện công việc là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự”. Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một hệ thống chính thức, như vậy phải hiểu rằng nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. - Mục đích 17  Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.  Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.  Lập các kế hoạch nguồn nhân lực để cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên…  Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên.  Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc.  Tuân thủ quy định của pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho viêc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật.  Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. - Nội dung, tiến trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau: Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART: - Cụ thể, chi tiết: các tiêu chí phải phản ánh sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt. - Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán. - Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý. - Có thể tin cậy được: các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy. - Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc: tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định. Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp. 18 Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức, các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau. Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên để công tác đánh giá khách quan và chính xác hơn có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:  Đánh giá giữa cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên hai bậc.  Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá.  Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh đạo và sự phân công, hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao.  Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ đối với khách hàng.  Người lao động tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo quy định. Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Thông thường khi giao công việc cho nhân viên và trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần nhà quản trị sẽ thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên. - Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc  Phương pháp xếp hạng luân phiên Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại. Khi tổng hợp lại kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất. 19  Phương pháp so sánh cặp Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt nhất sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá thấp nhất được cho 0 điểm, người được đánh giá tốt hơn được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn được cho 1 điểm, nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ cho 2 điểm trong bảng so sánh. Như vậy khi tổng hợp lại sẽ chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.  Phương pháp bảng điểm Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi.  Phương pháp lưu giữ Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên, những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Phương pháp này sẽ giúp các nhà lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong việc thực hiện công việc.  Phương pháp quan sát hành vi Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên.  Phương pháp quản trị theo mục tiêu Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.  Phương pháp phân tích định lượng Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm. Trình tự thực hiện như sau: Bước 1: Xác định được các tiêu chí/ yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc. 20 Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc. Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thưc hiện công việc của nhân viên. Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên. 1.2.6 Công tác trả công lao động 1.2.6.1 Cơ cấu thu nhập LƯƠNG CƠ BẢN THÙ PHỤ CẤP LAO VẬT THƯỞNG CHẤT PHÚC LỢI CƠ CẤU HỆ THỐNG TRẢ THÙ LAO PHI CƠ HỘI THĂNG TIẾN CÔNG VIỆC THÚ VỊ VẬT CHẤT ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC Hình 1.2. Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp - Tiền lương cơ bản Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể. Lương cơ bản được tính theo theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích... Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường. - Tiền thưởng Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây: 21  Thưởng năng suất, chất lượng.  Thưởng tiết kiệm.  Thưởng sáng kiến.  Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp.  Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới.  Thưởng bảo đảm ngày công. - Phụ cấp lương Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp làm ngoài giờ…Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự thoải mái của người lao động, có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. - Phúc lợi Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:  Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế.  Hưu trí.  Nghỉ phép.  Nghỉ lễ.  Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ. Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn. Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên. 1.2.6.2 Kỷ luật lao động - Theo Điều 118 Bộ luật lao động, “Kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân theo thời gian công nghệ và điều hành sản xuất kinh doanh trong nội quy lao động". 22 Nội quy lao động không được trái với pháp luật lao động và pháp luật khác. Doanh nghiệp có nội quy lao động bằng văn bản. Đó là những quy tắc làm việc mà trong quan hệ lao động mỗi người lao động đều phải chấp hành nhằm đảm bảo trật tự lao động sản xuất, kỷ luật lao động bao gồm những nội quy về: chấp hành thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, chấp hành mệnh lệnh điều hành sản xuất kinh doanh của người sử dụng lao động, chấp hành quy trình công nghệ, các quy định về an toàn lao động, vệ sinh lao động, bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ kinh doanh thuộc phạm vi trách nhiệm được giao, đảm bảo công việc kinh doanh của doanh nghiệp. - Nguyên tắc kỷ luật lao động:  Mỗi hành vi vi phạm kỷ luật lao động chỉ bị xử lý một hình thức kỷ luật. Khi một người lao động có nhiều hành vi vi phạm kỷ luật lao động đồng thời chỉ áp dụng hình thức kỷ luật cao nhất tương ứng với hành vi vi phạm nặng nhất.  Cấm mọi hành vi xâm phạm thân thể, nhân phẩm của người lao động khi xử lý vi phạm kỷ luật lao động. 1.2.6.3 Mục tiêu của hệ thống tiền lương. - Thu hút nhân viên. - Duy trì những nhân viên giỏi. - Kích thích, động viên nhân viên. - Hiệu quả về mặt chi phí. - Đáp ứng các yêu cầu của Luật pháp. 1.2.6.4 Hình thức tiền lương trả theo thời gian - Tiền lương mà người lao động nhận được sẽ phụ thuộc vào thời gian làm việc và đơn giá lương trong một đơn vị thời gian. - Phạm vi áp dụng của hình thức tiền lương này:  Áp dụng cho những nhân viên thực hiện các công việc không thể định mức lao động một cách chính xác được.  Khi công việc được thực hiện bằng máy móc theo dây chuyền hoặc mức độ cơ giới hóa và tự động hóa cao.  Khi sản xuất đa dạng (theo đơn đặt hàng với số lượng nhỏ hoặc sản xuất có tính tạm thời).  Khi công việc đòi hỏi tính chính xác và chất lượng cao.  Khi sản xuất có những gián đoạn ngưng trệ mà chưa thể khắc phục được. 23  Áp dụng cho những công việc có tính chất đặc biệt đòi hỏi tính sáng tạo cao.  Khi công việc ảnh hưởng trực tiếp đến tính mạng của người khác. - Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời gian:  Trả lương theo thời gian rất dễ tính toán và bảo đảm cho nhân viên một khoản tiền thu nhập nhất định trong thời gian làm việc.  Ngày nay tiền lương trả theo thời gian được áp dụng rất rộng rãi trên thế giới vì yếu tố chất lượng và độ chính xác ngày càng được chú trọng cũng như mức độ cơ giới hóa và tự động hóa ngày càng cao. - Hạn chế:  Tiền lương trả theo thời gian chưa thực sự gắn chặt giữa thu nhập với kết quả lao động. Nó làm nảy sinh các yếu tố bình quân chủ nghĩa trong trả lương.  Để khắc phục hạn chế trên người ta áp dụng hình thức tiền lương có thưởng. Tiền thưởng đóng vai trò khuyến khích người nhân viên nâng cao hiệu năng làm việc. Bên cạnh đó cần tăng cường công tác quản lý thường xuyên kiểm tra đôn đốc việc thực hiện công việc của nhân viên. 1.2.6.5 Hình thức tiền lương trả theo sản phẩm - Tiền lương trả theo sản phẩm là hình thức tiền lương mà tiền lương người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm (hay khối lượng công việc) họ làm ra và đơn giá trả cho một đơn vị sản phẩm. - Điều kiện để thực hiện trả lương theo sản phẩm bao gồm  Kết quả của lao động phải thể hiện bằng số đo tự nhiên.  Có thể thống kê kết quả lao động một cách hiệu quả.  Có định mức lao động một cách chính xác.  Xác định đúng suất lương cấp bậc trả cho công việc đó. - Ưu điểm  Hình thức tiền lương này tạo sự kích thích cao đối với người lao động, động viên mạnh mẽ họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.  Khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ lành nghề để qua đó tăng năng suất lao động nhờ đó mà tiền lương được trả cao. - Nhược điểm 24  Tiền lương trả theo sản phẩm có thể không khuyến khích việc tiết kiệm nguyên vật liệu, bảo vệ máy móc thiết bị và có thể làm giảm tính tập thể giữa các nhân viên.  Tùy theo đặc điểm tổ chức sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp mà có nhiều cách trả lương sản phẩm khác nhau. Các chế độ tiền lương sản phẩm thường là: 1.2.6.5.1 Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân - Chế độ tiền lương này áp dụng đối với công nhân hoạt động tương đối độc lập, tạo ra những sản phẩm tương đối hoàn chỉnh và đòi hỏi có những mức lao động áp dụng cho từng cá nhân . - Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân được xác định như sau: Lsp =ĐG x Q Trong đó (1.1) Lsp: Lương sản phẩm ĐG: đơn giá sản phẩm Q: số sản phẩm mà người lao động làm được Đơn giá sản phẩm có thể được xác định như sau: ĐG = (Lcb + PC)/Msl ĐG = (Lcb + PC) x Mtg Hoặc: Trong đó: (1.2) (1.3) ĐG: đơn giá sản phẩm Lcb: Lương cấp bậc của công việc ( mức lương trả cho công việc đó ) PC: Phụ cấp mang tính lương cho công việc đó Msl: Mức sản lượng Mtg: Mức thời gian - Ưu điểm Chế độ tiền lương này gắn trực tiếp tiền lương của từng cá nhân với kết quả lao động của bản thân họ, do đó tạo ra sự khuyến khích cao đối với người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động. - Nhược điểm  Công nhân ít quan tâm đến việc bảo vệ máy móc thiết bị, không chú ý đến tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu, và không quan tâm đến kết quả chung của tập thể. 25  Vì vậy khi áp dụng chế độ tiền lương này doanh nghiệp cần phải có những quy định chặt chẽ nhằm hạn chế những ảnh hưởng không tốt của chế độ tiền lương này. 1.2.6.5.2 Chế độ tiền lương sản phẩm có thưởng - Đây là chế độ tiền lương sản phẩm cá nhân kết hợp với hình thức tiền thưởng khi công nhân hoàn thành vượt mức sản lượng quy định. - Tiền lương sản phẩm có thưởng được xác định như sau : Lspt = Lsp + (mh/100 x Lsp) Trong đó: (1.4) Lspt: Lương sản phẩm thưởng Lsp: Lương sản phẩm h: là phần trăm hoàn thành vượt mức sản lượng m: là % tiền thưởng so với lương sản phẩm cho 1% hoàn thành vượt mức sản lượng . - Chế độ tiền lương khuyến khích cao công nhân hoàn thành vượt mức quy định, nhờ vậy mà được hưởng thêm tiền thưởng vượt mức. - Chế độ tiền lương này khi áp dụng cần tính cho cả tháng để tránh tình trạng trong tháng công nhân không đạt mức mà vẫn được hưởng tiền thưởng. 1.2.6.5.3 Chế độ tiền lương lũy tiến - Chế độ tiền lương này thì đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm sẽ được tăng lũy tiến theo mức độ hoàn thành vượt quy định. - Công thức tính tiền lương của chế độ này như sau: Lsplt = ĐG xQ + ĐGlt x (Q – Msl) (1.5) Trong đó: Lsplt: lương sản phẩm lũy tiến ĐG: đơn giá sản phẩm Q: số sản phẩm mà người lao động làm được Msl: Mức sản lượng ĐGlt: là đơn giá trả thêm cho những sản phẩm vượt mức quy định - Chế độ tiền lương có tác động khuyến khích rất mạnh mẽ công nhân hoàn thành vượt mức quy định. Tuy nhiên chế độ này có thể làm cho việc tăng tiền lương nhanh hơn tốc độ tăng của năng suất lao động. Vì vậy chế độ tiền lương này ít được áp dụng 26 trong các doanh nghiệp. Chế độ tiền lương này thường chỉ được áp dụng trong những khâu trọng yếu hoặc những khâu yếu kém cần phải tăng tốc trong một thời gian ngắn. 1.2.6.5.4 Chế độ tiền lương sản phẩm gián tiếp - Chế độ tiền lương này thường áp dụng để trả lương cho công nhân phụ làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ tiền lương này nhằm khuyến khích công nhân phụ phục vụ tốt hơn cho công nhân chính mà mình có trách nhiệm phục vụ. - Chế độ tiền lương này thì tiền lương của công nhân phụ sẽ phụ thuộc vào việc sản lượng mà công nhân chính làm ra được. Lspgt = ĐGpv x Q Trong đó: (1.6) Lspgt: lương sản phẩm gián tiếp ĐGpv: là đơn giá sản phẩm phục vụ Q: số sản phẩm mà công nhân chính đạt được Còn ĐGpv được xác định như sau: ĐGpv = Lcbpv / Msl (1.7) hoặc Trong đó : ĐGpv = Lcbpv x Mtgpv (1.8) Lcbpv : lương cấp bậc công việc phục vụ Msl: mức sản lượng Mtgpv: mức thời gian phục vụ 1.2.6.5.5 Chế độ tiền lương sản phẩm tập thể - Chế độ tiền lương này thường được áp dụng với những công việc cần phải có một nhóm công nhân mới hoàn thành được (vì công việc đòi hỏi những yêu cầu chuyên môn khác nhau) hoặc một nhóm người thực hiện mới có hiệu quả. Chẳng hạn như lắp ráp máy móc thiết bị, xây dựng các công trình … - Với chế độ tiền lương này thì tiền lương của mỗi người phụ thuộc vào kết quả hoạt động chung của nhóm và sức đóng góp của họ vào kết quả chung đó. - Khi thực hiện chế độ tiền lương này cần lưu ý 2 vấn đề:  Tính tiền lương sẩn phẩm chung của tập thể: Lsptt = ĐG x Q (1.9) 27 Trong đó: Lsptt: lương sản phẩm tập thể. ĐG: Tiền lương trả cho tập thể lao động khi thực hiện một đơn vị sản phẩm. Q : Sản lượng chung của tập thể . Đơn giá sản phẩm trả cho tập thể có thể tính theo 2 cách ĐG = Tổng Lcb nhóm / Msl (1.10) Hoặc Trong đó: ĐG = Mtg x MLbq (1.11) MLbq: Mức lương bình quân của nhóm ĐG: đơn giá sản phẩm Mtg: Mức thời gian Msl: Mức sản lượng TLcbn: Tổng lương cấp bậc công việc nhóm  Phân phối lương cho các thành viên trong nhóm Tiền lương của mỗi công nhân được tính toán dựa vào các yếu tố sau đây:  Lương cấp bậc mà công nhân đảm nhận.  Thời gian làm việc thực tế của từng công nhân. Có những phương pháp chia lương cụ thể như sau:  Phương pháp dùng hệ số điều chỉnh.  Phương pháp dùng giờ hệ số. 1.2.6.5.6 Chế độ tiền lương khoán - Chế độ tiền lương này thường được áp dụng cho những công việc mà nếu giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động trong một khoảng thời gian nào đó phải hoàn thành mới có hiệu quả. Chế độ tiền lương này thường được áp dụng trong các nghành như xây dựng cơ bản, nông nghiệp. Về thực chất chế độ tiền lương khoán là một dạng đặc biệt của hình thức tiền lương sản phẩm. Chế độ tiền lương này có thể áp dụng cho cá nhân hoặc tập thể. Nếu đối tượng nhận khoán là tập thể thì khi phân phối tiền lương cho cá nhân sẽ giống như chế độ tiền lương tập thể. - Khi giao khoán những chỉ tiêu khoán thường bao gồm:  Đơn giá khoán 28 Đơn giá khoán có thể được tính cho 1m² diện tích (trong xây dựng cơ bản), cho 1hec-ta (trong nông nghiệp)… Điều cần chú ý là khi xây dựng đơn giá khoán để bảo đảm chính xác cần phải tỉ mỉ, chặt chẽ.  Thời gian hoàn thành  Chất lượng sản phẩm hay công việc Lgkhoán = ĐG x Khối lượng công việc hoàn thành. Trong đó: (1.12) Lgk: lương khoán ĐG: Đơn giá khoán - Ưu điểm Chế độ tiền lương này sẽ khuyến khích mạnh mẽ người lao động hoàn thành công việc trước thời hạn. - Nhược điểm Sự khác biệt chế độ tiền lương này với chế độ tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân là người ta không kiểm soát thời gian làm việc của người lao động mà miễn sao họ hoàn thành công việc theo đúng hạn định là được. Và khi hoàn thành khối lượng khoán người lao động không nhất thiết phải làm thêm. 1.2.6.5.7 Chế độ tiền lương hoa hồng - Đây là một dạng của tiền lương khoán mà người ta gọi là khoán theo doanh số. Tiền lương hoa hồng thường được áp dụng cho nhân viên bán hàng hay những người làm môi giới bán hàng. - Tiền lương hoa hồng thường được xác định qua 2 cách sau: TL = TLcố định + % hoa hồng x Doanh số bán Hoặc (1.13) TL = % hoa hồng x Doanh số bán (1.14) Trong đó: TL: tiền lương hoa hồng - Cho đến nay vẫn chưa có căn cứ thật sự khoa học để xác định % hoa hồng. Tỉ lệ hoa hồng thường dựa vào các căn cứ sau đây:  Vị trí địa lý nơi bán hàng. 29  Loại hàng hóa bán.  