ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- TRẦN TUẤN ĐỨC PHÁT HUY NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO NHẰM THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY THIẾT KẾ VÀ TƢ VẤN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG (ADCC) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội - Năm 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------TRẦN TUẤN ĐỨC PHÁT HUY NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO NHẰM THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY THIẾT KẾ VÀ TƢ VẤN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG (ADCC) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Đinh Việt Hòa Hà Nội - Năm 2015 MỤC LỤC Trang DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT.....................................................................i DANH MỤC CÁC BẢNG...........................................................................................ii DANH MỤC CÁC HÌNH...........................................................................................iii PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................1 Chƣơng 1. GIỚI THIỆU NHỮNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.....................................3 1.1. Lý do chọn đề tài………………………............................................................4 1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu......................................................................7 1.2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở nước ngoài.................................................7 1.2.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam…...............................................10 1.3. Mô hình nghiên cứu.........................................................................................12 1.4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu..................................................................13 1.5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu...................................................................14 1.6. Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................................14 1.6.1. Phương pháp nghiên cứu................................................................................14 1.6.2. Câu hỏi nghiên cứu.........................................................................................15 1.7. Ý nghĩa đóng góp của đề tài............................................................................16 Chƣơng 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO…….17 2.1. Lãnh đạo và các học thuyết lãnh đạo.............................................................17 2.1.1. Lãnh đạo.........................................................................................................17 2.1.2. Các học thuyết về lãnh đạo.............................................................................21 2.2. Lãnh đạo hiệu quả và mô hình lãnh đạo hiệu quả........................................22 2.2.1. Lãnh đạo hiệu quả .........................................................................................22 2.2.2. Mô hình lãnh đạo hiệu quả ............................................................................23 2.3. Năng lực và năng lực lãnh đạo........................................................................25 2.3.1. Năng lực..........................................................................................................25 2.3.2. Năng lực lãnh đạo...........................................................................................26 2.3.3. Phát triển năng lực lãnh đạo..........................................................................26 2.4. Cấu thành năng lực lãnh đạo và tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo....28 2.4.1. Cấu thành năng lực lãnh đạo..........................................................................28 2.4.2. Tầm quan trọng năng lực lãnh đạo.................................................................35 Chƣơng 3. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁC LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY THIẾT KẾ VÀ TƢ VẤN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG (ADCC).....................................................................................................................38 3.1. Giới thiệu về Công ty thiết kế và tƣ vấn xây dựng công trình hàng không (ADCC)....................................................................................................................38 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.....................................................................38 3.1.2. Những thành tựu đạt được của Công ty thiết kế và tư vấn xây dựng công trình hàng không (ADCC)..................................................................................................40 3.1.3. Cơ cấu tổ chức…............................................................................................42 3.2. Kết quả khảo sát nghiên cứu...........................................................................44 Chƣơng 4. ĐỀ XUẤT NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CHO CÔNG TY THIẾT KẾ VÀ TƢ VẤN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG (ADCC)..........................................................................................58 4.1. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực lãnh đạo của Công ty thiết kế và tƣ vấn xây dựng công trình hàng không (ADCC).....................................................58 4.2. Các giải pháp và kiến nghị chính....................................................................59 KẾT LUẬN................................................................................................................68 TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................70 PHỤ LỤC..................................................................................................................72 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT GVHD : Giảng viên hướng dẫn. TS : Tiến sĩ. ĐHKT : Đại học kinh tế. ĐHQGHN : Đại học quốc gia Hà nội. i DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Số Tên bảng hiệu 2.1 Các khái niệm về lãnh đạo 3.1 Mô tả theo Trính độ học vấn. 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 Tổng hợp kết quả khảo sát khả năng tạo tầm nhín theo độ tuổi nhân viên Tổng hợp kết quả khảo sát khả năng truyền cảm hứng theo độ tuổi Tổng hợp kết quả khảo sát khả năng truyền cảm hứng theo độ tuổi Tổng hợp kết quả khảo sát khả năng gây ảnh hưởng theo độ tuổi. Tổng hợp kết quả khảo sát khả năng thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên theo độ tuổi. Tổng hợp kết quả khảo sát khả năng tạo tầm nhín theo trính độ học vấn Tổng hợp kết quả khảo sát khả năng tạo truyền cảm hứng theo trính độ học vấn. Tổng hợp kết quả khảo sát khả năng gây ảnh hưởng theo trính độ học vấn. Tổng hợp kết quả khảo sát khả năng năng thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên theo trính độ học vấn. ii Trang DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Số Tên hình hiệu 1.1 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Mô hính nghiên cứu. Mô hính nhà lãnh đạo phát triển cấp dưới chỉ tăng thêm một người mỗi lần Mô hính nhà lãnh đạo phát triển nhà lãnh đạo sẽ tăng theo cấp số nhân Mô hính lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi công việc Mô hính lãnh đạo hiệu quả theo quá trính Mô hính lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu thành 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty. 3.2 Biểu đồ tăng trưởng doanh số iii Trang LỜI MỞ ĐẦU 1. Đặt vấn đề Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, năng lực lãnh đạo là một chủ đề được các doanh nghiệp, tổ chức quan tâm đặc biệt. Bởi ví sự thành bại của một doanh nghiệp hay tổ chức đa phần là do khả năng lãnh đạo của người đứng đầu - nhà lãnh đạo quyết định. Theo John C.Maxwell [15, tr.12], chía khóa thành công là khả năng lãnh đạo người khác đi tới thành công. Chúng ta có thể vì doanh nghiệp như một con tàu mà giám đốc là người cầm lái. Với vai trò chèo chống của mính, giám đốc có thể đưa doanh nghiệp đến đìch hoặc sẽ bị chím. Hay chúng ta cũng có thể vì nó giống như một bản giao hưởng cho một dàn nhạc giao hưởng, mà mỗi thành viên sử dụng một nhạc cụ để đóng góp vào bản nhạc ấy dưới sự hướng dẫn của một nhạc trưởng - lãnh đạo (Đinh Việt Hòa, 2007). Và chình nó là nền tảng, là lý do mọi người tập hợp lại với nhau để cùng đi trên một con đường. Bất kể họ là ai, là những người thân cận hay những người không hề quen biết thí họ đều đến với nhau để chia sẻ thành công và thất bại. Bản nhạc giao hưởng đó có hay được hay không đều do cách “cây đũa thần” của nhạc trưởng truyền đến các thành viên trong dàn nhạc. Trong cuốn sách Leading Change của John Kotter [14] cho rằng “lãnh đạo trong kỷ nguyên hiện đại cần có đủ năng lực tạo ra tầm nhín, truyền đạt tầm nhín, lập chiến lược, quản trị thay đổi, xây dựng văn hoá đặc sắc hơn, lãnh đạo trong điều kiện mới càng có đủ năng lực khơi dậy sự đam mê, lòng nhiệt huyết của nhân viên và tạo sự gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp”. “Người lãnh đạo đóng một vai trò rất ý nghĩa trong việc tạo nên trạng thái tinh thần xã hội. Họ là hính tượng của một thể thống nhất về đạo đức của xã hội. Họ có thể tạo nên những giá trị gắn kết mọi người trong xã hội lại với nhau. Quan trọng nhất là họ có thể nhận thức và kết nối với những mục tiêu nhằm đưa mọi người thoát khỏi những nỗi bận tâm vụn vặt, nâng họ vượt lên trên những mâu thuẫn chia cắt xã hội, và hướng họ vào việc theo đổi những 1 mục tiêu xứng đáng sự cống hiến hết sức mính.” - John W. Gardner [12]. Chình ví vậy, có thể nói rằng các tổ chức, doanh nghiệp sẽ không thể thành công nếu không có các nhà lãnh đạo thực thụ. Một nhà lãnh đạo thực thụ là nhà lãnh đạo có đủ năng lực, kỹ năng đưa mọi người cùng lên một con thuyền, cùng đi về một hướng và chèo cùng một nhịp. Việt Nam đang bước vào thời kỳ hội nhập kinh tế toàn diện như một xu thế tất yếu, đòi hỏi tất cả các thành phần kinh tế đều phải nỗ lực trên con đường phát triển của mính. Sự cạnh tranh ngày càng gay go và khốc liệt. Đứng trước những thách thức đó, các doanh nghiệp Việt Nam phải xây dựng cho mính một lực lượng có sức cạnh tranh cao và bền vững. Ngoài tiềm lực tài chình, như điều kiện cần của doanh nghiệp, thí doanh nghiệp cũng cần phải có lực lượng nhân sự chất lượng cao, tâm huyết và trung thành. Đây chình là những “toa tàu” hạng sang để phục vụ khách hàng và khẳng định đẳng cấp của doanh nghiệp đó, sự thỏa mãn của khách hàng phụ thuộc trực tiếp vào năng lực và thái độ của họ. Thành bại của mỗi doanh nghiệp đều do năng lực lãnh đạo của những người đứng đầu. Thực tế cho thấy một doanh nghiệp nào thành công là một doanh nghiệp có những nhà lãnh đạo biết xây dựng sứ mệnh, tầm nhín cho doanh nghiệp và phát triển nhân sự thông qua các công việc như: tuyển dụng, đào tạo, khìch lệ… nhân viên thực hiện sứ mệnh, tầm nhín đã đề ra. Ý thức được tầm quan trọng đó mà các nhà lãnh đạo luôn muốn tím ra những giải pháp hữu hiệu phát huy năng lực của mính để đưa doanh nghiệp đến những thành công mỹ mãn. Với một Quốc gia “người tài” là “nguyên khì”, còn với một doanh nghiệp Quốc phòng, An ninh như Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC), người tài không những là yếu tố đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, quyết định sự thịnh vong của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo cho các hoạt động Quốc phòng, an ninh của đất nước. 2 Ngày nay có thể hiểu người tài không chỉ là trì thức, mà là tất cả những ai có năng lực, có tâm huyết và khát vọng cống hiến cho tổ chức mà họ tham gia. Nhà lãnh đạo tài ba còn là “thỏi nam châm” để thu hút những nhân viên giỏi và tâm huyết, góp phần xây dựng doanh nghiệp phát triển vững mạnh toàn diện. Vậy nên, nghiên cứu về lãnh đạo, phát huy năng lực lãnh đạo nhằm thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên là một đề tài rất bổ ìch và cấp thiết trong hoàn cảnh hiện nay của nền kinh tế Việt Nam nói chung và tại Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC) nói riêng. Nội dung chình của đề tài được sắp xếp như sau: 2. Kết cấu của luận văn Nghiên cứu này gồm có 4 chương với nội dung chình như sau: Chương 1: Giới thiệu và những vấn đề nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý luận về phát triển năng lực lãnh đạo Chương 3: Thực trạng nghiên cứu. Chương 4: Đề xuất những giải pháp nhằm phát huy năng lực lãnh đạo Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC) nhằm thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên . 3 Chƣơng 1: GIỚI THIỆU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU “Coi trọng yếu tố con người: Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp; Duy trì môi trường làm việc: Hiện đại, thân thiện với mục tiêu “Nâng cánh cho những chuyến bay”, là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực thiết kế tư vấn xây dựng công trình hàng không”. Đây là những điều ấp ủ và cũng là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC). Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC) được thành lập trong giai đoạn đầu nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Được sự quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo của Đảng ủy và Bộ Tư lệnh Quân chủng Phòng Không - Không quân, Công ty với ý chì tự lực, tự cường và tinh thần năng động, sáng tạo, tranh thủ được năng lực, trì tuệ và kinh nghiệm chuyên môn của các chuyên gia, cố vấn, đã đứng vững và phát triển ngày càng lớn mạnh trong cơ chế thị trường. Sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức Thương mại Thế giới, Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không luôn chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các công ty tư vấn xây dựng giao thông của Bộ Giao thông vận tải, Công ty tư vấn xây dựng công trính Hàng không do Cục Hàng không Việt Nam thành lập, các công ty nước ngoài về lĩnh vực tư vấn Hàng không. Đây là một rào cản, thách thức không nhỏ trong quá trính xây dựng trưởng thành của công ty, đặc biệt lại rơi vào thời kỳ toàn thế giới đang hứng chịu cuộc khủng hoảng tinh tế toàn cầu. Trước thách thức đó, ban lãnh đạo công ty phải làm gí để chèo lái Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không đi đúng hướng? Tất cả phụ thuộc vào việc tạo dựng yếu tố nguồn lực Nhân lực. 4 1.1. Lý do lựa chọn đề tài Thực tiễn đã chứng minh nhà lãnh đạo có vai trò vô cùng to lớn trong các tổ chức, chúng ta không thể phủ nhận rằng năng lực lãnh đạo không ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của các tổ chức ấy, lãnh đạo mà cụ thể là kỹ năng lãnh đạo của người đứng đầu, là nhân tố quyết định thành công của tổ chức, của doanh nghiệp. Theo học giả Gary Yuki [12], lãnh đạo được hiểu là “một quá trính ảnh hưởng mang tình xã hội trong đó lãnh đạo tím kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức”. Trong cuốn Trở thành lãnh đạo của Warren Bennis [22, tr.241] đã đưa ý kiến của Don Ritchey một cựu CEO cũng cho rằng: “Thật sự, để lãnh đạo thành công thí bạn không thể nào ép buộc người khác làm gí. Tự bản thân họ phải muốn và nhiều lúc tôi nghĩ là họ sẽ muốn nếu họ tôn trọng cá nhân đứng đầu công ty…Tôi chẳng nảy ra ý tưởng thông minh nào để dạy cho một ai đó trở thành lãnh đạo, nhưng tôi biết bạn không thể nào lãnh đạo ai đó trừ phi người đó thực sự muốn tham gia cùng bạn”. Hay theo Doug Crandall [11], thí “khả năng lãnh đạo là nhân tố chủ chốt trong thành công của các tổ chức xã hội, bởi ví những gí thuộc về tầng cao nhất của một công ty, nhóm, đội hay một tổ chức nào đó luôn tạo ảnh hưởng đến các thành phần khác. Nếu như quan điểm của những người lãnh đạo nghèo nàn, thí toàn bộ cấp dưới cũng hướng theo quan điểm ấy. Trong một doanh nghiệp người giám đốc có ảnh hưởng quyết định sự thành bại của tổ chức mính ví qua điều tra thống kê các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, phá sản do nhiều nguyên nhân khác nhau nhưng nguyên nhân cơ bản nhất là do công tác quản lý điều hành không tốt, do trính độ học vấn và kỹ năng lãnh đạo kém”. Thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp, tổ chức đều phụ thuộc vào năng lực lãnh đạo của những người đứng đầu. Một doanh nghiệp, tổ chức thành công là do doanh nghiệp hoặc tổ chức ấy có những nhà lãnh đạo biết 5 xác định sứ mệnh, tầm nhín, mục tiêu cho tổ chức và phát triển nhân sự thông qua các công việc như: tuyển dụng, đào tạo, khìch lệ… nhân viên thực hiện sứ mệnh, tầm nhín, mục tiêu đã đề ra. Dưới góc độ của bộ phận cấu thành, năng lực lãnh đạo là tổng hoà của nhiều yếu tố [15,tr.20-210]: Lãnh đạo thể hiện ở mức độ gây ảnh hưởng, năng lực giải quyết vấn đề (con đường hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo nhanh nhất), phát triển đội ngũ nhân sự (bài học quan trọng nhất), thái độ (ưu điểm trong năng lực lãnh đạo), tầm nhín (phẩm chất quan trọng nhất)…. Nếu thành công của mỗi tổ chức trước hết phụ thuộc vào mỗi cá nhân giống như lời tác giả Jonhn C.Maxwell [15]: “Năng lực là nền tảng của sự tồn tại, hiệu quả là nền tảng của sự thành công thí vai trò then chốt và quyết định trong việc khìch lệ, thúc đẩy và phát triển sự hiệu quả đó thuộc về nhà lãnh đạo, nói cách khác một nhà lãnh đạo tài ba không chỉ biết tổ chức công việc và đội ngũ mà còn có khả năng xây dựng tầm nhín, tạo ra động lực phát triển cá nhân và niềm say mê công việc cho tất cả những người tham gia tổ chức” thí việc ý thức được vai trò của năng lực lãnh đạo là rất quan trọng. John c.Maxwell đã nhận định: “Everything rises and falls on Leadership” - Mọi sự thành bại là do lãnh đạo. Trong suốt cuộc đời hoạt động cách mạng của mính, Chủ tịch Hồ Chì Minh luôn quan tâm đến công tác cán bộ, Người khẳng định: “ Cán bộ là cái gốc của mọi công việc”, “công việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hay kém”, “có cán bộ tốt thí công việc gí cũng xong”.. Trong thời đại hiện nay, chúng ta đã ghi nhận với nhau rằng: Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của mọi doanh nghiệp, là nguồn gốc của mọi của cải, vật chất, của mọi sự phát triển, trong đó Lãnh đạo nổi lên như một yếu tố quyết định vị thế của doanh nghiệp trên thương trường. 6 Không thể phủ nhận rằng năng lực lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của tổ chức. Vậy, năng lực lãnh đạo sẽ quyết định ở mức độ nào đến sự thành công của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo nào cũng mong muốn tổ chức của mính đạt được những thành quả to lớn, nhưng câu hỏi đặt ra là: Để biến ước muốn tốt đẹp đó thành hiện thực thí nhà lãnh đạo cần phải làm gí? Đó cũng là bài toán đặt ra cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tại Việt Nam. Chúng ta đã thấy có rất nhiều tài liệu nói về phát triển kỹ năng lãnh đạo, nâng cao năng lực lãnh đạo... nhưng có rất ìt tài liệu nghiên cứu để kiểm định năng lực đó trong việc xây dựng và thực thi sứ mệnh, tầm nhín của doanh nghiệp. Là một Sỹ quan, cán bộ công tác tại Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC), bản thân tôi nhận thức sâu sắc rằng: Việc phát huy năng lực lãnh đạo là một việc làm hết sức cần thiết, thường xuyên, liên tục và là nhiệm vụ chung của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không nói riêng. Xuất phát từ những vấn đề nêu trên và từ thực tế của công ty, tôi đã lựa chọn đề tài: "Phát huy năng lực lãnh đạo nhằm thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC)". Hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo có sự quan tâm thìch đáng hơn đến việc phát huy năng lực lãnh đạo tại Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng Không (ADCC) hiện nay, từ đó đưa Công ty đạt được những bước tiến vững mạnh. 1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở nước ngoài Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, nhất là ở Mỹ, Châu Âu và một số nước phát triển khác. Tiêu biểu nhất là các nghiên cứu và các tác giả dưới đây: 7 (1) John C. Maxwell, Developing the Leader Within You, Thomas Nelson, 1993 (Repackaged 2001). Đây là cuốn sách nghiên cứu về “Phát triển kỹ năng lãnh đạo” của John C. Maxwell công bố năm 1993. Trong nghiên cứu này ông đã chỉ ra được những kỹ năng lãnh đạo cần thiết của một nhà lãnh đạo như: Kỹ năng gây ảnh hưởng; kỹ năng lựa chọn theo thứ tự ưu tiên; kỹ năng giải quyết vấn đề; kỹ năng tạo ra sự thay đổi tìch cực; kỹ năng phát triển đội ngũ nhân sự… và chứa đựng những nguyên tắc bất biến, trường tồn mà bất cứ ai muốn trở thành nhà lãnh đạo tài ba cũng phải áp dụng và thực hành. (2) John C. Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of Leadership, Thomas Nelson, 1998 Nghiên cứu này đề cập đến “21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo” được John C. Maxwell công bố năm 1998. Trong đó có một số nguyên tắc tiêu biểu như: Khả năng lãnh đạo quyết định cấp độ hiệu quả; thước đo chình xác nhất của nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hưởng; năng lực lãnh đạo phát triển từng ngày, không phải ngày một ngày hai; ai cũng có thể lái tàu, nếu có người chỉ huy lập hải trính; khi nhà lãnh đạo thực thụ lên tiếng, mọi người đều lắng nghe; niềm tin là nền tảng của sự lãnh đạo…với nghiên cứu này tác giả đã nêu bật được tầm quan trọng của 21 nguyên tắc trong nghệ thuật lãnh đạo. Tác giả đã chỉ ra rằng các nguyên tắc chình là nền tảng của sự lãnh đạo; các nguyên tắc có thể đứng độc lập nhưng đều có tác dụng bổ trợ cho nhau. (3) John C. Maxwell, The 17 Indisputable Laws of Teamwork, Thomas Nelson, August 2001 Cuốn sách là sự chia sẻ những nguyên tắc sống còn - hữu ìch trong mọi lĩnh vực đời sống - của xây dựng nhóm hiệu quả như: lựa chọn thành viên nhóm, xác định mục tiêu chung của nhóm, lãnh đạo nhóm,…Nghiên cứu hoàn toàn không phải là những lý thuyết sáo rỗng, mà là những trải nghiệm vô 8 cùng thú vị mà John C. Maxwell muốn gửi đến cho tất cả mọi người. Có thể nói đây là một trong những nghiên cứu thành công và nổi bật của John C. Maxwell. (4) Richard L.Hughes, Robert C. Ginnett và Gordon J.Curphy, Leadership, McGraw - Hill Education, 2009. Trong công trính nghiên cứu này, nhóm tác giả đã chỉ ra rằng: Việc lãnh đạo là một quá trính chứ không phải là một vị trì; lãnh đạo là việc của mọi người; lãnh đạo bao hàm sự tương tác giữa người lãnh đạo, cấp dưới và tính huống; năng lực lãnh đạo được phát triển thông qua kinh nghiệm và quá trính giáo dục; quyền lực và sự ảnh hưởng; những đặc điểm của năng lực lãnh đạo; hành vi lãnh đạo; các kỹ năng lãnh đạo…bên cạnh đó nghiên cứu còn nhấn mạnh đến sự quan trọng của việc thiết lập mục đìch, điều hành cuộc họp, đàm phán, giải quyết mâu thuẫn trong nhóm, và xử lý stress của cá nhân,… (5) Warren Bennis, On Becoming a Leader, 20th Anniversary Edition/3rd edition, 2009. Nghiên cứu này trính bày về tầm quan trọng của lòng tự tin, khả năng nhín xa trông rộng, đạo đức, trực giác và lòng tin vào trực giác là rất cần thiết đối với nhà lãnh đạo. Tác giả nhấn mạnh nhà lãnh đạo cần học hỏi từ mọi thứ, nhưng nhiều nhất là từ chình kinh nghiệm của bản thân mính. Họ cũng cần phải học từ nghịch cảnh và lỗi lầm đã phạm phải. Họ học cách lãnh đạo trong quá trính tự mính lãnh đạo. (6) Doug Crandall and Jim Collins, Leadership Lessons from West Point, 2006. Công trính nghiên cứu này có 19 chương sách bao gồm rất nhiều ý tưởng của những người thuộc mọi cấp bậc trong quân đội; từ những học viên đến các vị tướng. Nó phản ánh thực chất việc truyền thụ kinh nghiệm, sự uyên 9 bác và những nỗ lực để đào tạo, dạy dỗ, truyền cảm hứng cho thế hệ quân nhân tương lai của Mỹ. Đó là tổng hợp của khả năng lãnh đạo, sự học hỏi không ngừng cũng như việc đào tạo là một khìa cạnh tuyệt vời của Học viện cùng với nhiều kinh nghiệm chân thực về phát triển. Trong cuốn sách này, tác giả đã đưa ra những ý tưởng cũng như học thuyết luôn tiến về phìa trước, những bài học thực tế từ nỗ lực hoàn thiện, giúp người đọc có được nhiều cảm hứng từ đó phát triển kinh nghiệm bản thân để hướng đến tương lai. Đồng thời tác giả mở ra những cánh cửa vào thế giới của sự phát triển, thông qua khả năng lãnh đạo với sự thẳng thắn, những câu chuyện đầy sức thuyết phục, thực tiễn sinh động và ý tưởng tiên phong. 1.2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam (1) TS.Nguyễn Hữu Lam, Nghệ thuật lãnh đạo, Nxb Giáo dục, 1997. Trong nghiên cứu này tác giả chủ yếu phân tìch những phẩm chất, phong cách và các kỹ năng cần có của nhà lãnh đạo. Đồng thời tác giả cũng chỉ ra rằng: Lãnh đạo gắn liền với quyền lực và sự ảnh hưởng; lãnh đạo phải theo tính huống và phải luôn mới về chất. (2) TS. Đỗ Tiến Long, Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp, đăng trên Tạp chì Nghiên cứu Khoa học, Đại học Quốc gia Hà Nội, số 4 năm 2010. Bài nghiên cứu này, tác giả đã phân tìch được những nét đặc sắc của Kaizen và đặc điểm của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản, từ đó so sánh với những đặc điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hội nhập quốc tế, đồng thời chỉ ra những thách thức mà giới lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam cần phải vượt qua để áp dụng thành công triết lý Kaizen. (3) Đặng Ngọc Sự, luận án tiến sĩ về “Năng lực lãnh đạo – nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương – CIEM, tháng 12 năm 2011. 10 Luận án chủ yếu đề cập đến những vấn đề lý luận như: lãnh đạo và lãnh đạo hiệu quả; các mô hính lãnh đạo hiệu quả; năng lực lãnh đạo; cấu thành của năng lực lãnh đạo. Đồng thời vận dụng lý luận để tím hiểu thực tiễn năng lực lãnh đạo tại các doanh nghiệp tại Việt Nam. Luận án cũng đã chỉ ra được những điểm mạnh và những điểm yếu cần khắc phục, từ đó đề xuất một số giải pháp về tầm nhín chiến lược; nâng cao năng lực động viên, khuyến khìch nhân viên; nâng cao năng lực phân quyền và ủy quyền; nâng cao năng lực giao tiếp… (4) TS.Đinh Việt Hòa, Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh-trái tim của một doanh nhân, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội, 2012. Trong nghiên cứu này tác giả đã làm sáng tỏ các vấn đề như: khởi nghiệp kinh doanh, xương sống của nền kinh tế, ước mơ làm chủ doanh nghiệp, làm thế nào viết bản kế hoạch kinh doanh tốt, chiến lược quản lý tăng trưởng nhanh và khuếch trương thương hiệu…Đồng thời cuốn sách này còn tôn vinh tinh thần khởi nghiệp của các doanh nhân khởi nghiệp - những người mang trong mính tâm huyết, đam mê, nỗ lực không ngừng nghỉ dấn thân vào nghiệp kinh doanh và mang lại thành quả không chỉ cho cá nhân mà cho toàn xã hội. (5) TS.Đinh Việt Hòa, Tầm nhìn và chiến lược giúp lãnh đạo tạo ra thay đổi, đăng trên trang http://pailema.edu.vn, ngày 27/02/2012. Trong bài viết này, tác giả đã làm rõ được tầm quan trọng của vấn đề tầm nhín - chiến lược. Tác giả cho rằng việc lập kế hoạch tốt có vai trò đặc biệt quan trọng trong các tổ chức. Tuy nhiên, kế hoạch và tầm nhín – chiến lược không thể thay thế cho nhau ví chúng phục vụ cho những mục đìch khác nhau. Tôi xin trìch dẫn một đoạn trong bài viết của tác giả “…Kế hoạch giúp mọi người hoàn thành công việc một cách nhất quán và theo kết quả đã dự tình; kế hoạch có thể là thực hiện những gí đã làm trước đó hoặc cố gắng đi 11 theo một đường lối mới. Tầm nhín - chiến lược giúp tạo ra thay đổi ở sản phẩm, marketing, tài chình, thậm chì là cách quản lý của một tổ chức”. Ngoài ra còn nhiều công trính nghiên cứu khác viết về năng lực lãnh đạo và kỹ năng lãnh đạo được công bố và xuất bản, phát hành. Như vậy, năng lực lãnh đạo là vấn đề thu hút được rất nhiều sự quan tâm, tuy nhiên các công trính nêu trên chủ yếu nghiên cứu và ứng dụng các kỹ năng lãnh đạo chung cho các doanh nghiệp Việt Nam. Bằng việc khảo sát và đánh giá năng lực lãnh đạo tại Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC) thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên, từ đó đưa ra những giải pháp và kiến nghị cho việc phát huy năng lực lãnh đạo cho các vị trì chủ chốt đồng thời phát triển nguồn nhân lực cho công ty. 1.3. Mô hình nghiên cứu Hiện tại, các học giả nghiên cứu về năng lực lãnh đạo đã đưa ra một số mô hính về năng lực lãnh đạo. Mỗi mô hính năng lực lãnh đạo khác nhau có một cách tiếp cận khác nhau. Thực chất công việc lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng trong tổ chức. Ba nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai. Người nhín xa trông rộng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể truyền cảm hứng. Người tạo ra và duy trí được ảnh hưởng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể tạo ra một tầm nhín. Tầm nhín, cảm hứng và ảnh hưởng cần phải được thực hiện một cách khéo léo và bài bản, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng riêng biệt. Năng lực của một nhà lãnh đạo thể hiện ở khả năng tạo ra sự thay đổi tìch cực của tổ chức. Nhà lãnh đạo bằng những hành động của mính để tác 12 động lên nhân viên nhằm tạo ra sự thay đổi tìch cực cho tổ chức mính, điều này được mô tả trong sơ đồ mô hính nghiên cứu 1.1 sau đây: Tạo tầm nhìn cho nhân viên Lãnh đạo Khách hàng Nhân viên Tạo động lực cho nhân viên Các giải pháp Gây ảnh hƣởng lên nhân viên g Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu. 1.4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu * Mục đích nghiên cứu: Bằng việc khảo sát và đánh giá năng lực lãnh đạo tại Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC), thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên, từ đó đưa ra những giải pháp và kiến nghị cho việc Phát huy năng lực lãnh đạo cho các vị trì chủ chốt