Mức độ cạnh tranh của sản phẩm bán. Trên đây là là những hình thức, chế độ tiền lương chủ yếu mà các doanh nghiệp thường áp dụng. Tuy nhiên trong thực tế các phương pháp trả công thường đa dạng và các doanh nghiệp có thể áp dụng một cách linh hoạt tùy thuộc vào những điều kiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp .Có thể nói sẽ không thể có một phương pháp trả công nào được coi là hoàn hảo, vì vậy mỗi doanh nghiệp cần xuất phát từ thực tế của mình để lựa chọn các hình thức, chế độ trả lương sao cho tối ưu. 1.2.7 Đánh giá kết quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.7.1 Quy trình thực hiện Mục tiêu chiến lược của tổ chức Mục tiêu chiến lược của quản trị nguồn nhân lực Thu hút nguồn nhân Đào tạo – Phát triển Duy trì nguồn nhân lực lực Đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực Hình 1.3. Quy trình đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực Căn cứ vào mục tiêu chiến lược của tổ chức để xác định mục tiêu chiến lược của quản trị nguồn nhân lực. Từ đó sẽ đánh giá các chức năng của quản trị nguồn nhân lực: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo – phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực theo quy định của Luật pháp, theo các quy định, chính sách, thủ tục của công ty. 1.2.7.2 Các phương pháp đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực - Phương pháp so sánh xếp hạng 30 Khi tổ chức có quy mô lớn, với nhiều đơn vị thành viên, có thể áp dụng phương pháp so sánh xếp hạng các chỉ số căn bản trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của một đơn vị/bộ phận với các đơn vị bộ phận khác. Phương pháp so sánh xếp hạng cũng được áp dụng để phân tích kết quả hoạt động theo chuỗi thời gian (năm, tháng, tuần, ngày) để tìm ra quy luật hoặc xu hướng thay đổi và có biện pháp ứng phó kịp thời. - Phương pháp so sánh với mức chuẩn. Mức chuẩn có thể được quy định là trung bình trong ngành hoặc mức chuẩn là mức độ đạt được của tổ chức hoạt động tốt nhất trong ngành, giúp tổ chức xác định rõ vị trí của tổ chức trong ngành nghề về phương diện quản trị nguồn nhân lực. - Phương pháp quản trị theo mục tiêu. So sánh kết quả thực tế đạt được với mục tiêu kế hoạch để xác định mức độ hoàn thành mục tiêu và tìm ra các nguyên nhân không hoàn thành mục tiêu, các nguyên nhân giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả. - Hệ thống cân bằng điểm. Theo Kaplan và Norton (2005), kết quả hoạt động của doanh nghiệp được thể hiện ở bốn khía cạnh sau và được đo lường bằng các tiêu chí then chốt:  Tài chính thông qua kết quả về doanh số, lợi nhuận, dòng tiền, giảm chi phí, v.v  Khách hàng và thị trường thông qua kết quả về sự phát triển của thị phần, sản phẩm mới, mức độ thỏa mãn của khách hàng, chất lượng sản phẩm – dịch vụ.  Các quá trình kinh doanh thông qua việc thiết lập và ứng dụng những quy trình hoàn hảo.  Học tập và phát triển nguồn nhân lực thông qua các tiêu chí kết quả về mức độ thỏa mãn của cán bộ nhân viên, lòng trung thành của cán bộ nhân viên, mức độ gia tăng về trình độ năng lực của cán bộ nhân viên. 1.2.7.3 Công cụ đo lường kết quả cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực. Có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau để đo lường, đánh giá kết quả cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực như: thống kê số liệu, khảo sát thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, thông tin phản hồi từ khách hàng, các bài kiểm tra, trắc nghiệm năng lực, quan sát. Không có công cụ nào là hoàn hảo duy nhất, việc lựa chọn 31 công cụ thích hợp phụ thuộc vào tiêu chí cần đo lường mức độ yêu cầu chính xác trong đo lường, quy mô của tổ chức, kinh phí cho phép và năng lực của người thực hiện. 32 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN 2.1 Quá trình hình thành và phát triển - Căn cứ Nghị định số 01/2008/NĐ-CP ngày 03/01/2008 của Chính phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn. - Xét đề nghị của Viện trưởng Viện nghiên cứu nuôi trồng thủy sản III và tờ trình số 92/TTr – T53 ngày 18/03/2009 về việc thành lập Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản. - Theo đề nghị của Vụ trưởng Vụ tổ chức cán bộ quyết định thành lập Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản trực thuộc Viện nghiên cứu nuôi trồng thủy sản III. - Trung tâm là đơn vị sự nghiệp khoa học tự trang trải kinh phí, hoạt động theo cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các tổ chức khoa học và công nghệ công lập được quy định tại Nghị định số 115/2005/NĐ-CP ngày 05/09/2005 của Chính phủ. - Trung tâm có tư cách pháp nhân, có con dấu và mở tài khoản tại kho bạc Nhà nước và ngân hàng theo quy định của pháp luật. - Sơ lược về Trung tâm  Tên gọi: Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản.  Tên giao dịch tiếng anh: Science & Technology Center for Aquatic Production and Consultancy.  Tên viết tắt: RIAQUATECH  Trụ sở của Trung tâm: 33 Đặng Tất, Nha Trang, Khánh Hòa.  Số điện thoại: 058. 3543386  Fax : 058.3543387  Email: riaquatech@yahoo.com.vn 2.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Trung tâm 2.2.1 Chức năng Trung tâm có chức năng tư vấn kỹ thuật, kinh doanh dịch vụ và ứng dụng các kết quả nghiên cứu khoa học công nghệ thủy sản vào sản xuất, tạo ra các sản phẩm chất 33 lượng cung cấp cho thị trường, tạo nguồn thu cho Trung tâm và đóng góp cho Viện để tăng thu nhập cán bộ công nhân viên. 2.2.2 Nhiệm vụ của Trung tâm - Trung tâm là đơn vị thuộc Viện có nhiệm vụ trong việc áp dụng công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh và làm cầu nối giữa các nhà khoa học với các hội nghề nghiệp, doanh nghiệp và nông dân. - Quản lý, sử dụng lao động, tài sản, tài chính của Viện giao theo quy định của pháp luật. - Thực hiện một số nhiệm vụ khác do Viện trưởng Viện nghiên cứu nuôi trồng thủy sản III giao. - Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước và các khoản nộp ngân sách Nhà nước theo quy định của pháp luật. 2.2.3 Quyền hạn của Trung tâm - Được quyết định các kế hoạch hoạt động, quy chế, quy định nội bộ của Trung tâm theo khuôn khổ của pháp luật. - Được đề xuất, tham gia tuyển chọn, đấu thầu đề tài theo quy định chung và tổ chức thực hiện các đề tài được giao. - Được ký kết các hợp đồng kinh tế trong phạm vi giá trị hợp đồng được phân cấp. - Được quyết định các vấn đề nhân sự từ cấp trưởng bộ phận trong Trung tâm - Được quyết định việc sử dụng tài sản của Trung tâm theo đúng mục đích và quy định chung của Viện và của pháp luật. - Được quyết định mức lương, thưởng, các quỹ từ nguồn thu của Trung tâm theo quy chế chỉ tiêu nội bộ của Trung tâm. - Được quyết định việc khen thưởng, kỷ luật theo quy trình chung từ cấp trưởng bộ phận. 2.3 Những thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của Trung tâm 2.3.1 Thuận lợi - Trung tâm đã có cơ chế quản lý ngày càng hợp lý, rõ ràng, minh bạch bằng quy chế nội bộ, quy trình quản lý chi phí, quy trình quản lý bán hàng và doanh thu, mô tả công việc. Các nguyên tắc được hoàn thiện và áp dụng ngày càng sâu sát hơn với thực tế. Hệ thống kế toán đã thực sự hoạt động chuyên nghiệp, hiệu quả. 34 - Đội ngũ cán bộ và nhân viên quản lý ngày càng trưởng thành, có tính kỷ luật, nhiệt tình trong lao động, triển khai thực hiện nhiệm vụ theo nội quy, quy chế, quy trình, nguyên tắc. - Năm 2014 Trung tâm có hai nhiệm vụ cấp nhà nước đang thực hiện, triển khai thuận lợi, tạo cơ hội cho cán bộ được trực tiếp tham gia nghiên cứu khoa học, rèn luyện, phấn đấu và trau dồi kiến thức và tạo thêm việc làm, tạo thế bền vững cho hoạt động và phát triển của Trung tâm. - Từ khi thành lập đến nay, mọi hoạt động của Trung tâm đều đạt hiệu quả khá cao ổn định, đã tạo nên lòng tin và sự yên tâm công tác cho toàn thể cán bộ công nhân viên, tạo niềm tin tưởng cho các nhà đầu tư và các bên tham gia hợp tác, liên doanh. - Công tác liên doanh liên kết với các đối tác ngày càng được chặt chẽ và mở rộng, tạo công việc làm cho cán bộ công nhân viên và nguồn thu của Trung tâm từ chi phí quản lý. 2.3.2 Khó khăn, thách thức - Hiện nay Trung tâm thiếu cán bộ nghiên cứu có kinh nghiệm để thực hiện các đề tài dự án. Lực lượng cán bộ thị trường còn thiếu trầm trọng và chưa có kinh nghiệm, đây là lĩnh vực mới cần phát triển mở rộng để tiêu thụ sản phẩm cho các đối tượng chủ lực và tiềm năng. - Tính kỷ luật, kỷ cương, sự thiếu hiểu biết cơ chế chính sách, nguyên tắc nội quy, quy chế, quy trình còn yếu. - Tài sản và vốn Viện giao còn quá ít so với nhu cầu hoạt động của Trung tâm, nên rất khó khăn để tổ chức hoạt động sản xuất, kinh doanh mang lại hiệu quả và khó tạo nguồn tích lũy cho Trung tâm và đóng góp cho Viện. - Lần đầu tiên Trung tâm tham gia quản lý kinh phí và hỗ trợ chủ nhiệm triển khai thực hiện đề tài, dự án nên chưa có kinh nghiệm. 2.3.3 Phương hướng phát triển của Trung tâm trong thời gian tới - Phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu nghiên cứu khoa học, tư vấn, chuyển giao công nghệ, tổ chức sản xuất, kinh doanh dịch vụ, Trung tâm chủ trương đào tạo đội ngũ cán bộ trẻ có kỹ năng chuyên môn về nuôi trồng thủy sản, dịch bệnh và môi trường, sản xuất thức ăn, chế biến sản phẩm, quản trị kinh doanh, kế toán, tài chính. 35 - Tăng cường công tác tổ chức, nhân sự, nghiêm túc thực hiện kỷ luật, kỷ cương trong mọi hoạt động của Trung tâm. Tăng cường sự hợp tác phối hợp trao đổi thông tin trong nội bộ và các bộ phận với nhau nhằm làm tăng hiệu quả hoạt động chung. - Tiếp tục hoàn thiện các nội quy, quy chế, quy trình quản lý, quy trình kĩ thuật, mô tả công việc và áp dụng trong mọi hoat động của Trung tâm. - Tích lũy vốn, tăng tài sản: Trung tâm xác định tích lũy vốn, tài sản từ nhiều nguồn như của Viện, vốn góp của cán bộ nhân viên, liên doanh hợp tác, vốn vay để đầu tư cơ sở vật chất, trang bị máy móc, thiết bị ngày càng hiện đại phục vụ nghiên cứu và sản xuất, kinh doanh, dịch vụ. - Hoạt động nghiên cứu khoa học là một trong những nhiệm vụ trọng tâm, Trung tâm chủ trương tập trung thực hiện các nhiệm vụ khoa học có tính ứng dụng cao với các đối tượng có giá trị kinh tế. Mục đích khi đề tài, dự án thành công sẽ tổ chức triển khai ứng dụng vào sản xuất kinh doanh, chuyển giao công nghệ. - Tư vấn và chuyển giao công nghệ đây là thế mạnh của Trung tâm, sử dụng các công nghệ Trung tâm làm chủ, tiếp nhận công nghệ mới của Viện, các tổ chức trong và ngoài nước để tổ chức sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, chuyển giao cho các địa phương, doanh nghiệp và người dân. - Sản xuất, kinh doanh là hoạt động chủ yếu của Trung tâm, phát huy hiệu quả hoạt động của những năm trước để sản xuất giống và nuôi ốc hương thương phẩm. - Tăng cường hợp tác, liên doanh, liên kết với các tổ chức nuôi trồng thủy sản tư vấn kỹ thuật, quản lý sản xuất, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm cho đối tác, triển khai thực hiện theo hợp đồng để thu phí trả lương và phí quản lý. 2.4 Môi trường kinh doanh của Trung tâm 2.4.1 Môi trường vĩ mô - Môi trường kinh tế Hiện nay nước ta đang trong thời kỳ chuyển đổi nền kinh tế với định hướng phát triển là đến năm 2020 cơ bản trở thành một nước công nghiệp, do đó chính phủ rất quan tâm đến việc đẩy mạnh tiến trình hội nhập nền kinh tế thế giới. Việt Nam đã gia nhập ASEAN, APEC và WTO đây cũng là cơ hội và thách thức đối với nước ta. Để hòa nhập với nền kinh tế thế giới chính phủ đã thực hiện nhiều biện pháp để kích thích nền kinh tế, mở rộng các thể chế pháp lý tạo điều kiện cho mọi thành phần tham gia 36 hoạt động kinh tế và nền kinh tế nước ta được đánh giá là một trong những nền kinh tế năng động. Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái… những yếu tố này ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm. Những biến động của nền kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả thách thức cho Trung tâm vì vậy cần phải nắm bắt kịp thời sự thay đổi của nền kinh tế thị trường để phân tích từ đó nhận thấy được cơ hội cũng như những thách thức cho mình, lựa chọn chiến lược và hướng phát triển phù hợp với tình hình thực tế và khả năng của Trung tâm. - Môi trường công nghệ Trung tâm đã không ngừng cải tiến kỹ thuật, thường xuyên kiểm tra nguồn nước, tăng cường vệ sinh định kỳ các hệ thống lọc. Với hai cơ sở Vạn Ninh và Vũng Rô Trung tâm đã trực tiếp tổ chức sản xuất, kinh doanh từ năm 2009. Chính thức ổn định từ 2011 đến nay, tập trung vào mô hình ốc hương giống và ốc hương thương phẩm. Nhờ đó giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm được diễn ra thuận lợi, đảm bảo chất lượng và thu hút ngày càng nhiều khách. Tại văn phòng cũng đã đầu tư hệ thống máy vi tính, máy photocopy… và nhiều công tác kế toán đã áp dụng nhiều phần mềm kế toán hỗ trợ cho việc hoạch toán diễn ra nhanh chóng, kịp thời và chính xác. Bên cạnh đó Trung tâm có đội ngũ cán bộ kỹ thuật đầy kinh nghiệm, có trình độ cao. Do vậy việc áp dụng công nghệ mới không còn gặp nhiều khó khăn. - Môi trường pháp luật – chính trị Môi trường pháp luật chính trị bao gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị… các yếu tố này ngày càng ảnh hưởng lớn tới hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và Trung tâm nói riêng. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn đối với các nhà đầu tư. Với mong muốn trở thành một phần của nền kinh tế thế giới, chính phủ đẩy mạnh việc cải cách môi trường chính trị pháp luật cho phù hợp với thông lệ quốc tế và giảm thiểu các hàng rào thuế quan. Hiện nay Việt Nam được đánh giá là một trong những nước có tình hình chính trị tương đối ổn định trên thế giới, đây là điều kiện tốt để khách hàng tin tưởng, yên tâm trong quan hệ mua bán và đầu tư tại Việt Nam và đây là một thuận lợi cho Trung tâm. 37 Ngành thủy sản là ngành mũi nhọn của đất nước, hiện nay ngành đang được Nhà nước quan tâm, xây dựng, đầu tư hàng loạt các chương trình để tăng xuất khẩu của ngành, tăng vị thế cạnh tranh trên toàn thế giới. - Môi trường văn hóa Môi trường văn hóa ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của Trung tâm. Trung tâm cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. - Môi trường dân số Yếu tố nhân khẩu là rất quan trọng trong quá trình phân tích môi trường kinh doanh vì thị trường là do con người hợp thành. Dân số tăng kéo theo nhu cầu gia tăng điều này có nghĩa là thị trường tăng cùng với sức mua khá lớn. Dân số tăng và cơ cấu dân số trẻ điều này sẽ giúp cho Trung tâm có nhiều thuận lợi trong việc tuyển dụng, đào tạo nhân viên. Đây sẽ là nguồn lao động dồi dào cho Trung tâm nói riêng và các doanh nghiệp nói chung. - Môi trường tự nhiên. + Hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thủy sản nên những yếu tố của môi trường tự nhiên như nhiệt độ, độ ẩm, nguồn nước, đặc điểm địa hình, khí hậu, tình hình ô nhiễm môi trường… có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm. Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, Trung tâm phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của mình và đánh giá của các cơ quan chuyên môn để tìm ra phương hướng phù hợp với Trung tâm. + Trung tâm nằm tại thành phố Nha Trang là nơi nổi bật với những đặc điểm như có một quần thể sinh vật biển khá lớn về sản lượng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc cung ứng nguyên liệu đầu vào kịp thời tươi sống làm giảm chi phí vận chuyển, hạ giá thành sản phẩm. Khí hậu mát mẻ tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên làm việc tốt. Tuy nhiên gần đây với sự biến đổi khí hậu, dịch bệnh và ô nhiễm nguồn nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của Trung tâm. + Hiện tại hai cơ sở sản xuất trực thuộc do Trung tâm trực tiếp đầu tư và tổ chức quản lý là Vũng Rô và Vạn Ninh. 38  Cơ sở Vũng Rô có vị trí tại Vũng Rô, huyện Đông Hòa, tỉnh Phú Yên, thuận lợi giao thông, sát biển, gần khu dân cư, sử dụng điện lưới cho hoạt động sản xuất và sinh hoạt.  Cơ sở Vạn Ninh 1 có vị trí tại thôn Đông Xuân, Vạn Hưng, Vạn Ninh, Khánh Hòa là vị trí khá thuận lợi về giao thông, xa khu vực dân cư, an ninh tốt. 2.4.2 Môi trường vi mô - Đối thủ cạnh tranh  Đối thủ cạnh tranh là rất lớn và đa dạng, vì vậy để khách hàng luôn tin tưởng và chọn sản phẩm của mình Trung tâm đã không ngừng ứng dụng công nghệ mới và nâng cao kỹ thuật để đảm bảo được chất lượng.  Quy hoạch về sản xuất giống thủy sản cũng như nuôi thương phẩm chưa theo vùng, còn theo tự phát do vậy các đối thủ cạnh tranh đã khai thác triệt để lĩnh vực này làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cũng như chất lượng nguồn nước do thiếu kỹ thuật về nuôi trồng thủy sản và việc không định hướng lâu dài đã làm ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất kinh doanh hằng năm của Trung tâm.  Hiện nay trên địa bàn thành phố Nha Trang có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thủy sản, nhiều doanh nghiệp tuy không sản xuất ốc hương nhưng họ sản xuất, kinh doanh những đối tượng khác trong lĩnh vực thủy sản, người tiêu dùng có thể lựa chọn những sản phẩm khác nhau tạo nên sự cạnh tranh trong thị trường. Một số doanh nghiệp ở Nha Trang là đối thủ cạnh tranh của Trung tâm như sau:  CTCP Nha Trang Seafoods Địa chỉ: 58B đường 2/4 Vĩnh Hải, Nha Trang, Khánh Hòa  CTCP Hải sản Nha Trang Địa chỉ: 194 Lê Hồng Phong, Nha Trang, Khánh Hòa  Xí nghiệp Khai thác và Dịch vụ thủy sản Khánh Hòa Địa chỉ: 10 Võ Thị Sáu, Nha Trang, Khánh Hòa  DNTN Việt Thắng Địa chỉ: 73 Nguyễn Trãi, Nha Trang, Khánh Hòa  CTTNHH Hoàng Hải Địa chỉ: 298 Đường 2/4, Nha Trang, Khánh Hòa - Nhà cung cấp 39  Là một đơn vị thuộc Viện nghiên cứu nuôi trồng thủy sản III, đáp ứng nhu cầu thực tế của xã hội về sản phẩm và dịch vụ trong ngành thủy sản, gắn kết các kết quả nghiên cứu thực tế sản xuất để trở thành một mắc xích quan trọng trong mối liên kết 4 nhà: nhà nước, nhà nghiên cứu, nhà nông, nhà doanh nghiệp, góp phần tạo điều kiện phát triển ngành thủy sản bền vững ở Việt Nam.  Chính vì vậy Trung tâm đã ứng dụng những thành quả nghiên cứu của mình vào trong sản xuất kinh doanh, nguồn ốc hương giống và ốc hương thương phẩm đều được cung ứng từ Trung tâm đến các cơ sở sản xuất. Đây cũng là một lợi thế giúp Trung tâm chủ động về nguồn cung ứng, có điều kiện nghiên cứu và phát triển hơn nữa sản phẩm của mình. - Khách hàng  Khách hàng của Trung tâm chủ yếu là ở địa bàn Khánh Hòa nên việc tiếp cận khách hàng là tương đối thuận lợi đối với đối tượng ốc giống, các tổ trưởng thường xuyên liên lạc để theo dõi quá trình phát triển sản phẩm của mình cung cấp và kết thúc một thương vụ nuôi của khách hàng để cung cấp tiếp.  Đối với ốc hương thương phẩm thị trường tiêu thụ lớn là ở Trung Quốc, Chất lượng sản phẩm của Trung tâm qua các năm đã có uy tín trên thị trường do vậy việc đàm phán giá cả ít chịu ảnh hưởng theo tình hình biến động giá chung.  Với những khách hàng mới Trung tâm luôn hỗ trợ chính sách để các tổ trưởng và Trưởng khu vực linh động trong việc đàm phán với khách hàng. 2.5 Năng lực kinh doanh của Trung tâm 2.5.1 Tài sản 40 Bảng 2.1. Tình hình biến động tài sản của Trung tâm (2012- 2014) (ĐVT: đồng) Chỉ tiêu Năm 2012 Số tiền Năm 2013 (%) Số tiền Chênh lệch 2013/2012 Năm 2014 (%) Số tiền (%) Giá trị (%) Chênh lệch 2014/2013 Giá trị (%) A- TÀI SẢN NGẮN HẠN 1.313.749.526 66,38 2.600.416.357 84,58 1.271.672.521 83,08 1.286.666.831 532.195.692 26,89 209.347.595 6,81 15,13 (322.848.097) 1.000.000.000 32,53 1.000.000.000 2,78 34.817.235 1,13 (20.236.599) 726.500.000 36,71 1.351.708.000 625.208.000 97,94 (1.328.743.836) (51,10) I. Tiền và các khoản tương đương tiền 231.672.521 (60,66) 22.324.926 10,66 (1.000.000.000) (100) (36,76) (34.817.235) (100) 86,06 (311.708.000) (23,06) (4.543.527) (100) II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn III. Các khoản phải thu IV. Hàng tồn kho 55.053.834 V. Tài sản ngắn hạn khác 43,97 1.040.000.000 4.543.527 0,15 67,94 4.543.527 B- TÀI SẢN DÀI HẠN 665.319.268 33,62 473.953.884 15,42 259.044.762 16,92 (191.365.384) (28,76) (214.909.122) (45,34) I. Tài sản cố định 660.950.101 33,40 473.953.884 15,42 259.044.762 16,92 (186.996.217) (28,29) (214.909.122) (45,34) (4.369.167) (100) 55,34 (1.543.652.958) (50,21) II. Tài sản dài hạn khác TỔNG TÀI SẢN 4.369.167 0,22 1.979.068.794 100 3.074.370.241 100 1.530.717.283 100 1.095.301.447 ( Nguồn: Tổ Tài chính – Kế toán) 41 Nhận xét: Qua bảng đánh giá tình hình biến động tài sản tại Trung tâm ta có thể thấy: - TSNH chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu tài sản của Trung tâm, cụ thể năm 2012 TSNH chiếm 66,38% TSDH 33,62%, năm 2013 TSNH chiếm 84,58% TSDH chiếm 15,42% và năm 2014 TSNH chiếm 83,08% TSDH chiếm 16,92% . Điều này cho thấy TSNH đóng vai trò quan trọng trong toàn bộ tài sản của Trung tâm vì vậy việc sử dụng TSNH sẽ quyết định lớn đến việc sử dụng tổng tài sản. - Tổng tài sản của Trung tâm biến động qua các năm, cụ thể năm 2013 tổng tài sản là 3.074.370.241 đồng tăng 1.095.301.447 đồng tương ứng tăng 55,34% so với năm 2012, năm 2014 tổng tài sản là 1.530.717.283 giảm 1.543.652.958 đồng tương ứng giảm 50,21% so với năm 2013. Nguyên nhân là do sự tăng giảm đáng kể của TSNH cụ thể:  TSNH của Trung tâm năm 2013 tăng 1.286.666.831 đồng tương ứng tăng 97,94% so với năm 2012, năm 2014 giảm 1.328.743.836 đồng tương ứng giảm 51,1% so với năm 2013.  Tiền và các khoản tương đương tiền tăng giảm không đều qua các năm, cụ thể năm 2013 giảm 322.848.097 đồng tương ứng giảm 60,66%, qua năm 2014 tăng 22.324.926 đồng tương ứng tăng 10,66%.  Hàng tồn kho chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu TSNH, cụ thể năm 2012 chiếm 36,71%, năm 2013 chiếm 43,97%, năm 2014 chiếm 67,94% trong tổng tài sản, nguyên nhân là do công tác quản trị hàng tồn kho chưa tốt, công tác tiêu thụ sản phẩm còn hạn chế dẫn đến lượng hàng bị tồn ứ nhiều. Trung tâm cần phải khắc phục tình trạng này.  Các khoản phải thu giảm dần qua các năm, năm 2012 là 55.053.834 đồng chiếm 2,78%, qua năm 2013 là 34.817.235 đồng chiếm 1,13% trong tổng tài sản và đến năm 2014 không còn các khoản phải thu nguyên nhân là do Trung tâm đã giải quyết được khâu tồn đọng vốn do khách hàng chiếm dụng, công tác thu hồi nợ đã thực hiện tốt Trung tâm cần duy trì trong lâu dài. - TSDH của Trung tâm giảm dần qua các năm, năm 2013 giảm 191.365.384 đồng tương ứng giảm 28,76% so với năm 2012, năm 2014 tiếp tục giảm 214.909.122 đồng so với năm 2013. 42 Bảng 2.2. Tình hình biến động nguồn vốn của Trung tâm (2012-2014) Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Số tiền (%) A- NỢ PHẢI TRẢ 1.331.284.710 67,27 I. Nợ ngắn hạn 1.331.284.710 2. Phải trả người bán Số tiền (ĐVT: đồng) Chênh lệch 2013/2012 Năm 2014 (%) Số tiền 3,121.272.632 101,53 1.166.427.184 67,27 3.121.272.632 909.057.500 45,93 200.000.000 10,11 11.703.958 (%) Giá trị (%) Chênh lệch 2014/2013 Giá trị (%) 76,20 1.789.987.922 134,46 (1.954.845.448) (62,63) 101,53 1.789.987.922 134,46 (3.121.272.632) (100) 1.128.708.000 36,71 219.650.500 24,16 (1.128.708.000) (100) 350.000.000 11,38 150.000.000 75,00 (350.000.000) (100) 0,59 (11.703.958) (100) (204.859.181) (10,35) 204.859.181 100 76,20 1.227.182.199 295,43 (476.137.448) (28,99) 3. Người mua trả tiền trước 4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 7. Phải trả nội bộ 9. Các khoản phải trả. phải nộp khác 415.382.433 20,99 1.642.564.632 53,43 1.166.427.184 B- VCSH 647.784.084 32,73 (46.902.391) (1,53) 364.290.099 23,80 (694.686.475) (107,24) 411.192.490 876,70 I. VCSH 647.784.084 32,73 (46.902.391) (1,53) 364.290.099 23,80 (694.686.475) (107,24) 411.192.490 876,70 140.400.000 7,09 140.400.000 4,57 140.400.000 9,17 0 0 1.404.500.000 70,97 1.404.500.000 45,68 1.404.500.000 91,75 0 0 (897.115.916) (45,33) (1.591.802.391) (51,78) (1.180.609.901) (77,13) (694.686.475) 77,44 411.192.490 25,83 55,34 (1.543.652.958) (50,21) 1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 3. Vốn khác của chủ sở hữu 10. LNST chưa phân phối TỔNG NGUỒN VỐN 1.979.068.794 100 3.074.370.241 100 1.530.717.283 100 1.095.301.447 (Nguồn: Tổ Tài chính – Kế toán) 43 Nhận xét: Qua bảng đánh giá tình hình biến động nguồn vốn tại Trung tâm ta có thể thấy: Trong tổng nguồn vốn của Trung tâm thì nợ phải trả chiếm tỷ trọng lớn trên 65% qua các năm điều này cho thấy khả năng tự chủ của Trung tâm còn hạn chế về nguồn vốn của mình. Tổng nguồn vốn của Trung tâm tăng giảm không đều qua các năm, cụ thể: Năm 2013 tổng nguồn vốn tăng 1.095.301.447 đồng tương ứng tăng 55,34% so với năm 2012 nguyên nhân là do sự tăng vọt lên của nợ phải trả trong năm này Trung tâm gặp nhiều khó khăn do xảy ra nhiều dịch bệnh. Năm 2014 giảm 1.543.652.958 đồng tương ứng giảm 50,21% so với năm 2013, nguyên nhân là do Trung tâm đã giảm đáng kể nợ phải trả và tăng dần VCSH, đây là dấu hiệu tốt cho thấy hoạt động kinh doanh của Trung tâm đang đi vào ổn định và có hiệu quả, cần phải duy trì để tốt hơn. Tình trạng cơ sở chật vất và công trình - Cơ sở Vũng Rô + Cơ sở Vũng Rô được Viện giao cho Trung tâm quản lý và sử dụng từ năm 2007, công trình ban đầu là trạm nghiên cứu sản xuất giống ngọc trai, sau đó được xây dựng mở rộng thêm để sản xuất giống ốc hương. Khi nhận bàn giao, công trình đã xuống cấp, Trung tâm đã cho tôn tạo, mở rộng và trang bị mới hoàn toàn máy móc thiết bị, sau nhiều lần bổ sung đến nay công trình đã đáp ứng nhu cầu sản xuất giống ốc hương. + Tổng diện tích đất rộng hơn 2800m2, gồm:  450m3 bể ương nuôi ấu trùng.  640m2 bể ương giống cấp 1 đã được sữa chữa và xây dựng thêm cuối năm 2009.  40m3 bể nuôi cấy tảo sinh khối.  200m3 bể chứa nước đảm bảo đáp ứng cho nhu cầu sản xuất hiện tại. + Hệ thống cấp nước đã được nâng cao bao gồm máy bơm, đường ống dẫn nước, bể lọc tinh và lọc thô, công suất 300m3/ngày. Nguồn nước biển lấy trực tiếp trong vịnh Vũng Rô, tương đối sạch, xa các trại giống thủy sản, tuy nhiên có nhiều lồng bè nuôi tôm cá trong vịnh nên có nguy cơ ô nhiễm môi trường. + Hệ thống cung cấp khí hoàn chỉnh đáp ứng nhu cầu sản xuất hiện tại. + Máy phát điện 3 pha, hệ thống điện tương đối hoàn chỉnh. + Nhà ở và công trình phục vụ khác đầy đủ. 44 + Tường rào và cổng đã được xây dựng lại đảm bảo an ninh. - Cơ sở Vạn Ninh 1 + Là khu ao được Viện giao cho Trung tâm khai thác từ năm 2008 với thời hạn là 5 năm (2011-2015), tiền thuê công trình 100 triệu/năm. + Trung tâm đã cải tạo, tu bổ, trang bị toàn bộ máy móc thiết bị để nuôi thương phẩm ốc hương và tôm chân trắng tới nay, khấu hao tài sản trong 5 năm (2011-2015). + Bao gồm 13 ao nuôi với diện tích 4.2ha và 3 ao chứa (sử dụng chung). Mặt bằng đáy ở cao triều nên phải bơm cấp nước 100%. Đáy ao bị thẩm, bờ ao không chắc chắn. + Hệ thống kênh mương cấp thoát nước xuống cấp dẫn đến hiệu quả sản xuất không cao. + Nguồn nước biển lấy từ vịnh Bến Gỏi thuộc vịnh Vân Phong có chất lượng tốt, được bơm 100%, thông qua hệ thống kênh mương vào ao chứa chung. + Có nguồn nước ngọt từ hồ Đá Bàn thông qua hệ thống lọc san hô và cát phục vụ sinh hoạt. + Có trạm biến thế riêng 160KVA sử dụng nguồn điện lưới quốc gia, máy phát dự phòng công suất 50KVA. + Trang thiết bị máy khá đầy đủ. + Khu nhà ở công nhân, nhà bếp, nhà kho, nhà vệ sinh đầy đủ. + Hàng rào bảo vệ đã được xây lại nên an ninh được đảm bảo. 2.6 Các hoạt động chủ yếu của Trung tâm 2.6.1 Công tác nghiên cứu khoa học Trung tâm tiếp tục triển khai thực hiện 3 nhiệm vụ khoa học cấp nhà nước và cấp bộ: - Dự án khuyến ngư “Nuôi các đối tượng hai mãnh vỏ và nhuyễn thể”. - Đề tài cấp Nhà nước “Nghiên cứu công nghệ sản xuất thức ăn nuôi cá chình từ enzim một số loại nguyên liệu sẵn có ở Việt Nam”. - Dự án cấp Nhà nước “Hoàn thiện công nghệ ương và nuôi thương phẩm cá chình (Anguilla marmorata) theo hình thức công nghiệp”. Lần đầu tiên Trung tâm có nhiều nhiệm vụ khoa học và cũng là lần đầu tiên Trung tâm tham gia quản lý kinh phí và hỗ trợ chủ nhiệm đề tài, dự án triển khai thực hiện các nội dung nghiên cứu khoa học. Đây là hướng mới, mô hình mới, mở ra cơ hội cho các đề 45 tài dự án triển khai các nội dung tốt hơn. Mặt khác làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của các cơ sở nhờ tiếp cận công nghệ ngay từ khi triển khai nghiên cứu. Từ đó cũng nảy sinh thêm vấn đề khác nữa là tăng thu nhập cho cán bộ tham gia đề tài và tăng nguồn thu cho Trung tâm từ nguồn tiết kiệm chi, đây cũng là thách thức lớn vì là mô hình mới, nên chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý. 2.6.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh 2.6.2.1 Các hoạt động đầu vào Trung tâm sử dụng các cở sở được Viện giao để tổ chức sản xuất giống và nuôi thương phẩm ốc hương và sản xuất giống tôm chân trắng. Với đặc điểm ngành nghề hoạt động là nuôi trồng thủy sản nên yếu tố đầu vào có vai trò rất quan trọng. Nguồn ốc hương giống có sẵn nên thuận lợi cho hoạt động thu mua nguyên liệu đầu vào. Ngoài ra còn có các yếu tố quan trọng khác như thức ăn, thuốc hóa chất, vật tư. 2.6.2.2 Quy trình kỹ thuật sản xuất Chọn ốc bố mẹ thành Thu và ấp trứng Ương ấu trùng trôi thục cho đẻ nổi veliger Ấu trùng bò Ốc giống Hình 2.1. Quy trình sản xuất ốc hương Tôm bố thành thục Bể giao vĩ Bể đẻ Ấp trứng Tôm mẹ thành thục Postlarva My sis Zoea Hình 2.2. Quy trình sản xuất tôm thẻ chân trắng nauplius 46 2.6.2.3 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Trung tâm - Khách hàng của Trung tâm chủ yếu là ở địa bàn Khánh Hòa nên việc tiếp cận và thường xuyên liên lạc là tương đối thuận lợi đối với đối tượng ốc giống. - Với ốc hương thương phẩm thị trường tiêu thụ lớn là ở Trung Quốc, chất lượng sản phẩm của Trung tâm qua các năm đã có uy tín trên thị trường do vậy việc đàm phán giá cả ít chịu ảnh hưởng theo tình hình biến động giá chung. 2.6.3 Hoạt động liên doanh hợp tác tư vấn quản lý, điều hành sản xuất, kinh doanh - Trung tâm tiến hành ký hợp đồng và thành lập hội đồng tư vấn triển khai tổ chức, liên doanh hợp tác tư vấn trong quản lý, điều hành hoạt động đầu tư xây dựng cơ sở vật chất và sản xuất tại các cơ sở sản xuất của 2 công ty. - CTCP Khoa học công nghệ thủy sản Khánh Hòa là công ty có phần vốn góp của Viện và Trung tâm. Trung tâm tham gia giám sát thi công công trình ao đìa, nhà xưởng, mua sắm vật tư trang thiết bị, cơ sở vật chất ở khu 56ha và tổ chức sản xuất giống và nuôi thương phẩm ốc hương. - CTTNHH nuôi trồng thủy sản Vạn Xuân là đơn vị có phần vốn góp của Trung tâm, phối hợp trong trong việc triển khai đề tài, dự án, nhiệm vụ nghiên cứu khoa học của Trung tâm các đối tượng cá chình, ốc hương và giống tôm chân trắng. - Công tác liên doanh liên kết đã tạo công việc và thu nhập cho nhiều các bộ công nhân viên của Trung tâm và gần 100 công nhân nuôi trồng thủy sản ở các cơ sở liên doanh, thu 11149 triệu đồng tiền phí quản lý để chi trả lương cho bộ phận quản lý, trang trải các hoạt động của Trung tâm. 2.7 Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của Trung tâm 2.7.1 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 47 Bảng 2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm (2012-2014) (ĐVT: đồng) Chênh lệch 2013/2012 Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Giá trị Doanh thu Đóng góp cho Viện Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận sau thuế Tổng vốn kinh doanh 3.015.081.500 Chênh lệch 2014/2013 1.401.340.000 5.273.527.000 (%) Giá trị (%) (1.613.741.500) (53,52) 3.872.187.000 276,32 2.937.000.000 757.000.000 486.241.000 (2.180.000.000) (74,23) (270.759.000) (35,77) (1.024.543.148) (694.686.475) 415.839.851 329.856.673 (32,20) 1.110.526.326 159,86 (1.024.543.148) (694.686.475) 415.839.851 329.856.673 (32,20) 1.110.526.326 159,86 3.074.370.241 1.530.717.283 1.095.301.447 55,34 (1.543.652.958) (50,21) 1.979.068.794 (Nguồn: Tổ Tài chính – Kế toán) 48 Nhận xét: - Doanh thu của Trung tâm năm 2013 là 1.401.340.000 đồng giảm 1.613.741.500 đồng tương ứng giảm 53,52% so với năm 2012, doanh thu trong năm giảm nhiều như vậy là do xảy ra nhiều dịch bệnh ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh. Qua năm 2014 doanh thu của Trung tâm là 5.273.527.000 đồng tăng 3.872.187.000 đồng tương ứng tăng 276,32% so với năm 2013, trong năm Trung tâm đã có những nỗ lực để khắc phục được những khó khăn và đạt 80% so với kế hoạch. Trung tâm cần duy trì và cố gắng hơn nữa để đạt mức doanh thu như kế hoạch đề ra. - Năm 2012 và năm 2013 Trung tâm hoạt động không đạt hiệu quả và thua lỗ nên LNST luôn âm. Qua năm 2014 thì Trung tâm đã có những chuyển biến rõ rệt LNST tăng 1.110.526.326 tương ứng với tăng 159,86%, đây là một sự nỗ lực lớn của toàn thể cán bộ công nhân viên trước những khó khăn và thách thức, cần duy trì và phát huy hơn nữa để đạt hiệu quả cao hơn. 2.7.2 Phân tích tình hình tài chính của Trung tâm 2.7.2.1 Khả năng thanh toán của Trung tâm 49 Bảng 2.4. Khả năng thanh toán của Trung tâm (2012-2014) Chỉ tiêu ĐVT Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Chênh lệch 2013/2012 Giá trị 1. Tổng tài sản (%) Chênh lệch 2014/2013 Giá trị (%) Đồng 1.979.068.794 3.074.370.241 1.530.717.283 1.095.301.447 55,34 (1.543.652.958) (50,21) Đồng 1.331.284.710 3.121.272.632 1.166.427.184 1.789.987.922 134,46 (1.954.845.448) (62,63) đương tiền Đồng 532.195.692 4. Tài sản ngắn hạn Đồng 1.313.749.526 5. Hệ số nợ (5=2/1) Lần 0,67 1,02 0,76 Lần 0,99 0,83 1,09 (0,15) (15,58) 0,26 30,86 Lần 0,40 0,07 0,20 (0,33) (83,22) 0,13 196,13 2. Nợ phải trả (nợ ngắn hạn) 3. Tiền và tương 209.347.595 231.672.521 2.600.416.357 1.271.672.521 (322.848.097) (60,66) 1.286.666.831 0,34 22.324.926 10,66 97,94 (1.328.743.836) (51,10) 50,93 (0,25) (24,94) 6. Hệ số thanh toán