đồng thời phát triển nguồn nhân lực cho công ty. * Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hoá các quan điểm, cách tiếp cận về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, đặc biệt là làm rõ bản chất của việc phát huy năng lực lãnh đạo. - Chỉ ra mối quan hệ giữa các bộ phận cấu thành đến việc phát huy năng lực lãnh đạo, nhận dạng những nhân tố chình để phát triển năng lực đó: + Lãnh đạo có quan tâm đến quyền phát huy sáng tạo của nhân viên không? + Khả năng khìch lệ nhân viên thế nào? 13 - Khảo sát, đánh giá năng lực lãnh đạo thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên. - Từ kết quả nghiên cứu sẽ đề xuất các giải pháp phát huy năng lực lãnh đạo cho các vị trì chủ chốt đồng thời phát triển nguồn nhân lực cho công ty. 1.5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu * Đối tượng nghiên cứu Là các lãnh đạo, nhân viên và khách hàng thân thiết của Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng Không (ADCC). Khảo sát được thực hiện tại Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng Không. Khảo sát được thực hiện với 102 phiếu khảo sát năng lực lãnh đạo trong tổng số 149 người làm việc tại công ty. Trong đó được thống kê theo các nhóm: Theo độ tuổi nhân viên, theo trính độ học vấn. * Phạm vi nghiên cứu Việc nghiên cứu được giới hạn trong phạm vi Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng Không (ADCC). Về khái niệm nghiên cứu, Lãnh đạo là một khái niệm rất rộng lớn, ở đây bản tiểu luận này nghiên cứu phát huy năng lực lãnh đạo nhằm thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên Công ty Thiết kế và tư vấn xây dựng công trính Hàng không. * Quy trình nghiên cứu. Sau khi xác định được mục tiêu và đối tượng nghiên cứu, chúng ta tiến hành các bước tiếp theo. 1.6. Phƣơng pháp nghiên cứu 1.6.1. Phương pháp nghiên cứu Trong luận văn này, tác giả sẽ vận dụng cả phương pháp định tình và phương pháp định lượng, các phương pháp thống kê để phân tìch thực trạng, áp dụng phương pháp nghiên cứu định lượng trong thu thập và xử lý thông tin 14 sơ cấp (phát phiếu điều tra) sau khi phân tìch, so sánh, tổng hợp để rút ra kết luận có tình định tình về năng lực lãnh đạo của công ty. 1.6.2. Câu hỏi nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu tổng hợp, điều tra và lấy số liệu dựa trên phiếu điều tra đánh giá năng lực lãnh đạo được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với 102 cán bộ, công nhân viên của Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng Không. Nhằm trả lời cho các câu hỏi sau: Năng lực của nhà lãnh đạo về khả năng tạo tầm nhìn cho nhân viên biểu hiện như thế nào? - Truyền tư tưởng về tầm nhín và sứ mệnh chung cho nhân viên. - Giúp nhân viên hính dung được viễn cảnh nếu thực hiện sứ mệnh. - Giúp nhân viên luôn tin tưởng vào sứ mệnh và thực hiện một cách có hiệu quả. Năng lực của nhà lãnh đạo về khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên biểu hiện như thế nào? - Truyền cảm hứng bằng cách làm gương. - Thông qua việc ghi nhận đóng góp của nhân viên. - Tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tình sáng tạo và hoàn thiện cá nhân. - Tin tưởng và trao quyền cho nhân viên. Năng lực của nhà lãnh đạo về khả năng ảnh hưởng lên nhân viên biểu hiện như thế nào? - Phong cách của lãnh đạo ảnh hưởng đến tư tưởng và tác phong của nhân viên. - Thể hiện là một nhà lãnh đạo nhất quán. 15 - Lãnh đạo là người hỗ trợ và đồng hành cùng nhân viên. - Biết chấp nhận thất bại. - Luôn làm việc với tinh thần quyết thắng cao nhất. Năng lực của nhà lãnh đạo thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên biểu hiện như thế nào? - Luôn khơi nguồn đam mê. - Khen ngợi các ý tưởng mới. - Trao quyền chủ động cho nhân viên trong khuôn kh ổ những mục tiêu của công ty. - Dám chấp nhận mạo hiểm, vượt qua nỗi sợ thất bại. - Đa dạng hóa môi trường làm việc. - Giao đúng người đúng việc: - Phân phối thời gian và nguồn nhân lực cho các dự án. - Để những nhân viên biết rằng những điều họ làm là quan trọng: 1.7. ý nghĩa đóng góp của đề tài Đóng góp về lý thuyết: Giới thiệu về khái niệm và vai trò của lãnh đạo trong tổ chức nói chung và trong các doanh nghiệp nhà nước. Đặc biệt là các doanh nghiệp Quân đội Quốc phòng, an ninh. Các yếu tố cần thiết để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Đóng góp về mặt thực tiễn: Nghiên cứu thực trạng năng lực lãnh đạo trong Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC) một cách khách quan. Từ đó phân tìch, đưa ra những nhận định và giải pháp nhằm phát huy năng lực lãnh đạo trong công ty, góp phần đưa công ty ngày càng vững mạnh toàn diện, luôn giữ vững là một Doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực Tư vấn xây dựng công trính Hàng không. 16 Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO 2.1. Lãnh đạo và các học thuyết về lãnh đạo 2.1.1. Lãnh đạo Khái niệm “nhà lãnh đạo” đang bị ngộ nhận và nhầm lẫn với nhiều khái niệm khác mà đặc biệt là với nhà quản lý, hay chủ doanh nghiệp. Khi hỏi những người làm công tác lãnh đạo: “định nghĩa nhà lãnh đạo là gì? ”, chúng ta có thể nhận được nhiều câu trả lời khác nhau. Việc ngộ nhận và không có cái hiểu sâu sắc về bản thân nhà lãnh đạo đã ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của không ìt tổ chức hay nhóm làm việc. Cho nên, hiểu rõ khái niệm “nhà lãnh đạo” là rất quan trọng. Bản chất công việc của họ và bản chất bên trong con người họ là gí? Trong chương này, chúng ta cùng làm rõ bản chất công việc, các hoạt động của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp và phân tìch các phẩm chất, kỹ năng của nhà lãnh đạo. Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo đã được sử dụng từ rất lâu nhưng những khái niệm hay bản chất của lãnh đạo mãi đến thế kỷ XX mới được các nhà học thuật luận bàn và khi hỏi mười người định nghĩa lãnh đạo là gí, thí chúng ta có thể nhận được mười câu trả lời khác nhau. Dưới đây là các khái niệm về lãnh đạo: Bảng 2.1. Các khái niệm về lãnh đạo STT Khái niệm lãnh đạo Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân nào đó nhằm chỉ đạo hoạt động 1 của một nhóm để thực hiện mục tiêu chung (Hamphill &Coons, 1957) 2 Lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hưởng đối với cấp dưới thông 17 qua các chỉ đạo, chỉ thị của tổ chức (D.Katz &Kahn, 1978) 3 4 Lãnh đạo là quá trính gây ảnh hưởng lên các hoạt động của tổ chức nhằm hướng tới mục tiêu chung (Rauch & Behling, 1984) Lãnh đạo là quá trính đưa ra mục tiêu để đạt tới thong qua nỗ lực của tập thể (Racobs & Jaques, 1990) Lãnh đạo là khả năng vượt qua khỏi văn hoá hiện thời để khởi thuỷ 5 những thay đổi có tình cách mạng nhưng phù hợp (E.H.Schein, 1992) Lãnh đạo là quá trính làm cho mọi người trong tổ chức cảm nhận 6 được những gí họ đang làm nhờ đó họ sẽ thấu hiểu và cam kết thực hiện những gí họ sẽ làm (Drath & Palus,1994) Lãnh đạo là sự khớp nối tầm nhín, giá trị cốt lõi và tạo ra môi trường 7 mà tại đó mọi cái sẽ được thực thi một cách hoàn hảo (Richards & Engles, 1986) Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khìch một 8 người nào đó để cho cấp dưới đóng góp công sức của mính cho sự thành công của tổ chức (House et al, 1999) 9 10 11 Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến con người nhằm theo đuổi việc đạt được mục đìch chung (theo Cyril O’ Donnell,1964). Lãnh đạo là sự gây ra ảnh hưởng có chủ đích… Không hơn… Không kém (Đinh Việt Hòa) Khi chúng tôi nhín về phìa trước trong thế kỷ tới, các nhà lãnh đạo sẽ là những người trao quyền cho người khác. (Bill Gates) Bên cạnh những định nghĩa đã nêu ra ở trên cũng có rất nhiều cách định nghĩa khác về lãnh đạo. Theo Kevin Freiberge và Jackie Freiberge “Lãnh đạo là mối quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đìch 18 chung giữa nhà lãnh đạo và các cộng sự, theo đó, họ đang đạt tới một mức độ vao hơn về tình động viên và tinh thần làm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tình” Như vậy, phần lớn các nhà nghiên cứu đều thừa nhận rằng “Lãnh đạo là một quá trính gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đìch trong tính huống nhất định”. Để hiểu rõ hơn về khái niệm lãnh đạo, thí ta cũng cần phân biệt được sự giống và khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý. Trong cuốn Lãnh đạo: Lý thuyết và thực hành của Northouse [18 tr.12] có đoạn viết rằng lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) tương tự nhau ở nhiều cách thức; rằng cả hai đều bao gồm ảnh hưởng, hướng đến các mục tiêu, và làm việc với con người. Tuy thế, trong khi họ chia sẻ một số điểm tương đồng, có những điều khác biệt căn bản và quan trọng. Tác giả cho biết, nghiên cứu về lãnh đạo đã từng tồn tại từ thời Aristotle, trong khi khái niệm quản lý xuất hiện mới tầm thế kỷ 20 cùng sự ra đời của xã hội công nghiệp hóa. Lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm gần giống nhau nhưng bản chất lại hoàn toàn khác nhau. Dưới đây là các điểm khác nhau chình giữa lãnh đạo và quản lý. 19 (Dẫn theo TS. Đỗ Tiến Long_Leadership) Rõ ràng ta thấy rằng quản lý có vẻ như tiêu cực hơn so với lãnh đạo, nhưng đôi khi quản lý lại rất quan trọng. Một nhà quản lý tài ba cần có các kỹ năng về lãnh đạo, và một nhà lãnh đạo giỏi cần hiểu về cách quản lý. Trong thực tế thí một người đang nắm giữ chức vụ nào đó thường cùng thực hiện song song hai nhiệm vụ: quản lý và lãnh đạo. Theo John C.Maxwell [16 – tr. 284]: “Để cộng thêm, hãy lãnh đạo cấp dưới. Để nhân lên, hãy lãnh đạo thủ lĩnh” LÃNH ĐẠO Cấp dưới Hình 2.1: Mô hình nhà lãnh đạo phát triển cấp dƣới chỉ tăng thêm một ngƣời mỗi lần (Nguồn: John C. Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of Leadership, Thomas 20 Nelson, 1998_Nguyên tắc phát triển bùng nổ) LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO Cấp dưới LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO Cấp dưới Cấp dưới Cấp dưới Cấp dưới Cấp dưới Cấp dưới Cấp dưới Hình 2.2: Mô hình nhà lãnh đạo phát triển nhà lãnh đạo sẽ tăng theo cấp số nhân (Nguồn: John C. Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of Leadership, Thomas Nelson, 1998_Nguyên tắc phát triển bùng nổ) Như vậy, qua mô hính 2.2 ta thấy lãnh đạo có nhiều cấp bậc, nhà lãnh đạo vừa là nhà quản lý của lãnh đạo cấp cao, vừa là nhà lãnh đạo của nhân viên cấp dưới. Đề tài sẽ đi sâu nghiên cứu theo hướng lãnh đạo bùng nổ của John C. Maxwell 2.1.2. Các học thuyết về lãnh đạo Hiện nay, trên thế giới đang tồn tại một số học thuyết về lãnh đạo đó là: (1) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất. Đây là học thuyết ra đời sớm nhất trên thế giới. Học thuyết này cho rằng lãnh đạo phải là những người có tố chất siêu phàm, phải có những giá trị vượt trội so với đông đảo những người còn lại, và chình những tố chất siêu phàm và giá trị vượt trội vốn có do tạo hóa ban tặng đó đã giúp họ trở nên xuất chúng và trở thành những người đứng đầu một tổ chức, một quốc gia hay một tôn giáo nào đó (Yuki và Van Fleet, 1992) 21 (2) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi. Học thuyết này ra đời từ những năm 1950. Sau khi các học giả, các nhà nghiên cứu cũng như các nhà hoạt động thực tiễn bắt đầu cảm nhận được những nhược điểm, hạn chế của học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất . Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi cho rằng bất cứ một ai mà bằng hành động ứng xử của mính làm cho người khác làm theo được ý định của mính thí người đó mới thực sự là lãnh đạo. (3) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng. Gây ảnh hưởng và quyền lực là hai trong số các nhân tố quyết định năng lực lãnh đạo. Gây ảnh hưởng là một năng lực tối quan trọng và không thể thiếu đối với bất cứ một nhà lãnh đạo nào. Gây ảnh hưởng là quá trính tác động nhằm thu phục cấp dưới trên cơ sở sử dụng một cách hợp lý, đồng bộ các biện pháp kìch thìch. Ví vậy, gây ảnh hưởng không chỉ giúp các nhà lãnh đạo tại sự gắn kết, tập hợp lực lượng xung quanh mính, mà còn gúp các nhà lãnh đạo tự hoàn thiện hính ảnh của chình bản thân. Để gây được ảnh hưởng đối với cấp dưới thí nhà lãnh đạo phải có quyền lực. Quyền lực chình là khả năng tác động của một cá nhân nào đó vào những người còn lại. Cho nên, quyền lực và khả năng gây ảnh hưởng có mối quan hệ qua lại chặt chẽ, khăng khìt với nhau. Các nhà nghiên cứu về quyền lực và gây ảnh hưởng đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đã sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng và ngược lại các nhà lãnh đạo đã kết hợp các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng để nâng tầm quyền uy của mính. 2.2. Lãnh đạo hiệu quả và mô hình lãnh đạo hiệu quả 2.2.1. Lãnh đạo hiệu quả Lãnh đạo hiệu quả (effecttive leadership) và mô hính lãnh đạo hiệu quả là những khái niệm khá quen thuộc ở trên thế giới nhưng khá mới ở Việt nam. Lãnh đạo hiệu quả muốn nói đến kết quả cũng như hiệu quả của công tác lãnh 22 đạo của một nhà lãnh đạo. Kết quả và hiệu quả lãnh đạo là những khái niệm bao trùm, tổng quát phản ánh tổng hợp các hoạt động của một tổ chức, doing nhiệp trong một thời kỳ nhất định. Bởi vậy, kết quả và hiệu quả công việc được phản ánh trên nhiều tiêu chì khác nhau, dưới đây là một số mô hính được sử dụng phổ biến. 2.2.2. Mô hình lãnh đạo hiệu quả - Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi - công việc Hình 2.3: Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi - công việc - Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo quá trình 23 Hình 2.4: Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo quá trình - Lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu thành Hình 2.5: Mô hình lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu thành Qua mô hính 2.5 chúng ta thấy rằng, lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ bộ phận cấu thành về thực chất là tiếp cận theo cấu thành năng lực của 24 lãnh đạo. Năng lực của một nhà lãnh đạo được cấu thành bởi các năng lực cụ thể như: (1) Tầm nhín chiến lược, (2) Động viên khuyến khìch, (3) Gây ảnh hưởng và xây dựng hính ảnh, (4) Phân quyền và ủy quyền, (5) Ra quyết định, (6) Hiểu mính - hiểu người, (7) Giao tiếp lãnh đạo. Các năng lực cụ thể này có thể được coi là các tiêu chì phản ánh năng lực lãnh đạo nói chung của một lãnh đạo doanh nghiệp. 