hiện hành (6=4/2) 7. Hệ số thanh toán nhanh (7=3/2) (Nguồn: Tổ Tài chính – Kế toán) 50 Nhận xét: - Hệ số nợ phản ánh trong tổng tài sản của Trung tâm thì có bao nhiêu đồng vốn mà Trung tâm vay nợ. Năm 2012 hệ số nợ là 0,67 nghĩa là trong 1 đồng tài sản của Trung tâm thì có 0,67 đồng vốn vay nợ. Năm 2013 thì trong 1 đồng tài sản có 1,02 đồng vốn vay nợ tăng 0,34 đồng tương ứng với 50,93% so với năm 2012, đây là biểu hiện không tốt đối với tình hình tài chính khi xu hướng này tăng của Trung tâm. Năm 2014 thì trong 1 đồng tài sản thì có 0,76 đồng vốn vay nợ giảm 0,25 đồng tương ứng giảm 24,94% so với năm 2013, hệ số nợ giảm nhưng vẫn còn còn ở mức cao cần khắc phục tình trạng này đưa về mức bằng 0,5 là hợp lý cho cả Trung tâm và chủ nợ. - Hệ số thanh toán hiện hành trong 1 đồng nợ ngắn hạn thì được đảm bảo bao nhiêu đồng tài sản ngắn hạn của Trung tâm, nếu tỷ số này cao thì sẽ cải thiện tình hình tài chính của Trung tâm. Hệ số thanh toán hiện hành thấp thì rất khó huy động vốn khi cần thiết, đồng thời các chủ nợ có thể gây ra các tác động nguy hiểm khi không thanh toán được các khoản nợ đến hạn của họ. Năm 2012 hệ số thanh toán hiện hành là 0,99 nghĩa là cứ 1 đồng nợ ngắn hạn phải trả thì có 0,99 đồng tài sản ngắn hạn thế chấp. Qua năm 2013 thì hệ số thanh toán hiện hành là 0,83, cứ trong 1 đồng nợ ngắn hạn phải trả thì có 0,83 đồng tài sản ngắn hạn thế chấp, hệ số này giảm 0,15 đồng tương ứng với giảm 15,38%. Đến năm 2014 thì hệ số thanh toán hiện hành là 1,09 trong 1 đồng nợ ngắn hạn phải trả thì có 1,09 đồng tài sản ngắn hạn thế chấp, hệ số này tăng 0,26 đồng tương ứng tăng 30,86%, tình hình tài chính của Trung tâm tương đối tốt, các tổ chức và cá nhân có thể yên tâm khi đầu tư vào Trung tâm. - Hệ số thanh toán nhanh hệ số này có ý nghĩa là các khoản nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng tiền và các khoản tương đương tiền. Năm 2012 hệ số thanh toán nhanh là 0,4 đồng nghĩa là cứ trong 1 đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng 0,4 đồng tiền và các khoản tương đương tiền. Qua năm 2013 thì hệ số thanh toán nhanh là 0,07, giảm 0,33 đồng tương ứng 83,22%. Đến năm 2014 thì hệ số thanh toán nhanh là 0,2, tăng 0,13 đồng tương ứng tăng 196,13%, tỷ số này lớn hơn 1 cho thấy khả năng hoàn trả các khoản nợ ngắn hạn tương đối tốt. 51 2.7.2.2 Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh Bảng 2.5. Bảng phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm (2012-2014) (ĐVT: đồng) Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Chênh lệch Chênh lệch 2013/2012 2014/2013 1. Tổng tài sản bình quân 1.979.068.794 3.074.370.241 1.530.717.283 1.095.301.447 (1.543.652.958) 2. Doanh thu thuần 3.015.081.500 1.401.340.000 5.273.527.000 (1.613.741.500) 3.872.187.000 (1.024.543.148) (694.686.475) 415.839.796 329.856.673 1.110.526.271 647.784.084 (46.902.391) 364.290.099 (694.686.475) 411.192.490 (0,34) (0,50) 0,08 (0,16) 0,57 (0,52) (0,23) 0,27 0,29 0,50 (1,58) 14,81 1,14 16,39 (13,67) 3. Lợi nhuận ròng 4. VCSH bình quân 5.Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu ROS (ROS=3/2) 6. Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA (ROA=3/1) 7. Tỷ suất lợi nhuận trên VCSH ROE (ROE=3/4) (Nguồn: Tổ Tài chính – Kế toán) 52 Nhận xét: Qua các chỉ tiêu đánh giá phản ánh ở bảng trên có thể thấy được hoạt động kinh doanh của Trung tâm qua các năm 2012- 2014. Cụ thể như sau: - Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) thể hiện khả năng sinh lời của hàng hóa, nghĩa là cứ trong 1 đồng doanh thu thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận. Như vậy trong năm 2012 thì trong 1 đồng doanh thu thu được thì Trung tâm thua lỗ 0,34 đồng, qua năm 2013 thì tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu vẫn tiếp tục giảm, cứ 1 đồng doanh thu thì thua lỗ 0,05 đồng trong 2 năm này Trung tâm đã gặp phải những khó khăn về dịch bệnh, giá cả nguyên vật liệu, chi phí tăng lên. Đến năm 2014 cứ 1 đồng doanh thu tạo ra 0,08 đồng LNST so với năm 2013 thì tỷ suất này tăng 0,57 đồng nguyên nhân là do trong năm 2014 tốc độ tăng trưởng lợi nhuận và doanh thu tăng lên vượt trội. Trung tâm cần duy trì và thực hiện tốt công tác tiết kiệm các chi phí như: điện, nước, chi phí nguyên vật liệu, dụng cụ phục vụ sản xuất, giảm bớt chi phí và tăng lợi nhuận lên. - Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) là công cụ đo lường cơ bản tính hiệu quả của việc sắp xếp, phân phối và quản lý các nguồn lực của Trung tâm, nó cho biết một đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Năm 2012 thì bỏ ra 1 đồng tài sản thì thua lỗ 0,52 đồng LNST. Qua năm 2013 thì tỷ suất ROA tăng 0,29 đồng so với năm 2012 nhưng vẫn trong tình trạng thua lỗ, cứ 1 đồng tài sản bỏ ra thì thua lỗ 0,23 đồng LNST nguyên nhân là do tổng tài sản bình quân tăng 1.095.301.447 đồng và Trung tâm hoạt động vẫn thua lỗ . Đến năm 2014 thì cứ 1 đồng tài sản thu được 0,27 đồng LNST tỷ suất này tăng 0,5 đồng so với năm 2013 nguyên nhân là do LNST tăng và tổng tài sản bình quân lại giảm đáng kể dẫn đến tỷ suất ROA trong năm tăng vượt trội so với năm 2013. Trung tâm đã đẩy mạnh công tác thu hồi nợ và tăng hiệu quả sử dụng tài sản. - Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên VCSH (ROE) là tiêu chuẩn phổ biến nhất thường dùng đề đánh giá tình hình hoạt động tài chính của các nhà đầu tư và của các nhà quản lý. Bởi vì nó đo lường tính hiệu quả của đồng vốn của các chủ sở hữu trong Trung tâm, đó là phần trăm lợi nhuận thu được của chủ sở hữu trên vốn đầu tư của mình. Tóm lại nó đo lường tiền lời của mỗi đồng vốn bỏ ra. 53 Ta thấy tỷ suất sinh lời trên VCSH tăng giảm không ổn định. Năm 2012 cứ 1 đồng VCSH thì thua lỗ 1,58 đồng LNST. Năm 2013 thì cứ 1 đồng VCSH tạo ra 8,98 đồng LNST, so với năm 2011 thì tỷ suất này tăng 1,09%. Năm 2013 thì cứ 100 đồng VCSH tạo ra 9,89 đồng LNST, tỷ suất này giảm 3,65% so với năm 2012. Nguyên nhân là do LNST giảm và VCSH lại tăng lên. 54 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN 3.1 Mục đích của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Nhằm cung cấp lực lượng lao động có hiệu quả, thu hút đào tạo tuyển chọn nhân lực theo định hướng phát triển, chiến lược của Trung tâm, hoàn thiện những chính sách tiền lương, thưởng đối với nhân viên góp phần xây dựng một đội ngũ nhân viên ngày càng vững mạnh giúp Trung tâm hoạt động ngày càng hiệu quả. 3.2 Cơ cấu tổ chức, quản lý của Trung tâm - Cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có quan hệ với nhau, được chuyên môn hóa và có quyền hạn nhất định, bố trí theo từng cấp, nhằm đảm bảo thực hiện chức năng quản lý, điều hành mọi hoat động của doanh nghiệp. - Cơ cấu tổ chức, quản lý chịu nhiều ảnh hưởng đến nhiều yếu tố khác như: trình độ sản xuất, đặc điểm kinh tế, trình độ năng lực quản lý, khả năng về tài chính. 3.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm 55 Giám đốc Phó giám đốc Phòng tổng hợp Tổ Tài chính – Kế toán Phòng tư vấn và Phòng nuôi trồng Phòng kinh công nghệ thủy sản thủy sản doanh – dịch vụ Tổ thực hiện các nhiệm Các khu vực sản xuất Tổ Kinh doanh vụ khoa học Tổ Kế hoạch – Vật tư Tổ tư vấn Các tổ cơ sở Tổ Dịch vụ Tổ chuyển giao công nghệ Tổ sản xuất thử Tổ khảo nghiệm Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Chú thích : Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng (Nguồn: Tổ Tài chính – Kế toán) 56 3.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban - Phòng Tổng hợp Tổ chức thực hiện một cách có hiệu quả các hoạt động hỗ trợ cho công tác sản xuất kinh doanh và quản lý bao gồm công tác kế hoạch, hành chính văn phòng, quản lý nhân sự, tài chính kế toán. Chủ động đề xuất các kế hoạch, các giải pháp nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận và Trung tâm. - Phòng tư vấn và công nghệ thủy sản.  Phối hợp với phòng Tổng hợp xây dựng và đề xuất kế hoạch phát triển hằng năm và kế hoạch dài hạn của phòng trình Giám đốc phê duyệt.  Xây dựng và thực hiện các kế hoạch về tư vấn giải pháp công nghệ, khảo sát, thiết kế kỹ thuật và quy hoạch thủy sản.  Tư vấn kỹ thuật và giải pháp công nghệ trong nuôi trồng thủy sản.  Tổ chức đăng ký, tham gia đấu thầu và thực hiện các đề tài, dự án nghiên cứu khoa học.  Thực hiện liên doanh, liên kết, hợp đồng tiếp nhận chuyển giao công nghệ từ các chủ công nghệ của Viện, các đơn vị trong và ngoài nước.  Triển khai các đề tài, dự án sản xuất thử.  Phối hợp với Phòng nuôi trồng thủy sản tổ chức hội thảo, mở lớp tập huấn, chuyển giao công nghệ. Tham gia công tác đào tạo cán bộ khoa học kỹ thuật, khuyến ngư, tăng cường đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật cho các địa phương.  Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Trung tâm giao. - Phòng nuôi trồng thủy sản.  Phối hợp với phòng Tổng hợp xây dựng, đề xuất kế hoạch phát triển hàng năm và kế hoạch dài hạn của phòng trình Giám đốc phê duyệt.  Xây dựng và thực hiện các kế hoạch sản xuất giống và nuôi thương phẩm các đối tượng thủy sản có giá trị kinh tế cao.  Tổ chức sản xuất, nuôi trồng các loại thức ăn tươi sống phục vụ cho nuôi trồng thủy sản.  Tổ chức, đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi về lĩnh vực nuôi trồng thủy sản. 57  Phối hợp với phòng tư vấn và công nghệ thủy sản tổ chức hội thảo, mở lớp tập huấn, chuyển giao công nghệ. Tham gia công tác đào tạo cán bộ kỹ thuật, khuyến ngư, tăng cường đội ngũ cán bộ khoa học, kỹ thuật cho các địa phương.  Phối hợp với phòng Kinh doanh – Dịch vụ tổ chức nuôi trồng thủy sản, bảo vệ môi trường kết hợp với du lịch sinh thái.  Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Trung tâm giao. - Phòng Kinh doanh – Dịch vụ  Tổ chức kinh doanh mua bán trong nước và xuất nhập khẩu các loại con giống, sản phẩm nuôi trồng, đánh bắt thủy sản có giá trị kinh tế.  Xuất khẩu, nhập khẩu trực tiếp công nghệ và các loại vật tư, hàng hóa phục vụ cho nuôi trồng, đánh bắt và chế biến thủy sản.  Tham gia đấu thầu thực hiện các hợp đồng sản xuất, cung ứng vật tư, trang thiết bị và dịch vụ trong lĩnh vực thủy sản.  Thực hiện các loại hình dịch vụ như nhà hàng hải sản, du lịch sinh thái và khám phá đại dương.  Liên doanh và liên kết các tổ chức trong và ngoài nước để thực hiện nhiệm vụ phòng và chữa bệnh cho các đối tượng nuôi trồng thủy sản.  Phối hợp với phòng Tổng hợp xây dựng, đề xuất kế hoạch phát triển hằng năm và kế hoạch dài hạn của phòng trình bày Giám đốc phê duyệt. Nhận xét: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm được tổ chức theo mô hình cơ cấu chức năng tức là chia các hoạt động thành các bộ phận chức năng, thực hiện chặt chẽ chế độ một thủ trưởng, Giám đốc là người trực tiếp chỉ đạo và ra các quyết định điều hành mọi mặt của Trung tâm, Phó Giám đốc và trưởng phòng làm nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc về những lĩnh vực liên quan. Các nhiệm vụ được phân chia rất rõ ràng, thích hợp với những lĩnh vực cá nhân được đào tạo và nhân viên đều dễ dàng hiểu công việc của phòng ban mình và công việc của mình, không chồng chéo công việc và trách nhiệm. Cơ cấu này phần nào thích ứng được với tình hình biến đổi của thị trường. Trung tâm phát triển theo hướng tăng cường chuyên trách, giảm thiểu kiêm nhiệm, chuyên môn hóa và chuyên nghiệp hóa ngày càng cao. 3.3 Đặc điểm lao động của Trung tâm 58 3.3.1 Đặc điểm lao động Với đặc thù tính chất của ngành nghề kinh doanh là tư vấn, sản xuất, dịch vụ khoa học công nghệ trong lĩnh vực thủy sản nên cán bộ công nhân viên chủ yếu của Trung tâm là nhân viên kỹ thuật và cán bộ nghiên cứu. 3.3.2 Trình độ kĩ thuật của công nhân 59 Bảng 3.1. Cơ cấu lao động của Trung tâm (2012-2014) Chỉ tiêu Phân loại lao động Đại học và trên đại học Năm 2012 Số lượng Năm 2013 (%) (người) Số lượng Năm 2014 (%) (người) Số lượng (%) (người) 23 53,49 20 54,05 18 47,37 Cao đẳng, Trung cấp 1 2,33 1 2,70 2 5,26 Lao động phổ thông 19 44,19 16 43,24 18 47,37 6 13,95 4 10,81 5 13,16 32 74,42 29 78,38 29 76,32 5 11,63 4 10,81 4 10,53 35 81,40 30 81,08 31 81,58 8 18,60 7 18,92 7 18,42 Theo khu vực sản Lao động trực tiếp 19 44,19 17 45,95 18 47,37 xuất 24 55,81 20 54,05 20 52,63 Theo trình độ Dưới 30 Theo độ tuổi (tuổi) Từ 30 đến 50 Trên 50 Theo cơ cấu nam nữ Nam Nữ Lao động gián tiếp Quản lý (tổ trưởng trở lên) Thu nhập bình 11.482 11.400 13.600 Gián tiếp 5.138 4.700 5.700 Trực tiếp 5.538 4.700 5.200 43 37 38 quân/tháng (ĐVT: nghìn đồng) Tổng lao động bình quân (Nguồn: Tổ Tài chính – Kế toán) 60 Nhận xét: - Từ bảng trên ta có thể thấy số lượng lao động từ năm 2012 đến 2014 biến đổi qua từng năm. Cao nhất là năm 2012 với 43 người, qua năm 2013 thấp nhất là 37 người giảm 6 người tương ứng giảm 13,05% do trong năm gặp nhiều khó khăn nên không còn cách nào tốt hơn là Trung tâm phải thực hiện bố trí sắp xếp lại lực lượng lao động cho phù hợp nhằm tìm ra được đội ngũ đáp ứng nhu cầu sản xuất , tinh giản lực lượng lao động đồng thời thực hiện nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên, điều này hoàn toàn phù hợp với công tác cấu trúc Trung tâm theo hướng tinh gọn, hiệu quả, sát với thực tiễn sản xuất , đến năm 2014 thì thêm 1 lao động. - Phân tích theo cơ cấu lao động của Trung tâm + Xét theo trình độ:  Số lượng lao động đại học và trên đại học chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu lao động của Trung tâm, cụ thể là năm 2012 cao nhất với số lượng là 23 người chiếm tỷ trọng 53,49%, năm 2013 là 20 người chiếm tỷ trọng 54,05% và năm 2014 thấp nhất với 18 người chiếm tỷ trọng 47,37%.  Số lượng lao động cao đẳng, trung cấp chiếm tỷ trọng thấp nhất trong cơ cấu lao động chỉ trong khoảng từ 1 đến 2 lao động.  Số lượng lao động phổ thông chiếm tỷ trọng tương đối cao trong cơ cấu lao động, cụ thể là trong năm 2012 cao nhất với 19 người chiếm tỉ trọng 44,19%, thấp nhất là năm 2013 với 16 người chiếm tỷ trọng 43,24%, năm 2014 là 18 người chiếm tỷ trọng 47,37%. Như vậy ta có thể thấy rằng do đặc thù, tính chất của ngành nghề kinh doanh và công việc đòi hỏi nhiều cán bộ công nhân viên có chuyên môn trình độ cao nên cơ cấu lao động của Trung tâm vẫn là cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ trọng cao nhất dù Trung tâm đang giảm bớt số lượng lao động, chứng tỏ đây là lực lượng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, vì vậy cần chú trọng tới những chính sách đào tạo, phát triển nhằm nâng cao tay nghề cũng như chế độ tiền lương, thưởng để khuyến khích thu hút và duy trì nguồn lao động. Trung tâm đang trong giai đoạn tái cấu trúc, tổ chức lại bộ máy theo hướng tinh gọn, hiệu quả, nâng cao chất lượng trình độ của đội ngũ nhân viên, hướng tới việc xây dựng một đội ngũ chuyên nghiệp mọi mặt, kỹ năng làm việc tốt. + Xét theo độ tuổi: 61  Số lượng lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ trọng tương đối thấp. Năm 2012 là 6 người chiếm tỷ trọng 13,95%, năm 2012 là 4 người chiếm tỷ trọng 10,81% và đến năm 2013 là 5 người chiếm 13,16%.  Số lượng lao động từ 30 đến 50 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu lao động, cao nhất là năm 2012 với 32 người tương ứng với 74,42% trong cơ cấu, năm 2013 và năm 2014 là 29 người với tỷ trọng trên 70%.  Số lượng lao động trên 50 tuổi chiếm tỷ trọng thấp nhất trong cơ cấu lao động của Trung tâm nằm trong khoảng từ 4% đến 5% và đang có xu hướng giảm dần. Từ những số liệu trên ta có thể thấy lực lượng lao động từ 30 đến 50 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu lao động của Trung tâm, đây là độ tuổi đã có nhiều kinh nghiệm trong công việc, linh hoạt, nhiệt huyết phù hợp với tính chất công việc. + Xét theo cơ cấu nam nữ Nhìn vào bảng ta có thể thấy trong cơ cấu lao động chiếm đa số vẫn là nam giới hơn 80% trong tổng số, nữ giới thì chỉ chiếm khoảng 20% vì đặc thù công việc chủ yếu là công việc nặng nhọc, chủ yếu sản xuất ở các cơ sở nuôi ốc hương, xa khu dân cư, đội ngũ cán bộ công nhân viên nữ được bố trí làm việc ở những vị trí phù hợp với khả năng, năng lực cũng như điều kiện của họ. + Xét theo khu vực sản xuất:  Do đặc thù công việc nên qua bảng trên ta có thể thấy lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng cao nhất trong Trung tâm, năm 2012 lượng lao động này là 24 người chiếm 55,81%, còn lượng lao động trực tiếp là 19 người chiếm 44,19%. Sang năm 2013 thì lượng lao động gián tiếp là 20 người chiếm 54,05%, lao động trực tiếp là 17 người chiếm 45,95%. Đến năm 2014 thì lao động gián tiếp là 20 người chiếm 52,63%, lao động trực tiếp là 18 người chiếm 47,37%.  Căn cứ vào số liệu trên ta có thể thấy dù số lượng lao động giảm nhưng số công nhân sản xuất gián tiếp vẫn chiếm tỷ trọng cao nhất như vậy chứng tỏ rằng Trung tâm đang chú trọng hơn đến chất lượng của đội ngũ lao động, nâng cao tay nghề của công nhân viên để hoạt động hiệu quả hơn, tránh tình trạng dư lao động, lãng phí nguồn nhân lực.  Như vậy với đặc thù ngành nghề kinh doanh của Trung tâm thì sự phân bố và tuyển chọn lao động như vậy là hợp lý, đội ngũ lao động của Trung tâm có sự chênh lệch về độ tuổi, trình độ, giới tính do vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân 62 lực là phải có kế hoạch và chương trình đào tạo hợp lý, cũng như thực hiện việc đánh giá và xác định nhu cầu đào tạo phải chính xác, đầy đủ. Như vậy mới đem lại hiệu quả cao đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Trung tâm. - Thu nhập bình quân/tháng của mỗi công nhân tăng giảm không đều qua các năm, cụ thể năm 2012 thu nhập của quản lý là 11.482 nghìn đồng, bộ phận gián tiếp là 5.138 nghìn đồng, bộ phận trực tiếp là 5.538 nghìn đồng. Sang năm 2013 thì thu nhập của các bộ phận đều giảm, quản lý là 11.400 nghìn đồng, bộ phận gián tiếp là 4.700 nghìn đồng, bộ phận trực tiếp là 4.700 nghìn đồng. Qua năm 2014 thì thu nhập tăng lên cụ thể quản lý 13.600 nghìn đồng, bộ phận gián tiếp là 5.700 nghìn đồng và bộ phận trực tiếp là 5.200 nghìn đồng. Tiền lương của cán bộ công nhân viên còn phụ thuộc nhiều vào kết quả hoạt động sản xuất của Trung tâm tuy nhiên Trung tâm đã rất nỗ lực để nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên điều này cho thấy Trung tâm rất chăm lo đến đời sống, đảm bảo việc làm và thu nhập, cải thiện đời sống cho công nhân. 3.4 Công tác thu hút nguồn nhân lực tại Trung tâm 3.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Trung tâm được thực hiện như sau: - Dự báo/phân tích công việc:  Với ngành nghề hoạt động bên lĩnh vực thủy sản thì khối lượng công việc được xác định dựa vào từng thời điểm trong năm như lúc đang mùa thu hoạch hay có nhiều hợp đồng ký kết.  Khối lượng công việc với các đối tác hợp tác liên doanh chiến lược, CTCP Khoa học công nghệ thủy sản Khánh Hòa và CTTNHH Vạn Xuân. - Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực: Hàng năm Trung tâm đánh giá lại số lượng và chất lượng lao động thông qua các chỉ tiêu như số lượng, cơ cấu, trình độ, khả năng hoàn thành nhiệm vụ để từ đó có kế hoạch bố trí sắp xếp nhân lực cho phù hợp. - Dự báo xác định nhu cầu nguồn nhân lực: Căn cứ vào khả năng hiện trạng của Trung tâm về cơ sở vật chất, trang thiết bị để xác định nhu cầu nhân lực là bao nhiêu để từ đó tuyển dụng cho phù hợp. Trên cơ sở so sánh khả năng hiện tại của nguồn nhân lực và nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai mà Trung tâm lập kế hoạch nguồn nhân lực. Nhận xét: 63 Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Trung tâm chưa được chú trọng thực hiện một cách bài bản. Việc dự báo phân tích công việc thực hiện còn sơ sài, đơn giản. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực chưa sử dụng các phương pháp định lượng hay định tính chủ yếu dựa vào kết quả của năm trước. Trung tâm vẫn chưa có nhân viên chuyên biệt để thực hiện công tác này. 3.4.2 Phân tích công việc - Công tác phân tích công việc được thực hiện khá tốt. Quá trình phân tích công việc của Trung tâm được thực hiện như sau: + Thu thập thông tin thông qua các văn bản của các phòng ban, sơ đồ tổ chức của Trung tâm. + Phân tích công việc bằng phương pháp quan sát quá trình làm việc của nhân viên. + Kiểm tra tính chính xác của thông tin thu thập được. - Trung tâm đã xây dựng bảng mô tả công việc bao gồm các nội dung sau:  Tên công việc, cấp bậc.  Tính chất, chức năng, những hoạt động chính của công việc.  Mối quan hệ của người thực hiện công việc với những người khác.  Nhiệm vụ, trách nhiệm công việc.  Quyền hạn của người lao động khi thực hiện công việc được giao. - Bảng tiêu chuẩn về chức danh công việc, tay nghề bậc thợ bao gồm:  Trình độ văn hóa, chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ.  Kinh nghiệm, thâm niên công tác.  Trình độ tin học, ngoại ngữ.  Sức khỏe. Nhận xét: Nhìn chung Trung tâm đã xây dựng cho mình một quy định cụ thể về trình độ chuyên môn đối với mỗi cấp bậc và chức vụ, việc phân công lao động chú ý đến kỹ năng của mỗi người để bố trí công việc một cách hợp lý. - Với cán bộ quản lý thì phải tốt nghiệp đại học, biết ngoại ngữ, sử dụng thành thạo máy vi tính, có khả năng lãnh đạo, thuyết phục người khác, truyền đạt tốt, ngoại giao và có óc tổ chức. 64 - Với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ thì tốt nghiệp chuyên ngành, biết ngoại ngữ, sử dụng máy vi tính căn bản ngoài ra có thể linh hoạt sắp xếp vào những vị trí khác sao cho phù hợp với nhu cầu phát triển của nhân viên. - Với cán bộ thu mua cần có trình độ, kinh nghiệm trong việc mua bán hàng hóa. - Với công nhân sản xuất cần có sức khỏe tốt. Như vậy ta có thể thấy việc phân công lao động trong Trung tâm là tương đối phù hợp với trình độ chuyên môn đề ra. Tuy nhiên cần phải phân tích công việc rõ ràng, cụ thể và khoa học hơn nữa. 3.4.3 Công tác tuyển dụng tại Trung tâm 3.4.3.1 Xác định nhu cầu Hàng năm phòng Tổng hợp của Trung tâm căn cứ vào mục tiêu, chiến lược phát triển, thực trạng máy móc trang thiết bị để đưa ra các chỉ tiêu tuyển dụng lao động. 3.4.3.2 Các nguồn cung ứng: Có nhiều nguồn cung ứng lao động vào những vị trí đang cần tuyển dụng Trung tâm thường sử dụng những hình thức sau: - Tuyển trực tiếp từ cán bộ công nhân viên tại Trung tâm. - Tuyển từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp. - Tuyển từ con em cán bộ trong Trung tâm. 3.4.3.3 Nội dung của quy trình tuyển dụng 65 Các Trách nhiệm bước 1 Các trưởng phòng Mô tả Xác định nhu cầu cung ứng nhân lực 2 3 1. Phòng Tổng hợp 2. Ban lãnh đạo Phòng Tổng hợp Không Ngưng Xem xét Có Lập kế hoạch tuyển dụng 4 Phòng Tổng hợp Thực hiện kế hoạch tuyển dụng 5 1. Ban lãnh đạo 2. Phòng Tổng hợp Đánh giá ngưng kết quả 6 7 1. Ban lãnh đạo 2. Phòng Tổng hợp Không Có Tuyển dụng chính thức Phòng Tổng hợp Cập nhật lưu trữ hồ sơ nhân viên Hình 3.2. Quy trình tuyển dụng của Trung tâm 66 Diễn giải quy trình tuyển dụng: Bước 1: Xác định nhu cầu cung ứng nhân lực: - Căn cứ kế hoạch sản xuất – kinh doanh, phương hướng hoạt động của Trung tâm hàng năm, định hướng của Giám đốc và Phòng Tổng hợp phát triển nguồn nhân lực, các trưởng phòng có trách nhiệm xác định nhu cung ứng nhân lực cho bộ phận của mình. - Trưởng các bộ phận gửi yêu cầu đến Phòng Tổng hợp vào cuối năm khi họp hoặc trong những trường hợp tuyển dụng đột xuất. Đối với những nhu cầu cung ứng nhân lực đột xuất, các trưởng phòng cần xác định và nêu rõ nội dung về thuyết minh sự cần thiết của việc cung ứng nhân lực. Các chuẩn mực về tiêu chuẩn nhân viên (nếu có) ngoài chuẩn mực quy định trong tiêu chuẩn chức danh công việc. Bước 2: Xem xét nhu cầu cung ứng nhân lực: - Trưởng phòng Tổng hợp xem xét và xác định nhu cầu cung ứng nhân lực của các phòng: + Nhu cầu không rõ ràng, Trưởng phòng Tổng hợp liên lạc trực tiếp với các trưởng phòng đưa nhu cầu để xác định. + Nhu cầu phù hợp, ký xác nhận xem xét và thực hiện:  Đối với những trường hợp cung ứng nhân lực dưới hình thức bố trí, điều chuyển nhân sự thì phòng Tổng hợp thực hiện các thủ tục điều chuyển, bổ nhiệm nhân sự theo quyết định của Ban Giám đốc đã phê duyệt và cập nhật các hồ sơ phát sinh vào hồ sơ nhân sự.  Đối với nhu cầu cung ứng nhân lực đột xuất, phòng Tổng hợp trình Giám đốc phê duyệt. Bước 3: Lập, cập nhật kế hoạch tuyển dụng năm của Trung tâm. - Căn cứ nhu cầu cung ứng nhân lực năm của các phòng được duyệt, phòng Tổng hợp thực hiện và trình Giám đốc duyệt. - Sau khi được duyệt, Phòng Tổng hợp có trách nhiệm triển khai thực hiện. Bước 4: Thực hiện công tác tuyển dụng. - Tuyển dụng cán bộ quản lý, kỹ sư, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ. + Phòng Tổng hợp liên hệ với các tổ chức bên ngoài có liên quan đến yêu cầu cung ứng nhân lực của các đơn vị để tuyển chọn những người hội đủ các yêu cầu cần thiết đặt ra cho vị trí công việc, và có trách nhiệm thực hiện : 67  Kiểm tra hồ sơ, văn bằng chứng chỉ…, thực hiện cuộc phỏng vấn ứng viên và chọn những ứng viên phù hợp yêu cầu.  Chuyển hồ sơ tuyển chọn ứng viên cho các phòng có yêu cầu nhân lực xem xét chọn. + Các trưởng bộ phận tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng, kiểm tra, đánh giá sơ bộ và thông báo cho phòng Tổng hợp những hồ sơ được chọn mời phỏng vấn chính thức. + Phòng Tổng hợp gửi phiếu mời ứng viên lần 1 được chọn đến Trung tâm để phỏng vấn.  Trường hợp tuyển dụng cán bộ quản lý/kỹ sư/chuyên viên việc phỏng vấn ứng viên do Giám đốc Trung tâm trực tiếp thực hiện.  Đối với trường hợp tuyển dụng công nhân ở các cơ sở thì do trưởng các khu vực trực tiếp thực hiện phỏng vấn. + Căn cứ kết quả chọn những ứng viên đạt yêu cầu sau khi được các trưởng phòng và Ban giám đốc phê duyệt thực hiện.  Gửi phiếu mời ứng viên lần 2 đến Trung tâm thử việc trong thời gian quy định của luật định và theo sự thỏa thuận thông qua hợp đồng thử việc.  Lập chương trình thử việc cho ứng viên dựa trên bộ tiêu chuẩn chức danh công việc Trung tâm và có tham khảo ý kiến của trưởng phòng sử dụng. - Tuyển dụng công nhân thời vụ (thời gian lao động từ 3 – 6 tháng):  Tùy theo tình hình thực tế nhu cầu nhân sự tại các cơ sở, phòng Tổng hợp thực hiện việc tuyển dụng và chuyển giao số lao động phổ thông được chọn cho các cơ sở có nhu cầu lao động.  Trước khi làm việc số công nhân thời vụ được trưởng cơ sở trực tiếp quản lý thực hiện công tác hướng dẫn, đào tạo nghiệp vụ cơ bản, kiểm tra tay nghề (nếu cần) và đánh giá phù hợp với yêu cầu vị trí công việc dự kiến được bố trí.  Phòng Tổng hợp lập hợp đồng lao động thời thời vụ theo luật định cho số lao động thời vụ được chọn vào làm việc chính thức. Bước 5: Đánh giá kết quả tuyển dụng: - Đánh giá kết quả thử việc đối với cán bộ công nhân viên mới tuyển dụng hoặc thử việc tại vị trí công việc mới. 68 - Đối với nhân viên mới tuyển dụng sau thời gian thử việc, dựa trên chương trình thử việc các Trưởng phòng đánh giá kết quả thử việc theo phiếu nhận xét và đánh giá nhân viên:  Ghi nhận kết quả thử việc đạt hay chưa đạt yêu cầu.  Quyết định của các phòng về việc tuyển dụng hoặc không tuyển dụng hoặc chấp nhận tuyển dụng và tiếp tục việc đào tạo thêm sau tuyển dụng.  Gửi hồ sơ đánh giá tuyển dụng nhân viên và đính kèm những tài liệu thực tập của ứng viên về Phòng Tổng hợp. Bước 6: Tuyển dụng: - Căn cứ kết quả thử việc đạt yêu cầu, Trưởng phòng Tổng hợp soạn thảo hợp đồng lao động và quyết định bổ nhiệm nhân sự trình ban lãnh đạo ký duyệt. - Phòng Tổng hợp có trách nhiệm thực hiện các chế độ đối với người lao động theo luật định kể từ ngày ký hợp đồng lao động và thông báo quyết định tiếp nhận bố trí nhân sự bằng văn bản đến người được tuyển dụng chính thức và chủ quản đơn vị quản lý sử dụng nhân sự. Bước 7: Cập nhật tài liệu, lưu hồ sơ. - Phòng Tổng hợp chịu trách nhiệm cập nhật hồ sơ nhân viên vào và cập nhật quá trình phát triển của nhân viên vào phiếu theo dõi quá trình làm việc của nhân viên. - Lưu hồ sơ liên quan để theo dõi. 3.4.3.4 Tình hình tuyển dụng của Trung tâm trong những năm qua Trong năm 2013 Trung tâm gặp nhiều khó khăn nên đã tinh giản bớt số lượng công nhân viên, qua năm 2014 thì Trung tâm đã được Viện trưởng bổ nhiệm 2 trưởng phòng mới, tiếp nhận 1 nhân viên, có 2 cán bộ được điều chuyển đến các đơn vị thuộc Viện, 1 cán bộ được cử tham gia thực hiện đề tài của phòng Kế hoạch, tiếp nhận 1 cán bộ từ phòng Chế biến sau thu hoạch về thực hiện nhiệm vụ khoa học tại Trung tâm. 3.4.3.5 Nhận xét công tác tuyển dụng tại Trung tâm Nhìn chung quá trình tuyển dụng của Trung tâm được thực hiện một cách nghiêm túc, quy trình tuyển dụng khá chặt chẽ, có sự kết hợp với nhau giữa các bộ phận trong Trung tâm để xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng. Tuy nhiên thông báo tuyển dụng chỉ mới trong phạm vi hẹp nên có thể bỏ lỡ những ứng viên tốt ở các nơi khác. Trung tâm tuyển dụng nhân viên dựa vào các tiêu chí “năng lực – sở trường – sở thích” của ứng viên, quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng cũng như hoàn cảnh gia đình, 69 sức khỏe để phân bố vị trí thích hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động. Điều này cho thấy sự quan tâm của Trung tâm đối với nhân viên của mình, giúp họ an tâm và cống hiến hết mình cho sự phát triển của Trung tâm. 3.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3.5.1 Điều kiện của cán bộ được cử đi đào tạo - Phải có thời gian công tác tại Trung tâm từ 2 năm trở lên, đã có thành tích cống hiến cho sự phát triển của Trung tâm. - Phải có mục đích rõ ràng, có kế hoạch cho nhiệm vụ cụ thể để phục vụ công việc của Trung tâm sau khi hoàn thành khóa học. - Phải có đơn xin được tham gia khóa học, cam kết về phục vụ Trung tâm lâu dài (5 năm trở lên) được sự đồng ý của cán bộ phụ trách và của Giám đốc. - Có năng lực thực sự để tiếp thu kiến thức, nâng cao trình độ, kỹ năng và hoàn thành tốt công việc sau khi kết thúc khóa đào tạo. Phải đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập và nhiệm vụ công tác đã được giao. - 3.5.2 Mục tiêu và chủ trương đào tạo - Mục tiêu: Nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ quản lý, kỹ năng làm việc cho cán bộ, công nhân viên, nhằm nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động và sự cống hiến cho đơn vị của các cá nhân và tập thể. - Chủ trương đào tạo:  Khuyến khích và tạo mọi điều kiện cho cán bộ công nhân viên được tham gia học tập bằng nhiều hình thức.  Khuyến khích tự học và học ngoài giờ làm việc. 3.5.3 Quyền lợi của cán bộ được cử đi đào tạo - Cán bộ, nhân viên được Trung tâm, Viện cử đi đào tạo thì được hưởng các chế độ theo quy định hiện hành của Nhà nước. Khuyến khích tự tìm kiếm học bổng, nơi đào tạo. - Cán bộ nhân viên đi học phải tự tìm nguồn kinh phí. 70 3.5.4 Quy trình đào tạo Các Trách nhiệm bước 1 Các trưởng phòng Mô tả Xác định nhu cầu đào tạo 2 3. Phòng Tổng hợp 4. Ban lãnh đạo Không Xem xét 3 Phòng Tổng hợp Có Lập kế hoạch đào tạo 4 5 6 1. Đơn vị tổ chức khóa đào tạo – huấn luyện 2. Cá nhân được chỉ định 3. Đơn vị tổ chức đào tạo – huấn luyện. 4. Ban lãnh đạo 5. Phòng Tổng hợp Thực hiện dào tạo huấn luyện Đánh giá kết quả Phòng Tổng hợp Ghi nhận kết quả và lưu vào hồ sơ Hình 3.3. Quy trình đào tạo của Trung tâm ngưng 71 Diễn giải lưu đồ: Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo. - Dựa vào phương hướng hoạt động của Trung tâm hàng năm, định hướng của Trưởng phòng Tổng hợp về phát triển nguồn nhân lực, các trưởng phòng có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo cho bộ phận của mình. - Các Trưởng phòng sẽ gửi yêu cầu đến Trưởng phòng Tổng hợp bao gồm:  Tên khóa đào tạo (bên ngoài hoặc nội bộ) và nội dung đào tạo.  Thuyết minh sự cần thiết của việc cử cán bộ công nhân viên đơn vị tham gia khóa đào tạo.  Danh sách học viên tham dự khóa đào tạo. Bước 2 : Xem xét nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực. - Trưởng phòng Tổng hợp xem xét và xác định nhu cầu đào tạo nhân lực của các phòng ban. - Lập chương trình đào tạo nhân viên và gửi đến các đơn vị thực hiện đào tạo. - Phòng Tổng hợp chuyển trình Giám đốc duyệt, danh sách học viên tham dự khóa đào tạo. Bước 3 : Lập kế hoạch đào tạo của Trung tâm. - Căn cứ nhu cầu đào tạo nhân lực của các phòng ban, phòng Tổng hợp thực hiện và trình Giám đốc duyệt. - Sau khi được duyệt, Phòng Tổng hợp có trách nhiệm triển khai thực hiện. Bước 4 : Thực hiện công tác đào tạo - huấn luyện. - Đối với việc đào tạo huấn luyện bên ngoài : + Phòng Tổng hợp liên hệ tìm nơi đào tạo và làm các thủ tục nhập học cho cán bộ công nhân viên theo danh sách cán bộ công nhân viên cử đi học khóa đào tạo. + Thông báo đến đơn vị liên quan về kết quả đăng ký tham dự khóa đào tạo như :danh sách cán bộ công nhân viên, địa điểm đào tạo, chương trình đào tạo và cung cấp các tài liệu (nếu có) của nhà cung cấp dịch vụ đào tạo đã thống nhất với Trung tâm. - Đối với các khóa đào tạo huấn luyện tập trung do Trung tâm tổ chức : Ban tổ chức khóa đào tạo được thành lập theo quyết định của Giám đốc có trách nhiệm thực hiện: 72 + Chương trình đào tạo huấn luyện xác định thời gian, địa điểm và phân công giảng viên cho từng nội dung đào tạo. + Xác định và trình Giám đốc duyệt danh sách chính thức cán bộ công nhân viên tham dự khóa đào tạo huấn luyện. Sau khi được duyệt, gửi thông báo cho cán bộ công nhân viên liên quan để tham dự khóa đào tạo huấn luyện. + Yêu cầu các giảng viên được chỉ định soạn tài liệu đào tạo huấn luyện theo nội dung yêu cầu của chương trình đào tạo huấn luyện và gửi về Trưởng ban tổ chức khóa đào tạo huấn luyện theo thời hạn của chương trình đào tạo huấn luyện. + Phòng Tổng hợp chuẩn bị đầy đủ các điều kiện và phương tiện cần thiết theo yêu cầu của ban tổ chức khóa đào tạo, đảm bảo cho khóa đào tạo triển khai đúng chương trình. Bước 5 : Đánh giá kết qủa đào tạo huấn luyện. - Đánh giá kết quả khóa đào tạo huấn luyện. Khi kết thúc khóa đào tạo phòng Tổng hợp lập báo cáo đánh giá khóa đào tạo trình Ban lãnh đạo xem xét và lưu hồ sơ khóa đào tạo. - Đánh giá theo dõi nhân viên sau đào tạo huấn luyện. + Trung tâm sẽ tiến hành kiểm tra trình độ của cán bộ công nhân viên sau đào tạo bằng hình thức giao việc và có mô tả công việc kèm theo. Mỗi tháng sẽ tổ chức họp một lần để bình xét hiệu quả công việc, phê bình và tự phê bình đối chiếu với bảng mô tả công việc, như vậy sẽ kịp thời sửa chữa những sai sót trong công việc và giúp giữ được tiến độ công việc theo kế hoạch đề ra. + Dựa vào hồ sơ đào tạo huấn luyện nhân viên phòng Tổng hợp có trách nhiệm:  Tổng hợp đánh giá kết quả đào tạo và trình Giám đốc phòng hành chính nhân sự xem xét phục vụ cho việc sử dụng, bố trí nhân lực cho nhu cầu tổ chức.  