2.3. Năng lực và năng lực lãnh đạo 2.3.1. Năng lực Theo Kathryn Barto & Graham Matthews [6], năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó. Cho nên, về thực chất năng lực của một con người là tập hợp những gí mà con người đó hiện có. Năng lực cá nhân của một con người bao gồm: - Hành vi, thái độ (Attitudes): Chình là quan điểm, ý thức và tình cách của mỗi con người, hay nói cách khác hành vi, thái độ là đạo đức là văn hóa của con người. Do đó, hành vi, thái độ tìch cực là nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lực thực sự và trọn vẹn cho bất cứ cá nhân nào. Hành vi, thái độ cũng chình là điều kiện tiên quyết để đảm bảo sự thành công trong dài hạn. - Kỹ năng (Skills): Chình là thâm niên, kinh nghiệm, là mức độ thành thạo trong công tác lãnh đạo. Thực chất kỹ năng chình là hiện thân của kiến thức và kỹ năng chình là biểu hiện cao nhất của việc vận dụng kiến thức đã có vào thực tiễn. - Kiến thức (Knowledge): Là tập hợp tất cả những gí thuộc về quy luật hoặc có tình quy luật của thế giới xung quanh được người đó nhận thức. Kiến thức là một khái niệm rất rộng, tuy nhiên kiến thức chủ yếu được chia thành ba mảng chình, đó là: kiến thức về chuyên môn; kiến thức về văn hóa xã hội và kiến thức về khoa học tự nhiên, địa lý. 25 2.3.2. Năng lực lãnh đạo Năng lực lãnh đạo là tập hợp các kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có. Như vậy, để trở thành một nhà lãnh đạo, người lãnh đạo cần phải có kiến thức nền tảng (văn hóa - xã hội, địa lý…) cũng như chuyên sâu (chuyên môn) để chỉ đạo điều hành một doanh nghiệp. Bên cạnh những kiến thức cần thiết cho lãnh đạo thí kỹ năng, kinh nghiệm, trải nghiệm trong các lĩnh vực cụ thể của lãnh đạo cũng vô cùng cần thiết. Có rất nhiều kỹ năng mà bất cứ một nhà lãnh đạo nào cũng cần phải có, đó là: Kỹ năng động viên khuyến khìch, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng phân quyền và ủy quyền…Mỗi lĩnh vực mỗi kỹ năng đều có nguyên lý, đều có cơ sở lý luận của nó. Để những nguyên lý, những cơ sở lý luận đó thấm sâu vào tâm khảm của mính, thí nhà lãnh đạo phải thường xuyên thực hành, thường xuyên luận tập để nó trở thành thói quen, trở thành phản xạ. Một người có kỹ năng là một con người giải quyết công việc một cách chuyên nghiệp. Hành vi, thái độ là một yếu tố vô cùng quan trọng đảm bảo cho thành công của mỗi con người. Trong công tác lãnh đạo, hành vi, thái độ có thể được coi là ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới. Ứng xử đó được hính thành trên cơ sở quan niệm sống, đạo đức, tình cách và văn hóa của người lãnh đạo. Nếu ứng xử không đúng mực thí kết quả không lấy gí làm tốt đẹp. Với vai trò là người đi đầu, người lãnh đạo càng phải công minh, chình trực, càng phải là trung tâm, trụ cột của mọi người. Có như vậy, người lãnh đạo mới thực sự là linh hồn, thực sự là chỗ dựa vững chắc cho mọi người. 2.3.3. Phát triển năng lực lãnh đạo Một số khái niệm về phát triển: - Khái niệm phát triển: [33] 26 Nội hàm: Tạo ra cái mới hoặc hoàn thiện, làm thay đổi về căn bản cái đã có để có cái tốt hơn, tiến bộ hơn. Cái mới, cái được hoàn thiện (tức phát triển) có thể có hai khìa cạnh chình: Phát triển về số lượng và phát triển về chất lượng. Ngoại diên: Là tất cả các hoạt động tím kiếm. Như vậy, phát triển chỉ sự trưởng thành, lớn hơn về chất và về lượng. Nói cách khác, phát triển là tất cả các hoạt động tím kiếm nhằm tạo ra cái mới, có thể làm tăng về số lượng, làm cho tốt hơn về chất lượng hoặc cả hai. - Phát triển [1] là khái niệm dùng để chỉ quá trính vận động theo khuynh hướng đi từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ kém hoàn thiện đến hoàn thiện hơn. - Phát triển [35]: Là quá trính học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc, cơ hội mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Vậy, phát triển năng lực lãnh đạo là gí? Trong thực tế hiện nay thí chưa có tác giả nào đưa ra những khái quát hay nêu lên định nghĩa về “phát triển năng lực lãnh đạo”. Tuy nhiên căn cứ vào các khái niệm chỉ sự phát triển và khái niệm năng lực lãnh đạo, tác giải luận văn xin trính bày cách hiểu của mính về thuật ngữ “phát triển năng lực lãnh đạo” như sau: Phát triển năng lực lãnh đạo có nghĩa là dựa vào những năng lực lãnh đạo sẵn có như về kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ để tìm kiếm phương pháp làm tăng lên về số lượng cũng như làm tốt hơn về chất lượng năng lực lãnh đạo. Một số phương pháp phát triển năng lực lãnh đạo: + Đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn lãnh đạo + Thuyên chuyển cán bộ để đào tạo và rèn luyện đội ngũ kế cận + Kiêm nhiệm công việc 27 + Tạo ra các sức ép: sức ép về tài chình, hiệu quả công việc, cơ chế nhà nước… + Làm cho các nhà lãnh đạo thấy quyền lợi của chình họ trong tổ chức 2.4. Cấu thành năng lực lãnh đạo và tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo 2.4.1. Cấu thành năng lực lãnh đạo Năng lực lãnh đạo là khả năng tổng hợp của một nhà lãnh đạo. Do vậy, để nghiên cứu năng lực lãnh đạo một cách sâu sắc, chúng ta đi vào nghiên cứu các năng lực bộ phận cụ thể như: (1) Tầm nhín chiến lược; (2) Năng lực động viên, khuyến khìch; (3) Năng lực phân quyền và ủy quyền; (4) Năng lực ra quyết định; (5) Năng lực gây ảnh hưởng; (6) Năng lực giao tiếp lãnh đạo; (7) Năng lực phát triển đội ngũ nhân sự; (8) Năng lực giải quyết vấn đề. Các năng lực bộ phận này cũng chình là các tiêu chì đánh giá năng lực lãnh đạo nói chung của một nhà lãnh đạo. Sau đây chúng ta đi sâu nghiên cứu từng năng lực bộ phận cụ thể. 2.4.1.1. Tầm nhìn chiến lược Charles W.L Hill & Gareth R Jones [10], cho rằng tầm nhín chiến lược chình là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, năng lực tầm nhín lãnh đạo thể hiện ở khả năng nhín thấy trước xu thế của môi trường kinh doanh, xu thế thị trường. Tầm nhín là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương lai. Việc mỗi cá nhân, nhóm hay tổ chức có tầm nhín và có thể tuyên bố ghi trên một tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa người ta đến những hành vi mới. Tác giả Robert K. Greenleaf [21] đã nói: “Nhín xa trông rộng là khả năng dẫn dắt của nhà lãnh đạo. Một khi nhà lãnh đạo mất khả năng này và những điều không mong muốn xảy ra thí ông ta chỉ là nhà lãnh đạo trên danh 28 nghĩa mà thôi. Ông ta không lãnh đạo, ông ta chỉ phản ánh với tính huống tức thời và tất nhiên ông ta không thể tồn tại lâu trên cương vị lãnh đạo. Có hàng loạt dẫn chứng về tính trang mất vai trò lãnh đạo do không có tầm nhín tương lai và không hành động dựa trên những hiểu biết đó khi có cơ hội để hành động”. Trên thực tế, các nhà lãnh đạo thành công đều có tầm nhín về những việc họ phải hoàn thành. Tầm nhín ấy trở thành sức mạnh của sự cố gắng và thúc đẩy họ vượt qua khó khăn. Theo John C. Maxwell trong cuốn sách “Phát triển kỹ năng lãnh đạo” [15], thí các nhà lãnh đạo thành công đều có tầm nhín về những việc họ phải hoàn thành. Tầm nhín ấy trở thành sức mạnh của sự cố gắng và thúc đẩy họ vượt qua khó khăn. Với tầm nhín, nhà lãnh đạo đang thực hiện một sứ mệnh đặc biệt, tinh thần ấy lan truyền và được mọi người cảm nhận cho đến khi họ cùng thực hiện sứ mệnh với nhà lãnh đạo của mính. Đoàn kết là sức mạnh biến ước mơ thành hiện thực. Nhân viên thí làm việc hăng say, phấn trấn để hoàn thành mục tiêu. Quyền lợi cá nhân được đặt sang một bên ví tất cả đều hướng đến mục tiêu chung. Thời gian sẽ vụt bay, tinh thần làm việc thăng hoa, các câu chuyện thần kỳ được kể và tinh thần trách nhiệm trở thành khẩu hiệu. Tại sao vậy? Tất cả chỉ ví lãnh đạo của họ có một tầm nhín. Tất cả là tầm nhìn. Không có nó, sức mạnh bị suy giảm, thời gian bị bỏ lỡ, đòi hỏi cá nhân bắt đầu trỗi dậy, năng suất giảm và nguồn nhân lực bắt đầu bị phân tán. Thực tế cho thấy, tất cả các nhà lãnh đạo lỗi lạc đều sở hữu hai thứ: họ biết mính đang đi đâu và họ có khả năng thuyết phục người khác đi cùng họ 2.4.1.2. Năng lực động viên, khuyến khích Theo Kthryn Bartol [6], động viên khuyến khìch là quá trính động viên cổ vũ nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc 29 được giao một cách tự nguyện. Kthryn Bartol cũng nhấn mạnh rằng chỉ có thông qua động viên khuyến khìch thí người lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa sức người, sức của trong tổ chức. Năng lực động viên khuyến khìch của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua khả năng giải quyết các vấn đề như: Làm thế nào để có được sự tham gia tự nguyện của cấp dưới; Làm thế nào để truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới; Hiện đang có những cách thức động viện khuyến khìch nào và cách thức nào là phù hợp nhất đối với cấp dưới của mính…. Theo học giả Campbell & Pritchard [8], năng lực của con người có thể chỉ là con số không tròn trĩnh nếu như người lãnh đạo không có sự động viên khuyến khìch nhằm khai thác năng lực đó. Không có sự động viên khuyến khìch, doanh nghiệp sẽ chẳng bao giờ đạt được mục tiêu lớn lao của mính. 2.4.1.3. Năng lực phân quyền và ủy quyền Phân quyền và ủy quyền là việc chuyển giao quyền lực từ trên xuống dưới. Nói cách khác phân quyền, ủy quyền là sự trao quyền của lãnh đạo cho cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền hạn thực thi thành công nhiệm vụ được giao. Cách thức phân quyền, ủy quyền; Phạm vi phân quyền, ủy quyền; Mức độ phân quyền, ủy quyền; Thời hạn phân quyền, ủy quyền…là những tiêu chì quan trọng phản ánh năng lực lãnh đạo của các nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo tài ba thường xây dựng lực lượng bằng cách trao quyền hợp lý cho các thuộc cấp của mính. Hai học giả Conger & Kanungo [9] cho rằng trao quyền chình là phương thức động viên, khuyến khìch nội tại làm cho cấp dưới cảm thấy rằng họ được tôn trọng và đánh giá cao. Chình ví vậy, cấp dưới sẽ nổ lực hết mính trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, để công tác trao quyền đạt kết quả cao, khi tiến hành trao quyền, các nhà lãnh đạo phải dựa trên những cơ sở trao quyền nhất định như: 30 Phải thấy được năng lực thực sự của cấp dưới; Tình chất hay mức độ phức tạp của công việc; Tác động của môi trường bên ngoài… 2.4.1.4. Năng lực ra quyết định Ra quyết định phù hợp sẽ đảm bảo cho sự thành công lâu dài của doanh nghiệp. Ngược lại, ra quyết định sai lầm có thể dẫn đến những hậu quả khôn lường. Ví vậy, việc trau dồi kiến thức và kỹ năng trong việc ra quyết định có một ý nghĩa to lớn đối với các lãnh đạo doanh nghiệp. Năng lực ra quyết định của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua việc trả lời các câu hỏi như: Những gí cần phải làm; Tại sao phải làm những cái đó; Phạm vi ảnh hưởng của quyết định đó đến đâu và cần phải làm những cái đó bằng cách nào? Việc vận dụng một cách linh hoạt quy trính ra quyết định vào các hoàn cảnh cụ thể cũng là một trong số các tiêu chì đánh giá năng lực ra quyết định của nhà lãnh đạo Bảng 2.6: Mô hình ra quyết định - DECIDE Chất lượng của quyết định đưa ra không chỉ phụ thuộc vào tình khách quan của thông tin thu thập được, mà còn phụ thuộc vào lô gìc của qui trính ra 31 quyết định. Ví vậy, chúng ta phải tuân thủ qui trính ra quyết định một cách chặt chẽ. 2.4.1.5. Năng lực giao tiếp lãnh đạo Theo quan điểm truyền thống, giao tiếp là quá trính trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên. Tuy nhiên, các học giả ngày nay cho rằng giao tiếp không chỉ là quá trính trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên mà còn nhấn mạnh đến kết quả cũng như hiệu quả cần đạt được của cuộc giao tiếp đó. Theo Baskin & Aronoff [6] cho rằng giáo tiêp là quá trính trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng xây dựng, cũng cố và phát triển mối quan hệ qua lại. Đây chình là cơ sở nền tảng để hai bên xìch lại gần nhau, là điều kiện tiên quyết để hai bên cùng đạt được mục tiêu của mính. Cũng chình nhờ quá trính giao tiếp mà nhà lãnh đạo và cấp dưới ngày càng hiểu nhau hơn, làm cho lãnh đạo và nhân viên có mối quan hệ khăng khìt hơn. Mối quan hệ khăng khìt, gắn kết và bền chặt chình là cơ sở cho sự phát triển, là động lực cho mọi thành quả, thành công của doanh nghiệp. Giao tiếp hiện đại ngày nay hết sức đa dạng, chúng ta có thể giao tiếp bằng lời, bằng văn bản hoặc bằng các ngôn ngữ không lời như cử chỉ, điệu bộ, hính ảnh…Mỗi dạng phương thức giáo tiếp có những ưu, nhược điểm nhất định. Do đó, nhà lãnh đạo sử dụng phương thức giao tiếp nào, trong hoàn cảnh nào để xây dựng, cũng cố và phát triển mối quan hệ qua lại đối với cấp dưới, từ đó nâng cao chất lượng giao tiếp, chất lượng công việc là một trong những yêu cầu cấp thiết đối với nhà lãnh đạo.. 2.4.1.6. Năng lực gây ảnh hưởng Lãnh đạo là gây ảnh hưởng (là khả năng thu phục lòng người). Trên thực tế mọi người đều có ảnh hưởng lẫn nhau, mỗi chúng ta đều gây ảnh hưởng và bị ảnh hưởng từ người khác. Điều này có nghĩa là tất cả chúng ta lãnh đạo người khác trong một vài lĩnh vực, ngược lại ở một số lĩnh vực khác 32 chúng ta được người khác dẫn dắt. Không ai nằm ngoài quy luật này, hoặc là nhà lãnh đạo hoặc là người bị lãnh đạo. Trách nhiệm của chúng ta là nhận ra tiềm năng lãnh đạo trong mính, trong bất kỳ tính huống nào, trong một nhóm luôn luôn có một người có ảnh hưởng nổi bật – Maxwell [17]. Gây ảnh hưởng là kỹ năng có thể phát triển được. Robert Dilenschneider viết trong cuốn Power and Influence (Quyền lực và sự ảnh hưởng) [20]. Trong đó ông chia sẻ ý tưởng “tam giác quyền năng” giúp những nhà lãnh đạo phát triển. Ông nói: “Có ba thành phần của hính tam giác này: giao tiếp, thừa nhận và ảnh hưởng. Bạn bắt đầu giao tiếp hiệu quả, điều này dẫn đến sự thừa nhận, và thừa nhận tạo ra ảnh hưởng”. Chúng ta có thể gia tăng ảnh hưởng và tiềm năng lãnh đạo của bản thân theo 5 cấp độ sau: Chức vị; sự chấp thuận; định hướng kết quả; phát triển con người; cá nhân. Để gây ảnh hưởng với cấp dưới nhà lãnh đạo phải nắm được cách thức, quy trính gây ảnh hưởng. Học giả Kelman [29] đã đưa ra ba “kiểu” gây ảnh hưởng khác nhau, đó là: “sự tuân thủ một cách máy móc”, “sự cảm hoá” và “sự thần tượng”. Trong xu thế phát triển của xã hội, trong điều kiện dân trì ngày càng được nâng cao, thu phục, cảm hoá cấp dưới là một đòi hỏi khách quan và cần thiết với nhà lãnh đạo. 2.4.1.7. Năng lực phát triển đội ngũ nhân sự Tuyển dụng nhân sự là quá trính thu hút những người xin việc có trính độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mính Đào tạo nhân sự là quá trính bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao, mà còn có thể đương đầu 33 với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mính. Quá trính đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trính nâng cao trính độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn. 2.4.1.8. Năng lực giải quyết vấn đề Trong quá trính điều hành con thuyền doanh nghiệp của mính nhà lãnh đạo gặp vô vàn vấn đề nảy sinh trên tất cả các lĩnh vực mà đòi hỏi nhà lãnh đạo phải ra quyết định để giải quyết nó. Ra quyết định phù hợp sẽ đảm bảo cho sự thành công không chỉ trước mắt mà còn lâu dài cho tổ chức, doanh nghiệp. Ngược lại, ra quyết định sai lầm không hợp lý có thể dẫn đến các hậu quả khôn lường. Ví vậy, không ngừng trau dồi kiến thức kỹ năng trong việc ra quyết định có ý nghĩa vô cùng to lớn với các nhà lãnh đạo. Vậy câu hỏi đặt ra: vấn đề là gí và quá trính giải quyết vấn đề diến ra như thế nào? Vấn đề là một tính huống trái ngược với ý định và sự mong đợi của bạn. Để giải quyết vấn đề hiệu quả, theo John C.Maxwell [15] có hai yếu tố cần thiết để giải quyết hiệu quả các vấn đề: thái độ đúng và kế hoạch hành động đúng ví chúng ta có thể đánh giá người lãnh đạo qua quy mô vấn đề họ giải quyết, ông cũng đề cập “khi quan sát mọi người và các vấn đề của họ tôi nhận ra tầm của con người quan trọng hơn tầm của vấn đề. Vấn đề được coi là lớn hay nhỏ tuỳ thuộc vào con người lớn hay nhỏ”. Để giải quyết vấn đề chúng ta có thể đi theo quy trính sau. Xác định vấn đề; xử lý vấn đề theo thứ tự ưu tiên; định nghĩa vấn đề; chọn người giúp bạn giải quyết vấn đề; tổng hợp nguyên nhân gây ra vấn đề; tổng hợp phương pháp giải quyết vấn đề; ưu tiên lựa chọn các giải pháp tốt 34 nhất; thực hiện giải pháp tốt nhất. Ngoài ra chúng ta còn có các mô hính khác để giải quyết vấn đề như: DECIDE, GREAT, 5 Why, mô hính nhân quả,… 2.4.2. Vai trò và tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo Quản lý học hiện đại coi lãnh đạo là một trong các chức năng quan trọng của quản lý. Trong cộng đồng doanh nghiệp, các nhà điều hành luôn trọng dụng những người có khả năng lãnh đạo. Nhà quản lý nào cũng đều mơ ước có trong doanh nghiệp của mính một người lãnh đạo với đầy đủ những phẩm chất tốt đẹp. Vậy những kỹ năng nào cần thiết để giúp người lãnh đạo hoàn thành vai trò của mính?  Nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn.  Tự tin, có chí hướng, có trách nhiệm và biết cách đối xử với nhân viên.  Nắm vững khoa học về tổ chức quản lý.  Nghiêm túc và đòi hỏi cao.  Phê bình và biết tiếp thu phê bình của nhân viên.  Biết thưởng và phạt.  Biết nói và nghe.  Biết im lặng. Trong các phẩm chất nêu trên thí phẩm chất đầu tiên là đáng lưu ý nhất. Trong cuốn Lãnh đạo - kẻ nô bộc, Robert K.Greenleaf đã nói: “Nhín xa trông rộng là khả năng dẫn dắt của nhà lãnh đạo”. Một khi nhà lãnh đạo mất khả năng này và những điều không mong muốn xảy ra thí ông ta chỉ là nhà lãnh đạo trên danh nghĩa mà thôi. Ông ta không lãnh đạo, ông ta chỉ phản ứng với tính huống tức thời và tất nhiên ông ta không thể tồn tại lâu trên cương vị lãnh đạo”. Còn John C.Maxwell lại đặt tầm nhín như là phẩm chất quan trọng nhất của nhà lãnh đạo. 35 Trong thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng ở vị trì nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhưng lại chưa làm tốt vai trò của mính. Một trong những lý do khiến họ là một nhà lãnh đạo tồi là họ chưa hiểu hết về vai trò của một nhà lãnh đạo. Họ cần hiểu được lãnh đạo chình là người đại diện cho doanh nghiệp, chỉ huy doanh nghiệp, là người liên lạc của doanh nghiệp, đồng thời là một nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp.  Nhà lãnh đạo là người đại diện cho doanh nghiệp  Chịu trách nhiệm trước pháp lý.  Chịu trách nhiệm trước lợi ìch chung và kết quả cuối của doanh nghiệp.  Nhà lãnh đạo là người chỉ huy doanh nghiệp  Xác định tầm nhín rõ ràng, chình xác cho doanh nghiệp.  Xác định lịch trính để đạt mục tiêu đó.  Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu.  Nhà lãnh đạo là người thực hiện các mối liên kết trong và ngoài doanh nghiệp  Liên kết các bộ phận trong doanh nghiệp.  Liên kết giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài.  Nhà lãnh đạo là người quản lý cấp cao của doanh nghiệp  Xây dựng, thực thi chiến lược.  Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực  Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Khi nền kinh tế càng phát triển thí vai trò của lãnh đạo càng được bộc lộ rõ như là người chèo lái con tàu doanh nghiệp, doanh nghiệp hưng thịnh hay suy tàn đều là do lãnh đạo. Cho nên việc nâng cao, phát huy năng lực 36 lãnh đạo là một nhiệm vụ cấp thiết cho bất kỳ doanh nghiệp nào, đúng như John C.Maxwell từng nói: “Thay đổi lãnh đạo là thay đổi tổ chức”. 37 Chƣơng 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁC LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY THIẾT KẾ VÀ TƢ VẤN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG 3.1. Giới thiệu về Công ty thiết kế và tƣ vấn xây dựng công trình Hàng không (ADCC) 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tiền thân là Xì nghiệp Khảo sát, thiết kế và xây dựng công trính Hàng không, được thành lập ngày 06/11/1990. Từ ngày 27/7/1993 được tách ra thành Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không. Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không là một đơn vị trực thuộc thuộc Quân chủng Phòng không - Không quân, là một doanh nghiệp hoạch toán độc lập thuộc Bộ quốc phòng. Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng Không có các chức năng nhiệm vụ chình là: - Tư vấn xây dựng công trình hàng không, giao thông, bưu điện; - Khảo sát, thiết kế công trình xây dựng hàng không, dân dụng, công nghiệp, giao thông, bưu điện; - Khảo sát và khai thác nước ngầm; - Khảo sát vật liệu xây dựng; - Kiểm định chất lượng công trình xây dựng; - Xây dựng thực nghiệm các đề tài nghiên cứu khoa học kỹ thuật xây dựng. - Kinh doanh khai thác bến bãi, kho tàng, cảng chứa container giao nhận và vận tải hàng hóa; - Kinh doanh các vật tư, vật liệu xây dựng; - Cung cấp các dịch vụ ngành hàng không và đảm bảo bay; 38 Với chức năng nhiệm vụ hàng đầu là: Khảo sát, thiết kế tư vấn xây dựng công trính hàng không, Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không có phạm vi, lĩnh vực hoạt động rất rộng, trải dài trên toàn đất nước, là công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực tư vấn xây dựng công trính Hàng không. Ngoài ra công ty có quan hệ với nhiều tổ chức Quốc tế và các công ty Tư vấn nước ngoài như: Công ty tư vấn Hàng không Nhật Bản (JAC); Công ty tư vấn Nippon Koei, Tập đoàn Price WaterHouse Cooper; Tập đoàn ITOCHU.... Dựa trên đặc thù chình của mính, Công ty thường hoạt động trong các lĩnh vực Hàng không dân dụng và lĩnh vực Quân sự. * Về Hàng không dân dụng: Căn cứ theo yêu cầu của thị trường và yêu cầu giao nhiệm vụ của các cơ quan chủ quản đầu tư, chủ đầu tư (Bộ Giao thông vận tải, Cục Hàng không Việt Nam, các Tổng công ty Cảng Hàng không miền Bắc, miền Trung, miền Nam, Trung tâm Quản lý bay Việt Nam,…). Công ty triển khai các công tác khảo sát, lập quy hoạch, dự án đầu tư, thiết kế và tư vấn xây dựng các công trính trong lĩnh vực chuyên môn Hàng không. * Về lĩnh vực quân sự: Hàng năm Quân chủng Phòng không - Không quân căn cứ vào nhu cầu khai thác sử dụng cơ sở vật chất tại các sân bay quân sự, lập kế hoạch thực hiện đầu tư xây dựng cho các sân bay. Từ đó Quân chủng giao nhiệm vụ cho Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không tiến hành khảo sát, quy hoạch, lập dự án, thiết kế và tư vấn cho quân chủng trong việc đầu tư xây dựng các công trính sân bay, công trính hậu cần kỹ thuật đảm bảo cho hoạt động của các sân bay thuộc quyền quản lý khai thác của Quân chủng cũng như Bộ Quốc phòng. 39 3.1.2. Những thành tựu đạt được của Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trình Hàng không. Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không có đội ngũ nhân viên bao gồm các chuyên gia tư vấn hàng đầu về lĩnh vực xây dựng hàng không, các giáo sư, tiến sĩ, kiến trúc sư, kỹ sư thiết kế, xây dựng trong nhiều lĩnh vực khác nhau luôn sẵn lòng phục vụ khách hàng với mục tiêu “Tất cả ví chất lượng và hiệu quả đầu tư”. - Năm 1996, Công ty được công nhận là doanh nghiệp Hạng I. - Năm 1997, Công ty được cấp bằng chứng nhận thiết kế đạt chất lượng cao của Bộ Giao thông vận tải và được tặng Huy chương vàng chất lượng của Phòng Chỉ đạo tuyển chọn công trính đạt chất lượng cao cấp Nhà nước cho công trính "Thiết kế cải tạo, mở rộng và nâng cấp sân đỗ nặng Sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất". Đây là công trính thiết kế duy nhất của ngành hàng không Việt Nam đạt được phần thưởng này. - Năm 2000, Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng Ba. - Năm 2001, Công ty đã tham gia với tư cách là Nhà thầu phụ cho Công ty PWC của Mỹ trong việc lập Dự án khả thi Nhà ga Quốc tế Đà Nẵng. - Năm 2002, Công ty đã tham gia với tư cách là Nhà thầu phụ cho Công ty JAC của Nhật Bản trong việc lập Dự án, thiết kế Nhà ga Quốc tế Tân Sơn Nhất. Đây là công trính duy nhất của ngành hàng không lọt vào danh sách 20 công trính kiến trúc tiêu biểu thời kỳ đổi mới do Hội kiến sư Việt nam bầu chọn nhân dịp 60 năm thành lập. - Năm 2005, Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng Ba lần thứ 2. 40 - Ngày 5-11- 2010 Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không được tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Nhí. Thượng tướng Phan Trung Kiên, Ủy viên Trung ương Đảng, Thứ trưởng Bộ Quốc phòng, được sự ủy quyền của Chủ tịch nước đã trao tặng phần thưởng cao quý trên cho công ty. Từ khi thành lập đến nay Công ty đã thiết kế và tư vấn xây dựng hầu hết các sân bay ở Việt Nam và là doanh nghiệp hàng đầu củaViệt Nam về lĩnh vực này. Công ty đã thực hiện được nhiều công việc có ý nghĩa Quốc phòng Kinh tế - Xã hội đặc biệt quan trọng, liên quan đến định hướng phát triển, cơ sở hạ tầng của Quân chủng Phòng không - Không quân, ngành Hàng không dân dụng nói riêng và của đất nước Việt Nam nói chung. Với bề dày 20 năm thành lập, thí Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không có 19 năm liên tục đạt Đơn vị Quyết thắng và đơn vị vững mạnh toàn diện. Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không luôn giữ tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 10-20%. 41 3.1.3. Cơ cấu tổ chức ban gi¸m ®èc Phßng KÕ ho¹ch Phßng Kinh doanh xÝ nghiÖp thiÕt kÕ 1 X-ën g thiÕt kÕ 1 XÝ nghiÖp thiÕt kÕ 2 X-ën g thiÕt kÕ 2 X-ën g thiÕt kÕ 1 phßng chÝnh trÞ Phßng tæ chøc lao ®éng tiÒn l-¬ng xÝ nghiÖp TvÊn DD vµ CN x-ëng thiÕt kÕ 2 X-ën g thiÕt kÕ 1 phßng tµi chÝnh kÕ to¸n phßng kü thuËt XÝ nghiÖp x©y dùng c«ng tr×nh X-ën g thiÕt kÕ 2 phßng hµnh chÝnh trung t©m kinh tÕ ®Çu t- X-ën X-ëng gtkÕ tkÕ kiÕn kiÕn tróc tróc2 1 X-ën g tkÕ kiÕn tróc 1 X-ën g kÕt cÊu Chi nh¸nh ®µ n½ng trung t©m kh¶o s¸tkiÓm ®Þnh X-ën g ®iÖn n-íc MT Chi nh¸nh nha trang ®éi dù ¸n 1 (Quèc tÕ) §éi kh¶o s¸t ®Þa chÊt §éi thÝ nghiÖm VL-XD Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức - biên chế Công ty Thiết kế và Tƣ vấn xây dựng công trình Hàng không (Nguồn: Hồ sơ công ty). 42 Chi nh¸nh hå chÝ minh ®éi dù ¸n 2 (Quèc tÕ) §éi kh¶o s¸t ®o ®¹c §éi khoan n-íc Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không từ năm 2004 đến hết năm 2010, thể hiện trong sơ đồ sau (theo Hính 3.2): Doanh số (tỷ vnđ) 45 BIỂU ĐỒ TĂNG TRƢỞNG DOANH SỐ 40 35 30 25 20 15 10 5 0 2004 2005 2007 2006 2008 2009 Năm Doanh số Hình 3.2: Biểu đồ tăng trƣởng doanh số (Nguồn: Báo cáo tài chính công ty năm 2004 - 2010) 43 2010 Năm 3.2. Kết quả khảo sát nghiên cứu. Khảo sát được thực hiện tại Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không. Tổng số phiếu phát hành là 102 phiếu (Mẫu phiếu khảo sát mô tả phụ lục 1, kết quả được tổng hợp chi tiết từ các biểu bảng 3.1 đến 3.10). Bảng 3.1: Mô tả theo độ tuổi nhân viên. Tần số Phần trăm Phần trăm Phần Hợp lệ trăm Tìch lũy Hợp lệ Không hợp lệ < 30tuổi 65 63.7 66.3 66.3 ≥ 30tuổi 33 32.4 33.7 100 Tổng cộng 98 96.1 100 Hệ thống 4 3.9 102 100 Tổng cộng Bảng 3.2: Mô tả theo trình độ học vấn. Tần số Hợp lệ Phần Phần Phần trăm trăm trăm Hợp lệ Tìch lũy Tốt nghiệp PTTH 0 0 0 0 Trung cấp 0 0 0 0 Cao đẳng 14 13.7 16.3 16.3 Đại học 54 53.0 62.8 79.1 Sau đại học 18 17.6 20.9 100 Tổng cộng 86 84.3 100 44 Không hợp lệ Hệ thống Tổng cộng 16 15.7 102 100 3.2.1. Thống kê theo tuổi tác: Khả năng tạo tầm nhìn cho nhân viên Bảng 3.3: Tổng hợp kết quả khảo sát khả năng tạo tầm nhìn theo độ tuổi nhân viên: Đơn vị: % ≥ 30tuổi tt 1 2 Nội dung đánh giá Đồng ý Không đồng ý < 30tuổi Đồng ý Không đồng ý Lúc thử việc tôi đã được nghe về tầm nhín, sứ mệnh của công ty. 87.61 12.39 74.89 25.11 68.14 31.86 54.48 45.52 67.53 32.47 56.00 44.00 82.16 17.84 65.56 34.44 79.25 20.75 84.55 15.45 69.33 30.67 48.88 51.12 Khi tôi gặp khó khăn, lãnh đạo luôn hướng tôi suy nghĩ tìch cực. Khi bắt đầu một nhiệm vụ mới, lãnh đạo 3 luôn giúp tôi hính dung được kết quả đạt được. 4 Tôi luôn tự tin khi cùng lãnh đạo làm một việc gí. Lãnh đạo luôn khiến tôi phải tập trung cao 5 độ vào công việc dù là việc lớn hay việc nhỏ. Lãnh đạo luôn khuyến khìch tôi quan sát 6 các tính huống ngẫu nhiên khi thực hiện một công việc nào đó. Nguồn Kết quả tác giả khảo sát 45 Nhận xét: Các con số thống kê cho thấy có sự khác biệt khá lớn giữa hai nhóm đối tượng này. Yếu tố tuổi tác luôn là một trong những yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến tầm nhín, điều này cũng rất dễ hiểu bởi lẽ tầm nhín của mỗi nhân viên phát triển tỷ lệ thuận với độ tuổi, những người có tuổi đời càng cao, sự va chạm càng nhiều thí cũng có tầm nhín sâu rộng hơn. Tuy nhiên, điều đáng chú ý ở đây đó là khả năng tạo tầm nhín của các nhà lãnh đạo trong công ty lên 2 nhóm này. Trên thực tế, phần lớn những người dưới 30 tuổi thường là những nhân viên mới hoặc nhân viên lao động trực tiếp, còn những người trên 30 phần lớn là những người quản lý, lãnh đạo hoặc đã có vị thế nhất định trong công ty, do đó sự tác động (tạo tầm nhín) của các nhà lãnh đạo lên 2 nhóm này là khác nhau. Mặt khác xét về tâm lý của những người tham gia trả lời câu hỏi thí có thể những người quản lý sẽ trả lời theo quan điểm và vị thế của họ, có thể họ lựa chọn theo một hướng tìch cực hơn nhưng nhân viên cấp dưới của họ lại không cho là thế. Tầm nhín và sứ mệnh của Công ty là điều mà mọi nhân viên đều cần biết, nhưng ở đây (câu 1) lại không cho thấy điều đó, như vậy việc tuyên bố sứ mệnh đến toàn thể nhân viên của nhà lãnh đạo là chưa tốt, vẫn còn rất nhiều người không biết sứ mệnh của Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không là gí? Điều này rất nguy hiểm và sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của Công ty. Khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên: Bảng 3.4: Tổng hợp kết quả khảo sát khả năng truyền cảm hứng theo độ tuổi. Đơn vị: % ≥ 30tuổi tt Nội dung đánh giá Đồng ý 46 Không đồng ý < 30tuổi Đồng ý Không đồng ý 1 Lãnh đạo của tôi luôn là người nồng nhiệt 74.22 25.78 59.44 40.56 84.55 15.45 75.24 24.76 3 năng, học hỏi và phát triển năng lực của 73.21 mính. 26.79 69.75 30.25 59.36 40.64 57.6 42.4 73.29 26.71 82.27 17.73 87.26 12.74 83.22 16.78 69.89 30.11 49.72 50.28 2 nhất. Lãnh đạo của tôi luôn chia sẻ sứ mệnh và mục tiêu với toàn thể nhân viên. Tôi luôn được tạo cơ hội để bộc lộ hết tài 4 5 Tôi luôn được tôn vinh và ghi nhận mỗi lần hoàn thành xuất sắc công việc. Lãnh đạo luôn luôn cổ vũ những quan điểm và ý tưởng sáng tạo của tôi. 6 Tôi tự hào khi được làm việc tại Công ty. 7 Môi trường làm việc của tôi hoàn toàn tự chủ và tin tưởng. Nguồn Kết quả tác giả khảo sát Nhận xét: Kết quả thống kê khá tương đồng. Có một điểm khá quan trọng đó là tuổi càng cao thí động lực làm việc càng rõ ràng hơn, hiệu