Lưu kết quả khóa đào tạo huấn luyện và cập nhật vào hồ sơ lý lịch nhân viên. Bước 7: Cập nhật tài liệu, lưu hồ sơ. - Phòng Tổng hợp chịu trách nhiệm cập nhật hồ sơ nhân viên và cập nhật quá trình phát triển của nhân viên. - Lưu hồ sơ liên quan để theo dõi. 3.5.5 Chi phí đào tạo và số học viên tham gia khóa đào tạo Ngoài những cán bộ công nhân viên do Viện cử đi đào tạo thì còn lại những chi phí đào tạo khác do Trung tâm tự trích từ ngân sách của mình. 73 Bảng 3.2. Ngân sách dành cho đào tạo qua các năm (2012-2014) Chỉ tiêu Ngân sách đào tạo Số nhân viên tham gia đào tạo ĐVT Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Triệu đồng 75 84 96 Người 15 20 27 Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy ngân sách Trung tâm dành cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tăng dần qua các năm và số nhân viên tham gia các khóa đào tạo đều tăng, điều đó chứng tỏ Trung tâm rất quan tâm và chú trọng đến vấn đề đào tạo và phát triển của cán bộ nhân viên, đây là những nỗ lực của Trung tâm và cần phát huy hơn nữa. 3.5.6 Các hình thức đào tạo - Đào tạo dài hạn bao gồm các khóa học về lý luận chính trị, nghiệp vụ quản lý, cao học thủy sản, cán bộ công nhân viên tham gia phải được sự đồng ý của Viện. - Đào tạo ngắn hạn do Trung tâm tổ chức đề cử các cán bộ công nhân viên đến các cơ sở tổ chức khác, các khóa học rất đa dạng phong phú nhằm bổ sung và hoàn thiện kỹ năng cho toàn thể cán bộ công nhân viên. 74 Bảng 3.3. Một số khóa học ngắn hạn dành cho cán bộ công nhân viên của Trung tâm STT Khóa học Thời gian học 1 Kỹ năng lãnh đạo 2 ngày 2 Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định 2 ngày 3 Quản trị tài chính 4 ngày 4 Xây dựng chiến lược kinh doanh 2 ngày 5 Huy động, quản lý và phát triển nguồn nhân lực 2 ngày 6 Kỹ năng phỏng vấn tuyển dụng 2 ngày 7 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – khuyến khích tạo động 3 ngày lực cho nhân viên 8 Kỹ năng giao tiếp và làm việc chuyên nghiệp 2 ngày 9 Kỹ năng làm việc nhóm 4 ngày 10 Kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp 2 ngày 11 Kỹ năng thuyết trình 2 ngày 3.5.7 Nhận xét công tác đào tạo tại Trung tâm Trong những năm qua Trung tâm đã áp dụng những hình thức đào tạo tương đối đáp ứng được nhu cầu sản xuất và hoạt động nghiên cứu. Trong các hình thức đào tạo ở trên có những hình thức có rất nhiều người tham gia nhưng cũng có hình thức ít người tham gia, nhưng nó cũng nói lên sự quan tâm của lãnh đạo đối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đa số cán bộ công nhân viên nhận xét các khóa đào tạo đều mang lại những kỹ năng, kiến thức giúp họ phát triển được khả năng của mình. Không chỉ là vấn đề đào tạo kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ mà còn là vấn đề nhân cách, phẩm chất đạo đức. Những chương trình đào tạo trong các năm qua đã tạo nên một đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ, có phẩm chất đạo đức tốt, không những từng bước 75 đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong công việc mà còn xây dựng được một không khí làm việc thân thiện, chia sẻ, đoàn kết giữa cán bộ nhân viên trong Trung tâm. 3.6 Công tác duy trì nguồn nhân lực tại Trung tâm 3.6.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động 3.6.1.1Đối với công nhân sản xuất Năng lực thực hiện được đánh giá căn cứ vào năng suất của khu vực công nhân đó tham gia sản xuất. Khu vực nào có năng suất cao thì người công nhân ở khu vực đó hoàn thành tốt so với chỉ tiêu của Trung tâm đề ra. Trưởng các khu vực có nhiệm vụ quan sát theo dõi công nhân làm việc và thống kê rõ ràng về năng suất lao động của khu vực mình quản lý, của từng công nhân. 3.6.1.2 Đối với cán bộ quản lý Năng suất được đánh giá thông qua mức độ hoàn thành công việc. Trưởng các phòng ban có nhiệm vụ theo dõi, quan sát tình hình thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới, sau đó thống kê lại để có cơ sở đánh giá năng lực thực hiện của cán bộ công nhân viên. Việc đánh giá được thực hiện thông qua cuộc họp công khai có mặt tất cả mọi người có liên quan. 3.6.2 Công tác trả công lao động 3.6.2.1 Chính sách tiền lương của Trung tâm - Trả lương, thưởng cho người lao động tuân thủ nguyên tắc phân phối theo lao động, với phương châm “Làm theo năng lực, hưởng theo hiệu quả”, làm công việc gì, giữ chức vụ gì thì được trả lương theo công việc, chức vụ đó. Lương thưởng phải thực sự là động lực khuyến khích động viên người lao động nỗ lực, toàn tâm toàn ý để hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao, không ngừng phấn đấu tăng năng suất lao dộng, chất lượng công tác, đảm bảo sự minh bạch, công bằng. - Quỹ lương của Trung tâm được quyết toán theo đơn giá tiền lương, kết quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo kế hoạch lợi nhuận và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước và cấp trên. Không sử dụng quỹ lương vào mục đích khác ngoài việc tăng thu nhập cho người lao động. - Gắn chính sách tiền lương với chính sách quản lý, tinh giảm lao động, từng bước thay đổi cơ cấu, chất lượng lao động. Có chính sách đãi ngộ khuyến khích đối với lao động có trình độ chuyên môn cao và có năng lực quản lý giỏi. 76 - Cán bộ công nhân viên thuộc Trung tâm được biệt phái công tác tại cơ sở liên doanh, liên kết, chuyển giao công nghệ, v.v được đảm bảo chế độ lương, phụ cấp và bảo hiểm tương đương như công tác tại Trung tâm. - Cán bộ công nhân viên mới được tiếp nhận vào Trung tâm phải qua thử việc 2 tháng hưởng 70% mức lương chính thức. Bậc lương, phụ cấp của cán bộ và nhân viên mới được Tổ trưởng và Trưởng khu vực đề xuất sau đó Giám đốc phê duyệt. - Các hình thức trả lương tại Trung tâm:  Lương cứng là lương được tính theo thời gian và vị trí công tác trong Trung tâm, mỗi cá nhân chỉ được hưởng lương cứng tại vị trí công tác chính (vị trí công tác cao nhất), không hưởng thêm lương cứng ở các vị trí kiêm nhiệm.  Lương mềm là lương thưởng cho cán bộ công nhân viên Trung tâm, được tính theo hiệu quả của hoạt động nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ (tiết kiệm chi), sản xuất, kinh doanh và sự cống hiến của từng cá nhân và từng tập thể cụ thể trong một năm.  Lương sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra.  Lương theo phần trăm doanh thu là hình thức trả lương cho cán bộ thị trường, tiêu thụ sản phẩm. Nếu cá nhân hưởng lương theo doanh thu thì chỉ được hưởng 50% lương cứng và lương mềm theo bậc.  Lương khoán là hình thức trả lương cho người lao động theo khối lượng và chất lượng công việc phải hoàn thành. 3.6.2.2 Chính sách khen thưởng và hoạt động khen thưởng tại Trung tâm - Thưởng cho góp vốn lưu động sau khi hoạch toán hiệu quả vào cuối năm (lãi theo chế độ ưu đãi) - Thưởng bằng lương mềm, lương hiệu quả sau khi hoạch toán hiệu quả có lãi của cơ sở, đơn vị, bộ phận. - Thưởng tháng 13 nếu Trung tâm hoạt động có hiệu quả, có khả năng chi trả. - Một số chế độ thưởng khác:  Thưởng đạt doanh thu: hằng năm Trung tâm xây dựng kế hoạch và định mức cho thưởng đạt doanh thu (nếu thấy cần thiết). 77  Thưởng cuối năm: cá nhân, tập thể có thành tích khắc phục hậu quả thiên tai, dịch bệnh, sự cố tốt hoặc có thành tích thực hiện vượt các chỉ tiêu so với kế hoạch đề ra sẽ được xem xét trích thưởng. 3.6.2.3 Phụ cấp lương - Phụ cấp được cộng thêm vào lương và chi theo nguồn lương cứng chi trả cho cán bộ công nhân viên. - Hằng năm khi xây dựng kế hoạch Trung tâm tiến hành xem xét để quyết định hệ số phụ cấp cụ thể cho các cá nhân trong toàn Trung tâm phù hợp với điều kiện thực tế. 3.6.2.4 Phúc lợi - Cán bộ và người lao động trong biên chế, hợp đồng không xác định thời hạn, hợp đồng có thời hạn được đóng bảo hiểm theo quy định của Nhà nước và của Viện. - Cán bộ và người lao động ký hợp đồng thời vụ dưới 3 tháng, thuê khoán được đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm con người và bảo hiểm tai nạn lao động. - Kinh phí:  Đối với cán bộ, nhân viên quản lý, gián tiếp thì trích từ nguồn chi phí của Trung tâm.  Cán bộ công nhân viên trực tiếp thì trích từ nguồn chi phí trực tiếp của cơ sở nơi cá nhân công tác.  Cán bộ biệt phái công tác tại các cơ sở của liên doanh thì chế độ bảo hiểm do bên liên doanh chi trả. 3.6.2.5 Kỷ luật lao động - Trường hợp không tuân thủ kỷ luật an toàn lao động, thiếu ý thức kỷ luật để gây ra tai nạn cho bản thân và hậu quả cho đơn vị, cơ sở thì phải chịu kỷ luật, phạt đền, buộc thôi việc, có thể bị đề nghị xử lý theo pháp luật. - Nếu vi phạm những điều cán bộ công nhân viên không được làm thì sẽ bị kỷ luật, phạt trừ lương cơ bản, lương mềm hoặc nặng hơn tùy theo mức độ do hội đồng kỷ luật Trung tâm quyết định. 3.6.2.6 Công tác phí và chế độ khác - Chi phí xăng xe, điện thoại: cán bộ, nhân viên được thanh toán chi phí xăng xe, điện thoại phục vụ công việc. - Chế độ sinh đẻ: cán bộ và người nghỉ sinh theo quy định của Nhà nước. 78 - Chế độ nghỉ ốm: cán bộ hợp đồng lao động với Viện trưởng thì hưởng chế độ theo quy định của Nhà nước. Hợp đồng lao động với Trung tâm thì được nghỉ ốm 7 ngày và phải có giấy chứng nhận điều trị bệnh. Nếu quá thời hạn trên sẽ không được tính lương. - Tai nạn lao động: đối với người xung phong thực hiện nhiệm vụ trong nguy hiểm, khó khăn thì được tổ chức đề nghị xem xét, trợ cấp theo khả năng của cơ sở và Trung tâm. 3.6.3 Nhận xét công tác duy trì nguồn nhân lực tại Trung tâm Nhìn chung công tác tiền lương, thưởng của Trung tâm được thực hiện một cách khá tốt, hình thức trả lương phù hợp, các khoản tiền lương, phụ cấp được tính toán đầy đủ, công bằng nhằm đảm bảo cuộc sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Mức lương trung bình không thấp nhưng cũng chưa phải ở mức cao, Trung tâm hoạt động bên lĩnh vực thủy sản nên thu nhập của cán bộ công nhân viên phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh vì vậy mang tính chất mùa vụ, điều này dễ khiến nhân viên chuyển làm ở lĩnh vực khác, đây cũng là thực trạng nhiều đơn vị, tổ chức hoạt động trong lĩnh vực nuôi trồng thủy sản gặp phải, vì vậy Trung tâm cần khắc phục tình trạng này để thu nhập của cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện và ổn định. 3.7 Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm 3.7.1 Đánh giá theo năng suất lao động Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng lao động của Trung tâm có hiệu quả không. Căn cứ vào năng suất lao động bình quân năm, ta có thể thấy được một cán bộ công nhân viên có thể tạo ra bao nhiêu giá trị. 79 Bảng 3.4. Năng suất lao động bình quân (2012-2014) Chênh lệch 2013/2012 Chỉ tiêu 1. Doanh thu ĐVT Đồng Năm 2012 Năm 2013 Chênh lệch 2014/2013 Năm 2014 Giá trị (%) Giá trị (%) 3.015.081.500 1.401.340.000 5.273.527.000 (1.613.741.500) (53,52) 3.872.187.000 276,32 43 37 38 (6) (13,95) 1 2,70 70.118.174,4 37.874.054,1 138.777.026 (32.244.120) (45,99) 100.902.972,3 266,42 thuần 2. Số lao động bình quân 3. Năng suất lao động (3=1/2) Người đ/ng/năm (Nguồn: Tổ Tài chính – Kế toán) 80 Nhận xét: - Năm 2012 năng suất lao động bình quân đạt 70.118.174,4 đồng, tức là bình quân 1 năm cứ 1 người lao động tạo ra 70.118.174,4 đồng. - Năm 2013 năng suất lao động bình quân đạt 37.874.054,1 đồng giảm 32.244.120 đồng tương ứng giảm 45,99% so với năm 2012 nguyên nhân là do doanh thu thuần giảm vì hoạt động sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn. - Năm 2014 năng suất lao động bình quân đạt 138.777.026 đồng tăng 100.902.972,3 đồng tương ứng tăng 266,42% so với năm 2013, cho thấy đóng góp của người lao động vào kết quả hoạt động kinh doanh ngày càng nhiều Trung tâm cần nỗ lực phát huy tình hình này. 3.7.2 Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập Thu nhập bình quân của người lao động, doanh thu trên một đồng chi phí tiền lương và lợi nhuận trên 1 đồng chi phí tiền lương cũng là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong Trung tâm. Thu nhập phản ánh mức sống của người lao động. Nếu quỹ lương cao thì người lao động có thu nhập cao, đời sống được cải thiện. Doanh thu và lợi nhuận trên 1 đồng chi phí càng cao thì chứng tỏ khi bỏ ra 1 đồng chi phí thì sẽ mang về doanh thu và lợi nhuận càng cao khi đó Trung tâm sử dụng lao động có hiệu quả. 81 Bảng 3.5. Kết quả theo quỹ tiền lương và thu nhập của Trung tâm (2012-2014) (ĐVT: đồng) Chênh lệch 2013/2012 Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Giá trị 1. Doanh thu thuần 2. Lợi nhuận sau thuế 3. Tổng quỹ lương 4. Số lao động bình quân 5. Thu nhập bình quân Chênh lệch 2014/2013 (%) Giá trị (%) 3.015.081.500 1.401.340.000 5.273.527.000 (1.613.741.500) (53,52) 3.872.187.000 (1.024.543.148) (694.686.475) 415.839.851 3.818.400.000 3.063.600.000 3.739.200.000 (754.800.000) (19,77) 675.600.000 22,05 43 37 38 (6) (13,95) 1 2,70 7.400.000 6.900.000 8.200.000 (6,76) 1.300.000 18,84 0,79 0,46 1,41 (0,33) (42,07) 0,95 208,33 (0,27) (0,23) 0,11 0,34 149,04 329.856.673 (500.000) 32,20 1.110.526.326 276,32 159,86 6. DTbq/1 đồng chi phí tiền lương 7. LNbq/1 đồng chi phí tiền lương 0,04 15,49 (Nguồn: Tổ Tài chính – Kế toán) 82 Nhận xét: - Thu nhập bình quân của người lao động tăng giảm không đều qua các năm cụ thể năm 2012 thu nhập bình quân là 7.400.000 đồng, qua năm 2013 giảm còn 6.900.000 đồng và đến năm 2014 tăng lên thành 8.200.000 đồng. Thu nhập bình quân của người lao động phụ thuộc vào tổng quỹ lương, tổng quỹ lương phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động kinh doanh nên thu nhập của người lao động phụ thuộc nhiều vào kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Tốc độ tăng quỹ lương cao hơn tốc độ tăng của người lao động điều này chứng tỏ Trung tâm quan tâm nhiều hơn đến đời sống của người lao động. - Doanh thu trên 1 đồng chi phí tiền lương. Năm 2012 doanh thu trên 1 đồng chi phí tiền lương là 0,79 đồng tức là cứ 1 đồng chi phí tiền lương thì Trung tâm thu được 0,79 đồng doanh thu, qua năm 2013 thì giảm còn 0,46 đồng do tốc độ giảm doanh thu cao và đến năm 2014 thì tăng thành 1,41 đồng, nguyên nhân là do tốc độ tăng doanh thu cao tăng 276,32%. - Lợi nhuận trên 1 đồng chi phí tiền lương. Năm 2012 lợi nhuận trên 1 đồng chi phí tiền lương là (0,27) tức là bỏ ra 1 đồng chi phí tiền lương thì Trung tâm thua lỗ 0,27 đồng. Năm 2013 chỉ số này là (0,23) Trung tâm vẫn trong tình trạng thua lỗ. Đến năm 2014 thì cứ 1 đồng chi phí tiền lương bỏ ra thu được 0,11 đồng lợi nhuận tăng 0,34 đồng tương ứng 149,04% so với năm 2013 điều này chứng tỏ Trung tâm đã sử dụng hiệu quả nguồn lao động mang lại lợi nhuận và cần phát huy nhiều hơn nữa để đạt kết quả cao hơn. 3.8 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Nhìn chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm đã được thực hiện một cách nghiêm túc và tương đối đầy đủ. Trung tâm đã biết tận dụng những thuận lợi để thực hiện tốt hơn công việc của mình và phát huy được hết khả năng, tác phong và thái độ của cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên cần chú ý nhiều hơn nữa đến công tác hoạch định và phân tích công việc. 3.8.1 Những thành tích đã đạt được - Là một đơn vị thuộc Viện nhưng Trung tâm hoạt động độc lập, mọi chính sách của Trung tâm đều được quy định chặt chẽ bằng các quy chế nhằm đảm bảo sự công bằng minh bạch trong quá trình hoạt động, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý chung của Trung tâm. 83 - Cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng nên phát huy được sự độc lập, tinh thần làm việc tự chủ của từng phòng ban, từng khu vực sản xuất. Mặt khác giúp cho người quản lý cấp cao vẫn nắm bắt được mọi hoạt động của cấp dưới tạo hiệu quả làm việc cao. - Trung tâm từng bước đã có hoạch định nguồn nhân lực cơ bản để đáp ứng nhu cầu hoạt động. - Đã thực hiện phân tích công việc để xây dựng bảng mô tả công việc cho từng chức vụ trong Trung tâm. - Trung tâm đã xây dựng cho mình quy chế đào tạo và tuyển dụng phù hợp với yêu cầu thực tế cho hoạt động của mình. - Trung tâm thực hiện đào tạo và phát triển về kiến thức, kỹ năng làm việc cho cán bộ công nhân viên một cách nghiêm túc và đầy đủ hằng năm nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ giúp Trung tâm ngày càng phát triển hơn. Áp dụng những kiến thức mới và những cách quản lý tối ưu nhất có thể áp dụng cho Trung tâm. - Trước khi tiến hành đào tạo Trung tâm đã phân tích kỹ nhu cầu đào tạo, phân tích nhu cầu công việc và phân tích nhu cầu nhân viên nên hầu hết các chương trình đào tạo đều đem lại hiệu quả Trung tâm và được học viên đánh giá là áp dụng tốt vào công việc. Có thể nói công tác đào tạo và phát triển mà Trung tâm thực hiện trong những năm qua đã đảm bảo sát với đòi hỏi của hoạt động Trung tâm đề ra. - Các chương trình đào tạo của Trung tâm tổ chức có nội dung đầy đủ giúp đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ, kỹ năng vững vàng hơn, tự tin hơn đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc. - Ý thức kỷ luật từng bộ phận trong Trung tâm tăng lên rõ rệt, bầu không khí văn hóa ngày càng đươc cải thiện, mọi thành viên trong Trung tâm đều được tạo điều kiện để phát huy tài năng của mình và yên tâm làm việc. - Một số hình thức đào tạo ngoài do có đội ngũ giáo viên giỏi, giáo trình biên soạn với nội dung phong phú cùng với trang thiết bị hiện đại như máy chiếu, đạo cụ… đã làm cho các học viên dễ thích nghi hơn với môi trường làm việc thực tế. Hơn nữa hình thức đào tạo nội bộ như kèm cặp, chỉ dẫn công việc, thảo luận hội nghị đã làm cho cán bộ quản lý và nhân viên dưới quyền dễ dàng hợp tác với nhau hơn trong công việc. Các hình thức này không những khai thác, tận dụng được năng lực, kinh nghiệm và sự 84 sáng tạo của đội ngũ nhân viên hiện có mà còn tiết kiệm chi phí đào tạo cho Trung tâm. - Trung tâm đã xây dựng được hệ thống trả lương hợp lý, chính xác, tuân theo quy định của pháp luật, đảm bảo công bằng cho cán bộ công nhân viên, có sự điều chỉnh tăng lương hàng năm để khuyến khích công nhân viên làm việc tốt hơn. - Trung tâm đã đề ra chính sách khen thưởng tạo động lực cho sự phấn đấu thi đua làm việc, sản xuất trong toàn Trung tâm. Chính sách rõ ràng, cụ thể, đảm bảo cho mọi thành viên đều tiếp cận được và phấn đấu thực hiện. 3.8.2 Những mặt còn tồn tại - Hoạch định nguồn nhân lực chưa đi vào chiều sâu, Trung tâm đã có thực hiện phân tích môi trường tuy nhiên chưa sử dụng các phương pháp định lượng để xác định nhu cầu công việc và nhu cầu lao động. Các dự báo công việc và số lượng lao động của Trung tâm chưa thật hiệu quả vì vậy vẫn còn tình trạng thừa hoặc thiếu nguồn nhân lực. Do đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và hiệu quả trong việc sử dụng lao động. - Hàng năm Trung tâm đã bố trí sắp xếp, tạo điều kiện cho các cán bộ tham gia các khóa đào tạo chính quy tuy nhiên vẫn còn hạn chế, đa số các cán bộ tự đăng ký tham gia các khóa học dài hạn tại các trường đại học, cao đẳng, trung tâm. Kinh phí dành cho công tác đào tạo vẫn còn hạn chế. - Mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên của Trung tâm không thấp nhưng cũng chưa ở mức cao. Thu nhập còn phụ thuộc vào hiệu quả của hoạt động nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ, sản xuất kinh doanh mà các đối tượng nuôi trồng thủy sản nên chưa có tính ổn định cao, điều này dễ khiến cho người lao động chuyển đi làm ở các lĩnh vực khác ổn định hơn gây nên tình trạng thiếu hụt lao động. - Còn hạn chế khả năng chuyển hóa những thông tin mới có được sau khóa đào tạo và trong tình hình công việc thực tế. 85 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN 4.1 Mục tiêu và định hướng hoạt động của Trung tâm trong thời gian tới 4.1.1 Mục tiêu Trong kế hoạch phát triển của mình Trung tâm đã đề ra một số mục tiêu như sau: - Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực. - Thực hiện tốt các nhiệm vụ nghiên cứu khoa học. - Đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, tiếp tục tìm kiếm mở rộng thị trường. - Hợp tác liên doanh liên kết tốt với các đối tác kinh doanh. - Nâng cao chất lượng cuộc sống cho cán bộ công nhân viên. - Đơn vị đạt lao động xuất sắc của Viện. 4.1.2 Định hướng - Sức mạnh của Trung tâm trong nền kinh tế thị trường hiện nay nằm ở nhân tố con người, chính con người là động lực cho sự phát triển mạnh mẽ và bền vững. Vì vậy việc phát triển nguồn nhân lực đã được xác định là nhiệm vụ trọng tâm, cấn được ưu tiên đầu tư cao nhất. - Đặt con người vào vị trí Trung tâm để người lao động phát huy tài năng và sáng tạo, trên cơ sở đó xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên làm việc có sức khỏe, có phẩm chất đạo đức tốt, có trình độ tay nghề và chuyên môn vững vàng, làm việc có hiệu quả. 4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tư vấn sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản Qua phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm trong các năm qua tôi nhận thấy rằng còn một số vấn đề còn tồn đọng và những vấn đề này đã ảnh hưởng đến kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như ảnh hưởng tới doanh thu và lợi nhuận của Trung tâm. Nhận thấy rõ sự quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực và nhu cầu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm là cần thiết, kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn của Trung tâm nhằm mục đích đưa Trung tâm ngày càng phát triển vững mạnh em xin được đề ra một số ý kiến như sau: - Hoàn thiện bộ máy tổ chức nhân sự và công tác hoạch định, tuyển dụng lao động. 86 - Hoàn thiện công tác đào tạo, đánh giá, khen thưởng. - Hoàn thiện chính sách tiền lương. 4.3 Các giải pháp được thực hiện 4.3.1 Hoàn thiện bộ máy tổ chức nhân sự - Căn cứ của giải pháp: Bộ máy quản lý có vai trò quyết định trong việc tổ chức và vận hành toàn bộ hoạt động của Trung tâm. Vì vậy để công tác quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả cần phải hoàn thiện tổ chức bộ máy cũng như phát huy khả năng hoạt động của các bộ phận, phòng ban trong đơn vị mình. - Giải pháp thực hiện: Theo sơ đồ tổ chức thì phòng Tổng hợp bao gồm cả công tác tổ chức nhân sự của Trung tâm, các bên liên doanh và một số chức năng khác. Như vậy việc quản lý nguồn nhân lực sẽ không đạt hiệu quả cao vì phòng Tổng hợp kiêm nhiệm nhiều chức năng, hơn hết với phương hướng phát triển của Trung tâm luôn đặt vấn đề về nhân sự lên hàng đầu thì cần có một bộ phận chuyên đảm nhiệm công tác tổ chức nhân sự cho Trung tâm, các bên liên doanh và tư vấn cho các doanh nghiệp khác hiệu quả và chuyên nghiệp hơn, nhiệm vụ bao gồm các công việc sau:  Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nhu cầu lao động dựa vào phương hướng hoạt động, tình hình sản xuất kết hợp với yêu cầu từ các phòng ban và tư vấn nhân lực cho các bên liên doanh từ đó thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp hoạt động.  Tuyển dụng Quá trình tuyển dụng bao gồm việc mô tả các yêu cầu về công việc, quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển chọn nhất quán. Tuyển dụng bao gồm các công việc: phân tích công việc, tìm kiếm, sơ tuyển, phỏng vấn, tuyển chọn, mời nhận việc, định hướng và theo dõi nhân viên.  Đào tạo và phát triển - Xác định các kỹ năng và kiến thức cần thiết của nhân viên để đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của Trung tâm. - Đào tạo và phát triển bao gồm những công việc: xác định những kỹ năng mà doanh nghiệp cần và kỹ năng hiện tại của nhân viên, sự thiếu hụt kiến thức kỹ năng trong tương lai, xác định tiến trình đào tạo. 87  Duy trì và quản lý bao gồm các công việc: bố trí, định hướng, thuyên chuyển, đề bạt, hướng dẫn, tư vấn, đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc, động viên, khen thưởng, xây dựng tinh thần làm việc tốt, quản lý quá trình thôi việc.  Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực Lưu giữ và cung cấp các thông tin về sổ tay hướng dẫn về chính sách, thủ tục, sổ tay hướng dẫn về phúc lợi cho người lao động, thông tin về kiểm toán nhân sự và kế toán nguồn nhân lực. - Kết quả dự kiến Trung tâm sẽ tuyển dụng và đào tạo thêm nhân viên, cán bộ quản lý để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao cũng như khối lượng công việc ngày càng tăng, sẽ có thêm các phòng ban với những chức năng chuyên biệt như bộ phận Nhân sự, bộ phận Marketing giúp Trung tâm hoạt động hiệu quả hơn. Công tác quản trị trở nên thông suốt từ quản lý cấp cao đến cấp cơ sở, toàn bộ hệ thống được vận hành một cách linh loạt, hiệu quả. 4.3.2 Tăng cường hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực - Căn cứ của giải pháp: Nhân sự là nguồn lực tối quan trọng trong mọi hoạt động nó quyết định đến sự thành công và thất bại của Trung tâm. Vì vậy Trung tâm cần có kế hoạch phù hợp nhằm phát triển nguồn nhân sự một cách bền vững. Đó là nhân tố quan trọng tạo nên sự thành công. - Giải pháp thực hiện:  Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thì ngành thủy sản cũng có những bước tiến đáng kể như mở rộng quy mô, thị trường tiêu thụ, cùng với sự gia tăng lực lượng lao động. Với số lượng công việc hiện nay ở Trung tâm thì nguồn nhân lực vẫn còn đang thiếu, cần lập kế hoạch nguồn nhân sự cùng quy trình rõ ràng là xác định mục tiêu chiến lược của Trung tâm và việc phân tích môi trường trên cơ sở đó xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân sự về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc.  Dự báo nhu cầu nhân sự dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các đề tài, dự án cần triển khai trong năm tiếp theo để đưa ra dự kiến nhu cầu nhân sự. 88  Dự báo cung ứng nhân sự từ các nguồn bên trong và bên ngoài gồm số người sẽ di chuyển trong năm, số người nghỉ hưu để có kế hoạch bổ sung chỉ tiêu. - Kết quả dự kiến Hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định sai lệch so với mục tiêu đề ra, tìm ra nguyên nhân và đề ra biện pháp khắc phục. 4.3.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng - Căn cứ của giải pháp: Quá trình tuyển dụng là một yếu tố quyết định đến sự thành công của Trung tâm. Công tác này tốt sẽ làm giảm bớt chi phí đào tạo, giúp Trung tâm có được đội ngũ nhân viên có chất lượng cao, đóng góp vào sự phát triển bền vững của Trung tâm. Vì vậy công tác này cần thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng, công bằng. - Giải pháp thực hiện: Trung tâm cần có những chính sách thích hợp để thu hút tài năng nhiều nơi về làm việc bằng cách:  Điều chỉnh chế độ lương thưởng phù hợp.  Tạo điều kiện cho nhân viên có khả năng thăng tiến, tạo động lực cho nhân viên hăng say với công việc.  Tạo môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên vì thời gian phần lớn trong ngày họ ở Trung tâm. Điều đó ảnh hưởng đến chất lượng công việc và sự sáng tạo của nhân viên.  Tôn trọng ý kiến của nhân viên và tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình.  Ban lãnh đạo Trung tâm đã xác định vấn đề nhân sự được đặt lên hàng đầu trong hướng phát triển lâu dài của mình vì vậy cần có một quá trình tuyển dụng chặt chẽ, đảm bảo tính công bằng, minh bạch, mở rộng nguồn tuyển dụng nhằm tuyển chọn được đội ngũ nhân viên có chất lượng cao. - Kết quả dự kiến Tuyển chọn được cán bộ quản lý chủ chốt ở những vị trí quan trọng. Mở rộng và biết được thêm về các nguồn tuyển dụng. Lương của cán bộ công nhân viên sẽ tăng và ổn định thu hút được nhiều lao động. Số lượng cán bộ công nhân viên và hoạt động hiệu quả hơn trong những năm tới. 89 4.3.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Căn cứ của giải pháp Như đã phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm vẫn còn những hạn chế. Vì vậy để đạt được mục đích hoạt động của Trung tâm cần đẩy mạnh nữa công tác đào tạo và phát triển, giúp nhân viên có thêm kỹ năng, kiến thức cần thiết để đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của công việc. Với đặc thù sản phẩm ngành nghề kinh doanh của mình thì việc đào tạo nâng cao tay nghề của cán bộ công nhân viên vô cùng quan trọng và cần thiết, nó quyết định đến chất lượng của sản phẩm và từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh. Tình hình hiện nay thì chi phí dành cho công tác đào tạo vẫn còn hạn chế điều này ảnh hưởng đến quy mô và chất lượng của khóa đào tạo. - Giải pháp thực hiện:  Xây dựng đội ngũ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất chính trị, có năng lực quản trị, đáp ứng sự nghiệp phát triển bền vững của Trung tâm trong những năm tới, quản lý các cấp có vai trò quan trọng trong các hoạt động tư vấn, nghiên cứu, chuyển giao công nghệ và tổ chức sản xuất kinh doanh.  Có chính sách đào tạo cụ thể đối với từng cán bộ công nhân viên dựa trên cơ sở trình độ và điều kiện cụ thể của từng người có như vậy họ mới đảm nhận được công việc được giao, tạo điều kiện về trang thiết bị cũng như trong công việc để nhân viên ứng dụng những kiến thức mới vào trong thực tiễn.  Trung tâm tổ chức đào tạo mới và đào tạo lại cho nhân viên mới và cán bộ công nhân viên đã làm lâu năm nhằm nâng cao tay nghề trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc và sự phát triển của Trung tâm. - Kết quả dự kiến: Thực hiện tốt công tác đào tạo sẽ giúp trình độ công nhân viên ngày càng đáp ứng tốt công việc được giao. Có nhiều nhân viên được cử đi đào tạo ở các tổ chức trong và ngoài nước học hỏi những công nghệ mới. Một đội ngũ cán bộ công nhân viên chuyên nghiệp và đồng nhất sẽ tạo điều kiện cho việc quản lý dễ dàng hơn. Việc đào tạo thể hiện sự quan tâm của Trung tâm đối với cán bộ công nhân viên và làm họ gắn bó lâu dài hơn với Trung tâm. 4.3.5 Giải pháp về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng - Căn cứ của giải pháp 90 Một trong những yếu tố tác động đến hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên là chính sách lương thưởng hợp lý. Mức lương trung bình của công nhân viên trong Trung tâm tuy không thấp nhưng cũng chưa ở mức cao. Bên cạnh đó mức lương còn phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động kinh doanh nên tính ổn định chưa cao dễ khiến người lao động chuyển đi làm ở lĩnh vực khác ổn định hơn. Tiền lương không chỉ để người lao động trang trải những chi phí sinh hoạt trong cuộc sống mà còn cho gia đình vì vậy tiền lương cao và ổn định sẽ làm cho họ gắn bó lâu dài hơn với Trung tâm. - Các giải pháp thực hiện:  Tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên Hàng năm mức thu nhập của cán bộ công nhân viên có tăng nhưng vẫn còn hạn chế. Do đặc thù hoạt động kinh doanh của ngành nghề là hoạt động sản xuất theo mùa vụ nên vào những thời điểm sản xuất dễ dẫn đến tình trạng thiếu nhân lực và nhàn rỗi khi hết mùa vụ. Vì vậy để hoạt động hiệu quả và tiết kiệm vào những thời điểm vào mùa vụ thì tập trung nhân lực vào sản xuất khi kết thúc thì chuyển sang những hoạt động khác như tư vấn dịch vụ, chuyển giao công nghệ, cho cán bộ công nhân viên đi học và đào tạo để nâng cao tay nghề và trình độ.  Mỗi năm tiến hành đo lường đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về mức lương thưởng đã hài lòng hay chưa từ đó có chính sách phù hợp hơn.  Đối với những nhân viên làm việc ở các cơ sở xa nhà thường xuyên thì cần có chính sách hỗ trợ đối với họ và gia đình để họ thấy được sự quan tâm và yên tâm làm việc hơn. - Kết quả dự kiến  Khi thu nhập tăng lên và ổn định thì nhân viên sẽ tích cực làm việc hơn, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, Trung tâm không phải tốn nhiều chi phí và thời gian cho việc tuyển dụng nhân viên.  Chính sách của Trung tâm luôn hướng về nhân viên của mình nên họ sẽ luôn luôn cống hiến hết mình cho hoạt động và vì mục tiêu của Trung tâm bằng việc bỏ thời gian và công sức phục vụ cho Trung tâm. 4.3.6 Các giải pháp khác - Chăm lo đến đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên bằng cách tổ chức các hoạt động văn nghệ, thể thao, tổ chức tham quan cũng là để nhân viên học hỏi những điều mới. 91 - Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc để nhân viên thoải mái tinh thần và làm việc hiệu quả hơn. - Tiếp tục tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật. 92 KIẾN NGHỊ - Trung tâm cần mở rộng nguồn tuyển dụng nhân lực  Đăng thông tin tuyển dụng một cách rộng rãi.  Taọ điều kiện để sinh viên các trường về thực tập tại Trung tâm.  Tham dự các buổi hội thảo ở các trường đại học nhằm giới thiệu về Trung tâm và tìm kiếm những ứng viên phù hợp với những tiêu chuẩn đề ra.  