quả công việc cao hơn và cũng được ghi nhận nhiều hơn. Chỉ có ở câu hỏi 2 là có sự chênh lệch nhiều, điều này phản ánh đúng thực trạng như kết quả ở các câu hỏi về khả năng tạo tầm nhín. Để tạo động lực cho nhân viên thí trước hết nhà lãnh đạo phải luôn luôn nhiệt huyết (làm gương), từ nhiệt huyết đó mới truyền sang cho các nhân viên. Các con số ở câu 1 muốn nói lên rằng các nhà lãnh đạo thường bị chi phối bởi cảm xúc, chịu tác động bởi cảm xúc và bộc lộ ra bên ngoài. Còn các nhân viên thí chưa có nhiều cơ hội để thể hiện và được ghi nhận chình đáng. 47 Khả năng gây ảnh hưởng Bảng 3.5: Tổng hợp kết quả khảo sát khả năng gây ảnh hƣởng theo độ tuổi. Đơn vị: % ≥ 30tuổi tt 1 2 3 Nội dung đánh giá Đồng ý Không đồng ý < 30tuổi Đồng ý Không đồng ý Tôi luôn tin tưởng vào chất lượng sản phẩm của Công ty. 92.13 7.87 90.48 9.52 83.25 16.75 75.98 24.02 86.44 13.56 73.01 26.99 74.98 25.02 57.28 42.72 61.14 38.86 69.13 30.87 67.25 32.75 61.17 38.83 68.65 31.35 58.29 41.71 88.76 11.24 83.65 16.35 Lãnh đạo của tôi là người rõ ràng và nhất quán. Lãnh đạo của tôi là trung tâm thông tin về công việc . Lãnh đạo của bạn luôn sẵn sàng đồng 4 hành cùng bạn trong những dự án khó khăn 5 6 7 8 Lãnh đạo của tôi luôn bính tĩnh trong mọi hoàn cảnh dù là khó khăn nhất. Lãnh đạo của tôi luôn là người thực tế trước mọi mục tiêu, nhiệm vụ Lãnh đạo của tôi là người biết chấp nhận và chia sẻ thất bại Lãnh đạo của tôi luôn là người quyết thắng Nguồn Kết quả tác giả khảo sát Nhận xét: Tỷ lệ ở hai nhóm có sự chênh lệch không nhiều, nhưng có thể thấy ở đây bản lĩnh của các nhà lãnh đạo khá vững vàng (câu hỏi 5), tương đối 48 nhất quán (câu hỏi 2) điều này ảnh hưởng tìch cực đến uy tìn của nhà lãnh đạo và niềm tin của các nhân viên. Khi sự tin cậy được củng cố, các cá nhân có thể tập trung hoàn thành nhiệm vụ và góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn công ty. Khả năng chia sẻ công việc và rủi ro không cao điều này sẽ gặp nhiều trở ngại nếu làm việc theo nhóm, nên khó có thể đáp ứng được yêu cầu cao hơn, khó thực thi được các dự án lớn hơn. Tinh thần quyết thắng cũng là một yếu tố rất quan trọng, bản thân lãnh đạo nếu có tinh thần quyết thắng thí các nhân viên cũng dễ có được, cả tập thể như một lực lượng mạnh mẽ khi bắt tay vào bất kỳ việc gí, bởi đơn giản là tập thể đó có niềm tin chiến thắng. Khả năngthúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên Bảng 3.6: Tổng hợp kết quả khảo sát khả năng thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên theo độ tuổi. Đơn vị: % ≥ 30tuổi tt Nội dung đánh giá Đồng ý Không đồng ý < 30tuổi Đồng ý Không đồng ý 1 Luôn khơi nguồn đam mê. 55.76 44.24 64.83 35.17 2 Khen ngợi các ý tưởng mới. 77.26 22.74 67.87 32.13 69.35 30.65 49.96 50.04 66.22 33.78 43.69 56.31 5 Đa dạng hóa môi trường làm việc 58.34 41.66 61.17 38.83 6 Giao đúng người đúng việc 64.45 35.55 55.49 44.51 7 Phân phối thời gian và nguồn 77.18 22.82 69.68 30.32 Trao quyền chủ động cho nhân 3 viên trong khuôn khổ những mục tiêu của công ty. 4 Dám chấp nhận mạo hiểm, vượt qua nỗi sợ thất bại. 49 nhân lực cho các dự án 8 Để những nhân viên biết rằng những điều họ làm là quan trọng: 88.92 11.08 79.57 20.43 Nguồn Kết quả tác giả khảo sát Nhận xét: Tuổi trẻ thường có độ nhạy bén và nhiều đam mê ví vậy họ luôn có mong muốn sáng tạo và thể hiện bản thân mính. Các nhà lãnh đạo của Công ty đã hiểu rõ niềm đam mê chịu sự chi phối bởi lứa tuổi và họ đã tập trung khơi gợi lứa tuổi này phát huy sự sáng tạo. Dành sự khen ngợi các ý tưởng mới cũng tạo ra động lực cho nhân viên tiếp tục phát huy tình sáng tạo trong công việc. Những người sáng tạo thí thường không muốn bị gò ép bởi cách quản lý vi mô, giới lãnh đạo trong công ty cố gắng trao quyền chủ động để nâng cao tình sáng tạo. Tuy nhiên ta có thể nhận ra sự khác biệt trong việc trao quyền chủ động giữa hai độ tuổi nhân viên trong Công ty trong câu trả lời số 3. Độ tuổi trẻ thường ưa sáng tạo nhưng nếu không tạo ra khuôn khổ để hướng sự sáng tạo đó trờ nên hữu ìch thí rất dễ đi quá đà và trở thành phù phiếm. Yếu tố độ tuổi cũng cho thấy sự khác biệt trong việc dám chấp nhận mạo hiểm và vượt qua nỗi sợ thất bại. Tuổi trẻ thường sẵn sàng lao vào những công việc mạo hiểm nhưng chưa hẳn là họ đã sẵn sàng chấp nhận nó mà giường như là họ tham gia ví sự hính dung độ mạo hiểm của họ chưa thật sự chình xác. Ở độ tuổi chìn muồi, nhân viên giàu kinh nghiệm đã biết xác định mức mạo hiểm mà mính sẽ phải đối mặt cũng như thất bại để đưa ra quyết định thực thi. Đa dạng hóa môi trường làm việc và phân công công việc phù hợp rõ ràng tạo ra môi trường lành mạnh cho sự sáng tạo của nhân viên. Nhiệt huyết và niềm đam mê của nhân viên luôn tồn tại ví lãnh đạo Công ty đã thực sự giúp họ hiểu rằng những công việc mính làm là quan trọng(câu 8). 3.2.2. Thống kê theo trình độ học vấn: Khả năng tạo tầm nhìn: 50 Bảng 3.7: Tổng hợp kết quả khảo sát khả năng tạo tầm nhìn theo trình độ học vấn: Đơn vị: % Sau đại học tt Nội dung đánh giá Đồng ý Không đồng ý Đại học Đồng ý Không đồng ý Cao đẳng Đồng ý Không đồng ý Lúc thử việc tôi đã được 1 nghe về tầm nhín, sứ mệnh 96.27 3.73 82.33 17.67 45.12 54.88 31.79 63.28 36.72 31.22 68.78 6.85 57.36 42.64 26.94 73.06 86.33 13.67 64.54 35.46 77.16 22.84 việc dù là việc lớn hay việc 89.26 10.74 81.54 18.46 79.16 20.84 34.87 55.23 44.77 45.87 54.13 của Công ty. Khi tôi gặp khó khăn, lãnh 2 đạo luôn hướng tôi suy nghĩ 68.21 tìch cực. Khi bắt đầu một nhiệm vụ 3 mới, lãnh đạo luôn giúp tôi hính dung được kết quả đạt 93.15 được. 4 Tôi luôn tự tin khi cùng lãnh đạo làm một việc gí. Lãnh đạo luôn khiến tôi phải 5 tập trung cao độ vào công nhỏ. Lãnh đạo luôn khuyến khìch 6 tôi quan sát các tính huống ngẫu nhiên khi thực hiện 65.13 một công việc nào đó. Nguồn Kết quả tác giả khảo sát Nhận xét: Kết quả cho thấy có sự khác biệt rất rõ rệt về khả năng tạo tầm nhín của nhà lãnh đạo lên các nhóm đối tượng này. Ở đây những người có 51 trính độ sau đại học hầu như đều là lãnh đạo và giữ vị trị cao trong công ty, các số liệu của họ chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan chứ chưa hoàn toàn xuất phát từ ý kiến của người chịu tác động của hoạt động lãnh đạo. Có một điểm khá thú vị là họ đã bộc lộ quan điểm về lãnh đạo của mính, cũng một câu hỏi (câu 2) nhưng lại cho 2 câu trả lời hoàn toàn khác, có người thí cho rằng việc hướng suy nghĩ của nhân viên theo chiều hướng tìch cực là cần thiết, người kia thí không cho là quan trọng. Tương tự với câu hỏi 6, có người thí để ý đến diễn biến của sự việc và quan tâm đến các tính huống ngẫu nhiên, người kia thí không. Rõ ràng với 2 quan điểm khác nhau như vậy sẽ tạo ra 2 phong cách lãnh đạo khác nhau và khả năng tạo tầm nhín cho nhân viên cũng sẽ khác nhau. Kết quả của những nhân viên có trính độ đại học, một số họ là lãnh đạo các tổ chức nhỏ, một số là thân tìn của các nhà lãnh đạo hoặc các nhân viên tiềm năng đóng vai trò kế cận. Họ có những tố chất tiềm tàng để trở thành những nhà lãnh đạo trong tương lai và tầm nhín của họ cũng nổi bật hơn những nhân viên có trính độ cao đẳng, điều này thể hiện là mức độ tác động để tạo tầm nhín của các nhà lãnh đạo lên nhóm này là rõ ràng hơn. Khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên: Bảng 3.8: Tổng hợp kết quả khảo sát theo trình độ học vấn. Đơn vị: % Sau đại học tt Nội dung đánh giá Đồng ý 1 Không đồng ý Đại học Đồng ý Không đồng ý Cao đẳng Đồng ý Không đồng ý Lãnh đạo của tôi luôn là 98.12 1.88 64.25 35.75 21.88 78.12 2 sẻ sứ mệnh và mục tiêu với 95.36 4.64 83.33 16.67 37.52 62.48 người nồng nhiệt nhất. Lãnh đạo của tôi luôn chia toàn thể nhân viên. 52 Tôi luôn được tạo cơ hội để 3 bộc lộ hết tài năng, học hỏi và phát triển năng lực của 97.33 2.67 65.12 34.88 59.38 40.62 14.78 52.13 47.87 46.88 53.12 9.86 87.26 12.74 34.38 65.62 96.87 3.13 82.17 17.83 78.12 21.88 7 hoàn toàn tự chủ và tin 82.97 17.03 58.33 41.67 15.62 84.38 mính. Tôi luôn được tôn vinh và 4 ghi nhận mỗi lần hoàn thành 85.22 xuất sắc công việc. Lãnh đạo luôn luôn cổ vũ 5 những quan điểm và ý 90.14 tưởng sáng tạo của tôi. 6 Tôi tự hào khi được làm việc tại Công ty. Môi trường làm việc của tôi tưởng. Nguồn Kết quả tác giả khảo sát Nhận xét: Một lần nữa phong cách lãnh đạo được bộc lộ, việc tác động để truyền cảm hứng lên các nhân viên có trính độ vẫn được chú trọng hơn, họ được khuyến khìch và tự do phát triển hơn. Còn các nhân viên có trính độ cao đẳng dường như chịu sự giám sát chặt chẽ và ìt có cơ hội để chủ động và sáng tạo trong công việc. Như vậy, với hai nhóm trính độ khác nhau thí cách tác động cũng khác nhau, đối với nhân viên có trính độ đại học các nhà lãnh đạo thiên về lãnh đạo hơn, còn những nhân viên có trính độ cao đẳng họ thiên về quản lý giám sát nhiều hơn. Khả năng gây ảnh hưởng Bảng 3.9: Tổng hợp kết quả khảo sát khả năng gây ảnh hƣởng theo trình độ học vấn: 53 Đơn vị: % Sau đại học tt Nội dung đánh giá Đồng ý Không đồng ý Đại học Đồng ý Không đồng ý Cao đẳng Đồng ý Không đồng ý Tôi luôn tin tưởng vào chất 1 lượng sản phẩm của Công 99.21 0.79 91.67 8.33 78.13 21.87 87.15 12.85 79.24 20.76 64.12 35.88 94.12 5.88 75.11 24.89 65.63 34.37 tôi trong những dự án khó 85.25 14.75 64.22 35.78 31.25 68.75 22.36 68.67 31.33 43.46 56.54 12.74 58.33 41.67 51.22 48.78 31.67 67.22 32.78 32.45 67.55 7.86 88.22 11.78 65.71 34.29 ty. 2 3 Lãnh đạo của tôi là người rõ ràng và nhất quán. Lãnh đạo của tôi là trung tâm thông tin về công việc . Lãnh đạo của tôi luôn sẵn 4 sàng đồng hành cùng chúng khăn Lãnh đạo của tôi luôn bính 5 tĩnh trong mọi hoàn cảnh dù 77.64 là khó khăn nhất. Lãnh đạo của tôi luôn là 6 người thực tế trước mọi mục 87.26 tiêu, nhiệm vụ Lãnh đạo của tôi là người 7 biết chấp nhận và chia sẻ 68.33 thất bại 8 Lãnh đạo của tôi luôn là người quyết thắng 92.14 Nguồn Kết quả tác giả khảo sát Nhận xét: Khả năng gây ảnh hưởng lên nhân viên của các nhà lãnh đạo được đánh giá thông qua sự tìn nhiệm của nhân viên đối với nhà lãnh đạo đó. 54 Ở đây sự nhất quán vẫn là yếu tố quyết định, ở nhóm sau đại học và hai nhóm còn lại cũng khá đồng thuận về vấn đề này, phần lớn mọi người đều cho rằng cần có tình nhất quán để tạo dựng niềm tin với nhân viên. Họ cho rằng lời nói của Sếp là lời cam kết đáng tin cậy và là cơ sở, động lực để họ cống hiến hết khả năng cũng như lòng trung thành của mính. Bản lĩnh của nhà lãnh đạo Công ty đã chiếm được lòng tin của nhân viên, đối với nhóm cao đẳng cũng đánh giá đến 64.12%, tuy nhiên trong các hoàn cảnh khó khăn các lãnh đạo hay quát tháo và trừng phạt nhân viên thay ví nhắc nhở và giúp đỡ nhân viên giải quyết vấn đề. Khoảng cách về trính độ học vấn của giới lãnh đạo và nhân viên tỷ lệ nghịch với sự chia sẻ những thất bại. Thêm vào đó, các lãnh đạo trong công ty còn tạo ra sự ảnh hưởng yếu ớt xuống cấp dưới bằng việc áp đặt và sử dụng quyền lực của mính thay ví đào tạo để nâng cao tầm nhín cho họ. Khả năng thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên Bảng 3.10: Tổng hợp kết quả khảo sát khả năng thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên theo trình độ học vấn: Đơn vị: % Sau đại học tt Nội dung đánh giá Đồng ý 1 2 Không đồng ý Đại học Đồng ý Không đồng ý Cao đẳng Đồng ý Không đồng ý Luôn khơi nguồn đam mê. Khen ngợi các ý tưởng mới. 72.43 27.57 63.12 36.88 42.93 57.07 77.34 22.66 70.22 29.78 66.12 33.88 75.55 24.45 53.46 46.54 43.77 56.23 Trao quyền chủ động 3 cho nhân viên trong khuôn khổ những mục 55 tiêu của công ty. Dám chấp nhận mạo 4 hiểm, vượt qua nỗi sợ 55.16 44.84 50.73 49.27 48.45 51.55 70.44 29.56 59.30 40.7 50.62 49.38 76.44 23.56 56.36 43.64 43.8 56.2 82.34 17.66 66.88 33.12 79.75 20.25 89.11 10.89 84.57 15.43 67.42 32.58 thất bại. 5 6 Đa dạng hóa môi trường làm việc Giao đúng người đúng việc Phân phối thời gian và 7 nguồn nhân lực cho các dự án Để những nhân viên biết 8 rằng những điều họ làm là quan trọng: Nguồn Kết quả tác giả khảo sát Nhận xét: Không phải bất cứ nhân viên nào cũng có niềm đam mê và sự sáng tạo. Những nhân viên có trính độ thường có tư duy chiều sâu, khả năng tổng hợp vấn đề, nghiên cứu trong chuyên môn nên sáng tạo hơn những nhân viên trính độ thấp ví vậy họ cũng thường được ngợi khen nhiều hơn. Quyền chủ động trong công việc và sự đa dạng về môi trường làm việc của những nhân viên sau đại học và đại học cũng đạt tỷ lệ cao hơn so với khối nhân viên cao đẳng. Ngay cả việc phân phối thời gian và nguồn lực cũng như giao việc phù hợp với năng lực ở nhóm nhận viên có trính độ cũng đạt mức cao hơn. Điều này cho thấy nhận thức và tư duy của nhân viên thật sự quan trọng trong việc giới lãnh đạo hướng mũi nhọn kìch thìch sự sáng tạo. Để biến công ty trở thành nơi làm việc sáng tạo, lãnh đạo cần phải để tâm chú ý tới sự thành thạo về chuyên môn, kỹ năng tư duy sáng tạo và động lực thúc đẩy. Trong 3 điều này, động lực thúc đẩy, đặc biệt là động lực bên trong hay niềm đam mê đương đầu với một loại thách thức chình là yếu tố có 56 sức thuyết phục mạnh mẽ nhất khiến nhà quản lý thúc đẩy sự sáng tạo cũng như thành công trong tương lai cho công ty. Trong kinh doanh, việc ý tưởng nào đó có trước thôi chưa đủ, mà nó phải hữu ìch, phù hợp và có thể hiện thực hóa được. Nó phải có ảnh hưởng tới cách thức thực hiện công việc, giúp cải thiện đáng kể một sản phẩm hay một dịch vụ cũng như tạo ra một hướng đi mới tìch cực cho Công ty. Tóm lại: Xét về năng lực của các nhà lãnh đạo tại Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không, chúng ta thấy được một số vấn đề chủ yếu sau đây:  Uy tín và bản lĩnh của các nhà lãnh đạo cao.  Có một môi trường văn hóa doanh nghiệp mạnh.  Lãnh đạo có khả năng gây ảnh hưởng thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên.  Niềm tin, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên chưa cao.  Tinh thần và ý thức làm việc theo nhóm chưa cao. Trong chương tiếp theo chúng ta sẽ tập trung tím ra các biện pháp để phát huy, nâng cao năng lực của các nhà lãnh đạo công ty. 57 Chƣơng 4: ĐỀ XUẤT NHỮNG GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CHO CÔNG TY THIẾT KẾ VÀ TƢ VÁN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG (ADCC) 4.1. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo Công ty Thiết kế và Tƣ vấn xây dựng công trình Hàng không (ADCC) Trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và phức tạp. Đặc biệt là trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của lãnh đạo trong việc chèo lái con thuyền doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Bởi vậy, không ngừng nâng cao năng lực lãnh đạo, năng lực chèo lái con thuyền doanh nghiệp của các lãnh đạo Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC) là một đòi hỏi cần thiết, một tất yếu khách quan của sự phát triển. Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo nhà trường được thể hiện ở các khìa cạnh cụ thể sau: - Thứ nhất, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt - Thứ hai, số lượng đối thủ cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng, năng lực cạnh tranh của các đối thủ ngày càng được cải thiện và nâng cao đòi hỏi bất cứ một lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng phải không ngừng tự trau dồi và nâng cao năng lực lãnh đạo của chình mính để đủ sức chèo lái con thuyền doanh nghiệp, đảm bảo cho sự thành công lâu dài trên thị trường. - Thứ ba, so với mặt bằng chung, năng lực của bản thân các lãnh đạo Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC) còn có nhiều mặt hạn chế. 58 4.2 . Các giải pháp và kiến nghị chính. Kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực của các nhà lãnh đạo tại Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC) đang là một vấn đề cấp thiết, để phát triển nguồn nhân lực từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn công ty thí bản thân nhà lãnh đạo cần phải có cái nhín khoáng đạt hơn, học hỏi nhiều hơn nhằm phát triển các kỹ năng lãnh đạo của mính, thể hiện qua những yêu cầu sau: Uy tín lãnh đạo hay tầm ảnh hưởng lý tưởng. Với vai trò của nhà lãnh đạo thông qua việc xây dựng viễn cảnh cho tổ chức, xây dựng chiến lược trung, dài hạn, kế hoạch dài kỳ, ngắn kỳ một cách chuẩn xác, có tình khả thi cao, nhà lãnh đạo có được sự kình trọng và tin tưởng của nhân viên. Uy tìn lãnh đạo sẽ góp phần nâng cao mức độ tiếp nhận của nhân viên đối với những mục tiêu mang tình thách thức. Luôn thể hiện năng lực và sự tự tin. Nhà lãnh đạo không cần đầu tư quá nhiều vào các công việc mang tình tác nghiệp, nhưng khi có vấn đề nảy sinh, hoặc những công việc và nhiệm vụ khó khăn thi nhà lãnh đạo nên là người tiên phong, trực tiếp đồng hành cùng nhân viên. Chỉ có vậy thí nhà lãnh đạo mới đánh giá chình xác năng lực nhân viên của mính, đánh giá được mức độ đòi hỏi của công việc, qua đó có thể hướng dẫn, đào tạo và khìch lệ nhân viên. Bên cạnh đó giúp nhà lãnh đạo phân công công việc tốt hơn và dễ dàng kiểm soát tính hính. Nhà lãnh đạo trở thành “Vị tướng nơi sa trường”, trong quá trính giải quyết vấn đề nhà lãnh đạo phải luôn thể hiện sự điềm tĩnh, tự tin qua đó chứng tỏ năng lực của mính. Nhân viên sẽ quan sát và ấn tượng từ những biểu hiện đó của nhà lãnh đạo và đó chình là một phần trong quá trính xây dựng uy tìn của nhà lãnh đạo. 59 Xây dựng ở nhân viên niềm tin và lòng tự hào về người lãnh đạo của mình. Để xây dựng và củng cố tầm ảnh hưởng của mính, nhà lãnh đạo cần chiếm được lòng tin của nhân viên bằng việc luôn đặt lợi ìch của tổ chức lên trên lợi ìch của bản thân, đặt nhu cầu của nhân viên lên trên nhu cầu của bản thân nhà lãnh đạo. Có chế độ đãi ngộ thỏa đáng với nhân viên, biết kết hợp hài hòa các lợi ìch (Nhà nước, doanh nghiệp, người lao động). Và quan trọng hơn cả, nhà lãnh đạo cần phải để cho nhân viên hiểu khi thực hiện những điều này. Nhất quán trong hành xử. Và cuối cùng, để luôn duy trí và củng cố uy tìn lãnh đạo hay tầm ảnh hưởng của mính, nhà lãnh đạo cần phải nhất quán trong hành xử, luôn tuân thủ những chuẩn mực về giá trị đạo đức, nhất là đạo đức nghề nghiệp, đạo đức kinh doanh. Điều này nghe có vẻ lý thuyết nhưng thực sự đó là nền tảng căn bản trong mọi mối quan hệ. Một nhà lãnh đạo nhất quán luôn luôn làm cho nhân viên tuyệt đối tin tưởng và tự hào về nhà lãnh đạo của mính, tự hào về tổ chức và chình bản thân họ. Chỉ cần một lần nhà lãnh đạo biểu hiện khoan nhượng trước những vấn đề mang tình nguyên tắc sẽ mất đi giá trị, uy tìn trong lòng nhân viên. Việc lấy lại uy tìn sẽ mất rất nhiều thời gian và công sức, thậm chì không bao giờ lấy lại được. Khuyến khích phát triển năng lực sáng tạo của nhân viên. Nhà lãnh đạo nên chia sẻ nhiều hơn với nhân viên về viễn cảnh cũng như những rủi ro tiềm tàng mà tổ chức đang phải đối mặt. Để nhân viên có thể tiếp nhận những thông tin đó và chuyển hóa vào công việc hằng ngày của mính một cách hiệu quả, nhà lãnh đạo cần trang bị cho nhân viên của mính bằng cách khuyến khìch vận dụng và phát triển năng lực sáng tạo của nhân viên. Đây là một công việc rất khó khăn, đòi hỏi tình kiên trí, khéo léo và 60 niềm tin ở nhà lãnh đạo, nhưng cũng chình là sứ mạng của nhà lãnh đạo. Đó chình là điều đem đến giá trị, tạo sự khác biệt trong nhân viên, làm cho chình bản thân từng nhân viên trưởng thành qua từng ngày. Làm được điều này không những nhà lãnh đạo luôn luôn “làm mới” tổ chức, xây dựng được một đội ngũ nhân viên vừa giàu kinh nghiệm vừa năng động và không ngừng sáng tạo, mà còn tạo dựng lòng trung thành của mỗi nhân viên. Nhìn nhận vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau. Nhà lãnh đạo cần giúp đỡ nhân viên của mính vận dụng năng lực sáng tạo của họ, tư duy độc lập, phân tìch vấn đề theo quan điểm cá nhân. Hãy bắt đầu bằng việc làm gương của nhà lãnh đạo-luôn nhín nhận vấn đề từ nhiều khìa cạnh khác nhau, trong bối cảnh rộng hơn, không bỏ qua các tính huống ngẫu nhiên, để thấy những ảnh hưởng sâu xa của nó đến chiến lược phát triển và tương lai của tổ chức. Đối với các nhân viên, nhà lãnh đạo cần hướng dẫn họ áp dụng đối với những sự việc bính thường xảy ra hằng ngày. Tại Công ty thiết kế và tư vấn xây dựng công trính Hàng không, nhân viên thường có hai thái cực, hoặc khi có sự cố xảy ra, họ chuyển trách nhiệm giải quyết hoàn toàn lên cấp trên và coi như mính hết trách nhiệm, hoặc họ hoàn toàn tự mính giải quyết vấn đề chỉ báo cáo cho lãnh đạo những kết quả sau khi giải quyết xong. Cả hai cách tiếp cận này đều không đem lại hiệu quả cao nhất. Ở cách tiếp cận thứ nhất, nhân viên chắc chắn sẽ bị đánh giá không tốt ví đã hoàn toàn không thể hiện năng lực cùng trách nhiệm của mính. Ở cách tiếp cận thứ hai, khi nhân viên hoàn toàn tự mính giải quyết vấn đề, điều này tốt ở chỗ nhân viên có vận dụng sự sáng tạo và kinh nghiệm của mính để giải quyết vấn đề, nhưng họ đã “bỏ phì” một nguồn lực có sẵn - đó chình là nhà lãnh đạo của họ. Nhà lãnh đạo nếu được tư vấn, với tầm nhín xa hơn, nhiều thông tin hơn, có thể có những góp ý tối ưu cho giải pháp của nhân viên. Đây cũng là cơ hội tốt để nhân viên thể hiện năng lực của mính trước nhà lãnh đạo trong quá 61 trính trính bày, giải quyết vấn để, chia sẻ quan điểm hơn là chỉ báo cáo kết quả. Những nhân viên không biết rằng, trong quá trính đánh giá nhân viên, nhiều trường hợp, nhà lãnh đạo quan tâm đến cách tiếp cận vấn đề, cách lập luận hơn là kết quả, đặc biệt là những vấn đề chịu nhiều ảnh hưởng từ yếu tố khách quan, môi trường bên ngoài. Đây cũng là cơ hội tốt để nhân viên xây dựng mối quan hệ trực tiếp với nhà lãnh đạo của mính. Nhà lãnh đạo cũng thấy hạnh phúc khi mính giúp đỡ được người khác giải quyết những khó khăn của họ. Cho nhà lãnh đạo có cơ hội thể hiện chuyên môn, kinh nghiệm, tạo một không khì thoải mái trong công việc, xây dựng môi trường làm việc cởi mở và hiệu quả cao. Khuyến khích tìm kiếm những sáng tạo mới tốt hơn cho những vấn đề cũ. Nhà lãnh đạo không bao giờ được phê bính, chế diễu những ý tưởng mới lạ của nhân viên trước đám đông, nhưng việc khen ngợi, khuyến khìch những ý tưởng sáng tạo, dù là nhỏ nhất, lại rất cần thiết. Thực tế cho thấy: nhân viên sẽ làm việc hết mính với công ty nào biết trân trọng sự đóng góp của họ. Bạn có cảm thấy hạnh phúc hơn không khi chỉ bằng một lời khen nhỏ của mính, có thể đem lại động lực và sự phấn chấn cho nhân viên trong suốt một ngày làm việc dài? Vậy nên, hãy để cho nhân viên biết rằng bạn trân trọng họ, nhín nhận họ. Để nhân viên làm việc hết mính, áp dụng bằng áp lực của uy quyền không phải là cách khôn ngoan. Thay vào đó, hãy làm mọi điều cần thiết để nhân viên tâm phục và tìn nhiệm bạn. Hãy coi họ là tài sản quý báu nhất của công ty, những tài sản ấy tức khắc sẽ "chứng tỏ" giá trị của họ. Đó cũng là bạn đang xây dựng một nền văn hóa trân trọng con người. Làm được như vậy, chắc chắn bạn sẽ bất ngờ trước sức sáng tạo và thành quả làm việc của cấp dưới. Khích lệ nhân viên. 62 Nhà lãnh đạo cần đem lại tinh thần làm việc cao độ cho từng nhân viên. Chỉ ra cho nhân viên ý nghĩa và thách thức trong công việc. Nhà lãnh đạo nên chỉ ra cho nhân viên thấy họ đang đóng góp như thế nào cho việc đưa tổ chức tiến gần tới viễn cảnh. Đồng thời, nhà lãnh đạo cũng cần chỉ rõ những thách thức của công việc, và ý nghĩa của việc đối mặt với thách thức để đạt được thành công. Tinh thần làm việc của nhân viên sẽ nâng cao nếu họ biết được họ không chỉ đang làm những công việc mang tình tác nghiệp mà chình là đem lại sự đóng góp có ý nghĩa cho tương lại lâu dài của tổ chức mà họ chình là một phần trong sự phát triển đó. Lạc quan và tin tưởng vào thành công và tương lai của tổ chức. Động viên tinh thần còn thể hiện khi nhà lãnh đạo truyền đạt viễn cảnh với sự nhiệt tính và lạc quan. Sự nhiệt tính và lạc quan thật sự có tình lan truyền mạnh mẽ. Làm việc với một nhà lãnh đạo lúc nào cũng đầy nhiệt huyết, tin tưởng mãnh liệt vào một tương lai tươi sáng của tổ chức, các nhân viên sẽ có được tinh thần đó trong suốt ngày làm việc của mính và cũng chia sẻ niềm tin vào một tương lai tốt đẹp cho cả bản thân và gia đính của họ. Ngoài ra nhà lãnh đạo cũng nên hính tượng hóa những viễn cảnh đó bằng những biểu tượng, nhằm tăng sự nhận biết và ghi nhớ của nhân viên. Quan tâm đến cá nhân. Luôn tím hiểu các lý do mà nhân viên của mính hành động bất thường trước khi quy kết cho họ việc gí đó. Điều này sẽ giúp nhà lãnh đạo hiểu về nhân viên của mính hơn và nó cũng như là sự chia sẻ. đồng cảm, khìch lệ với nhân viên của mính Nhà lãnh đạo cần đối xử minh bạch, công bằng với với nhân viên hơn nữa để góp phần vào sự tạo dựng một môi trường làm việc lành mạnh. Bằng tính cảm và văn hóa doanh nghiệp lành mạnh nhà lãnh đạo có thể khìch lệ 63 những điểm mạnh của mỗi cá nhận hạn chế những yếu điểm và tư duy lệnh lạc của họ. Điều này thực sự làm tăng sức mạnh tập thể công ty. Trong thời đại của lực lượng lao động toàn cầu, với các văn phòng kết nối thông tin và hội nghị số, các nhà quản lý có khi không gặp nhân viên của họ trong cả nhiều tháng. Vậy làm thế nào để đào tạo nên các lãnh đạo có thể quản lý được đội ngũ nhân viên như vậy? Các chuyên gia khuyên rằng để giải quyết vấn đề này, các lãnh đạo cần thiết phải thiết lập các mối quan hệ cá nhân với các nhân viên. Phát triển các mối quan hệ cá nhân là bước đầu tiên để tạo nên sự tin tưởng trong đội ngũ nhân viên vào vai trò lãnh đạo. Ví vậy, hãy nhấc điện thoại lên mà liên lạc với nhân viên, thay ví chỉ tương tác với họ thông qua email. Không có gí khó hơn là việc thiết lập mối quan hệ cá nhân với một ai đó mà chỉ liên hệ với họ thông qua thư điện tử. Do đó, để tạo ra sự minh bạch về thông tin và tập trung vào các giá trị cốt lõi khi thể hiện qua các phương tiện truyền thông thí mọi thông điệp cần phải rõ ràng hơn, tập trung vào mục tiêu nhiều hơn. Giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp. Nhà lãnh đạo cần giúp đỡ nhân viên xây dựng kế hoạch làm việc và phát triển cá nhân, kiểm tra, hỗ trợ nhân viên xây dựng kế hoạch làm việc và phát triển cá nhân, kiểm tra, hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thực hiện kế hoạch này. Nhà lãnh đạo cũng nên cổ vũ nhân viên kịp thời, đúng lúc cho từng bước tiến trong phát triển nghề nghiệp. Thực hiện đúng “khen trước, chê sau”. Cũng cần lưu ý rằng không phải mọi nhân viên đều có nhu cầu phát triển như nhau, không phải mọi nhân viên đều mong muốn thăng chức, được đảm nhận những vị trì quan trọng; có những nhân viên có ưu tiên khác trong cuộc sống (gia đính, thú vui riêng), những nhân viên này cũng là những người 64 có năng lực nên họ thực hiện công việc hiện tại rất tốt với tinh thần làm việc tìch cực. Nhưng điều đó không hoàn toàn là do họ muốn được thăng quan tiến chức, được đảm nhiệm những vị trì quan trọng hơn. Việc đặt lên vai họ những nhiệm vụ quá nặng nề, vai trò quá quan trọng cũng sẽ làm giảm nhiệt huyết của họ. Trong khi đó, một viên khác có tham vọng và khát khao thành đạt, nếu không tạo cho họ những cơ hội để thể hiện khả năng, họ cũng sẽ mất dần tinh thần, nhiệt huyết và niềm đam mê, từ đó làm chậm sự phát triển bản thân và suy giảm lòng trung thành của họ đối với tổ chức. Nhà lãnh đạo nên tổ chức các hoạt động ngoài công việc để các nhân viên của mính có cơ hội để giảm áp lực công việc, đây cũng là thời gian mà các nhà lãnh đạo tiếp xúc với nhân viên của họ để tím hiểu những vướng mắc trong cuộc sống cũng như công việc qua đó có những khìch lệ giúp nhân viên của mính hoàn thành tốt công việc của mính. Luôn luôn lắng nghe. Ngày nay, lắng nghe cũng là một trong những kỹ năng được đánh giá cao, đặc biệt là đối với các nhà lãnh đạo bán hàng. Để xây dựng mối quan hệ cởi mở, thẳng thắn với nhân viên, nhà lãnh đạo cần có khả năng gây thiện cảm làm cho nhân viên cảm thấy lãnh đạo luôn sẵn sàng lắng nghe nhân viên. Điều này, có thể được thực hiện thông quan các cuộc họp thường xuyên của phòng, ban hay nhóm dự án. Điều này cũng có thể được thực hiện rất hiệu quả thông qua việc duy trí lịch họp trực tiếp giữa 2 người - Lãnh đạo và nhân viên-với những mục thảo luận cụ thể; trong đó nhân viên có thể cập nhật những việc đang làm, chia sẻ những khó khăn, thành công cũng như kinh nghiệm trong quá trính làm việc và nhà lãnh đạo phải đảm bảo họ thật sự tập trung lắng nghe để có cơ sở thấu hiểu nhân viên hơn. 65 4.3. Các giải pháp và kiến nghị khác. Chia sẻ thông tin. Ngoài việc chia sẻ các thông tin phục vụ cho công việc như là: các chình sách mới, những xu thế biến động giá trên thị trường, các chiến lược của đối thủ cạnh tranh... Nhà lãnh đạo cần chia sẻ thông tin nhiều hơn nữa với nhân viên về những rủi ro mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Có một thực tế là ở Công ty thiết kế và tư vấn xây dựng công trính Hàng không, nhân viên cũng đã có những chia sẻ nhất định với giới lãnh đạo, tuy nhiên nó chỉ dựa trên những hiểu biết chưa thật sự sâu sắc về những công việc mà giới lãnh đạo đang đảm nhận cũng như những áp lực mà họ phải gánh chịu. Nguyên nhân một phần do thói quen truyền thống, nhân viên được coi là những người thừa hành, làm thuê, chỉ cần hoàn tất công việc của mính; chỉ có nhà lãnh đạo mới là người chịu trách nhiệm về kết quả của doanh nghiệp. Một phần, khi nhà lãnh đạo không đủ năng lực và tầm nhín, họ coi thông tin như những vũ khì bì mật để bảo vệ vị trì của họ. Cách tiếp cận này hoàn toàn sai lầm đối với quản lý nhân sự cũng như kết quả hoạt động của tổ chức. Khi được nhà lãnh đạo chia sẻ thông tin, những khó khăn, rủi ro mà doanh nghiệp và bản thân nhà lãnh đạo đang phải đối mặt, những nhân viên sẽ cảm thấy họ có trách nhiệm hơn đối với tổ chức, họ sẽ cảm nhận được suy nghĩ của người chủ doanh nghiệp và tiến tới có những hành động, việc làm phù hợp và thìch hợp hơn. Khuyến khích các hành vi lãnh đạo tích cực của nhân viên. Bất cứ nhân viên nào tím cách gây ảnh hưởng đến hành vi của người khác, cá nhân đó là người lãnh đạo tiềm ẩn dù họ là người quản lý hay nhân viên. Ví vậy, nhà lãnh đạo nên khuyến khìch phát huy tinh thần lãnh đạo, các kỹ năng lãnh đạo trong tổ chức để đến mục tiêu một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn. Chình những cá nhân này, trong tương lai, sẽ là người kế tục 66 mính tiếp tục thực hiện những công việc nhà lãnh đạo đang làm và là “di sản” của nhà lãnh đạo. 67 KẾT LUẬN “Phát huy năng lực lãnh đạo tại Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC) nhằm thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên” là một trong những nghiên cứu nhằm mục tiêu thay đổi cái nhín về tầm quan trọng của lãnh đạo trong tổ chức và vai trò của yếu tố con người trong Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không nói riêng và các doanh nghiệp Việt nam nói chung. Người lãnh đạo thông thường chỉ chú trọng vào việc đưa ra phương hướng giải quyết công việc, tím phương thức để tạo ra sản phẩm mà chưa quan tâm đến việc quản lý con người, kiến lập một đoàn đội hiệu suất cao. Trong khi đó, gắn kết được các thanh viên trong tổ chức để họ trung thành và gắn bó với công ty có thể thức đẩy tinh thần nỗ lực làm việc của họ, là nguồn gốc của sức mạnh, của sự thành công, chình ví thể nó cần cả một - tập thể một tập thể đoàn kết và vững mạnh. Và sự đoàn kết và vững mạnh ấy đều đi lên từ sứ mệnh và tầm nhín của Công ty. Bởi vậy, người lãnh đạo phải linh hoạt trong cách giải quyết công việc và trong quan hệ với nhân viên. Tuy nhiên, để đạt được điều này người lãnh đạo cần phải có sự trao dồi và rèn luyện. Để làm được điều này các nhà lãnh đạo Công ty luôn tím cách phát huy và nâng cao năng lực lãnh đạo của mính trong công tác phát triển nhân sự, qua đó tạo nên hiệu quả và sức mạnh của Công ty. Đóng góp chính của nghiên cứu. Đóng góp về lý thuyết: Về mặt lý thuyết nghiên cứu đã góp phần giới thiệu về khái niệm và vai trò của lãnh đạo trong tổ chức nói chung và trong các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp Quốc phòng, An ninh nói riêng. Các yếu tố cần thiết để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi - Nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong thời đại ngày nay. 68 Đóng góp về mặt thực tiễn: Qua việc nghiên cứu thực trạng năng lực lãnh đạo trong Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không một cách khách quan. Tiểu luận đã nêu bật được các mặt mạnh, các hạn chế về năng lực lãnh đạo thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên, ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp, đến niềm tin, lòng trung thành của nhân viên và ảnh hưởng của các yếu tố này đến kết quả hoạt động kinh doanh và sự thỏa mãn của khách hàng. Qua đó đã đưa ra những nhận định và giải pháp nhằm phát huy năng lực lãnh đạo trong công ty nhằm thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên, góp phần đưa công ty ngày càng vững mạnh, luôn giữ vị trì là Doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực Tư vấn xây dựng công trính Hàng không. Hạn chế của đề tài: Đề tài được nghiên cứu trong bối cảnh một doanh nghiệp nhỏ lẻ, chỉ mới đề cập đến một số vấn đề về nhân sự, mà chưa đặt nó trong mối tương quan của các yếu tố tác động khác như tài chình, văn hóa... nên chưa thể đưa ra giải pháp toàn diện và triệt để để phát triển năng lực lãnh đạo về mọi mặt và có chiều sâu. 69 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt 1. Bộ giáo dục và Đào tạo, Giáo trình Triết học Mác - Lênin, Nxb Chình trị quốc gia 2. Hồ sơ năng lực Công ty Thiết lế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC) 3. Các báo cáo tài chình của Công ty Thiết lế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không từ năm 2004-2010. 4. Đinh Việt Hòa (2009), Phát triển nguồn vốn nhân lực-chiến lược tối ưu của nhà lãnh đạo, Chuyên san Kinh tế và Kinh doanh, Tạp chì Nghiên cứu Khoa học, Đại học Quốc gia Hà Nội số 3. 5. Đinh Việt Hòa (2012), Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh - trái tim của một doanh nhân, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội. 6. Nguyễn Hữu Lam (1997), Nghệ thuật lãnh đạo, Nxb Giáo dục. 7. Đỗ Tiến Long (2010), Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp, đăng trên Tạp chì Nghiên cứu Khoa học, Đại học Quốc gia Hà Nội, số 4. 8. Đặng Ngọc Sự (2011), luận án tiến sĩ về “Năng lực lãnh đạo - nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương - CIEM. 9. John C. Maxwell (2008), Phát triển kỹ năng lãnh đạo, Nxb Lao động Xã hội, Hà nội. 10. John C. Maxwell (2008), 17 nguyên tắc vàng trong làm việc nhóm, Nxb Lao động Xã hội, Hà nội. 11. John C. Maxwell (2008), 21 nguyên tác vàng của nghệ thuật lãnh đạo, Nxb Lao động Xã hội, Hà nội. 70 Tài liệu tiếng Anh 12. Đinh Việt Hòa (October, 2009), A human development analysis of Vietnamnet media group. 13. Anthony J. Mayo & Nitin Nohria (2006), In their time - The greatest leaders of the twetieth century, Harvard Business Scholl Press. 14. Dick Martin (2007), Rebuiding Brand America, Amacom. 15. D. Quinn Mills (1991), Rebirth of the corporation, John Wiley&Són, Inc. 16. G. Slowinski & M. Sagal (2003), The strongest link, Amacom. 17. Nancy F.Koehn (2000), Brand New-How entrepreneurs earned consumers’ trust from Wedgwood to dell?, American Management Association. Website: 18. Đinh Việt Hoà (2010), Sự vĩ đại từ tầm nhìn của Henry Ford, (http://vietnamleader.com/chan -dung-lanh-o/68-chandung/246-s-v-i-t-tm-nhin-ca-henry-ford.html ) 19. Đinh Việt Hoà (2008), Để chàng David nhỏ bé đấu lại tên khổng lồ Goliath...,(http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Lanh-dao360/Tam-nhin- De_chang_David_nho_be_dau_lai_ten_khong_lo_Goliath/ ) 71 PHỤ LỤC SỐ 01 PHIẾU KHẢO SÁT NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO qc phßng kh«ng - kh«ng qu©n c«ng ty thiÕt kÕ vµ t- vÊn x©y dùng c«ng tr×nh hµng kh«ng céng hßa x· héi chñ nghÜa viÖt nam §éc lËp - Tù do - H¹nh phóc Hµ Néi, ngµy th¸ng n¨m 2011 PHIẾU KHẢO SÁT NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CÔNG TY THIẾT KẾ VÀ TƢ VẤN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG (ADCC) ( Dành cho cán bộ, công nhân viên trong Công ty) Kình gửi Anh, Chị, Em cán bộ nhân viên. Để phát huy năng lực lãnh đạo nhằm thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên Công ty Thiết kế và tư vấn xây dựng công trính Hàng không hoàn thiện hơn nữa, Công ty thực hiện chương trính khảo sát mức độ hài lòng của Cán bộ Nhân viên. Để đảm bảo tình khách quan, quá trính khảo sát được thực hiện khuyến danh. Rất mong nhận được sự tham gia nhiệt tính của toàn thể anh chị em cán bộ nhân viên. Họ và tên người trả lời phiếu hỏi: .......................................................................................... Ngày/ tháng/ năm sinh: .......................................................................................................... Trính độ học vấn: Tốt nghiệp PTTH Trung cấp Cao đẳng Đại học Sau đại học Số điện thoại:………………………………Địa chỉ email (nếu có)...................................... I - KHẢ NĂNG TẠO TẦM NHÌN CHO NHÂN VIÊN stt NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ 72 ĐÁNH GIÁ 1 Lúc thử việc tôi đã được nghe về tầm nhín, sứ mệnh của công ty. Đồng ý: Không đồng ý: 2 Khi tôi gặp khó khăn, lãnh đạo luôn hướng tôi suy nghĩ tìch cực. Đồng ý: Không đồng ý: 3 4 Khi bắt đầu một nhiệm vụ mới, lãnh đạo luôn giúp tôi hính dung được kết quả đạt được. Đồng ý: Không đồng ý: Tôi luôn tự tin khi cùng lãnh đạo làm một việc gí. Đồng ý: Không đồng ý: 5 6 Lãnh đạo luôn khiến tôi phải tập trung cao độ vào công việc dù là việc lớn hay việc nhỏ. Đồng ý: Không đồng ý: Lãnh đạo luôn khuyến khìch tôi quan sát các tính huống ngẫu nhiên khi thực hiện một công việc nào đó. Đồng ý: Không đồng ý: II - KHẢ NĂNG TRUYỀN CẢM HỨNG CHO NHÂN VIÊN 1 Lãnh đạo của tôi luôn là người nồng nhiệt nhất. Đồng ý: Không đồng ý: 2 3 4 5 6 Lãnh đạo của tôi luôn chia sẻ sứ mệnh và mục tiêu với toàn thể nhân viên. Đồng ý: Không đồng ý: Tôi luôn được tạo cơ hội để bộc lộ hết tài năng, học hỏi và phát triển năng lực của mính. Đồng ý: Không đồng ý: Tôi luôn được tôn vinh và ghi nhận mỗi lần hoàn thành xuất sắc công việc. Đồng ý: Không đồng ý: Lãnh đạo luôn luôn cổ vũ những quan điểm và ý tưởng sáng tạo của tôi. Đồng ý: Không đồng ý: Tôi tự hào khi được làm việc tại Công ty. Đồng ý: Không đồng ý: 7 Môi trường làm việc của tôi hoàn toàn tự chủ và tin tưởng. Đồng ý: Không đồng ý: III - KHẢ NĂNG GÂY ẢNH HƢỞNG CHO NHÂN VIÊN 73 1 Tôi luôn tin tưởng vào chất lượng sản phẩm của Công ty. Đồng ý: Không đồng ý: 2 Lãnh đạo của tôi là người rõ ràng và nhất quán. Đồng ý: Không đồng ý: 3 Lãnh đạo của tôi là trung tâm thông tin về công việc . Đồng ý: Không đồng ý: 4 5 6 7 Lãnh đạo của bạn luôn sẵn sàng đồng hành cùng bạn trong những dự án khó khăn Đồng ý: Không đồng ý: Lãnh đạo của tôi luôn bính tĩnh trong mọi hoàn cảnh dù là khó khăn nhất. Đồng ý: Không đồng ý: Lãnh đạo của tôi luôn là người thực tế trước mọi mục tiêu, nhiệm vụ Đồng ý: Không đồng ý: Lãnh đạo của tôi là người biết chấp nhận và chia sẻ thất bại Đồng ý: Không đồng ý: 8 Lãnh đạo của tôi luôn là người quyết thắng Đồng ý: Không đồng ý: IV - KHẢ NĂNG THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN 1 Đồng ý: Luôn khơi nguồn đam mê. Không đồng ý: 2 Đồng ý: Khen ngợi các ý tưởng mới. Không đồng ý: 3 4 Trao quyền chủ động cho nhân viên trong khuôn kh ổ những mục tiêu của công t y. Đồng ý: Không đồng ý: Dám chấp nhận mạo hiểm, vượt qua nỗi sợ thất bại. Đồng ý: Không đồng ý: 5 Đa dạng hóa môi trư ờng làm vi ệc Đồng ý: Không đồng ý: 6 Đồng ý: Giao đúng người đúng việc Không đồng ý: 7 Phân phối thời gian và ngu ồn nhân lực cho các dự án 74 Đồng ý: Không đồng ý: 8 Để những nhân viên biết rằng những điều họ làm là quan trọng: Đồng ý: Không đồng ý: 75 [...]... thường xuyên, liên tục và là nhiệm vụ chung của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không nói riêng Xuất phát từ những vấn đề nêu trên và từ thực tế của công ty, tôi đã lựa chọn đề tài: "Phát huy năng lực lãnh đạo nhằm thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC)" Hy vọng rằng kết quả nghiên cứu... lệ nhân viên thế nào? 13 - Khảo sát, đánh giá năng lực lãnh đạo thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên - Từ kết quả nghiên cứu sẽ đề xuất các giải pháp phát huy năng lực lãnh đạo cho các vị trì chủ chốt đồng thời phát triển nguồn nhân lực cho công ty 1.5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu * Đối tư ng nghiên cứu Là các lãnh đạo, nhân viên và khách hàng thân thiết của Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công. .. kỹ năng lãnh đạo được công bố và xuất bản, phát hành Như vậy, năng lực lãnh đạo là vấn đề thu hút được rất nhiều sự quan tâm, tuy nhiên các công trính nêu trên chủ yếu nghiên cứu và ứng dụng các kỹ năng lãnh đạo chung cho các doanh nghiệp Việt Nam Bằng việc khảo sát và đánh giá năng lực lãnh đạo tại Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC) thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên, từ... lên nhân viên g Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu 1.4 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu * Mục đích nghiên cứu: Bằng việc khảo sát và đánh giá năng lực lãnh đạo tại Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC), thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên, từ đó đưa ra những giải pháp và kiến nghị cho việc Phát huy năng lực lãnh đạo cho các vị trì chủ chốt đồng thời phát triển nguồn nhân lực cho công. .. được năng lực, trì tuệ và kinh nghiệm chuyên môn của các chuyên gia, cố vấn, đã đứng vững và phát triển ngày càng lớn mạnh trong cơ chế thị trường Sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức Thương mại Thế giới, Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không luôn chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các công ty tư vấn xây dựng giao thông của Bộ Giao thông vận tải, Công ty tư vấn xây dựng công trính Hàng không. .. phiếu điều tra đánh giá năng lực lãnh đạo được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với 102 cán bộ, công nhân viên của Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng Không Nhằm trả lời cho các câu hỏi sau: Năng lực của nhà lãnh đạo về khả năng tạo tầm nhìn cho nhân viên biểu hiện như thế nào? - Truyền tư tưởng về tầm nhín và sứ mệnh chung cho nhân viên - Giúp nhân viên hính dung được viễn... cho công ty * Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hoá các quan điểm, cách tiếp cận về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, đặc biệt là làm rõ bản chất của việc phát huy năng lực lãnh đạo - Chỉ ra mối quan hệ giữa các bộ phận cấu thành đến việc phát huy năng lực lãnh đạo, nhận dạng những nhân tố chình để phát triển năng lực đó: + Lãnh đạo có quan tâm đến quyền phát huy sáng tạo của nhân viên không? + Khả năng khìch... vi Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng Không (ADCC) Về khái niệm nghiên cứu, Lãnh đạo là một khái niệm rất rộng lớn, ở đây bản tiểu luận này nghiên cứu phát huy năng lực lãnh đạo nhằm thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên Công ty Thiết kế và tư vấn xây dựng công trính Hàng không * Quy trình nghiên cứu Sau khi xác định được mục tiêu và đối tư ng nghiên cứu, chúng ta tiến hành các bước tiếp... liệu nói về phát triển kỹ năng lãnh đạo, nâng cao năng lực lãnh đạo nhưng có rất ìt tài liệu nghiên cứu để kiểm định năng lực đó trong việc xây dựng và thực thi sứ mệnh, tầm nhín của doanh nghiệp Là một Sỹ quan, cán bộ công tác tại Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trính Hàng không (ADCC), bản thân tôi nhận thức sâu sắc rằng: Việc phát huy năng lực lãnh đạo là một việc làm hết sức cần thiết, thường... Giúp nhân viên luôn tin tư ng vào sứ mệnh và thực hiện một cách có hiệu quả Năng lực của nhà lãnh đạo về khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên biểu hiện như thế nào? - Truyền cảm hứng bằng cách làm gương - Thông qua việc ghi nhận đóng góp của nhân viên - Tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tình sáng tạo và hoàn thiện cá nhân - Tin tư ng và trao quyền cho nhân viên Năng lực của nhà lãnh đạo về khả năng ... Phòng Kế hoạch Phòng Kinh doanh xí nghiệp thiết kế X-ởn g thiết kế Xí nghiệp thiết kế X-ởn g thiết kế X-ởn g thiết kế phòng trị Phòng tổ chức lao động tiền l-ơng xí nghiệp Tvấn DD CN x-ởng thiết kế. .. kế X-ởn g thiết kế phòng tài kế toán phòng kỹ thuật Xí nghiệp xây dựng công trình X-ởn g thiết kế phòng hành trung tâm kinh tế đầu t- X-ởn X-ởng gtkế tkế kiến kiến trúc trúc2 X-ởn g tkế kiến trúc... lc lónh o Cụng ty Thit k v T xõy dng cụng trớnh Hng khụng (ADCC) mt cỏch khỏch quan T ú phõn tỡch, a nhng nhn nh v gii phỏp nhm phỏt huy nng lc lónh o cụng ty, gúp phn a cụng ty ngy cng vng mnh