Tặng học bổng cho những sinh viên giỏi, xuất sắc đây cũng là một nguồn tìm kiếm những ứng viên đầu vào với trình độ, chuyên môn cao đồng thời xây dựng hình ảnh của Trung tâm. - Tăng cường phân tích đối thủ cạnh tranh để đưa ra những chiến lược, kế hoạch hoạt động thích hợp. - Không ngừng đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển cho các cán bộ công nhân viên cả về quy mô lẫn chất lượng đào tạo. - Xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực của cán bộ công nhân viên một cách hiệu quả. - Xây dựng chính sách khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong đội ngũ cán bộ công nhân viên. - Nâng cao chất lượng cuộc sống cho các công nhân làm việc tại các cơ sở sống xa nhà. - Cần có bộ phận chuyên biệt để thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm. - Thành lập website của Trung tâm để mọi người hiểu rõ hơn về Trung tâm và quảng bá hình ảnh đến mọi người. 93 KẾT LUẬN Bất cứ một sự phát triển nào cũng cần có một động lực thúc đẩy, để phát triển kinh tế- xã hội phải dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực và tài lực. Song chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra động lực cho sự phát triển, những nguồn lực khác muốn phát huy tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con người. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay cùng với sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp để có thể đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những chiến lược, chính sách, phương pháp quản lý khoa học hiệu quả. Yếu tố nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất vì vậy cần phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo. Chính từ yêu cầu thực tiễn đó khóa luận của em đã hệ thống những vấn đề lý thuyết cơ bản về công tác quản trị nguồn nhân lực. Trên cơ sở phân tích thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm khóa luận đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực qua đó có thể làm cho Trung tâm phát triển bền vững hơn. Do thời gian thực tập tại Trung tâm có hạn và khả năng nắm bắt thông tin thực tế là chưa cao nên khóa luận của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được sự đóng góp quý báu của Thầy Cô trong khoa kinh tế để khóa luận của em được hoàn thiện hơn. 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Trần Kim Dung (2006). Quản trị nguồn nhân lực. Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh. 2. Nguyễn Hữu Thân (2008). Quản trị nhân sự. Hà Nội: NXB Lao động – Xã hội. 3. TS. Nguyễn Minh Kiều (2009). Tài chính doanh nghiệp căn bản. Hà Nội: NXB Lao động – Xã hội. 4. Th.S Ninh Thị Kim Anh. Bài giảng quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế, trường Đại học Nha Trang. 5. ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân (2004). Giáo trình quản trị nhân lực. Hà Nội: NXB Lao động - Xã hội. 6. PGS.TS. Ngô Kim Thanh, PGS.TS. Lê Văn Tâm (2008). Giáo trình Quản trị doanh nghiệp. Hà Nội: NXB ĐH Kinh tế quốc dân. 7. Phạm Minh Hạc (2001). Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Hà Nội: NXB Chính trị Quốc gia. 8. Số liệu thống kê và báo cáo của Trung tâm tư vấn, sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản từ năm 2012-2014. 9. Luật số 10/2012/QH13 của Quốc hội : Bộ Luật Lao Động. 10. Kho luận văn quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay trong giai đoạn hội nhập. Tại http://tailieu.vn/tag/luan-vanquan-tri-nguon-nhan-luc.html 95 PHỤ LỤC : BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VIỆN NGHIÊN CỨU NUÔI TRỒNG THỦY SẢN III TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Ngày cập nhật: 20 tháng 01 năm 2015 Số: 010/2015/MTCV-TTTV Họ và tên: HOÀNG VĂN DUẬT Bộ phận làm việc: Trung tâm Tư vấn, Sản xuất và Dịch vụ KHCN Thủy sản Chức vụ hiện tại: I. Giám đốc - Bậc 5 NHIỆM VỤ 1. Điều hành hoạt động chung và tổ chức thực hiện các quyết định của cấp trên. 2. Phụ trách công tác xây dựng cơ chế chính sách, định hướng hoạt động. 3. Phụ trách công tác tổ chức nhân sự, tiền lương, bảo hiểm. 4. Phụ trách công tác kế hoạch hoạt động, kiểm soát và phê duyệt thu, chi. 5. Phụ trách công tác đối ngoại, liên doanh, liên kết. 6. Công tác chuyên môn. 7. Nghiên cứu khoa học II. QUYỀN LỢI 1. Lương cơ bản Trung tâm Hệ số 88,8 Mức lương 13,318 triệu đồng/tháng 2. Phụ cấp 3. Lương mềm Trung tâm Hệ số 54 - Đại diện tư vấn cho công ty Vạn Xuân Hệ số 7 - Đại diện tư vấn cho công ty Khánh Hòa Hệ số 7 - Điều hành sản xuất Trung tâm, N20 Hệ số 23,8 - Chủ nhiệm đề tài/Dự án 35% tiết kiệm chi 96 III. YÊU CẦU CÔNG VIỆC VÀ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ Yêu cầu khi thức hiện nhiệm vụ (trách Nhiệm vụ nhiệm) Tiêu đánh giá/Mức độ hoàn thành A. CÔNG TÁC QUẢN LÝ, ĐIỀU HÀNH TRUNG TÂM VÀ 2 CÔNG TY 1. Điều hành hoạt động chung, tổ chức thực hiện các quyết định của cấp trên. Tỉ lệ (%) 100 15 - Phân loại, tính chất công việc và giao cho cán bộ có trách nhiệm xử lý, đúng người, a. Tổ chức thực hiện các quyết định, yêu cầu của cấp trên đúng việc, rõ ràng và có thời hạn hoàn thành. - Xử lý công việc nhanh, gọn đáp ứng nhu cầu Đáp ứng yêu cầu về chất lượng, số lượng, thời gian. - Kiểm soát việc thực hiện các nội dung của các cán bộ nhận việc Căn cứ nguyên tắc, nội quy, quy chế, quy b. Xử lý các công việc phát sinh hàng ngày. định, quy trình và tình hình thực tế để giải quyết một cách nhanh, gọn, chính xác, khách quan, hợp lý. Xét đến tính hiệu quả. Nhanh gọn Hiệu quả Hợp lý Vì lợi ích của các bên liên quan. 2. Phụ trách công tác xây dựng cơ chế chính sách, văn bản, định hướng hoạt động. Căn cứ vào cơ chế, chính sách, quy định của Hợp lý Nhà nước, cấp trên, phù hợp với tình hình Sát với thực a. Bổ sung, điều kinh tế thị trường chung. Đảm bảo công bằng tế chỉnh, hoàn thiện về lợi ích của các bên liên quan. Mục đích Công bằng cơ chế, chính sách khuyến khích mọi cố gắng, toàn tâm, toàn ý Kịp thời cống hiến tốt nhất năng lực của mình cho đơn vị. 15 97 b. Xây dựng, hoàn Văn bản phải được thường xuyên xem xét, rà thiện, ban hành, soát, bổ sung, hoàn thiện kịp thời khi có phát Hợp lý Quy chế nội bộ, sinh trong thực tế, đáp ứng nhu cầu hoạt động Đầy đủ nội quy, quy trình hiệu quả nhất. Tránh sự trùng lặp, chồng quản lý. chéo, khó hiểu. Căn cứ quan điểm, chiến lược, đề án, quy hoạch đã được thông qua. Căn cứ tình hình -Có tính chiến lược lâu dài c. Định hướng chiến thực tế bên trong và bên ngoài. lược trong đầu tư, Phải có tư duy chiến lược phù hợp với quy - Có tính khả thi, hiệu quả, hoạch của Nhà nước, xây dựng bền vững và Đảm bảo sự dụng lâu dài bền vững, hợp lý, phát triển. hiệu quả kinh tế, tránh lãng phí Căn cứ điều kiện thực tế, năng lực, sở trường -Có tính chiến d. Định hướng chiến của tổ chức về nhân, tài, vật, lực. lược trong lược lâu dài sản Phải hiểu biết sâu sắc về lợi thế của đối tượng - Có tính khả xuất, kinh doanh đầu tư thi, hiệu quả, và thực hiện các Phân tích đánh giá, tổng hợp điển mạnh, điểm bền vững và nhiệm vụ khoa học yếu, cơ hội thách thức. Xét đến yếu tố an toàn hiệu quả phát triển. - Phù hợp 3. Phụ trách công tác tổ chức nhân sự 15 Phải hiểu biết, đánh giá đúng năng lực sở -Phù hợp với trường, sở thích của CBNV, năng lực, sở Căn cứ nhu cầu trước mắt và lâu dài của tổ trường, a. Tổ chức, sắp xếp chức. thích nhân sự, ban hành Quyết định giao việc phải cụ thể, rõ ràng, kịp quyết việc định sở của Cán bộ giao thời, hợp lý, đầy đủ trách nhiệm, quyền hạn, - Hợp lý, đúng quyền lợi của người được giao việc. người, đúng Tham khảo ý kiến cán bộ quant lý trực tiếp sử việc, dụng lao động, trưởng ban điều hành, trưởng nhu cầu phòng tổng hợp. - theo 98 b. Đào tạo nguồn nhân lực Có chiến lược phát triển nguồn nhân lực - Đảm bảo lâu dài, đáp ứng nhu cầu phát triển toàn diện của tổ chức. c. Tổ chức họp giao Đúng thời gian theo định kỳ, đánh giá khách -Đúng ban đánh giá tình quan tình hình hoạt động để có điều chỉnh hình hoạt động, phù hợp. thời gian quy định. đánh giá hiệu quả Căn cứ quyết định giao việc, mô tả công việc. - Nội dung đầy lao động hàng Đảm bảo giá khách quan công bằng hợp lý tháng đủ - Chất lượng Sâu sát với thực tế, lắng nghe, hiểu rõ hoàn -Sự e. Kiểm soát việc thực hiện cơ chế chính sách nghiêm cảnh, tâm tư tình cảm, năng lực sở trường của túc thực hiện CBCNV. của CBCNV Căn cứ Quy chế của Trung tâm, quy định của - Tính hiệu quả Nhà nước. của cơ chế Giám sát chặt chẽ, đốc thúc cán bộ quản lý, chính sách đảm bảo cơ chế, chính sách được áp dụng đến tận người lao động nhanh chóng, kịp thời. f. Giám sát, đánh giá việc thực nguyên tắc, hiện Đảm bảo nguyên tắc, văn bản, quy định, nội -Sự nghiêm quy, quy chế, thực sự đi vào cuộc sống của túc thực hiện người lao động. của CBCNV văn - Tính hiệu quả bản, quy định, nội của cơ chế quy, quy chế chính sách 4. Phụ trách công tác kế hoạch hoạt động, kiểm soát và phê duyệt thu, chi a. Hoàn thiện và ban hành Kế hoạch hoạt động năm của Trung tâm, công ty, đơn vị, cơ sở. Căn cứ định hướng, chiến lược, tình hình thực -Số lượng tế, phân tích đánh giá tổng hợp lới thế khó - Chất lượng khăn. Tổ chức thảo luận tham khảo ý kiến với cán bộ chủ chốt và người có liên quan. Phải có kế hoạch, thời gian lộ trình, bắt đầu từ - Thời gian 20 99 quý 2 và hoàn thiện trong tháng 12 năm trước. Phân công nhiệm vụ, chỉ đạo các cán bộ liên quan Đảm bảo kế hoạch tối ưu, triển khai hoạt động mang lại hiệu quả cao. b. Hoàn thiện, ban Thường xuyên rà soát, đánh giá chất lượng hành các biểu mẫu, của các biểu mẩu đề yêu cầu cán bộ có trách báo cáo, chứng từ nhiệm soạn thảo. tạm ứng, thanh Xem xét, hoàn thiện và ban hành kiph thời đáp ứng tốt nhất. toán. -Kịp thời - Hợp lý - Ngắn gọn, dễ hiểu Căn cứ quy định của Nhà nước, tình hình thực c. Hoàn thiện các hợp đồng kinh tế với đối tác. tế, nhu cầu của các bên. -Hợp lý Căn cứ Quy chế nội bộ, kế hoạch, định hướng - Không sai sót của tổ chức. Có tư duy, nhạy bén. - Đáp ứng nhu cầu Phải nghiên cứu kỹ Căn cứ quy định, quy trình, kế hoạch năm, -Chặt phân cấp, phân quyền, tình hình thực tế. chẽ, Khoa học Tổ chức hợp giao ban theo định kỳ, đúng quy - Hợp lý, hiệu d. Phê duyệt kế trình, quy định. quả hoạch hoạt động Lắng nghe, tổng hợp các các ý kiến báo cáo, - Khai thác lợi tháng của các cơ đề xuất để xử lý, điều chỉnh, bổ sung và chỉ sở, đơn vị đạo tốt nhất. thế, cơ hội - Linh hoạt Gợi ý, nhận xét sát với thực tế, giúp cán bộ - Khắc quản lý, nhân viên có nhận thức và hành động được phù hợp mang lại hiệu quả. khăn. Căn cứ quy định, quy trình, hợp đồng, kế - Chính e. Phê duyệt thu, chi phục khó xác, hoạch đã được duyệt, tình hình thực tế. kịp thời, hợp Căn cứ phân cấp, phân quyền, phân nhóm thu lý, hợp lệ, chi. tiết đúng kiệm, quy 100 định, không sai sót, nhầm 5. Phụ trách công tác tiền lương, bảo hiểm 5 Phải căn cứ quy định của Nhà nước, quy chế -Đúng a. Xem xét, quyết Nội bộ, tham khảo ý kiến của các bên liên quy định định sắp xếp và quan và thông qua hội đồng xét bậc lương. - Hợp lý, Kịp điều bậc Đảm bảo công bằng khách quan, khuyến chỉnh khích người lao động phát huy tối đa năng lực - Công lương sở trường. b. Phê chế quyền lợi bằng, khách quan tiền Căn cứ quy chế nội bộ, quyết định giao việc, duyệt lương, cho thời độ, bảng chấm công, kết quả bình xét hiệu quả, -Chính xác khác tổng hợp của kế toán và Trưởng phòng tổng - Hợp lý người lao hợp. - Kịp thời động 6. Phụ trách công tác đối ngoại, liên doanh, liên kết Phải có mối quan hệ tốt a. Công tác đối Có tư duy nhạy bén ngoại, tìm kiếm Tạo mối quan hệ tốt có lợi cho tổ chức đơn vị cơ hội hợp tác 10 -Đối tác mới có tính khả thi - Đối tác tiềm năng Có tư duy chiến lược -Hợp lý Phân tích tổng hợp, đánh giá, xác định được - Hiệu quả b. Công tác doanh liên kết liên sự cần thiết phải liên doanh hợp tác để các - Lâu bền, duy bên tham gia cùng có lợi. trì Thuyết phục được đối tác tác. sự hợp - Lợi ích của các bên 7. Công tác chuyên môn 15 101 Có kiến thức về chuyên môn và thực tiễn, sâu a. Xây dựng, hoàn thiện và ban hành Quy trình kỹ thuật ương nuôi chình cá công sát với thực tế. Phối hợp chặt chẽ với các thành viên trong tổ tham gia Tổ chức phân công giao việc và hỗ trợ các thành viên -Gọn gàng - Dễ hiểu - Dễ áp dụng - Hiệu quả nghiệp. b. Kiểm tra, giám sát, hỗ trợ cán bộ quản lý, kỹ thuật Sâu sát với thực tế - về chuyên môn, công nghệ c. Tìm kiếm thông - tin, tài liệu B. CÔNG TÁC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ KHOA HỌC 100 1. Chủ nhiệm dự án ương nuôi cá chình, sản xuất thức ăn. 70 Căn cứ năng lực, sở trường, sở thích của các a. Tổ chức sắp xếp cán bộ nhân sự, công Căn cứ hợp đồng và thuyết minh dự án việc Giao việc cụ thể rõ ràng -Chất lượng - Số lượng - Thời gian Giám sát chặt chẽ về nội dung, tiến độ Căn cứ hợp đồng khoa học, tình hình thực tế b. Tổ chức sắp xếp Xây dựng kế hoạch cụ thể rõ ràng, đầy đủ công việc -Chất lượng - Số lượng - Thời gian, tiến độ 2. Phụ trách dự án chuyển giao công nghệ ốc hương Thanh Hóa a. Tổ chức sắp xếp nhân sự Căn cứ hợp đồng, liên hệ với đối tác, cử cán bộ có năng lực, Nghiên cứu tình hình thực tế, xây dựng 10 -Kết thúc dự án 102 phương án khả thi, phối hợp thực hiện - Đạt yêu cầu 3. Tìm kiếm nhiệm vụ mới Căn cứ tình hình thực tế b. Tìm kiếm nhiệm vụ mới Nắm bắt thông tin, tạo mối quan hệ 15 - 1 nhiệm vụ mới chấp nhận -Đạt c. Tham gia viết báo khoa học được chất lượng - Được đăng trên tạp chí [...]... HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN 85 4.1 Mục tiêu và định hướng hoạt động của Trung tâm trong thời gian tới 85 4.1.1 Mục tiêu 85 4.1.2 Định hướng .85 4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm tư vấn sản xuất và dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản. .. chính của Trung tâm 48 2.7.2.1 Khả năng thanh toán của Trung tâm 48 2.7.2.2 Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh 51 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN 54 3.1 Mục đích của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm .54 3.2 Cơ cấu tổ chức, quản lý của Trung tâm ... 1.2.7 Đánh giá kết quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 29 1.2.7.1 Quy trình thực hiện 29 1.2.7.2 Các phương pháp đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực .29 1.2.7.3 Công cụ đo lường kết quả cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực 30 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA 32 TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN 32... 77 3.6.2.6 Công tác phí và chế độ khác 77 x 3.6.3 3.7 Nhận xét công tác duy trì nguồn nhân lực tại Trung tâm 78 Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm 78 3.7.1 Đánh giá theo năng suất lao động 78 3.7.2 Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập 80 3.8 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm 82 3.8.1 Những... tổ chức của Trung tâm .54 3.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 56 3.3 Đặc điểm lao động của Trung tâm 57 ix 3.3.1 Đặc điểm lao động 58 3.3.2 Trình độ kĩ thuật của công nhân .58 3.4 Công tác thu hút nguồn nhân lực tại Trung tâm 62 3.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực .62 3.4.2 Phân tích công việc 63 3.4.3 Công tác tuyển... năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp 1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp - Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực - Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể... của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – nguồn nhân lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp 1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và. .. 4.3 Các giải pháp được thực hiện 86 4.3.1 Hoàn thiện bộ máy tổ chức nhân sự 86 4.3.2 Tăng cường hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 87 4.3.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng .88 4.3.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 89 4.3.5 Giải pháp về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng 89 4.3.6 Các giải pháp khác 90 KIẾN... thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, có những điều chỉnh phù hợp Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực - Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp: để thực hiện chiến lược chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng... rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải 2 quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp 1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng cơ bản sau: - Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân ... doanh Trung tâm tư vấn, sản xuất dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản - Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm tư vấn, sản xuất dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản - Chương... nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm tư vấn, sản xuất dịch vụ khoa học công nghệ thủy sản V/ Những đóng góp đề tài Đề tài hạn chế có công tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm. .. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN, SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ THỦY SẢN 54 3.1 Mục đích công tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm .54