Đang tải... (xem toàn văn)
... trường kinh doanh môi trường nội Công ty cổ phần rượu Hương Bộc Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần rượu Hương Bộc đến năm 2020 Bố cục đề tài Kết cấu luận văn bao gồm: - Phần. .. tiễn xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần rượu Hương Bộc - Phạm vi nghiên cứu lĩnh vực hoạt động kinh doanh rượu Hương Bộc công ty Số liệu thứ cấp lấy từ báo cáo hoạt động kinh doanh. .. dựng cho chiến lược kinh doanh phù hợp có hiệu Nhận thức tầm quan trọng vấn đề này, tác giả định lựa chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC ĐẾN NĂM 2020
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG VÕ VIẾT LINH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ Khánh Hòa – 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG VÕ VIẾT LINH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60 34 01 02 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH Khánh Hòa - 2015 i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, khách quan, có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được công bố trong công trình nghiên cứu nào khác. Tác giả Võ Viết Linh ii LỜI CÁM ƠN Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của các giảng viên Khoa kinh tế và cán bộ Khoa sau đại học thuộc trường Đại học Nha Trang. Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn đến cô giáo PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh đã có những gợi ý, hướng dẫn rất quý giá để hoàn thiện luận văn này. Tôi cũng xin chân thành cám ơn các thầy cô của Khoa kinh tế đã cung cấp kiến thức nền tảng cơ bản để tôi có thể ứng dụng vào luận văn. Tôi xin cám ơn các Ông/Bà là Giám đốc, các Công ty, đơn vị hoạt động trong ngành rượu tỉnh Hà Tĩnh đã đưa ra các nhận định để tôi vận dụng vào luận văn. Tôi cũng xin cám ơn các bạn học viên cùng khóa đã chia sẻ những kinh nghiệm trong quá trình làm bài. Tôi xin cám ơn cha mẹ, vợ và người thân đã động viên và tạo điều kiện để tôi nổ lực hoàn thành luận văn này. Xin trân trọng cám ơn quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ đã có những góp ý quý báu để hoàn chỉnh luận văn này. Nha Trang, tháng 4 năm 2015 Tác giả Võ Viết Linh . iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................ii MỤC LỤC ................................................................................................................iii DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ................................................................ v DANH MỤC BẢNG ................................................................................................ vi DANH MỤC BIỂU ĐỒ ........................................................................................... vii DANH MỤC HÌNH VẼ .......................................................................................... viii DANH MỤC SƠ ĐỒ ................................................................................................ ix PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ......................... 8 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ...................... 8 1.1.1. Khái niệm chiến lược ............................................................................... 8 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược ............................................................. 9 1.2. MỤC TIÊU VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC .............................................. 11 1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ...................................................... 12 1.3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của tổ chức ............................ 13 1.3.2. Thực hiện nghiên cứu môi trường .......................................................... 13 1.3.3. Hình thành chiến lược ............................................................................ 21 1.3.4. Lựa chọn chiến lược .............................................................................. 22 1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ............... 22 1.4.1.Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược ......................... 22 1.4.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ........... 26 1.4.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM ......................................................................................................... 30 1.5. CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY ....................................................................... 31 1.5.1. Các cấp chiến lược trong công ty ........................................................... 31 1.5.2. Một số chiến lược quan trọng trong công ty .......................................... 32 Tóm tắt chương 1 ..................................................................................................... 38 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC .............................. 39 2.1. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC ..... 39 iv 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................. 39 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh .............................................................. 39 2.1.3. Quy trình sản xuất rượu ......................................................................... 40 2.1.4. Cơ cấu tổ chức ....................................................................................... 40 2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN DOANH NGHIỆP ....42 2.2.1. Môi trường chung (PEST) ..................................................................... 42 2.2.2. Phân tích môi trường ngành ................................................................... 47 2.2.3. Phân tích cạnh tranh, mô hình CPM ....................................................... 49 2.2.4. Cơ hội, thách thức - Ma trận EFE .......................................................... 51 2.3. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP ......................................................... 52 2.3.1. Nguồn nhân lực ..................................................................................... 52 2.3.2. Nguồn lực tài chính ............................................................................... 53 2.3.3. Hoạt động marketing ............................................................................. 55 2.3.4. Hoạt động quản trị ................................................................................. 59 2.3.5. Trang thiết bị sản xuất, công nghệ ......................................................... 60 2.3.6. Hệ thống thông tin ................................................................................. 61 2.3.7. Điểm mạnh, điểm yếu và Ma trận IFE ................................................... 61 CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC ĐẾN NĂM 2020 ................................................... 63 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY ........................................................... 63 3.1.1. Các mục tiêu chủ yếu của công ty .......................................................... 63 3.1.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty ............................................ 63 3.2. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY ..................................................... 63 3.2.1. Phương án chiến lược từ ma trận chiến lược chính ................................. 65 3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ............................................... 67 3.3.1. Giải pháp nguồn nhân lực ...................................................................... 67 3.3.2. Giải pháp tài chính ................................................................................. 71 3.3.3. Giải pháp marketing .............................................................................. 75 3.3.4. Giải pháp phát triển thương hiệu ............................................................ 76 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 79 PHỤ LỤC v DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT GDP Tổng sản phẩm quốc nội GNP Tổng sản phẩm quốc dân KQKD Kết quả kinh doanh KHCN Khoa học công nghệ LN Lợi nhuận TC Tài chính EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài IFE Ma trận các yếu tố bên trong SWOT Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức vi DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Mô hình ma trận IFE .................................................................................23 Bảng 1.2: Mô hình ma trận EFE ................................................................................25 Bảng 1.3: Ma trận IE ................................................................................................ 29 Bảng 1.4: Mô hình ma trận QSPM ........................................................................... 30 Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................................50 Bảng 2.2: Cơ hội và nguy cơ có thể ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần rượu Hương Bộc .............................................................................51 Bảng 2.3: Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài Công ty ...........................52 Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ...............................................54 Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu tài chính của Hương Bộc ..................................................55 Bảng 2.6: Giá của một số loại sản phẩm rượu Hương Bộc .......................................58 Bảng 2.7: Điểm mạnh và điểm yếu có thể ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần rượu Hương Bộc ...............................................................61 Bảng 2.8: Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) ................................................................62 Bảng 3.1: Ma trận SWOT .........................................................................................64 Bảng 3.2: Ma trận QSPM ..........................................................................................66 vii DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004-2014 .............................................43 Biểu đồ 2.2: Biến động tổng doanh thu toàn Bảng xếp hạng VNR500 qua các năm công bố .....................................................................................................................44 Biểu đồ 2.3. Chỉ số phát triển con người của Việt Nam .............................................46 Biểu đồ 2.4: Số lượng lao động của công ty giai đoạn 2011-2013 .............................53 Biểu đồ 2.5 : Doanh thu của Công ty giai đoạn 2011-2013 .......................................54 viii DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược .....................................................................12 Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp........................14 Hình 1.3: Sơ đồ 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.............................................16 Hình 1.4: Ma trận SWOT...........................................................................................28 Hình 1.5: Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát ....................................................32 Hình 1.6: Ma trận các yếu tố cơ bản ..........................................................................34 Hình 2.1: Một số hình ảnh về sản phẩm rượu Hương Bộc đang được cung cấp trên thị trường .....57 Hình 2.2: Một số thiết bị dây chuyền công nghệ của công ty .....................................60 Hình 3.1. Ma trận IE .................................................................................................65 ix DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ Khung nghiên cứu của luận văn .......................................................................3 Sơ đồ 1.1: Ma trận chiến lược chính .........................................................................29 Sơ đồ 2.1: Quy trình sản xuất rượu của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc ...............40 Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý sản xuất của Công ty .................................41 Sơ đồ 2.3: Sơ đồ kênh phân phối của công ty.............................................................58 Sơ đồ 3.1: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng ..............................................................68 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Sản xuất rượu nếp truyền thống thuộc hoạt động chế biến nông sản nhằm phát huy truyền thống và kỹ năng nấu rượu nếp từ ngàn đời lưu truyền lại. Rượu là một loại đồ uống có cồn, được xếp vào nhóm sản phẩm rượu, bia và nước giải khát. Ở Việt Nam, rượu được chưng cất theo phương pháp truyền thống với công thức được truyền từ thế hệ này sang thế khác tại các làng quê. Mỗi một vùng có một phương thức chưng cất rượu riêng có của mình. Việc chưng cất rượu sử dụng những nguyên liệu đơn giản như: Gạo (có thể là nếp hoặc gạo tẻ, sắn); men rượu; và nước tinh khiết. Sau một quá trình ủ men thì sẽ được chưng theo phương pháp bay hơi để thu được rượu thành phẩm. Tuy được nấu và chưng cất đơn giản như vậy, nhưng nét khác biệt của sản phẩm là ở chỗ loại nguyên liệu đầu vào và men rượu cũng như nước chưng cất, điều kiện thổ nhưỡng, cũng như bí quyết nấu tạo nên sự khác biệt của sản phẩm. Sản phẩm rượu có chất lượng được phân biệt dựa trên độ cồn, thông thường là trong khoảng 3045o cồn. Theo con số thống kê của tổ chức sức khỏe thế giới WHO (Báo cáo kinh tế xã hội Việt Nam, 2014), Việt Nam được xếp thứ 2 trong các quốc gia Đông Nam Á về lượng rượu bia tiêu thụ bình quân đầu người, được ước tính vào khoảng 3,9 lít trong năm. Ngày nay tại các vùng đô thị Việt Nam nói chung và tỉnh Hà Tĩnh nói riêng, xu hướng sử dụng bia và các loại rượu nhập ngoại ngay càng phổ biến. Việc tiêu thụ rượu tự nấu là không phổ biến ở vùng đô thị. Trái lại, rượu tự nấu được sử dụng chủ yếu tại các vùng nông thôn trong tất cả các dịp lễ hội. Hơn nữa ngày nay trên thị trường xuất hiện rất nhiều loại rượu giả, rượu kém chất lượng sản xuất không theo quy trình, sản xuất công nghiệp....Rượu Hương Bộc là sản phẩm truyền thống sản xuất bằng phương pháp thủ công, gia truyền từ hàng trăm năm kết hợp với loại men thuốc bắc đặc biệt tạo ra một vị ngọt và mùi thơm đặc trưng, nguồn nước được lấy từ thiên nhiên, gạo nếp được thu mua từ đầu mùa, ngâm, ủ theo đúng quy trình sản xuất để tạo nên nét riêng biệt. Hiện nay, rượu Hương Bộc chủ yếu được tiêu thụ ở địa bàn huyện Thạch Hà, thành phố Hà Tĩnh và một số huyện phụ cận.... Để tồn tại và phát triển bền vững trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt thì 2 Công ty cổ phần rượu Hương Bộc cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp và có hiệu quả. Nhận thức tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC ĐẾN NĂM 2020” làm luận văn Thạc sĩ. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc đến năm 2020. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh. - Phân tích thực trạng các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ để chỉ ra cơ hội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty. - Xây dựng các chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng cơ hội và điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và vượt qua thách thức. - Đề xuất những giải pháp thực thi chiến lược của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc đến năm 2020. 3. Câu hỏi nghiên cứu - Cơ hội và thách thức mà kinh doanh rượu Hương Bộc của Công ty đang và sẽ gặp trong thời gian tới? - Thực trạng kinh doanh rượu Hương Bộc của Công ty trong thời gian vừa qua như thế nào? Điểm mạnh, điểm yếu của Công ty? - Những yếu tố ảnh hưởng tới kinh doanh rượu Hương Bộc của công ty như thế nào? - Chiến lược và giải pháp nào để thực hiện chiến lược mục tiêu rượu Hương Bộc trong thời gian tới? 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần rượu Hương Bộc. - Phạm vi nghiên cứu là lĩnh vực hoạt động kinh doanh rượu Hương Bộc của công ty. Số liệu thứ cấp được lấy từ báo cáo hoạt động kinh doanh của Công ty từ 2011-2013. 3 5. Phương pháp nghiên cứu 5.1. Khung nghiên cứu Phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc và thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Ma trận yếu tố nội bộ IFE Ma trận yếu tố bên ngoài EFE Ma trận SWOT-Xây dựng chiến lược Ma trận QSPM-Lựa chọn chiến lược Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược Sơ đồ Khung nghiên cứu của luận văn 5.2. Phương pháp nghiên cứu Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu như phương pháp thống kê, phương pháp so sánh và phương pháp chuyên gia. 5.3. Phương pháp thu thập dữ liệu 5.3.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp Về thu thập thông tin, luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ các báo cáo tài chính, phân tích thị trường và các báo cáo khác của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc…Các thông tin trích dẫn trong luận văn được ghi chú nguồn trích dẫn rõ ràng và được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo. 5.3.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp Luận văn thu thập thông tin sơ cấp thông qua điều tra phỏng vấn: - Số lượng mẫu: 11 phiếu - Đối tượng phỏng vấn: Ban giám đốc của Công ty, nhân viên kinh doanh của công ty. 4 - Bảng câu hỏi được thiết kế theo các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và nội bộ với các giá trị quy ước: Đánh giá tầm quan trọng (xác định trọng số): Chọn 1: Không quan trọng; Chọn 2: Ít quan trọng; Chọn 3: Quan trọng; Chọn 4: Rất quan trọng. Đánh giá mức độ phản ứng (động thái) của công ty: Chọn 1: Phản ứng yếu; Chọn 2: Phản ứng trung bình; Chọn 3: Phản ứng khá; Chọn 4: Phản ứng tốt; Đánh giá các hoạt động nội bộ của công ty: Chọn 1: Đánh giá yếu; Chọn 2: Đánh giá trung bình; Chọn 3: Đánh giá khá; Chọn 4: Đánh giá tốt; Triển khai thu thập số liệu, trên cơ sở danh sách 11 đáp viên đã xác định từ trước, tác giả đã triển khai công tác thu thập dữ liệu như sau: Bước 1: Tiến hành gửi thư điện tử cho các đối tượng khảo sát nói rõ các yêu cầu điều tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi. Ngoài ra, đề cương nghiên cứu giới thiệu về đề tài cũng được đính kèm theo bảng câu hỏi để phục vụ cho những người có nhu cầu hiểu rõ hơn về đề tài cũng như cái khái niệm được sử dụng trong bảng câu hỏi. Bước 2: Gọi điện thông báo cho các đối tượng khảo sát biết về việc đã gửi thư yêu cầu điều tra và xin phép, đề nghị các đối tượng phỏng vấn hợp tác trả lời. Việc gọi điện này nhằm hạn chế tính trì hoãn về thời gian của thư điện tử, cũng như góp phần thúc đẩy các đối tượng phỏng vấn trả lời nhanh chóng các câu hỏi. Bước 3: Nhận các trả lời và tổng hợp các kết quả trả lời qua thư điện tử Bước 4: Tiến hành gặp trực tiếp một số đối tượng phỏng vấn nếu như các câu trả lời của họ chưa đủ ý hoặc rõ nghĩa; hơn nữa trong một số trường hợp có một số đối tượng phỏng vấn không có thói quen check mail thường xuyên, do vậy việc gặp trực tiếp sẽ giúp tác giả thu thập được ý kiến của họ. Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên, được phân tích, chọn lọc các thông tin quan trọng; với các thông tin bằng con số thống kê sẽ được xử lý theo nguyên tắc phân tích thống kê. Kết luận được đưa ra dựa trên các phân tích, đánh giá đúng đắn các dữ liệu thu được. 5 5.3.3. Phương pháp xử lý số liệu Số liệu thu thập được được xử lý bằng phần mềm Excel 6. Những đóng góp khoa học của đề tài Về mặt lý luận: Đề tài đã góp phần hệ thống hóa phần cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. Về mặt thực tiễn: Những kết quả nghiên cứu của đề tài là nguồn tài liệu tin cậy cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần rượu Hương Bộc trong thời gian tới. 7 . Tổng quan về ngành rượu Trong những năm qua, ngành rượu nước ta đã đạt được những kết quả khả quan, không ngừng phát triển với tốc độ tăng trưởng cao. Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nền kinh tế thế giới, việc thay đổi các chính sách của Nhà nước cùng với sự phát triển vượt bậc của nền kinh tế cũng như tốc độ tăng trưởng dân số ổn định ở mức cao, nhu cầu sử dụng rượu ngày càng tăng. Đó là triển vọng tốt cho sự phát triển toàn ngành trong những năm tới. Trong nền kinh tế, rượu là ngành sản xuất vật chất có vai trò quan trọng, đây là ngành sản xuất ra sản phẩm tiêu dùng nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng ngày càng tăng của mọi tầng lớp dân cư trong xã hội. Hơn nữa, đây cũng là ngành sản xuất có lợi nhuận tương đối cao và mức nộp thuế lớn cho ngân sách Nhà nước. Tuy vậy, nhìn chung tình hình sản xuất rượu của nước ta trong những năm qua tăng trưởng chậm, các cơ sở sản xuất nói chung công nghệ thiết bị khá lạc hậu, chất lượng sản phẩm chưa cao, chủng loại sản phẩm nghèo nàn, chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu dung trong nước và xuất khẩu. Trong số các doanh nghiệp sản xuất rượu hiện nay chỉ có một số công ty chiếm thị phần lớn và có mức tăng trưởng tốt như: Công ty cổ phần Cồn Rượu Hà Nội (Halico), Tổng công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco),Công ty rượu vang Thăng Long, Công ty cổ phần Vang Đà Lạt và Tổng công ty thương mại Hà Nội Hapro. Bên cạnh những nguyên nhân chủ quan thì ngành rượu còn phải đối mặt với nạn rượu giả, rượu ngoại nhập lậu tràn lan, rượu nấu trong dân không kiểm soát được. Theo số liệu thống kê năm 2014 cả nước có khoảng 822 đơn vị sản xuất rượu công nghiệp trên địa bàn 45 tỉnh, thành phố với tổng công suất khoảng 203 triệu lít/năm, Trong đó: Halico và Sabeco chiếm khoảng 14% sản lượng. 6 Ngày 21 tháng 05 năm 2009, Bộ trưởng Bộ Công thương ban hành Quyết định số 2435/QĐ-BCT; Phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025 với các nội dung chủ yếu về ngành rượu sau đây: (trích QĐ2435) - Phát triển ngành công nghiệp sản xuất bia, rượu, nước giải khát theo hướng bền vững, chú trọng bảo đảm vệ sinh, an toàn thực phẩm cho người dùng và bảo vệ môi trường sinh thái. - Áp dụng công nghệ, thiết bị tiên tiến trong sản xuất bia, rượu, nước giải khát để nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm tiêu hao nguyên, vật liệu, năng lượng, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và sản phẩm; tập trung xây dựng một số thương hiệu quốc gia đối với sản phẩm bia, rượu, nước giải khát để cạnh tranh hiệu quả trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. - Huy động mọi nguồn lực từ các thành phần kinh tế, dưới mọi hình thức để đẩy mạnh sản xuất bia, rượu, nước giải khát đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của xã hội. - Tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất công nghiệp toàn ngành giai đoạn 2006-2010 đạt 12%/năm, giai đoạn 2011-2015 đạt 13%/năm, giai đoạn 2016-2025 đạt 8%/năm. - Đến năm 2010 sản lượng sản xuất đạt 80 triệu lít, đến năm 2015 đạt 188 triệu lít và đến năm 2025 đạt 440 triệu lít rượu công nghiệp. - Khuyến khích phát triển sản xuất rượu quy mô công nghiệp chất lượng cao với công nghệ hiện đại, giảm dần rượu nấu thủ công quy mô gia đình, từng bước xây dựng thương hiệu rượu quốc gia. - Khuyến khích các làng nghề xây dựng các cơ sở sản xuất với quy mô công nghiệp, công nghệ tiên tiến, tổ chức thu gom và xử lý rượu cho các hộ sản xuất thủ công để nâng cao chất lượng, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm và giữ được bản sắc truyền thống của rượu làng nghề. - Quy hoạch phân bố năng lực sản xuất bia, rượu, nước giải khát trên toàn quốc được xác định thành 6 vùng lãnh thổ. - Tổng nhu cầu vốn đầu tư sản xuất rượu toàn ngành giai đoạn 2008 – 2010: 347 tỷ đồng; giai đoạn 2011 – 2015 là 1.293 tỷ đồng và giai đoạn 2016 – 2025 là 3.017 tỷ đồng; - Xây dựng chiến lược kinh doanh, phát triển thị trường. Tổ chức nghiên cứu thị trường, thị hiếu khách hàng để có giải pháp đáp ứng nhu cầu, giữ vững và phát triển thị phần, mở thêm thị trường mới. 7 8. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 3 chương : Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc. Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc đến năm 2020 9. Bố cục của đề tài Kết cấu luận văn bao gồm: - Phần mở đầu: Phần này tác giả trình bày về sự cần thiết, cũng như mục tiêu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu. - Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. Mục tiêu tác giả trình bày chương này để góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến chiến lược kinh doanh - Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc. Qua đánh giá phân tích môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ ảnh hưởng tới kinh doanh của công ty, tác giả sẽ phân tích những cơ hội, những thách thức cũng như tìm hiểu những điểm mạnh, điểm yếu để đề xuất các chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần rượu Hương Bộc trong thời gian tới. - Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc đến năm 2020. Các chiến lược trong phần này đều xuất phát từ kết quả phân tích đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong. Tất cả các chiến lược này cần được thực hiện đồng bộ và có sự phối hợp chặt chẽ của các bên liên quan, nhằm hướng tới phát triển Công ty cổ phần rượu Hương Bộc mang tính bền vững. - Phần kết luận và kiến nghị: Phần này tác giả trình bày về những những nội dung đạt được so với mục tiêu nghiên cứu. 8 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1. Khái niệm chiến lược Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự. Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển Tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy để giành chiến thắng trong một cuộc chiến tranh [20]. Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Đến năm 1962 Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuối các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này [1] Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa chiến lược có tính chất khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết một cách chặt chẽ” [13] Sau đó Jonhson và Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [7] Theo Fred R. David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn [6]. Có nhiều định nghĩa về chiến lược khác nhau. Nói chung các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. 9 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược 1.1.2.1. Khái niệm chiến lược phát triển Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Và hiện nay đã có nhiều quan điểm và cách tiếp cận về chiến lược phát triển như sau: Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật về chiến lược trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa [8] Theo quan điển Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng. Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo” [7]. Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược phát triển được xem như tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với 10 phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh [1] Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến. Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến [10]. Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược phát triển của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.2.2. Khái niệm về quản trị chiến lược Quản trị chiến lực là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp. Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược [11]. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. 11 Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các khóa đòa tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ…và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận Quản trị chiến lược là nghệ thuật va khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó. Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp. 1.2. MỤC TIÊU VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược phát triển mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau: - Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường. - Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. - Chiến lược phá triển tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp. 12 - Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả [6]. 1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Quy trình quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được mô tả trong mô hình sau. Trong đó, bước 4 (xét lại nhiệm vụ kinh doanh) và bước 8 (đề ra các chính sách) có thể được lược bỏ nếu mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp không có sự thay đổi cần thiết [6] Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược [6] Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên ta sẽ đi sâu nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược 13 1.3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của tổ chức 1.3.1.1. Xác định sứ mệnh Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó” [7]. Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài. 1.3.1.2. Xác định mục tiêu Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính những điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp. Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhình của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa là đinh hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt độn của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình trụ khối kim tự tháp – tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. 1.3.2. Thực hiện nghiên cứu môi trường Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp [2]. 14 Môi trường vĩ mô Các yếu tố kinh tế Các yếu tố chính trị Các yếu tố xã hội Các yếu tố tự nhiên Các yếu tố công nghệ Môi trường vi mô (ngành) Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng Người cung ứng Đối thủ tiềm ẩn Hàng thay thế Môi trường nội bộ Marketing Công nghệ sản xuất Nhân lực Tài chính, kế toán Quản trị Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp [2] Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường kinh tế Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp. Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất. Môi trường chính trị - Chính trị: Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố 15 như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực. - Luật pháp: Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến từ những qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh. Môi trường văn hoá xã hội Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, … Môi trường tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,… Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,… Môi trường công nghệ Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. 16 Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh. Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành. Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài. Phân tích môi trường ngành Michael Porter đã đưa ra mô hình phân tích 5 lực lượng nhằm phân tích môi trường ngành, được thể hiện cụ thể ở dưới đây: Các đối thủ mới tiềm ẩn Nhà cung cấp Khả năng ép giá của nhà cung cấp hàng Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng ép giá của khách hàng Khách hàng Cường độ cạnh tranh Nguy cơ do các sản phẩm/dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.3: Sơ đồ 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter [9] Việc phân tích môi trường ngành (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp. Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh 17 doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp. Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng. Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ tăng trưởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành. Quyền lực của khách hàng Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó khi xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này. Quyền lực của nhà cung cấp Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán. Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường. Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong 18 thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp. Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty. Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này. Trong xây dựng chiến lược phát triển, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp. Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó. Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường. Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó. Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại. Áp lực các sản phẩm thay thế Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế. 19 Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn. Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó. Phân tích môi trường nội bộ của tổ chức Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược. Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ. Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngoài. Marketing Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường [5]. Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp. 20 Công nghệ sản xuất Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn. Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động v.v... là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất. Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất. Công nghệ sản xuất hiện đại thì doanh nghiệp hoạt động mới có hiệu quả và ngược lại. Nhân lực Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia. Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v... đều xuất phát từ con người. Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có. Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay. Tài chính, kế toán Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế 21 trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động. Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp. Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động. Quản trị Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức. Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so với các công ty cạnh tranh trong từng kỳ. Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự giai đoạn sau có hiệu quả cao hơn. 1.3.3. Hình thành chiến lược Quy trình hình thành chiến lược gồm 3 giai đoạn [11]: Giai đoạn 1: NHẬP VÀO. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Giai đoạn 2: KẾT HỢP. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận SWOT (Strong – Weak – Opportunity – Threat : ma trận điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – đe dọa) và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp với các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn. 22 Giai đoạn 3: QUYẾT ĐỊNH. Giai đoạn này chỉ bao gồm 1 kỹ thuật – ma trận QSPM (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt. Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện. 1.3.4. Lựa chọn chiến lược Khi xây dựng chiến lược phát triển để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định. Những nguyên tắc, cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành chiến lược phát triển. - Nguyên tắc 1: Chiến lược phát triển phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các doanh nghiệp. Các chiến lược phát triển dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính là cái đích cần đạt tới. Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định. - Nguyên tắc 2: Chiến lược phát triển phải có tính khả thi. Nguyên tắc này nhằm đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế. - Nguyên tắc 3: Chiến lược phát triển phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán. Chiến lược phát triển được hoạch định phải tôn trọng lợi ích các bên. Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược phát triển theo mục tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng mọi giá. Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một chiến lược phát triển. 1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 1.4.1.Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược * Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức 23 năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp. Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng Ma trận IFE để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước. Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố). Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau. Bảng 1.1: Mô hình ma trận IFE [11] Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 …… Yếu tố n Tổng cộng 1,00 xx Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh. Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng. Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp. 24 Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận IFE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao. Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình. Đánh giá chiến lược chọn lựa - Tiêu chuẩn về mặt định lượng Chiến lược phát triển thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận... Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược phát triển có thể dựa trên các chỉ tiêu này. - Tiêu chuẩn về mặt định tính Bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định và đánh giá chiến lược phát triển. Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường. Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược để thực hiện. Chiến lược được quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc ít nhất cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng. Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bước sau: Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến: lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh... Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược. Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích. Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn: Về nguyên tắc, chiến lược được chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung bình điểm cao nhất, thể hiện cao tính khả thi. * Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước. 25 Bảng 1.2: Mô hình ma trận EFE [11] Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan Phân loại trọng Số điểm quan trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 …… Yếu tốn Tổng cộng 1,00 xx Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố). Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê là bằng 1. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường. Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng. Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp. Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường. Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình. 26 * Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngòai lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngòai ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai. 1.4.2.Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT) Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược. - Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng. - Mối đe dọa: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn 27 hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính. Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược: Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa). Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T. S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài? S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài? W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay? W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay? Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ. Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau. 28 Hữu ích Nội bộ Điểm mạnh Điểm yếu Bên ngoài S Bất lợi Cơ hội Thách thức Hình 1.4: Ma trận SWOT [11] Ưu điểm: Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài. Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện. Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Ma trận IE Ma trận IE (Internal External Matrix) là ma trận được hình thành từ ma trận IFE và EFE nhằm xác định và đánh giá đúng vị thế chiến lược của doanh nghiệp. Tương ứng với vị thế của doanh nghiệp là sẽ cso những định hướng chiến lược phù hợp. Ma trận này được dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu: - Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X - Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE Nếu tổng số điểm từ 1 đến 1,99 là yếu về nội bộ Nếu tổng số điểm từ 2 đến 2,99 là trung bình Nếu tổng số điểm từ 3 đến 4 là mạnh Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó: Nếu tổng số điểm từ 1 đến 1,99 là thấp 29 Nếu tổng số điểm từ 2 đến 2,99 là trung bình Nếu tổng số điểm từ 3 đến 4 là mạnh Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE Bảng 1.3: Ma trận IE [11] Mạnh 3.0-4.0 Trung Bình Thấp 1.0-1.99 2.0-2.99 Tổng số điểm Cao 3.0-4.0 I II III quan trọng Trung Bình IV V VI của ma trận 2.0-2.99 EFE Thấp 1.0-1.99 VII VIII IX I, II, IV: Nên phát triển và xây dựng III, V, VII: Nên nắm giữ và duy trì VI, VIII, IX: nên thu hoạch và loại bỏ Ma trận Chiến lược chính Ma trận SPACE cũng là một công cụ được sử dụng để đua ra sự lựa chọn chiến lược cho một doanh nghiệp dựa trên các yếu tố trong các mặt như: Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Lợi thế và sự ổn định của ngành kinh doanh Sơ đồ 1.1: Ma trận chiến lược chính [10] 30 Sự ổn định của môi trường kinh doanh Ghi chú: Cách cho điểm của các biến trên như sau: Từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số/yếu tố thuộc nhóm FS và IS; từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm ES và CA). 1.4.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) là công cụ hữu hiệu có khả năng định lượng. Biểu thị sức hấp dẫn của chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt. Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ ma trận đánh EFE, IFE, Ma trận hình ảnh, ma trận SWOT … từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế. Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược được tìm ra trong giai đoạn 2. Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện 6 bước [7]: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bảng 1.4: Mô hình ma trận QSPM [11] Nhân tố cơ bản Các Chiến lược 2 Chiến lược 3 Đanh Tổng Đánh Tổng Đánh Tổng giá điểm giá điểm giá điểm Điểm Mức Mức Mức trong của ma trận IFE số lấy độ độ độ bên trên hấp hấp hấp ngoài của ma trận ma dẫn dẫn dẫn EFE trận từ 1 từ 1 từ 1 EFE đến 4 đến 4 đến 4 nhân tố điểm Chiến lược 1 bên Các nhân Thang tố Tổng điểm và IFE Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoai và bên trong. Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện 31 Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn AS (AS- Attactiveness Score) theo từng yếu tố: điểm được đánh giá từ 1 đến 4. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1=không hấp dẫn (Not Attractive), 2= ít hấp dẫn (Sommewhat Attractive),3=khá hấp hẫn (Reasonabilily Attractive), 4= rất hấp dẫn (Highly Attractive). Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn ( TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4. Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng lựa chọn. Xét về tất cả các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược các hấp dẫn. Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng số điểm ở bước 6 là cao nhất. Thông thường có nhiều phương án chiến lược phát triển mà doanh nghiệp có thể lựa chọn như đã trình bày ở trên . Mỗi chiến lược lại có thể được vận dụng một cách độc lập hoặc được kết hợp thực hiện với các chiến lược khác, đó là: (1) nhận biết chiên lược hiện thời của công ty; (2) Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư; (3) Lựa chọn chiến lược phát triển và; (4) Đánh giá các chiến lược đã lựa chọn. Việc phân tích các yếu tố chủ quan và khách quan là cần thiết trong suốt quá trình lựa chọn chiến lược. Một điều hết sức hệ trọng cần nhận thức được là các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư là một công cụ quan trọng nhưng không phải là duy nhất. 1.5. CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 1.5.1. Các cấp chiến lược trong công ty Chiến lược được chia thành 3 loại chính: (i). Chiến lược doanh nghiệp là chiến lược của cả tập đoàn hay doanh nghiệp; nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung. Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức. (ii). Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi 32 thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. (iii). Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động của doanh nghiệp như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing. Đây là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. o Thứ nhất, là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp. o Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau. 1.5.2. Một số chiến lược quan trọng trong công ty 1.5.2.1. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát Định nghĩa: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa; sự kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp với 2 yếu tố này đã tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH PHẠM VI CẠNH TRANH Chi phí thấp nhất Rộng Khác biệt hóa Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Tập trung dựa Tập trung dựa Hẹp vào chi phí thấp vào nhất khác biệt hóa Hình 1.5: Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát (Nguồn: Micheal Porter, 2009) 33 (i). Chiến lược chi phí thấp: Bằng mọi cách doanh nghiệp sẽ sản xuất sản phẩm, dịch vụ của mình với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Ưu điểm: - Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. - Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn. - Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp. - Tạo ra rào cản gia nhập. Nhược điểm: - Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn. - Dễ bị đối thủ bắt chước. - Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. - Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng. (ii). Chiến lược khác biệt hóa: Doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng coi là duy nhất theo đánh giá của họ. Ưu điểm: - Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và tỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình. - Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu. - Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp chi phí thấp. - Tạo ra rào cản gia nhập. Nhược điểm: - Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước. - Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện. - Doanh nghiệp dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào sản phẩm - Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh khiến doanh nghiệp khó đáp ứng kịp. - Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của doanh nghiệp 34 (iii). Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa): Doanh nghiệp sẽ định hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu xác định bằng cách theo đuổi một mục tiêu nhất định là chi phí hoặc khác biệt. Ưu điểm: - Tạo sức mạnh với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc đáo. - Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng. - Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi… Nhược điểm: - Do sản xuất với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh khiến chi phí cao. - Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng. - Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung. - Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng. (iv). Chiến lược cạnh tranh dựa trên các yếu tố nền tảng khác theo ma trận các yếu tố cơ bản: Hình 1.6: Ma trận các yếu tố cơ bản (Nguồn: Micheal Porter, 2009) 35 1.5.2.2. Các chiến lược điển hình của doanh nghiệp Chiến lược điển hình là một cách tiếp cận tổng quát, toàn diện nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp. Các loại chiến lược điển hình của doanh nghiệp: Các chiến lược đa dạng hóa. Các chiến lược tích hợp hóa. Các chiến lược cường độ. Các chiến lược khác (i). Các chiến lược đa dạng hóa dựa trên nền tảng của thay đổi lĩnh vực hoạt động; Tìm kiếm năng lực cộng sinh; Công nghệ và Thị trường. - Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mới nhưng có liên quan. Chiến lược này được sử dụng trong các trường hợp như: Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm; Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại; Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao; Khi sản phẩm mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân bằng sự lên xuống của doanh nghiệp; Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái; Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý vững mạnh. - Đa dạng hóa hàng ngang: Doanh nghiệp bổ sung thêm sản phẩm, dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các trường hợp: Nguồn thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung các sản phẩm mới và không liên quan; doanh nghiệp ở trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng; Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại; Khi các sản phẩm mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại. - Đa dạng hóa dọc (kết hợp): Doanh nghiệp bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Đa dạng hóa dọc sử dụng trong trường hợp: Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước: thị trường / Phía sau: nhà cung ứng); Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh; Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất); Cắt giảm chi phí sản xuất. 36 - (ii). Các chiến lược tích hợp hóa: Chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh. Các chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh. Các loại chiến lược tích hợp bao gồm: - Tích hợp phía trước: Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này nhằm giành được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ. Chiến lược này thích hợp áp dụng khi: Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp; Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh nghiệp tích hợp phía trước; Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao; Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng; Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao. - Tích hợp phía sau: Doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng. Chiến lược tích hợp phía sau thích hợp khi: Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp; Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn; Số lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng; Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào; Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định; Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao; Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng. - Chiến lược tích hợp hàng ngang: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh, …cho phép doanh nghiệp gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh. Chiến lược tích hợp hàng ngang thích hợp khi: Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của chính phủ về giảm cạnh tranh; Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang phát triển; Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu; Đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới; Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có doanh nghiệp hiện đang sở hữu. - (iii). Các chiến lược cường độ: Là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời. 37 Có ba dạng chiến lược cường độ như sau: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. - Chiến lược thâm nhập thị trường: Nhằm gia tăng thị phần của các sản phẩm và dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing, gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…Chiến lược thâm nhập thị trường áp dụng khi: Thị trường sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa; Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng; Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng; Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing; Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu. - Chiến lược kinh doanh thị trường: Nhằm giới thiệu các sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới (địa lý). Chiến lược này áp dụng khi: doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý; Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có; Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa; Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng; Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi; Khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu. - Chiến lược kinh doanh sản phẩm: Doanh nghiệp tìm kiếm việc tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại; tuy nhiên đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. Chiến lược này áp dụng khi: Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống; Ngành kinh doanh có đặc trưng công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng; Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương; Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao; Doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển vững mạnh. (iv). Các chiến lược khác: - Chiến lược củng cố: Là chiến lược tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút. Củng cố có thể dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sản phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý. - Chiến lược tước bớt: Là chiến lược bán một phần hoạt động của doanh nghiệp. Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất 38 hoặc đầu tư chiến lược tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một chiến lược củng cố toàn bộ nhằm giải thoát doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doanh không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp. - Chiến lược thanh lý: Chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó. - Chiến lược phối hợp: Doanh nghiệp theo đuổi sự kết hợp hai hoặc nhiều chiến lược cùng một lúc. Tóm tắt chương 1 Ở chương 1, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tác giả cũng đã giới thiệu nội dung công tác hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp theo quy trình tổ chức bao gồm các bước như sau : Phân tích môi trường kinh doanh; Xác định mục tiêu kinh doanh; Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp, xây dựng và lựa chọn các chiến lược, kế hoạch triển khai chiến lược. Công cụ sử dụng để hoạch định chiến lược cũng đã được trình bày, bao gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong; Ma trận SWOT; Ma trận TOWS; ma trận QSPM trong lựa chọn và quyết định chiến lược. 39 CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC 2.1. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty cổ phần rượu Hương Bộc có địa điểm chính tại xóm Hương Mỹ, xã Thạch Hương, huyện Thạch Hà, tỉnh Hà Tĩnh. Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh những sản phẩm Rượu các loại có chất lượng cao. Rượu Hương Bộc có truyền thống từ năm 1830 của Thế kỷ 17, trải qua hàng trăm năm tự cung, tự cấp, sản xuất kinh doanh nhỏ lẻ và chính thức đến năm 2010 xưởng rượu Hương Bộc được thành lập, tiền thân của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc ngày nay. Ngày 26/3/2011 Công trình cơ bản hoàn thành được bàn giao đi vào sản xuất sản phẩm. Đi đôi với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm Công ty đã chú trọng nâng cao trình độ quản lý và trình độ tay nghề cho các cán bộ công nhân viên. Đường lối kinh tế mở đã cho phép Công ty có điều kiện tiếp xúc với thị trường trong và ngoài tỉnh, tìm kiếm bạn hàng mới, đưa khoa học công nghệ mới vào sản xuất bắt kịp với xu hướng phát triển của thị trường. Sản lượng sản phẩm có giảm nhưng doanh thu vẫn tăng là do Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm do giá bán sản phẩm tăng. Thu nhập bình quân người lao động không tăng lên đáng kể, Công ty vẫn đảm bảo mức lương bình thường cho người lao động. Như vậy tình hình sản xuất sản phẩm của Công ty trong những năm qua có xu hướng tăng lên. 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh Sản xuất, mua bán sản phẩm rượu, chưng, tinh cất và pha chế các loại rượu mạnh, sản xuất sản xuất rượu nếp truyền thống, đồ uống không cồn, nước khoáng, nước tinh khiết, buôn bán , chế biến và bảo quản rau quả, bao bì các loại ( trừ tái chế phế thải). Mua bán vật tư, nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng phục vụ sản xuất ngành rượu. Chế biến nông sản phục vụ sản xuất ngành rượu, buôn bán thực phẩm khác. 40 2.1.3. Quy trình sản xuất rượu Sơ đồ 2.1: Quy trình sản xuất rượu của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc 2.1.4. Cơ cấu tổ chức Bộ máy quản lý sản xuất của Công ty cùng với quá trình phát triển, Công ty đã không ngừng hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của mình để tận dụng hết năng lực sản xuất sẵn có, nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. 41 Toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty do bộ máy điều hành như sau: *Giám đốc Công ty là người chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh trong toàn Công ty. Giúp việc cho Giám đốc có các phó giám đốc và các phòng ban. *Các phòng ban: - Phòng tổ chức hành chính - Phòng thị trường. - Các văn phòng đại diện - Phòng tài chính kế toán Giám đốc Phó Giám Đốc Phó Giám Đốc Kinh Doanh điều hành SX Phòng tổ chức Phòng tài hành chính chính kế toán Phòng thị Các văn phòng trường đại diện Phân xưởng Phân xưởng nguyên liệu Rượu Sơ đồ 2.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý sản xuất của Công ty 42 2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN DOANH NGHIỆP 2.2.1. Môi trường chung (PEST) 2.2.1.1. Chính trị - pháp luât (P) Yếu tố chính trị, pháp luật ở Việt Nam, dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam, tình hình chính trị, trật tự an toàn xã hội được đánh giá là ổn định, và có thể nói là điểm đến an toàn cho các nhà đầu tư. Việc giữ vững tình hình chính trị, trật tự an toàn xã hội đã tạo ra môi trường đầu tư, sản xuất và kinh doanh hết sức thuận lợi cho các doanh nghiệp. Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc phát triển kinh tế, giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động, làm tăng nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Điều này cũng tác động tích cực trong việc tạo lập và triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung trong đó có Công ty cổ phần rượu Hương Bộc. Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, Quốc hội đã ban hành và tiếp tục hoàn thiện các Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật thuế,…để đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế ở Việt Nam. Ngành bia rượu luôn được coi là mảnh đất màu mỡ trong xu thế đời sống người dân ngày càng được nâng cao. Nhà nước đã có những chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế đầu tư sản xuất nước giải khát, trong đó có sản phẩm rượu với thiết bị, công nghệ hiện đại phù hợp vệ sinh an thực phẩm và bảo vệ môi trường. Khuyến khích sử dụng các nguồn nguyên liệu trong nước gắn liên với việc xây dựng vùng nguyên liệu tại địa phương. Tuy nhiên, điều này cũng dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường mạnh mẽ hơn, đòi hỏi Công ty muốn tồn tại và phát triển thì phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, họat động hiệu quả hơn. 2.2.1.2. Môi trường kinh tế Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có sự thay đổi và đạt được nhiều thành tựu hết sức quan trọng, đặc biệt là với bối cảnh kinh tế thế giới đang ở giai đoạn suy thoái. Nền kinh tế nước ta vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng khá, tiềm lực và quy mô nền kinh tế tăng lên, nước ta đã ra khỏi tình trạng kém phát triển trở thành nước có mức thu nhập trung bình. Tuy vậy, nền kinh tế vẫn còn nhiều hạn chế và đang đứng trước những thách thức to lớn như chất lượng tăng trưởng và sức cạnh tranh của nền 43 kinh tế còn thấp, kinh tế phát triển chưa bền vững vẫn ở dưới mức tiềm năng, tỷ lệ lạm phạt và nợ xấu vẫn ở mức cao... Năm 2014 là năm thứ 4 Việt Nam thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011-2015. Trong năm 2014, tình hình kinh tế - xã hội Việt Nam diễn ra trước bối cảnh thế giới tiếp tục có nhiều diễn biến phức tạp. Kinh tế thế giới phục hồi chậm hơn so với dự báo. Xung đột mâu thuẫn xảy ra ở nhiều nơi đặc biệt căng thẳng trên biển Đông. Trước tình hình đó, mặc dù thống kê cho thấy kinh tế Việt Nam đã xuất hiện dấu hiệu phục hồi, nhưng năng suất và sức cạnh tranh của nền kinh tế vẫn chưa mấy được cải thiện. Theo số liệu do Tổng Cục Thống kê công bố, năm 2014 là năm đầu tiên trong kế hoạch 5 năm (2011-2015) kể từ 2011 đến nay, tăng trưởng kinh tế không chỉ về đích mà còn vượt kế hoạch. So với kế hoạch chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế 5,8% mà Quốc hội đưa ra thì năm 2014 đạt 5,98% quả là con số đáng mừng cho nền kinh tế Việt Nam. Mức tăng trưởng năm 2014 cao hơn mức tăng trưởng 5,25% của năm 2012 và 5,42% của năm 2013 cho thấy dấu hiệu tích cực của nền kinh tế trước bối cảnh chính trị có nhiều bất ổn khi Trung Quốc hạ đặt giàn khoan trái phép HD 981 trong vùng đặc quyền kinh tế lãnh thổ Việt Nam. Mức tăng trưởng có dấu hiệu hồi phục này đã giúp cho nền kinh tế vĩ mô có được sự ổn định - mục tiêu mà Việt Nam theo đuổi trong nhiều năm nay, đặc biệt là sau khi lạm phát lên tới trên 20% trong năm 2008 năm đầu tiên Việt Nam chịu tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Con số tăng trưởng 5,98% được Tổng Cục Thống kê chính thức công bố đã khiến giới chuyên gia không khỏi bất ngờ. Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004-2014 (Đơn vị: %). Nguồn: Tổng Cục Thống kê 2014 44 Biểu đồ trên minh họa tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam qua các năm kể từ năm 2004. Kết quả cho thấy tăng trưởng kinh tế của Việt Nam năm 2007 có mức tăng cao nhất và năm 2009 có mức tăng thấp nhất. Năm 2007 là năm đầu tiên Việt Nam chính thức trở thành thành viên WTO nên có nhiều cơ hội cũng như điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế, các chỉ tiêu kế hoạch phát triển kinh tế đều được hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch. Trong năm 2007, Việt Nam được xếp vào hàng các quốc gia có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao trong khu vực. Trước tình hình khủng hoảng tài chính thế giới nổ ra năm 2008, nền kinh tế Việt Nam cũng không nằm ngoài sự ảnh hưởng đó. Ở giai đoạn này, mức tăng GDP luôn thấp hơn 7% và ngày càng đi xuống, đến năm 2012 chỉ còn 5,25%, chưa bằng hai phần ba so với mức trước khủng hoảng. Trong khi đó, trước thời điểm khủng hoảng, Việt Nam luôn được coi là một trong những điểm sáng trên bản đồ kinh tế toàn cầu với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 7,8%/ năm. Những biến động kinh tế giai đoạn vừa qua cũng được phản ánh trong bức tranh toàn cảnh Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (Bảng xếp hạng VNR500). Theo thống kê của Vietnam Report, tổng doanh thu của nhóm doanh nghiệp VNR500 tăng dần qua các năm công bố. Đáng lưu ý, trong giai đoạn 2009-2010 và 2011-2012, tăng trưởng tổng doanh thu có dấu hiệu giảm tốc (năm 2009-2010 là 7,8%, năm 2011-2012 là 4,3%). Sang năm 2013-2014, kinh tế Việt Nam bắt đầu có dấu hiệu phục hồi, tổng doanh thu của nhóm doanh nghiệp VNR500 cũng dần ổn định hơn với tốc độ tăng tương ứng trung bình 15%/năm. Biểu đồ 2.2: Biến động tổng doanh thu toàn Bảng xếp hạng VNR500 qua các năm công bố (Đơn vị: tỷ VND). Nguồn: Vietnam Report 45 Mặc dù kinh tế Việt nam có dấu hiệu phục hồi tăng trưởng, nhưng khi xem xét cơ cấu GDP theo thành phần kinh tế thì thấy doanh nghiệp tư nhân đóng góp chỉ khoảng trên dưới 10% và không thay đổi trong suốt từ năm 2005 - 2013. Trong khi đó, thành phần kinh tế cá thể đóng góp nhiều nhất vào GDP, chiếm khoảng 32% từ 2007 2013. Điều này phần nào cho thấy nền kinh tế hiện nay khá manh mún và phát triển nhỏ lẻ. Năng suất lao động của Việt Nam liên tục tăng trong thời gian qua, bình quân đạt 3,7%/năm trong giai đoạn 2005 - 2014, góp phần thu hẹp dần khoảng cách so với năng suất lao động của các nước trong khu vực. Năm 2012 tăng 3,05%, năm 2013 tăng 3,83%, năm 2014 tăng 4,34%, chủ yếu do chuyển dịch cơ cấu lao động từ ngành nông nghiệp có năng suất lao động thấp hơn sang các ngành công nghiệp, dịch vụ có năng suất lao động cao hơn. Trong đó năng suất lao động khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,4%, công nghiệp và xây dựng tăng 4,3%, dịch vụ tăng 4,4%. Tuy nhiên, hiện nay năng suất lao động Việt Nam chỉ bằng 1/18 năng suất lao động của Singapore; bằng 1/6 của Malaysia; bằng 1/3 của Thái Lan và Trung Quốc. Triển vọng kinh tế Việt Nam năm 2015 Theo dự báo của IMF, nền kinh tế thế giới năm 2015 sẽ phục hồi mạnh hơn, tăng trưởng toàn cầu được dự báo là 4% tăng 0,6 điểm phần trăm so với dự báo tăng trưởng năm 2014. Song bên cạnh đó tình hình chính trị vẫn còn nhiều biến động: cuộc khủng hoảng và cuộc chiến chống Nhà nước Hồi giáo IS ở Trung Đông, cấm vận của phương Tây với Nga... sẽ tác động đến nền kinh tế toàn cầu. Sự hồi phục của nền kinh tế Việt Nam trong năm 2014 là cơ sở quan trọng để các chuyên gia kinh tế thống nhất quan điểm và đặt ra mục tiêu tăng trưởng 6,2% trong năm 2015 là hợp lý. Trong năm 2015, Việt Nam sẽ sớm thực hiện các cam kết theo các Hiệp định mới ký kết gồm: Hiệp định thương mại tự do Việt Nam - Hàn Quốc, Hiệp định thương mại tự do giữa Việt Nam và Liên minh Hải quan NgaBelarus-Kazakhstan. Đồng thời, tiếp tục đàm phán Hiệp định Thương mại Tự do Việt Nam - EU, Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) và tham gia Cộng đồng Kinh tế ASEAN, qua đó tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy tốc độ tăng trưởng kinh tế GDP năm 2015. Việc thực thi các hiệp định thương mại trong thời gian tới sẽ khiến hoạt động xuất nhập khẩu của Việt Nam năm 2015 tăng mạnh hơn so với năm 2014. 46 2.2.1.3. Văn hóa - Xã hội (S) Với trên 88 triệu dân (có cơ cấu dân cư thuộc loại trẻ) 60% dân số dưới độ tuổi 30, lệ tăng dân số hằng năm trung bình khỏang 1,57%, vì thế Việt Nam thực sự là một thị trường đầy tiềm năng cho ngành rượu phát triển. Biểu đồ 2.3. Chỉ số phát triển con người của Việt Nam Hơn thế nữa theo báo cáo phát triển con người năm 2010 do Tổ chức Chương trình phát triển Liên hợp quốc (UNDP) công bố, Việt Nam xếp thứ 116/182 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới về chỉ số phát triển con người (HDI). Trong báo cáo về phát triển con người 2010, chỉ số phát triển con người HDI của Việt Nam là 0,589. Chỉ số này đã tăng 7% so với mức 0,451 được công bố 10 năm trước đây. Xếp hạng HDI của Việt Nam năm 2011 không thay đổi so với năm 2013 trong khi của Campuchia, Lào, Indonesia, Philippines, và Malaysia đã tăng lên đáng kể. Bên cạnh đó sự dịch chuyển của xu hướng sử dụng các loại thức uống có cồn, điều này ngày càng thể hiện rõ hơn khi Việt Nam đã hội nhập sâu vào thị trường chung thế giới, nó không chỉ mạng lại những chuyển biến tích cực về kinh tế mà còn cả về mặt đời sống tinh thần và văn hoá tiêu dùng. 2.2.1.4. Khoa học công nghệ (T) Đối với sản phẩm của ngành rượu, các yếu tố kỹ thuật công nghệ có ý nghĩa trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm vì đây là những sản phẩm liên quan trực tiếp đến sức 47 khỏe của con người, chính vì vây đòi hỏi về đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng cao. Trong những năm qua, ngành bia rượu đã có những bước phát triển nhanh, vượt bậc, đó là nhờ có vai trò không nhỏ của việc nghiên cứu, ứng dụng KH&CN vào sản xuất và chế biến các sản phẩm rượu. 2.2.2. Phân tích môi trường ngành 2.2.2.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Nhìn chung, công ty có quan hệ tốt đẹp đối với các nhà cung cấp. Nguyên liệu để sản xuất rượu chủ yếu là các loại hạt có hàm lượng tinh bột cao thông dụng như gạo tẻ, gạo nếp, gạo lứt…Gạo nếp là loại gạo cho thành phẩm rượu được ưa chuộng nhất trong vùng do gạo rất thơm và rượu có độ ngọt nhất định. Các loại gạo nếp mà công ty sử dụng là gạo nếp bông chát, nếp ruồi, nếp mỡ, nếp sáp… được sử dụng, cho thấy sự đa dạng và đôi khi là sự kén chọn hết sức cầu kỳ. Gạo nếp được nhập từ những người nông dân trong xã Thạch Hương, vì đây là xã có truyền thống sản xuất rượu nếp từ rất lâu. Chính vì vậy nguyên liệu để sản xuất rượu mà công ty nhập từ những người nông dân trong vùng hầu như không có khó khăn gì. Hơn nữa Công ty còn liên kết với những người nông dân trong sản xuất chế biến và tiêu thụ lúa nếp. Bên cạnh sản xuất kinh doanh rượu công ty chuyên cung cấp lúa nếp giống. 2.2.2.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Với mức độ phát triển nhanh chóng của xã hội thì mức sống của người dân cũng ngày càng một nâng cao do đó nhu cầu của người dân cũng luôn được thay đổi, theo thống kê thì số lượng người tiêu thụ rượu gia tăng theo từng năm trong đó chi phí cho uống rượu hiện nay của dân Việt Nam vào khoảng trên 10 nghìn tỷ đồng/năm. Đồng thời xuất phát từ sự nâng cao nhận thức về sức khoẻ, kinh tế ngày càng khó khăn hiện nay xu hướng có sự chuyển dịch từ các loại thức uống có cồn nồng độ cao ( các loại rượu mạnh) sang các loại thức uống có nồng độ cồn thấp hơn (Các loại rượu truyền thống…). Một điều quan trọng nữa trong nhận thức người tiêu dùng nữa là khi mức sống và thu nhập tăng lên thì người dân cũng có khuynh hướng chuyển sang các loại thức uống có thương hiệu, có sự đảm bảo về nguồn gốc và chất lượng thay vì 48 các loại thức uống và không rõ nguồn gốc xuất sứ. Với tình hình cạnh tranh về sản phẩm diễn ra gay gắt như hiện nay, thì phân khúc phổ thông được các công ty cố gắng khai thác một cách có hiệu quả và có chất lượng cao. Tuy nhiên với lượng khách hàng tuy ổn định, nhiều tiềm năng nhưng vẫn chưa khai thác hết được tiềm năng này. Nhóm khách hàng của công ty rất đa dạng: từ những người có thu nhập thấp, trung bình đến những người có thu nhập khá và trong tương lai công ty đang nghiên cứu, tìm tòi để cho ra dòng sản phẩm có chất lượng cao ( lâu năm) dành cho những người có thu nhập cao, cạnh tranh với sản phẩm rượu nổi tiếng trong nước và rượu nước ngoài. 2.2.2.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn Hiện nay có một số tên tuổi lớn nhảy vào thị trường và đang dần gây ra ảnh hưởng đối với thị trường rượu trên địa bàn. Đặc biệt là sự xuất hiện của rượu nếp Trung Thu, rượu BS đây là những đối thủ tiềm ẩn và sẽ gây ra mối nguy hiểm cho các doanh nghiệp sản xuất rượu trên địa bàn. Chính vì vậy Công ty cổ phần rượu Hương Bộc cần chuẩn bị quá trình kinh doanh tốt nhằm chống chọi lại những sự tấn công bất ngờ hay ồ ạt của đối thủ. 2.2.2.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Như đã trình bày ở trên, xu hướng tiêu dùng của người Việt Nam đang dần chuyển sang các loại thức uống có cồn nhẹ, do đó bia là dòng sản phẩm quan trọng, có định hướng tiếp tục đầu tư phát triển. Bên cạnh đó công nghệ sản xuất ngày càng phát triển các loại nước giải khát, đặc biệt là dùng cho các dịp lễ tết, hội hè… ngày càng đa dạng, chinh vì vậy Công ty rượu Hương Bộc sẽ chịu áp lực từ sản phẩm thay thế là khá lớn. 2.2.2.5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành Hiện nay các công ty sản xuất rượu trong nước khá nhiều như công ty TNHH rượu VODKA Hà Nội, VODKA MEN’S, rượu cá sấu…đây sẽ là những khó khăn với công ty cổ phần rượu Hương Bộc nhất là trong giai đoạn đất nước ta trở thành thành viên chính thức của WTO, môi trường kinh doanh mới mở ra với nhiều thời cơ nhưng cũng không ít thách thức. Có thể nêu ra một số đối thủ cạnh tranh của công ty như công ty rượu VODKA MEN’S, rượu cá sấu Trung Thu, rượu BS, rượu Khánh Lộc và Công ty rượu Mỹ Lộc. 49 Là những doanh nghiệp sản xuất rượu trong ngành, có cùng một phân khúc và thị trường mục tiêu, các đối thủ truyền thống và chiếm vị trí dẫn đầu trên địa bàn. Hiện nay các công ty rượu nhỏ trên địa bàn đang có xu hướng đầu tư cơ sở vật chất sản xuất nhằm tăng tiềm lực và vị thế của công ty mình trên địa bàn. Có rất nhiều đối thủ cạnh tranh với Công ty cổ phần rượu Hương Bộc, tuy nhiên những đối thủ sau đây được xem là đối thủ cạnh tranh chính của Công ty đó là Công ty rượu Khánh Lộc và Công ty rượu Mỹ Lộc. 2.2.3. Phân tích cạnh tranh, mô hình CPM Lợi thế sẽ thuộc về đơn vị có nhiều điểm lợi thế ở các mặt như đã nêu. Việc phân tích sâu hơn về cạnh tranh giữa các Công ty được thế hiện ở ma trận cạnh tranh. Theo ý kiến chuyên gia các yếu tố được coi là tác động đến khả năng cạnh tranh bao gồm: chất lượng dịch vụ, chính sách giá, thị phần… 50 Bảng 2.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh TT Yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh Tầm quan trọng Công ty cổ phần Công ty rượu rượu Hương Bộc Khánh Lộc Phản Điểm Phản Điểm ứng quan trọng ứng quan trọng 2 0,151 2 0,159 Công ty rượu Mỹ Lộc Phản Điểm ứng quan trọng 2 0,148 1. Tốc độ tăng trưởng của ngành 0,079 2. Thị phần của Công ty 0,098 2 0,222 3 0,315 2 0,213 3. Uy tín về thương hiệu 0,086 3 0,262 3 0,276 3 0,246 4. Qui mô của công ty 0,086 2 0,170 3 0,218 2 0,168 5. Chất lượng sản phẩm 0,077 3 0,192 3 0,200 2 0,187 6. Chính sách bán hàng 0,065 2 0,124 2 0,129 2 0,113 7. Khả năng cạnh tranh về giá 0,085 2 0,191 3 0,235 2 0,185 8. Khả năng tài chính 0,098 3 0,315 4 0,366 3 0,262 9. Khả năng marketing của Công ty 0,066 2 0,142 2 0,144 2 0,129 10. Chăm sóc khách hàng 0,065 2 0,148 3 0,167 2 0,120 11. Hoạt động PR 0,098 3 0,287 3 0,315 3 0,283 12. Hệ thống phân phối 0,099 2 0,202 2 0,207 2 0,369 Tổng 1,000 2,406 2,733 2,422 Nguồn: Tổng hợp số liệu từ điều tra 51 Xem xét bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc và các công ty được cho là đối thủ cạnh tranh chúng ta có kết quả như sau: Như vậy nhìn vào kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh trên chúng ta thấy các công ty trên địa bàn được coi là đối thủ cạnh tranh của Hương Bộc: Công ty rượu Khánh Lộc, Công ty rượu Mỹ Lộc. Mặc dù có rất nhiều yếu tố để so sánh năng lực cạnh tranh giữa các Công ty, nhưng trong phạm vi luận văn, tác giả lựa chọn các yếu tố được coi là quan trọng hơn cả. Bảng ma trận năng lực cạnh tranh đã chỉ ra rằng: Công ty Hương Bộc có năng lực cạnh tranh thấp nhất, đạt 2,406 điểm. Cao nhất là công ty rượu Khánh Lộc đạt 2,733 điểm. Như vậy trong bảng so sánh cạnh tranh ở trên, điểm tính cho Hương Bộc là thấp nhất, 2,406. Điều này cho thấy so với các công ty khác là đối thủ cạnh tranh chủ yếu thì Hương Bộc còn yếu hơn trên nhiều mặt. Đây là một thách thức không nhỏ. Công ty cần có cách đi trong chiến lược kinh doanh phù hợp mới có thể thành công. 2.2.4. Cơ hội, thách thức - Ma trận EFE 2.2.4.1. Cơ hội và thách thức Sau khi phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Công ty cổ phần rượu Hương Bộc đã thấy xuất hiện những cơ hội và những nguy cơ có thể ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh ở Công ty đó là: Bảng 2.2. Cơ hội và nguy cơ có thể ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần rượu Hương Bộc Các cơ hội Các nguy cơ - Môi trường chính trị ổn đinh - Chính sách về ngành rượu không được - Kinh tế tăng trưởng khá khuyến khích - Thu nhập có xu hướng ngày càng cao - Tỷ trọng ngành rượu nội bị cạnh tranh gay - Công nghệ sản xuất rượu ngày càng gắt với rượu ngoại tiên tiến - Tỷ lệ lạm phát có xu hướng tăng - Xu hướng sử dụng rượu tăng trong đời - Đòi hỏi về chất lượng ngày càng cao hơn sống - Áp lực từ đối thủ cạnh tranh 2.2.4.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE Để lượng hóa khả năng của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc phản ứng trước nhưng cơ hội và thách thức thị trường, bảng ma trận EFE được xây dựng và tính toán như dưới đây. Nhìn vào bảng ta thấy tổng điểm có trọng số là 2,813 cho thấy khả năng 52 phản ứng của Hương Bộc trước các cơ hội và thách thức bên ngoài ở mức trên trung bình nhưng chưa thực sự tốt. Các chiến lược hiện tại đã giúp Công ty phản ứng tích cực với một số cơ hội và thách thức. Bảng 2.3. Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài Công ty TT Yếu tố môi trường bên ngoài Tầm quan Điểm Số điểm trọng đánh giá quan trọng Cơ hội 1 Môi trường chính trị ổn đinh 0,137 3,36 0,461 2 Kinh tế tăng trưởng khá 0,085 3,00 0,255 3 Thu nhập có xu hướng ngày càng cao 0,114 2,45 0,280 0,124 3,00 0,372 0,121 3,18 0,385 0,065 2,45 0,160 0,085 2,82 0,240 Công nghệ sản xuất rượu ngày càng 4 tiên tiến Xu hướng sử dụng rượu tăng trong đời 5 sống Thách thức Chính sách về ngành rượu không được khuyến khích 6 Tỷ trọng ngành rượu nội bị cạnh tranh 7 gay gắt với rượu ngoại 8 Tỷ lệ lạm phát có xu hướng tăng 0,127 2,45 0,312 9 Đòi hỏi về chất lượng ngày càng cao 0,052 2,73 0,142 10 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh 0,088 2,36 0,208 1,000 2,813 Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra 2.3. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 2.3.1. Nguồn nhân lực Tính đến 31/12/2013 số lượng cán bộ công nhân viên bình quân là 20 người, Trong giai đoạn 2011 đến 2013 số lao động của Hương Bộc đã có sự biến động, năm 2011 53 tổng số lao động là 25 người, nhưng đến năm 2012 đã tăng lên 30 người và năm 2013 lại giảm xuống còn 20 người. Số lượng lao động giảm xuống chủ yếu là lao động khác, vì trong những năm nay tình trạng kinh tế khó khăn, cùng với xu hướng chung của nền kinh tế, thì Hương Bộc cũng đã cắt giảm số lượng lao động nhằm tiết kiệm chi phí. Người 30 Nguồn nhân lực 25 20 15 10 2011 2012 2013 Năm Biểu đồ 2.4: Số lượng lao động của công ty giai đoạn 2011-2013 Hàng năm, Công ty cổ phần rượu Hương Bộc còn thực hiện đầy đủ các chính sách đối với người lao động: + Chính sách tiền lương đối với người lao động: Chính sách, chế độ tiền lương Công ty đang áp dụng theo thang bảng lương của Nhà nước. Trả lương theo 2 hình thức: trả lương theo thời gian bao gồm cả lương năng suất, trả lương theo lương khoán. Ngoài chính sách về tiền lương, Công ty luôn thực hiện đóng đầy đủ, kịp thời bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. + Chính sách khen thưởng: Công ty đã có chính sách khen thưởng kịp thời đối với những cá nhân có thành tích xuất sắc trong hoạt động SXKD. Những ngày lễ, tết tuỳ theo mức đóng góp của người lao động được nhận thưởng xứng đáng với công sức lao động mà họ đã bỏ ra. Vì vậy người lao động trong Công ty luôn tích cực, hăng say lao động và có những đóng góp không nhỏ trong sự nghiệp phát triển lớn mạnh của Công ty. 2.3.2. Nguồn lực tài chính Mặc dù dự đoán tình hình kinh tế vẫn còn khó khăn, ngân hàng thắt chặt tín dụng, lãi suất vay vốn vẫn còn cao, giá vật liệu luôn biến động phức tạp, nhưng với sự 54 quan tâm chỉ đạo sát sao của lãnh đạo công ty cùng với sự nỗ lực đoàn kết của toàn thể người lao động trong Công ty, hoạt động SXKD của Công ty đã đạt được những kết quả khả quan, doanh thu ngày càng tăng lên. Tuy nhiên do những năm vừa qua công ty đã đầu tư nhiều để sản xuất kinh doanh nên lợi nhuận của công ty đã bị lỗ, kết quả đạt được thể hiện ở các chỉ tiêu dưới đây: Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ĐVT: Triệu đồng Năm TT 1 Chỉ tiêu Doanh thu cung cấp hàng hóa 2011 2012 2013 195,9 489,1 446,2 dịch vụ 2 Chi phí 326,1 797,6 651,8 3 Lợi nhuận -130,2 -308.5 -205,6 Doanh thu Nguồn: Công ty cổ phần rượu Hương Bộc 600 500 400 Doanh thu cung cấp hàng hóa dịch vụ 300 200 100 0 2011 2012 2013 Năm Biểu đồ 2.5 : Doanh thu của Công ty giai đoạn 2011-2013 Tổng tài sản của công ty ngày càng tăng lên, đặc biệt là tài sản dài hạn như năm 2011 đạt 7.897,3 triệu đồng, đến năm 2013 đã tăng lên 11.963 triệu đồng. Tuy nhiên nợ phải trả thì ngày càng tăng lên tỷ trọng ngày càng giảm xuống. 55 Bảng 2.5. Một số chỉ tiêu tài chính của Hương Bộc TT Năm Chỉ tiêu 2011 2012 2013 1 Tài sản ngắn hạn 12.465.543.480 11.537.488.531 13.023.003.223 2 Tài sản dài hạn 7.491.522.935 8.101.493.375 7.615.541.432 3 Nợ phải trả 87.286.693 77.862.424 1.683,055.518 4 Vốn chủ sở hữu 19.869.779.722 19.561.119.482 18.955.489.137 Cơ cấu tài sản - Tài sản dài hạn / Tổng tài sản (%) 37,50 58,75 63,10 62,50 41,25 36,90 0,40 0,40 8,88 0,44 0,40 8,15 - Tài sản ngắn hạn /Tổng tài sản (%) Cơ cấu nguồn vốn (%) - Nợ phải trả/VCSH (%) - Nợ phải trả/ Tổng nguồn vốn (%) Nguồn: Công ty cổ phần rượu Hương Bộc 2.3.3. Hoạt động marketing - Về sản phẩm Để có được chiến lược sản phẩm rượu đúng đắn bên cạnh việc tìm hiểu các nhu cầu về thị trường và khả năng đáp ứng của công ty thì công ty đã nghiên cứu kỹ chính sách sản phẩm rượu hợp lý sau đó mới nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh rượu, hạn chế rủi ro tốt nhất. Chính sách sản phẩm rượu là nền móng cho quá trình phát triển kinh doanh. Bởi vì nếu chính sách sản phẩm rượu không đảm bảo một sự tiêu thụ chắc chắn thì những hoạt động trên có thể bị thất bại. Công ty cổ phần rượu Hương Bộc đã nghiên cứu đến chính sách sản phẩm đã tìm ra và phân tích chu kỳ sống của sản phẩm rượu: Một chu kỳ sống của sản phẩm thông thường phải trải qua bốn giai đoạn: Thâm nhập- tăng trưởng- chín muồi- suy thoái. Chu kỳ sống của bất cứ sản phẩm nào cũng gắn với một thị trường nhất định. Bởi vì sản phẩm có thể đang ở giai đoạn suy thoái ở thị trường này nhưng có thể đang ở giai đoạn phát triển của thị trường khác. Việc nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm 56 giúp Công ty cổ phần rượu Hương Bộc hành động trong lĩnh vực tiếp thị một cách hiệu quả nhằm kéo dài hơn chu kỳ sống của sản phẩm rượu, tăng lợi nhuận mà một sản phẩm đem lại cho công ty toàn bộ đời sống của nó. - Giai đoạn thâm nhập: Sản phẩm rượu do công ty sản xuất được đưa vào thi trường nhưng tiêu thụ rất chậm do hàng hoá được ít người biết đến, chủ yếu là trên địa bàn huyện Thạch Hà. Chi phí cho một đơn vị sản phẩm là tương đối lớn. Trong giai đoạn này Công ty cổ phần rượu Hương Bộc thường bị lỗ.Vì vậy giai đoạn này công ty đã giữ bí mật công nghệ, thiết bị, thiết lập các kênh phân phối, thăm dò thị trường và tăng cường quảng bá sản phẩm. -Giai đoạn tăng trưởng: Khối lượng sản phẩm rượu tiêu thụ tăng nhanh do thị trường đã chấp nhận thị trường mới. Chi phí tính cho một đơn vị sản phẩm rượu giảm nhanh. Việc mở rộng hay tấn công vào những phân đoạn mới của thị trường là tương đối thuận tiện. Công ty cổ phần rượu Hương Bộc sử dụng các nguồn lực để: Cải tiến chất lượng và phát triển mẫu mã mới; Khai thác các đoạn thị trường mới; Tìm kiếm các kênh tiêu thụ mới. - Giai đoạn bão hoà: Đây là giai đoạn kéo dài nhất nó được đặc trưng bởi số lượng rượu của công ty bán ra ổn định. Trong giai đoạn này thì chi phí kinh doanh tính cho một đơn vị sản phẩm rượu thấp nhất, lãi tính cho một đơn vị sản phẩm rượu cao nhất do khối lượng sản phẩm rượu bán ra lớn nhất nên tổng lợi nhuận thu được lớn nhất. Công ty cổ phần rượu Hương Bộc cần có các biện pháp, chính sách để ổn định sản lượng rượu tiêu thụ. Công ty đã nghiên cứu phân tích chu kỳ sống của sản phẩm rượu, hiểu rõ vấn đề này có ý nghĩa quan trọng đối với Hương Bộc, vì nó giúp cho công ty hiểu biết được bản chất của vấn đề phát triển sản phẩm rượu mới từ đó tìm mọi cách nâng cao lợi nhuận giảm thiểu rủi ro. Hiện nay công ty đã có khá nhiều loại rượu với các sản phẩm mẫu mã đa dạng gồm 6 loại như: Hương Bộc 1 (300ml - 35 độ), Hương Bộc 2 (300 lm – 39,5 độ), Hương Bộc 3 (500ml-35 độ), Hương Bộc 4 (500ml – 39,5 độ), Hương Bộc 5 (750 ml – 35 độ), Hương Bộc 6 (750 ml – 39,5 độ). 57 Hình 2.1: Một số hình ảnh về sản phẩm rượu Hương Bộc đang được cung cấp trên thị trường - Giá cả: Công ty cổ phần rượu Hương Bộc luôn coi chính sách giá là một trong những công cụ mạnh mẽ, hữu hiệu trong sự cạnh tranh trên thị trường. 58 Bảng 2.6. Giá của một số loại sản phẩm rượu Hương Bộc TT Loại sản phẩm Giá cả (đồng) 1 Hương Bộc 1 (300ml - 35 độ) 25.000 2 Hương Bộc 2 (300 lm – 39,5 độ) 27.000 3 Hương Bộc 3 (500ml-35 độ) 45.000 4 Hương Bộc 43 (500ml – 39,5 độ) 47.000 5 Hương Bộc 5 (750 ml – 35 độ), 55.000 6 Hương Bộc 6 (750 ml – 39,5 độ) 57.000 Nguồn: Công ty cổ phần rượu Hương Bộc - Về hệ thống phân phối Việc tiêu thụ sản phẩm đạt kết quả cao hay thấp phụ thuộc rất lớn vào các kênh phân phối. Kênh phân phối được tổ chức cụ thể ra sao lại tuỳ thuộc vào đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp, công ty cổ phần rượu Hương Bộc trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của mình đã sử dụng hai loại kênh phân phối là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Sơ đồ 2.3: Sơ đồ kênh phân phối của công ty. Nguồn: Công ty cổ phần rượu Hương Bộc Người bán buôn: Là những cửa hàng bán các sản phẩm được lấy trực tiếp từ công ty nên giá cả được tính theo giá bán buôn. Người bán lẻ: Là những cửa hàng bán các sản phẩm được lấy qua các cửa hàng bán sỉ được bán ra thị trường theo giá của thị trường. Để tiếp cận dễ dàng hơn với nhóm khách hàng mục tiêu nhằm đẩy mạnh lượng hàng hoá tiêu thụ, công ty đang từng bước mở rộng các đại lý của mình. Các đại lý sẽ 59 nhận được hoa hồng tính theo doanh thu bán hàng. Hàng mà các đại lý nhận của công ty nếu không bán được có thể gửi trả lại công ty. Xúc tiến bán hàng là hoạt động truyền thông trong đó sử dụng nhiều phương tiện tác động trực tiếp, tạo lợi ích vật chất bổ sung cho khách hàng như: phiếu mua hàng, quà tặng khuyến mại, các cuộc thi có thưởng và xổ số…Các hoạt động xúc tiến bán hàng chỉ có tác dụng trong một thời gian ngắn, khi có các chương trình này số lượng người mua sản phẩm này thường tăng lên còn khi hết chương trình thì số lượng người mua lại giảm xuống. Xuất phát từ đặc điểm sản phẩm của mình là rượu mặt hàng không được chính phủ khuyến khích tiêu dùng và không được phép quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Đây là khó khăn của công ty trong việc khuyếch trương sản phẩm của mình. Để khắc phục tình trạng đó, công ty chỉ có thể áp dụng các hình thức quảng cáo nhỏ nhằm giới thiệu và duy trì hình ảnh của công ty như: phát catalogue cho khách hàng, quảng cáo trên tranh ảnh, lịch treo tường, các đồ dùng như túi sách, mũ, nón, cốc, ly…. Song song với các hoạt động quảng cáo, hoạt động bán hàng công ty còn thực hiện nhiều các hoạt động xã hội văn hoá mang lại hình ảnh khác biệt cho công ty. Đặc biệt công ty đã tiến hành hàng loạt các công tác từ thiện: tặng quà động viên nhiều gia đình thương binh, liệt sỹ, ủng hộ đồng bào bão lụt… Phải nói rằng đây là những nghĩa cử cao đẹp mà công ty đã mang lại cho xã hội, tạo nên cái nhìn sắc nét đó là một công ty mang đậm bản sắc dân tộc uống nước nhớ nguồn. Thông qua quảng cáo và xúc tiến, công ty có thể tạo ra hình ảnh khác biệt của sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng trên mọi thị trường. Tóm lại tất cả các hoạt động trên đã thể hiện nỗ lực của công ty trong việc mở rộng thị trường nhưng kết quả mang lại của những hoạt động này chưa được như mong muốn. 2.3.4. Hoạt động quản trị Công tác quản trị, hành chính đã thực hiện được nhiệm vụ đảm bảo phục vụ các hoạt động thường xuyên của công ty như: đảm bảo các điều kiện làm việc cho lãnh đạo và các đơn vị trong công ty về nơi làm việc, trang thiết bị phục vụ cho công việc, phương tiện đi lại, tổ chức và quản lý nhà ăn cho người lao động. Tổ chức công tác bảo vệ an toàn tài sản, quản lý phục vụ khách đến giao dịch, công tác tại công ty. Trong công tác tổ chức: Đã thực hiện được công tác tuyển dụng, thuyên chuyển kịp thời phục vụ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty và các bộ phận. 60 Tuy nhiên trong những năm gần đây công tác bảo vệ cũng lơi lỏng, đã xảy ra một vài trường hợp mất cắp nhỏ, quản lý người ra vào chưa chặt chẽ, tác phong nhân viên bảo vệ chưa đạt yêu cầu. - Việc sắp xếp lao động ở một số bộ phận chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, tác động xấu đến kết quả thực hiện nhiệm vụ chung (cụ thể là việc bổ nhiệm phó giám đốc mới năng lực hạn chế, thiếu kinh nghiệm, chưa đáp ứng được với yêu cầu công việc; Tuyển dụng mới một số nhân viên bộ phận thị trường chưa đáp ứng được yêu cầu). - Công tác quản trị hành chính còn nhiều tồn tại yếu kém. - Công tác đảm bảo an toàn lao động trong các năm qua tuy không để vụ việc mất an toàn nào xảy ra nhưng cũng tồn tại như: Cán bộ phụ trách an toàn lao động, cán bộ quản lý tại các bộ phận chưa thường xuyên đôn đốc, kiểm tra, việc chấp hành các quy trình, quy phạm an toàn lao động. 2.3.5. Trang thiết bị sản xuất, công nghệ Quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty rượu Hương Bộc được tổ chức một dây chuyền chuyên môn hoá cho từng phân xưởng sản xuất. Các sản phẩm chính của Công ty được sản xuất ra là các loại rượu. Tất cả các sản phẩm này được sản xuất trên dây chuyền công nghệ tiên tiến. Bộ máy sản xuất của Công ty được chia thành các phân xưởng chịu trách nhiệm sản xuất ra các loại sản phẩm theo yêu cầu của Công ty để đáp ứng tiêu thụ ra thị trường. Hình 2.2: Một số thiết bị dây chuyền công nghệ của công ty 61 2.3.6. Hệ thống thông tin Hệ thống thông tin còn yếu cũng chính là một trong những điểm yếu của Công ty, vì chức năng này chủ yếu cũng vẫn do Giám đốc thực hiện - tiếp nhận và phản hồi thông tin từ phía khách hàng. Công ty vẫn chưa có đủ nguồn nhân lực chịu trách nhiệm chung về việc tiếp nhận thông tin, trình bày lên cấp trên và phản hồi thông tin cho các đối tác. Ngoài ra, đáng tiếc một điều là do thiếu hụt nguồn nhân lực nên Công ty vẫn chưa thực hiện một nghiên cứu nào để điều tra thái độ của người tiêu dùng cũng như những ý kiến đóng góp từ họ (về giá cả, chất lượng, thái độ phục vụ của nhân viên,….) để Công ty có những cải tiến ngày một đáp ứng một cách tốt nhất cho người tiêu dùng. Để cung cấp thông tin tốt hơn, Hương Bộc cũng đang xây dựng website www.ruouhuongboc.vn. Đây chính là một ưu điểm nữa của Hương Bộc vì nhiều đối thủ chưa xây dựng website hoặc đã xây dựng nhưng thông tin còn nghèo nàn. 2.3.7. Điểm mạnh, điểm yếu và Ma trận IFE 2.3.7.1. Điểm mạnh, điểm yếu Sau khi phân tích môi trường nội bộ Công ty cổ phần rượu Hương Bộc đã thấy xuất hiện những điểm mạnh và những điểm yếu có thể ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh ở Công ty đó là: Bảng 2.7: Điểm mạnh và điểm yếu có thể ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần rượu Hương Bộc Những điểm mạnh Những điểm yếu - Có uy tín trên thị trường địa phương - Giá cả chưa linh hoạt - Bộ máy quản lý gọn nhẹ - Hoạt động marketing yếu - Hoạt động PR khá - Nhân viên chưa chuyên nghiệp - Sản phẩm đa dạng - Nguồn lực tài chính không ổn định - Chất lượng và mùi vị sản phẩm phù hợp - Hệ thống thông tin chưa hoàn chỉnh với thị hiếu người tiêu dùng địa phương 2.3.7.2. Ma trận các yếu tố bên trong IFE Bảng ma trận IFE dưới đây cho biết về khả năng phát huy điểm mạnh và khắc phục hạn chế yếu điểm của công ty trong thực hiện chiến lược kinh doanh trong thời gian tới. 62 Bảng 2.8: Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) TT Yếu tố môi trường bên trong Tầm quan trọng Điểm đánh giá Số điểm quan trọng Điểm mạnh 1 Có uy tín trên thị trường địa phương 0,129 3,364 0,435 2 Bộ máy quản lý gọn nhẹ 0,080 3,000 0,240 3 Hoạt động PR khá 0,117 2,909 0,340 4 Sản phẩm đa dạng 0,117 3,000 0,351 0,117 3,364 0,393 Chất lượng và mùi vị sản phẩm phù hợp 5 với thị hiếu người tiêu dùng địa phương Điểm yếu 6 Giá cả chưa linh hoạt 0,086 2,909 0,251 7 Hoạt động marketing yếu 0,077 2,818 0,217 8 Nhân viên chưa chuyên nghiệp 0,120 2,455 0,295 9 Nguồn lực tài chính không ổn định 0,046 2,545 0,117 10 Hệ thống thông tin chưa hoàn chỉnh 0,111 2,364 0,262 Tổng 1,00 2,900 Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra, khảo sát, 2013 Bảng trên cho thấy tổng số điểm quan trọng khi đánh giá các yếu tố nội bộ là 2,900 (cao hơn mức trung bình 2,5), cho thấy Hương Bộc có các yếu tố nội bộ tương đối mạnh, cần phải tiếp tục hoàn thiện hơn nữa để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Nghiên cứu, đánh giá phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần rượu Hương Bộc, tác giả đã khái quát về lịch sử hình thành, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng như cơ cấu tổ chức của công ty. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây. Từ đó đã đi vào phân tích đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần rượu Hương Bộc từ phân tích môi trường bên ngoài gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, công nghệ cho đến môi trường cạnh tranh, môi trường nội bộ của công ty gồm: năng lực tài chính, nguồn nhân lực, năng lực sản xuất, năng lực nghiên cứu và phát triển... 63 CHƯƠNG III XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC ĐẾN NĂM 2020 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY 3.1.1. Các mục tiêu chủ yếu của công ty Công ty luôn xác định đặt mục tiêu chất lượng lên hàng đầu, lấy hiệu quả kinh tế làm nền tảng cho sự phát triển bền vững; huy động vốn và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn; phát huy các sản phẩm truyền thống rượu Hương Bộc là chủ đạo, phấn đấu đến năm 2020 đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh chính, tăng trưởng ổn định từ 1015%/năm; mở rộng thêm các ngành nghề kinh doanh khác ngoài sản phẩm rượu nếp truyền thống; ổn định việc làm cho người lao động, tạo điều kiện để cổ đông và người lao động thực sự làm chủ doanh nghiệp; tăng lợi nhuận, tăng cổ tức, hoàn thành nghĩa vụ, đóng góp ngày càng nhiều cho ngân sách Nhà nước. 3.1.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Giai đoạn 2015-2020 mục tiêu là đẩy mạnh lĩnh vực kinh doanh rượu nếp truyền thống, xem đây là nhiệm vụ chính của công ty, trong đó, tập trung đẩy mạnh các mẫu mã sản phẩm và chất lượng sản phẩm. Mục tiêu phấn đấu đến năm 2020, doanh thu đạt 3 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước 2,1 tỷ đồng trở lên, lợi nhuận trước thuế đạt 0,8 tỷ đồng trở lên, tạo đủ việc làm cho người lao động với mức lương 5 triệu đồng/tháng. Phấn đấu đưa Công ty cổ phần rượu Hương Bộc trở thành một trong những công ty hàng đầu về sản phẩm rượu trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh nói chung và huyện Thạch Hà nói riêng, tiến tới đưa sản phẩm rượu của Công ty tiêu thụ ở các thị trường trong cả nước. Tuyên truyền, xây dựng, bảo vệ và quảng bá thương hiệu rượu Hương Bộc bằng các hoạt động sản xuất kinh doanh, phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch đề ra. 3.2. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY Kết quả phân tích ở chương 2 và định hướng phát triển của Công ty như đã trình bày ở phần trên là cơ sở đề đề ra chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020. Chiến lược của Công ty sẽ là sự kếp hợp hợp lý giữa những yếu tố môi trường bên ngoài với các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp. Sự kết hợp này được thực hiện qua mô hình ma trận SWOT như dưới đây: 64 Phân tích mô hình SWOT Bảng 3.1. Ma trận SWOT Những cơ hội (O) Những thách thức (T) O1: Môi trường chính T1: Chính sách về ngành trị ổn định. rượu không được khuyến O2: Kinh tế tăng trưởng khích khá SWOT T2: Tỷ trọng ngành rượu nội O3: Thu nhập có xu bị cạnh tranh gay gắt với rượu ngoại hướng ngày càng cao O4: Công nghệ sản xuất T3: Tỷ lệ lạm phát có xu rượu ngày càng tiên hướng tăng tiến T4: Đòi hỏi về chất lượng O5: Xu hướng sử dụng ngày càng cao hơn rượu tăng trong đời T5: Áp lực từ đối thủ cạnh sống tranh Những mặt mạnh (S) S1: Có uy tín trên thị trường địa phương O1, O2, O3, O4, O5S1, S2, S3, S4, S5 => S2: Bộ máy quản lý gọn nhẹ - Chiến lược khai thác S3: Hoạt động PR khá S4: Sản phẩm đa dạng S5: Chất lượng và mùi vị sản phẩm thị trường hiện có. S1,S2,S3,S4,S5 - T1,T2,T3,T4,T5 => - Chiến lược liên doanh, liên kết - Chiến lược mở rộng thị trường phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng địa phương Những mặt yếu (W) W1: Giá cả chưa linh hoạt W2: Hoạt động marketing yếu W3: Nhân viên chưa chuyên nghiệp W4: Nguồn lực tài chính chưa ổn định W5: Hệ thống thông tin chưa hoàn chỉnh Xây dựng phương án chiến lược W1,W2,W3, W4, W5O1,O2,O3,O4,O5 => W1,W2,W3,W4, W5, - T1,T2,T3, T4,T5 => Chiến - Chiến lược liên doanh liên kết lược thu hẹp hoạt động 65 3.2.1. Phương án chiến lược từ ma trận chiến lược chính trận EFE Tổng điểm quan trọng của ma Tổng điểm quan trọng của ma trận IFE 4 Cao 3 Trung bình 2 Yếu 1 Cao 3 I II III IV V VI VII VIII IX Trung bình 2 Yếu 1 Hình 3.1. Ma trận IE Với tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE (bên ngoài) là 2,813 điểm và tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE (bên trong) là 2,900 điểm, ma trận IE đã cho thấy vị trí hiện nay của Công ty nằm trong các ô III, V, VII với chiến lược Nắm giữ và duy trì. Chiến lược thích hợp với năng lực hiện tại mà Công ty cần quan tâm và áp dụng là thâm nhập và phát triển thị trường. 3.2.2. Phương án chiến lược từ ma trận SWOT Dựa vào ma trận SWOT đã phân tích ở trên các chiến lược được đưa ra: Nhóm chiến lược SO: Chiến lược khai thác thị trường hiện có và Chiến lược mở rộng thị trường Nhóm chiến lược ST: Chiến lược liên doanh, liên kết Nhóm chiến lược WT: Chiến lược liên doanh liên kết Nhóm chiến lược WO: Chiến lược thu hẹp hoạt động Dựa vào các chiến lược được đưa ra ở ma trận chiến lược chính và ma trận SWOT thì các chiến lược được đề xuất là: - Chiến lược 1: Chiến lược khai thác thị trường hiện có - Chiến lược 2: Chiến lược mở rộng thị trường - Chiến lược 3: Chiến lược liên doanh, liên kết - Chiến lược 4: Chiến lược thu hẹp hoạt động Lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) . Như vậy có thể có một số chiến lược có thể được đưa ra đề triển khai thực hiện trong điều kiện nguồn lực có hạn và để tập trung trọng chỉ đạo thực hiện và huy động 66 nguồn lực, trong số các chiến lược có thể có, cần chọn ra một chiến lược phù hợp nhất. Ma trận QSPM như đã giới thiệu được sử dụng cho sự lựa chọn và quyết định này. Bảng 3.2. Ma trận QSPM Các yếu tố CL1 CL2 CL3 CL4 Môi trường chính trị ổn đinh 10,09 10,09 13,45 13,45 Kinh tế tăng trưởng khá 5,64 8,45 8,45 8,45 Thu nhập có xu hướng ngày càng cao 4,91 9,82 4,91 4,91 Công nghệ sản xuất rượu ngày càng tiên tiến 12,00 12,00 9,00 9,00 Xu hướng sử dụng rượu tăng trong đời sống 12,73 12,73 6,36 12,73 7,36 7,36 4,91 7,36 với rượu ngoại 6,00 9,00 9,00 6,00 Tỷ lệ lạm phát có xu hướng tăng 7,36 7,36 9,82 9,82 Đòi hỏi về chất lượng ngày càng cao hơn 10,91 8,18 8,18 5,45 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh 7,09 9,45 7,09 4,73 Có uy tín trên thị trường địa phương 8,73 8,73 11,64 11,64 Bộ máy quản lý gọn nhẹ 11,27 11,27 8,45 11,27 Hoạt động PR khá 7,09 7,09 7,09 4,73 Sản phẩm đa dạng 12,00 9,00 6,00 9,00 thị hiếu người tiêu dùng địa phương 10,09 10,09 10,09 6,73 Giá cả chưa linh hoạt 13,45 10,09 10,09 6,73 Hoạt động marketing yếu 9,00 12,00 6,00 6,00 Nhân viên chưa chuyên nghiệp 7,36 7,36 7,36 7,36 Nguồn lực tài chính chưa ổn định 10,18 2,55 10,18 5,09 Hệ thống thông tin chưa hoàn chỉnh 11,64 5,82 11,64 11,64 Các yếu tố bên ngoài Chính sách về ngành rượu không được khuyến khích Tỷ trọng ngành rượu nội bị cạnh tranh gay gắt Các yếu tố nội bộ Chất lượng và mùi vị sản phẩm phù hợp với Tổng 184,91 178,46 169,73 162,09 - Chiến lược 1: Chiến lược khai thác thị trường hiện có - Chiến lược 2: Chiến lược mở rộng thị trường 67 - Chiến lược 3: Chiến lược liên doanh, liên kết - Chiến lược 4: Chiến lược thu hẹp hoạt động Như vậy bảng phân tích QSPM cho thấy kết quả như sau: - Chiến lược khai thác thị trường hiện có có tổng điểm là 184,91 và là phương án tốt nhất, - Chiến lược mở rộng thị trường hiện có có tổng điểm là 178,46 là phương án đứng thứ 2, - Chiến lược liên doanh, liên kết có tổng điểm 169,73 là phương án đứng thứ 3. Theo kết quả tính toán này của tác giả thì Chiến lược khai thác thị trường hiện có, tăng cường đầu tư sẽ được Công ty ứng dụng đầu tiên trong quá trình phát triển tiếp theo của mình. Sau đó trong quá trình triển khai sẽ đánh giá và hiệu chỉnh các phương án cho hợp lý với diễn biến mới và sẽ tiếp tục thực hiện chiến lược mở rộng thị trường. Căn cứ vào kết quả của ma trận QSPM và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn tiếp theo thì Chiến lược mở rộng thị trường. Chiến lược này được đánh giá là phù hợp với xu hướng phát triển tiếp theo của Công ty, vì hiện nay thị trường rượu của Công ty chủ yếu tập trung trên địa bàn huyện Thạch Hà, TP Hà Tĩnh và một số huyện lân cận. Các thị trường tiếp theo mà công ty sẽ tập trung mở rộng đó là khu kinh tế FORMOSA – Vũng Áng và các huyện khác trên địa bàn tỉnh và tiến tới là thị trường ở các tỉnh phía Bắc và phía Nam. Tóm lại, từ đây đến năm 2020, công ty sẽ thực hiện 2 chiến lược chủ yếu là khai thác thị trường hiện có và chiến lược mở rộng thị trường. 3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.3.1. Giải pháp nguồn nhân lực 3.3.1.1. Giải pháp tuyển dụng Công tác kiểm tra, hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn của Công ty sẽ giúp cho công tác tuyển dụng xác định được đúng số lượng lao động trong các bộ phận còn thiếu là bao nhiêu để có thể lên kế hoạch tuyển mộ, tuyển dụng một cách cụ thể. Công tác này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với cả công ty và người lao động. Nếu quá trình tuyển dụng lao động thành công thì công ty có được một nguồn nhân lực thích hợp để giúp tổng công ty đạt mục tiêu đề ra. Còn phía người lao động, do công việc phù hợp với năng lực nên sẽ hứng thú và nhanh chóng thực hiện những công việc được giao, giảm bớt thời gian tập sự, chi phí đào tạo. 68 Hoàn thiện công tác tuyển chọn. Tuy các bước tuyển chọn của công ty phải được thực hiện theo một số nguyên tắc sau: Trong quá trình xét duyệt hồ sơ phải khách quan vô tư không thiên vị hoặc ưu tiên cho cán bộ công nhân viên và người quen trong công ty. Trong quá trình phỏng vấn người thực hiện phỏng vấn phải có đủ năng lực, kinh nghiệm về công việc cần tuyển chọn để có thể đưa ra các câu hỏi đúng trọng tâm với yêu cầu của công việc cần tuyển chọn. Tạo một tâm trạng thoải mái, môi trường phỏng vấn thích hợp để người tham gia phỏng vấn có thể tự tin hơn, thể hiện được hết năng lực, khả năng của mình... Đánh giá hiệu quả tuyển dụng. Đánh giá hiệu quả của tuyển dụng thông qua các chỉ tiêu như: Kết quả thực hiện công việc của lao động mới, số lượng lao động mới bỏ việc, chi phí cho một lần tuyển... từ đó rút ra những kinh nghiệm khắc phục những sai sót nhằm hoàn thiện qui trình tuyển dụng. Thông qua quy trình tuyển dụng như sau: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thực hiện tuyển dụng Quyết định tuyển dụng Thử thách công việc sau tuyển dụng Thu thập nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ Sơ đồ 3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng Như vậy, để thực hiện thành công chiến lược để lựa chọn thì phải sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lao động hiện có đưa công ty không ngừng phát triển ngày càng lớn mạnh thì công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cũng cần phải được thực hiện có hệ thống và khoa học nhất. 69 3.3.1.2. Giải pháp phát triển đào tạo, phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển còn là một nhu cầu của người lao động, đó là nhu cầu học tập nâng cao trình độ, nhu cầu tự hoàn thiện mình. Làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ góp phần thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn có nghĩa là công ty đã thỏa mãn được một phần nhu cầu của người lao động, khi người lao động cảm thấy được thỏa mãn trong công việc thì họ sẽ có động lực lao động cao. Để công tác đào tạo phát triển đạt hiệu quả, nâng cao tính tạo động lực đối với người lao động công ty cần thực hiện một số giải pháp: Xác định đúng đối tượng đào tạo, xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo một cách chính xác và công bằng Nội dung chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc: Người được lựa chọn cử đi đào tạo là người đang có nhu cầu cần đào tạo về các kiến thức kỹ năng mà khóa học cung cấp để phục vụ cho công việc. Cần căn cứ vào bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc để xác đinh các kiến thức, kỹ năng cần thiết của người lao động phục vụ cho công việc. Có quy định cụ thể về các yêu cầu đối với người được cử đi đào tạo: Khi lựa chọn đối tượng cử đi tham gia các khóa đào tạo cần phải xem xét đến khả năng học tập của họ, các đóng góp của người lao động cho tổ chức. Vì thế ngoài các quy định cụ thể như về độ tuổi, số năm công tác, công ty cần xây dựng các tiêu chí lựa chọn đối tượng đào tạo cụ thể như về khả năng ngoại ngữ, tin học, trình độ hiện tại, thành tích đóng góp đối với công ty, phẩm chất đạo đức, khả năng đóng góp cho tổ chức sau đào tạo… Việc xây dựng các điều kiện, tiêu chuẩn để cử đi đào tạo cụ thể vừa đảm bảo cho người lao động có đủ khả năng tham gia khóa học đạt hiệu quả, vừa nâng cao tính cạnh tranh lành mạnh giữa những người lao động, đảm bảo tính công bằng trong cơ hội được học tập nâng cao trình độ. Sử dụng hiệu quả kết quả ĐGTHCV: Do khâu đánh giá THCV còn nhiều hạn chế nên khâu xác định nhu cầu chưa được thực hiện tốt, kết quả đánh giá chưa cho người lãnh đạo biết được người lao động có kết quả THCV kém vì lí do gì, vì thế chưa xác định được các kiến, thức kỹ năng thiếu hụt của người lao động để có kế hoạch đào tạo phù hợp. Công ty cần sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá THCV phục vụ cho mục đích đào tạo đó là: Cần mở rộng đối tượng được cử đi đào tạo, không nên chỉ tập trung vào bộ phận lãnh đạo công ty mà cần tạo cơ hội cho những nhân viên ưu tú khác. Có chính sách ưu 70 tiên đào tạo những người có kết quả thực hiện công việc tốt, có khả năng phát triển trong tương lai. Tiến hành đào tạo cho những người lao động có kết quả THCV thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng mà có thể bù đắp được thông qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết quả làm việc của họ. Việc xác định chính xác các kiến thức, kỹ năng thiếu hụt sẽ giúp người lao động lấp “lỗ hổng” để có khả năng cải thiện kết quả THCV cao hơn, người lao động sẽ cảm thấy tự tin hơn, cảm nhận được sự quan tâm của tổ chức, dẫn đến sự thỏa mãn cao trong lao động. Quan tâm đến nguyện vọng của người lao động: Người lao động là người hiểu mình nhất, họ biết mình gặp khó khăn gì trong khi THCV, từ đó có thể xác định các kiến thức kỹ năng còn thiếu hụt của bản thân. Tuy nhiên, khi tiến xác định nhu cầu đào tạo, công ty đã chưa tiến hành điều tra nhu cầu, nguyện vọng được đào tạo, các kỹ năng, kiến thức mong muốn được đào tạo của người lao động, đặc biệt là đối với đối tượng lao động chuyên môn nghiệp vụ là đối tượng có nhu cầu về “có cơ hội học tập nâng cao trình độ” cao nhất so với các đối tượng. Xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng Xác định mục tiêu đào tạo là một nguyên tắc không thể thiếu trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Mục tiêu đào tạo là kim chỉ nam cho việc quyết định nội dung đào tạo cũng như là một nhân tố không thể thiếu trong việc đánh giá kết quả đào tạo. Có thể nói, mục tiêu đào tạo hợp lý, phù hợp với thực tế sẽ giúp đào tạo có hiệu quả. Công ty cần tiến hành xác định mục tiêu đào tạo cụ thể trước khi tiến hành đào tạo. Lấy mục tiêu làm thước đo hiệu quả hoạt động đào tạo. Đa dạng hóa các phương pháp đào tạo nhằm tăng hứng thú và hiệu quả học tập Để đào tạo phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả, Công ty cần đa dạng hóa các phưong pháp đào tạo, thích hợp với từng đối tượng và nội dung đào tạo. Mục tiêu của việc đa dạng hoá các phương pháp đào tạo này là: + Tận dụng tối đa nguồn lực, cơ sở vật chất, thành tựu khoa học công nghệ có sẵn để đào tạo + Tiết kiệm chi phí đào tạo + Tạo sự mới mẻ trong đào tạo và sự phù hợp với đối tượng, hứng thú trong nhân viên, giúp nhân viên tiếp thu kiến thức một cách dễ dàng hơn Để đa dạng hoá các phương pháp đào tạo, ta có thể khuyến khích phát triển các biện pháp như phương pháp hội nghị, hội thảo chuyên đề; luân chuyển công việc, trò chơi kinh doanh, sử dụng kĩ thuật nghe nhìn, bài tập tình huống… 71 Sử dụng hợp lý nhân lực sau đào tạo Song song với kế hoạch đào tạo công ty cần phải có kế hoạch bố trí, sử dụng nhân lực sau các khoá học đào tạo, công ty cần tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế; trao dần quyền tự chủ cho người lao động đã được đào tạo giải quyết công việc; mở rộng công việc, người quản lý giao cho người lao động những nhiệm vụ có tính thách thức phù hợp với trình độ mới để kích thích người lao động nỗ lực và sáng tạo, phải tạo ra cho họ cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển bản thân sau khi họ kết thúc các khoá học đào tạo, có chế độ khen thưởng phù hợp nếu người lao động đạt thành tích tốt trong học tập. Tăng thù lao lao động xứng đáng với trình độ mới và kết quả THCV cải thiện sau đào tạo để khuyến khích những người lao động áp dụng các kiến thức, kỹ năng được học vào thực tế để nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch đào tạo thì cần tiến hành đồng thời kế hoạch sử dụng nhân lực sau đào tạo, những cá nhân được cử đi đào tạo cần có khả năng phát triển cao trong tương lai. Đẩy mạnh công tác tuyên truyền vận động người lao động Bên cạnh những biện pháp liên quan đến chính công tác đào tạo thì Công ty cũng cần chú ý tới công tác vận động, tuyên truyền để người lao động có ý thức tham gia đào tạo. Công tác này đòi hỏi cán bộ quản trị phải tích cực để chỉ cho người lao động thấy được những lợi ích rõ ràng khi họ tham gia vào đào tạo. Có thể công khai các chương trình đào tạo của Công ty để người lao động có thể chủ động đăng kí tham gia. Khi người lao động có ý thức tự giác tham gia thì họ sẽ có thể tự quản lý, giám sát tăng tính hiệu quả cho công tác đào tạo. Ngoài ra, công tác tuyên truyền về các chính sách đào tạo cũng có ý nghĩa rất quan trọng như làm người lao động hiểu rõ về chế độ hỗ trợ người lao động đi đào tạo, kế hoạch đào tạo, chính sách sử dụng người lao động sau đào tạo…. Như vậy, người lao động sẽ yên tâm tham gia đào tạo và chú tâm, đầu tư vào học tập. Cùng với đó công tác đào tạo của công ty cũng có hiệu quả, công ty có được những người lao động giỏi, tận tâm và gắn bó với công ty. 3.3.2. Giải pháp tài chính 3.3.2.1. Giải pháp về kiểm soát chi phí Để thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn thì việc kiểm soát các chi phí hoạt động kinh doanh là không thể bỏ qua. Kiểm soát chi phí là hoạt động thiết yếu 72 cho bất kỳ doanh nghiệp nào. Hiểu được các loại chi phí, các nhân tố ảnh hưởng đến chi phí, chúng ta có thể sử dụng hợp lý chi phí, sau cùng là tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Điều này sẽ làm tăng tỷ suất lợi nhuận so với giá vốn hàng bán và tỷ suất lợi nhuận so với tổng chi phí. Do đó, kiểm soát và sử dụng hợp lý các khoản mục chi phí là một trong những biện pháp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng doanh thu, lợi nhuận cho Công ty. Đối với chi phí nhân công: Công ty cần quan tâm tới việc xây dựng và phát triển đội ngũ lao động. Hiệu quả của Công ty phụ thuộc lớn vào trình độ văn hoá, chuyên môn, kỹ năng, năng lực của đội ngũ lao động. Muốn vậy, phải tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ, kích thích tinh thần sáng tạo và tính tích cực trong công việc bằng hình thức khuyến khích về vật chất và tinh thần. Tổ chức lao động hợp lý, phải sắp xếp lao động sao cho đúng người đúng việc, không để tình trạng nơi thừa lao động, nơi thiếu lao động. Tập huấn cho cán bộ quản lý về an toàn lao động và vệ sinh lao động. Tăng cường công tác tuyên truyền, nâng cao ý thức chấp hành an toàn lao động trong tập thể người lao động và trang bị đầy đủ phương tiện bảo vệ cá nhân cho người lao động. Công ty cần kiên quyết xử lý, quy rõ trách nhiệm vật chất và hành chính đối với những cá nhân không hoàn thành trách nhiệm quản lý, để xảy ra những vi phạm an toàn lao động. Mặt khác công ty cần xây dựng đơn giá tiền lương, thường xuyên kiểm tra định mức lao động, đơn giá tiền lương, đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng thu nhập thực tế có một quan hệ phù hợp. Tổng quỹ lương là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá mức độ phát triển của công ty. Ngoài ra, nó còn thể hiện sự quan tâm, trách nhiệm của Ban lãnh đạo Công ty đối với đời sống của người lao động. Tổng quỹ lương càng cao chứng tỏ công ty đang làm ăn phát đạt, lợi nhuận tăng. Đồng thời cũng nói lên mức độ quan tâm của công ty đến đời sống của người lao động ngày càng cao, đây là điều kiện thuận lợi để khuyến khích người lao động hăng say làm việc, nâng cao tay nghề, nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên, công ty phải áp dụng các biện pháp kiểm soát để tránh chi quỹ lương không đúng mục đích. Cụ thể, để tiết kiệm chi tiêu quỹ lương, công ty cần quản lý quỹ tiền lương trên cơ sở quản lý chặt chẽ cả về số lượng và chất lượng lao động, đơn giá tiền lương gắn liền với kết quả kinh doanh cuả công ty. Đối với các khoản chi tiền mặt cho tiếp khách, giao dịch hội họp, chi đối ngoại, công ty cần xây dựng định mức chi tiêu và quy chế quản lý sử dụng. Các khoản chi 73 phải có chứng từ hợp lệ, phải gắn với kết quả kinh doanh và không được vượt quá mức khống chế tối đa theo tỷ lệ tính trên tổng chi phí. Các khoản chi hoa hồng, môi giới phải căn cứ vào hiệu quả môi giới mang lại. Đồng thời, Công ty cần xây dựng ý thức tiết kiệm trong toàn thể cán bộ công nhân viên. Đây là biện pháp vô cùng ý nghĩa góp phần làm giảm chi phí. Công ty cũng cần phải chú ý đến chi phí lãi vay. Bất kỳ một công ty nào tiến hành sản xuất kinh doanh cũng cần có vốn. Do đó, phải huy động thêm vốn bằng nhiều cách như vốn vay ngân hàng, các tổ chức tín dụng...Vì vậy, công ty cần tính toán vay lượng vốn bao nhiêu là chi phí lãi vay không quá lớn, nhất là trong điều kiện hiện nay mức lãi suất vay ngân hàng tương đối cao. Ngoài ra, công ty cần cố gắng tránh tình trạng không bị chiếm dụng vốn. Khi đó, vòng quay vốn nhanh đủ phục vụ cho sản xuất kinh doanh mà không phải đi vay, không phải gánh chịu chi phí trả lãi. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Hiện nay hiệu quả sử dụng vốn của công ty chưa cao, vì vậy trong thời gian tới công ty cần phải nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Nâng cao hiệu quả huy động và sử dụng vốn trong Công ty là việc đảm bảo đầy đủ, kịp thời và sử dụng có hiệu quả vốn sẽ là nhân tố quan trọng tác động đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Công ty có trách nhiệm xác định số vốn cần huy động, thời gian huy động, chi phí huy động vốn sao cho vừa đảm bảo đáp ứng nhu cầu về vốn kinh doanh, vừa tiết kiệm chi phí huy động, tiết kiệm chi phí sử dụng vốn. Nếu xác định nhu cầu vốn quá cao sẽ gây ra tình trạng ứ đọng vốn, vốn luân chuyển chậm, phát sinh nhiều chi phí liên quan đến việc tăng giá thành, gây sức ép lớn cho giá bán giảm sức cạnh tranh của Công ty. Nhưng xác định vốn quá thấp sẽ gây ra bất lợi cho Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh, không đảm bảo sản xuất liên tục, không có khả năng thực hiện các hợp đồng đã ký kết. Do đó, việc đảm bảo đầy đủ, kịp thời và sử dụng vốn có hiệu quả sẽ là nhân tố quan trọng tác động đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. Cụ thể như: + Xây dựng chiến lược huy động vốn phù hợp với thực trạng thị trường và môi trường kinh doanh của từng thời kỳ. + Tạo niềm tin cho các nơi cung ứng vốn bằng cách nâng cao uy tín của công ty: ổn định và hợp lý hoá các chỉ tiêu tài chính, thanh toán các khoản nợ đúng hạn + Chứng minh được mục đích sử dụng vốn bằng cách đưa ra kết quả kinh doanh và hiệu quả vòng quay vốn trong năm qua và triển vọng năm tới. 74 + Đối với công tác sử dụng vốn: Khi thực hiện công ty phải căn cứ vào kế hoạch huy động vốn và sử dụng vốn kinh doanh đã lập làm cơ sở để điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế tại công ty. + Nếu phát sinh nhu cầu bất thường, công ty cần có kế hoạch chủ động cung ứng kịp thời đảm bảo cho hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục, tránh tình trạng phải ngừng sản xuất do thiếu vốn kinh doanh. + Nếu thừa vốn, công ty phải có biện pháp xử lý kịp thời nhằm đảm bảo phát huy thế mạnh, khả năng sinh lời của vốn. Để có kế hoạch huy động và sử dụng vốn sát với thực tế, nhất thiết phải dựa vào thực trạng sử dụng vốn trong kỳ và đánh giá điều kịên cũng như xu hướng thay đổi cung cầu trên thị trường. Công ty hiện nay đang gặp khó khăn về vốn. Vốn góp phần rất quan trọng vào sự thành công hay thất bại và mang lại lợi nhuận cao hay thấp. Trong cơ chế mới rõ ràng công ty không thể chờ vốn nhà nước. Hiện nay tỷ trọng vốn vay trong tổng số vốn của công ty còn cao điều này ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Vì vậy, công ty cần phải tăng nhanh nguồn vốn chủ sở hữu của mình lên bằng cách hàng năm trích một phần lợi nhuận vào vốn chủ sở hữu, để giảm vốn vay tiết kiệm chi phí trả lãi, làm tăng lợi nhuận. Do thiếu vốn như vậy, công ty phải huy động vốn từ mọi nguồn có thể được và có biện pháp để sử dụng có hiệu quả. Nguồn vốn mới công ty có thể huy động bằng nguồn vốn vay trả chậm, các tổ chức, đơn vị kinh tế khác. Để sử dụng vốn có hiệu quả, công ty phải giải quyết tốt các công việc như thu hồi nợ từ các đơn vị khác. Giải phóng hàng tồn kho không dự kiến bằng cách giảm giá bán hoặc tìm kiếm khách hàng trên các thị trường ngoại tỉnh. Chống chiếm dụng vốn từ các đơn vị khác, chú ý đầu tư chiều sâu, đầu tư vào những hoạt động có khả năng đem lại hiệu quả và thu hồi vốn nhanh. Cần tổ chức một cách hợp lý các kênh tiêu thụ, đi liền với nó và các hoạt động marketing xúc tiến bán hàng. Về tình hình thanh toán công nợ công ty cần sử dụng các biện pháp sao cho có thể thu hồi các khoản nợ một cách nhanh nhất nhằm tăng nguồn vốn lưu động cho công ty để nhanh chóng mở rộng thị trường. Nếu công ty thực hiện được các biện pháp này thì sẽ đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn góp phần nâng cao hiệu quả của công ty. 75 Tóm lại, với điều kiện hiện nay để huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn thì công ty cần phải có các biện pháp huy động vốn, tăng nhanh vòng quay của vốn bằng cách giảm các chi phí thu mua, cung cấp nguyên vật liệu kịp thời nhằm giảm thời gian dự trữ nguyên vật liệu, tránh được tình trạng ứ đọng vốn. Ngoài việc sử dụng vốn có hiệu quả, công ty cần phải biết tiết kiệm chi tiêu chống lãng phí trong chi phí hành chính, tập trung vốn có trọng điểm. 3.3.3. Giải pháp marketing Marketing có vai trò quan trọng trong việc quảng bá thương hiệu của sản phẩm và của công ty. Do đó, để tiêu thụ được nhiều hàng hoá, giành được nhiều hợp đồng công ty cần phải có những hoạt động để thường xuyên củng cố chiến lược Marketing. Các giải pháp để củng cố chiến lược marketing bao gồm: - Chính sách sản phẩm: Sản phẩm có chất lượng cao, áp dụng chất lượng và mùi vị sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng địa phương đã học được qua quá trình học hỏi từ những công ty đã thành công trước, cũng như các đối tác mà công ty đang liên doanh liên kết nhằm tạo ra sản phẩm với sự khác biệt hóa cao. - Chính sách về giá: Thật sai lầm khi một doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường mà lại định giá một cách áp đặt cho sản phẩm, dịch vụ của mình. Để định giá, trước hết cần phải hiểu rõ quy luật giá trị, cân nhắc kỹ trước khi đưa sản phẩm, dịch vụ của mình ra thị trường với giá cả hợp lý nhất và phải luôn điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. Các doanh nghiệp phải luôn luôn nhớ rằng nếu định giá quá thấp thì chả ai tin là sản phẩm của mình tốt cả. Nhưng nếu định giá quá cao thì cũng chẳng có ai có khả năng thanh toán mà họ sẽ lựa chọn sản phẩm khác với giá phù hợp hơn. Để đưa ra một mức giá cả hợp lý cho những sản phẩm, dịch vụ Công ty có chính sách giá cả tập trung vào những vấn đề như: Từ trước tới nay, công ty vẫn thường sử dụng phương pháp định giá dựa vào chi phí. Do đó, có một mức gía hợp lý cho sản phẩm, dịch vụ của công ty cần phải phát huy lợi thế của năng suất lao động cao, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh. Quyết định về giá cả của công ty chịu ảnh nhiều của thị trường và cầu của thị trường. Do đó, cần phải theo dõi chặt chẽ thị trường và điều chỉnh giá linh hoạt, phù hợp với tình hình thị trường và chi phí sản xuất. - Chính sách chiêu thị: Chuẩn hoá và hệ thống lại toàn bộ các ấn phẩm quảng cáo sản phẩm, dịch vụ của công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng như: bảng, 76 biển hiệu cửa hàng, cataloge, hồ sơ sản phẩm, website, card, eteket, slide... Lựa chọn và hợp tác với một đơn vị quảng cáo, nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp để định vị thương hiệu, định hướng chiến lược phát triển xứng tầm với công ty niêm yết đại chúng. Tìm kiếm hình thức quảng cáo phù hợp điều kiện, văn hoá của công ty như: Cập nhật thông tin có chất lượng trên website của công ty; tạp chí chuyên ngành, báo giá cả; biển hiệu gắn liền với khách hàng, thị trường; thúc đẩy song song với công tác bán hàng, tiêu thụ sản phẩm; quà tặng, kỷ niệm chương độc đáo. - Chính sách phân phối: Hình thức phân phối rộng khắp, mang thông tin tới khách hàng nhanh chóng… - Các chính sách Marketing khác: Để mang lại hình ảnh cho công ty trước một số lượng lớn các đối thủ, bên cạnh tập trung các hoạt động Marketing, công ty sẽ chú trọng hơn nữa các hoạt động xã hội, các chương trình PR cho danh tiếng công ty, bảo vệ hình ảnh công ty trước các đối thủ hùng mạnh trên thị trường. Cụ thể: công ty sẽ tổ chức nhiều hơn nữa các chương trình tài trợ cho các gia đình có hoàn cảnh khó khăn ở khu vực thuộc huyện Thạch Hà và các vùng lân cận… Xây dựng nhà tình thương tặng cho các gia đình nghèo khó trong khu vực. Thường xuyên tổ chức các quỹ học bỗng, trao cho các em có hoàn cảnh khó khăn nhưng có tinh thần học hỏi trong khu vực. Tích cực hơn nữa trong các hoạt động xã hội, đem lại hình ảnh là một công dân gương mẫu của công ty trước xã hội và cộng đồng. Công tác chăm sóc khách hàng và dịch vụ hậu mãi đối với khách hàng sử dụng các sản phẩm rượu của Công ty cần được chú trọng. Lập phiếu theo dõi, thu thập đầy đủ các thông tin về khách hàng, định kỳ hàng quý, hàng tháng tổ chức khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ do công ty cung cấp. Kịp thời giải quyết những khiếu nại, những thắc mắc của khách hàng, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng. Làm tốt công tác này chính là việc nâng cao giá trị của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc. 3.3.4. Giải pháp phát triển thương hiệu Ngày nay giá trị thương hiệu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Rượu Hương Bộc được thành lập và đi vào hoạt động đã nhiều năm, nhưng đây là khoảng thời gian không nhiều để hình thành và xây dựng được thương hiệu trong lòng khách hàng. Ngay từ đầu rượu Hương Bộc đã khẳng định giá trị thương hiệu “Đỉnh cao của chất lượng rượu truyền thống” của mình. 77 Ban Giám đốc công ty đã có tầm nhìn về việc xây hiệu của mình như thành dựng và quảng bá thương lập website www.ruouhuongboc.vn, thực hiện các chương trình PR quảng bá hình ảnh công ty, tài trợ cho các sự kiện như: thể thao, các chương trình ca nhạc vận động ủng hộ người nghèo ở huyện Thạch Hà và các tỉnh vùng sâu, vùng xa. - Xây dựng hình ảnh rượu Hương Bộc trên thị trường rượu bằng cách đảm bảo chất lượng cao cấp tuyệt đối cho các sản phẩm rượu do công ty sản xuất. - Thường xuyên cải tiến giao diện và cập nhật mới thông tin về hoạt động của công ty trên website. Công việc này sẽ do bộ phận Marketing đảm nhận, các thông tin và bài viết cần cập nhật nội dung về sản phẩm, các sự kiện do công ty thực hiện, thể hiện được sự phát triển ngày càng lớn mạnh. Kết luận chương 3 Trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp và nghiên cứu, đánh giá phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần rượu Hương Bộc, cùng với quan điểm định hướng chung cho việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty. Tác giả đã tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hôi, thách thức của công ty thông qua ma trận bên ngoài, ma trận bên trong, ma trận SWOT, nhằm đưa ra một số chiến lược để công ty phát triển trong thời gian tới. Sử dụng ma trận QSPM tác giả đã tính toán lựa chọn chiến lược tối ưu nhất, áp dụng đầu tiên trong quá trình phát triển của công ty là chiến lược phát triển thị trường và mở rộng thị trường. Từ đó tác giả đã đề xuất một số giải pháp thực hiện thành công chiến lược gồm: giải pháp nguồn nhân lực, giải pháp về tài chính, giải pháp về marketing, giải pháp về phát triển thương hiệu. 78 KẾT LUẬN Để kinh doanh có hiệu quả và đứng vững trong nền kinh tế thị trường, Công ty cổ phần rượu Hương Bộc cần phải có một chiến lược phát triển lâu dài, tổng hợp tính đến cả thiên thời, địa lợi, nhân hoà, cả sức mạnh bên ngoài, kết hợp nội lực bên trong. Đề tài Luận văn: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC ĐẾN NĂM 2020” đã thực hiện được những nội dung sau: Chương I luận văn đã hệ thống hoá các khái niệm cơ sở lý thuyết về việc xây dựng chiến lược phát triển. Xây dựng chiến lược bao gồm: xác định sứ mệnh và mục tiêu hoạt động, thực hiện nghiên cứu môi trường, hình thành chiến lược và cuối cùng là lựa chọn chiến lược dựa trên những nguyên tắc đặt ra. Các công cụ để xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược bao gồm: ma trận IFE, EFE, IE, SWOT, QSPM... Chương II đã đi sâu phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc. Cụ thể đề tài đã phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược phát triển của Công ty. Phân tích môi trường nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược của Công ty. Từ đó đánh giá các mặt mạnh, yếu, cơ hội, thách. Tác giả đã sử dụng những công cụ để hình thành chiến lược phát triển của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc. Chiến lược cuối cùng được lựa chọn dựa trên ma trận QSPM là Chiến lược khai thác thị trường hiện có và mở rộng thị trường. Các giải pháp đưa ra để thực hiện 2 chiến lược này bao gồm nguồn nhân lực, giải pháp marketing, giải pháp về tài chính, giải pháp phát triển thương hiệu. Do nội dung nghiên cứu của đề tài khá rộng, vì vậy luận văn còn có nhiều hạn chế. Tôi rất mong nhận được các ý kiến đóng góp quý báu của các nhà khoa học, các thầy cô giáo và bạn đọc quan tâm đến đề tài này để luận văn được hoàn thiện hơn. 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Thị Kim Anh, 2010, Quản trị chiến lược, Trường Đại học Nha Trang. 2. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và Chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội; 3. Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện doanh nghiệp, NXB Đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh; 4. Ngô Thị Thanh, Lê Văn Tâm (2009) Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội; 5. Chandler.A. (1962). Strategy and Structure, Cambrige, Massacchusettes, MIT Press; 6. Fred R. David (2006), Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược, bản tiếng Việt, Nhà Xuất Bản Thống Kê, Hà Nội; 7. Garry D.Sith Danny R.ARnold - BobbyG.Bizzell(1997), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội; 8. Jonhn, G, Scholes, K., (1999), Exploring Corprorate Strat11egy, 5th Ed, Prentice Hall Europe; 9. Kenneth Andrews, (1965), The Concept of Corporate Strategy, Cambrige, Massacchusettes, MIT Press; 10. Micheal Porter (2009), Lợi Thế Cạnh Tranh, bản tiếng Việt, Nhà Xuất Bản Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh; 11. Philip Kotler (2003), Quản trị marketing, NXB Thống kê, Hà Nội; 12. Quinn, J., B, (1980), Strategies for Change: Logical Incrementalism, Homewood, Illinois, Irwin; 13. Tài liệu môn học, 2014, Quản trị chiến lược của chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Nha Trang; 14. Tài liệu môn học, 2014, Quản trị Marketing của chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Nha Trang; 15. Tài liệu môn học, 2014, Quản trị nhân lực của chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Nha Trang; 16. Tài liệu môn học, 2014, Quản trị tài chính của chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Nha Trang; PHỤ LỤC TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc Nha Trang, ngày…..tháng……năm 2014 Kính gửi quý ông/bà:……………………………………………………… Tôi là học viên cao học ngành : QTKD của Khoa QTKD Khoa quản trị kinh doanh-Trường Đại học Nha Trang đang thực hiện đề tài nghiên cứu “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC ĐẾN NĂM 2020”. Sự đóng góp của Quý ông/bà không chỉ rất quan trong đối với kết quả nghiên cứu của tôi, mà con giúp cho Công ty cổ phần rượu Hương Bộc có những thông tin cần thiết và đầy đủ để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công. Với mục đích nghiên cứu khoa học, không nhằm mục đích kinh doanh. Kính mong quí ông/ bà vui lòng dành chút thời gian quý báu của mình để trả lời giúp tôi một số câu hỏi. Tôi xin cam đoan những thông tin do Quý ông/bà cung cấp sẽ được bảo mật. Trong trường hợp Quý ông/bà quan tâm đến kết quả nghiên cứu, xin vui lòng liên hệ theo địa chỉ của tôi dưới đây. PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT Xin quý vị trả lời bằng cách đánh dấu khoanh tròn 1 con số vào sô thích hợp quy ước, thể hiện sự lựa chọn của quí vị theo tiêu chuẩn dưới đây. Sau đây là các phát biểu liên quan đến các vấn đề: Sự ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc. Xin quý vị trả lời bằng cách đánh dấu khoanh tròn 1 con số vào sô thích hợp quy ước, thể hiện sự lựa chọn của quí vị theo tiêu chuẩn dưới đây. Đánh giá tầm quan trọng: Chọn 1: Không quan trọng Chọn 2: Ít quan trọng Chọn 3: Quan trọng Chọn 4: Rất quan trọng Đánh giá mức độ phản ứng (động thái) của Công ty: Chọn 1: Phản ứng yếu Chọn 2: Phản ứng trung bình Chọn 2: Phản ứng khá Chọn 4: Phản ứng tốt Đánh giá các hoạt động nội bộ của Công ty: Chọn 1: Đánh giá yếu Chọn 2: Đánh giá trung bình Chọn 2: Đánh giá khá Chọn 4: Đánh giá tốt YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Tầm quan trọng Phản ứng của Công ty Môi trường chính trị ổn định 1 2 3 4 1 2 3 4 Kinh tế tăng trưởng khá 1 2 3 4 1 2 3 4 Thu nhập có xu hướng ngày càng cao 1 2 3 4 1 2 3 4 Công nghệ sản xuất rượu ngày càng tiên tiến 1 2 3 4 1 2 3 4 Xu hướng sử dụng rượu tăng trong đời sống 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 với rượu ngoại 1 2 3 4 1 2 3 4 Tỷ lệ lạm phát có xu hướng tăng 1 2 3 4 1 2 3 4 Đòi hỏi về chất lượng ngày càng cao hơn 1 2 3 4 1 2 3 4 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh 1 2 3 4 1 2 3 4 Chính sách về ngành rượu không được khuyến khích Tỷ trọng ngành rượu nội bị cạnh tranh gay gắt YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Tầm quan trọng Đánh giá chất Tài chính ổn định 1 2 3 4 1 2 3 4 Bộ máy quản lý gọn nhẹ 1 2 3 4 1 2 3 4 Hoạt động PR khá 1 2 3 4 1 2 3 4 Sản phẩm đa dạng 1 2 3 4 1 2 3 4 hiếu người tiêu dùng địa phương 1 2 3 4 1 2 3 4 Giá cả chưa linh hoạt 1 2 3 4 1 2 3 4 Hoạt động marketing yếu 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhân lực chưa chuyên nghiệp 1 2 3 4 1 2 3 4 Năng lực quản trị điều hành chưa hiệu quả 1 2 3 4 1 2 3 4 Hệ thống thông tin chưa hoàn chỉnh 1 2 3 4 1 2 3 4 Chất lượng và mùi vị sản phẩm phù hợp với thị Xin chân thành cảm ơn! DANH SÁCH ĐỐI TƯỢNG ĐIỀU TRA KHẢO SÁT Phòng Ban Chức vụ Số lượng Ban Giám đốc Giám đốc, Phó giám đốc 3 Phòng Thị trường Trưởng phòng, Phó Phòng 2 Văn phòng đại diện Trưởng văn phòng, phó 2 văn phòng phụ trách Phân xưởng nguyên liệu Quản đốc, phó quản đốc 2 Phân xưởng rượu Quản đốc, phó quản đốc 2 Tổng 11 PHỤ LỤC 01 TẦM QUAN TRONG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10 CG1 4 2 3 4 4 2 2 4 1 2 CG2 4 3 3 4 4 2 2 3 1 3 CG3 4 2 3 2 4 2 3 4 2 2 CG4 3 3 4 4 4 2 2 3 1 2 CG5 4 3 4 1 1 2 3 2 3 CG6 4 3 4 4 4 1 3 4 1 2 CG7 4 2 3 1 4 2 2 3 1 4 CG8 4 3 3 4 3 3 3 4 1 2 CG9 3 2 3 4 3 2 2 3 3 2 CG10 4 3 3 3 3 1 3 4 2 3 CG11 4 3 3 4 3 2 2 4 1 2 Tổng 42 26 35 38 37 20 26 39 16 27 KQ 0,137 0,085 0,114 0,124 0,121 0,065 0,085 0,127 0,052 0,088 PHỤ LỤC 02 ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI c1 CG1 4 c2 a3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10 2 2 3 4 2 1 2 3 2 CG2 3 4 2 4 4 1 2 3 3 1 CG3 4 3 3 3 4 3 4 2 2 3 CG4 3 2 2 4 2 2 4 3 3 2 CG5 4 2 3 3 3 2 3 3 2 2 CG6 4 3 3 4 2 2 4 2 3 2 CG7 4 3 3 3 2 3 4 3 2 3 CG8 4 3 2 2 2 2 4 2 3 2 CG9 3 4 2 2 4 3 1 3 3 3 CG10 2 3 3 3 4 4 2 2 3 3 CG11 2 4 2 2 4 3 2 2 3 3 Tổng 37 33 27 33 35 27 31 27 30 26 KQ 3,36 3,00 2,45 3,00 3,18 2,45 2,82 2,45 2,73 2,36 PHỤ LỤC 03 TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ a1 a2 a3 a4 a2 a6 a7 a8 a9 a10 CG1 4 2 4 4 4 2 2 4 1 3 CG2 4 2 4 4 4 2 2 3 1 3 CG3 4 3 2 2 4 4 3 4 2 3 CG4 3 2 4 4 4 2 2 3 1 4 CG5 4 2 4 4 2 2 1 3 2 3 CG6 4 3 2 4 4 2 3 4 1 3 CG7 4 2 4 2 4 4 3 3 1 4 CG8 4 3 4 4 4 2 3 4 1 4 CG9 3 2 4 4 2 2 3 3 3 3 CG10 4 3 2 4 2 3 2 4 1 3 CG11 4 2 4 2 4 3 1 4 1 3 Tổng 42 26 38 38 38 28 25 39 15 36 KQ 0,129 0,80 0,117 0,117 0,117 0,086 0,077 0,120 0,046 0,111 PHỤ LỤC 04 ĐIỂM SỐ CỦA CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ a1 a2 a3 a4 a2 a6 a7 a8 a9 a10 CG1 4 2 2 3 4 2 1 2 3 1 CG2 3 4 3 4 4 3 2 3 3 1 CG3 4 3 3 3 4 3 4 2 2 2 CG4 3 2 2 4 4 2 4 3 3 2 CG5 4 2 2 3 3 2 2 3 2 3 CG6 4 3 3 4 4 3 2 2 3 3 CG7 4 3 3 3 4 3 3 3 2 3 CG8 4 3 3 2 2 3 3 2 3 2 CG9 3 4 4 2 3 4 3 3 3 3 CG10 2 3 3 3 3 3 4 2 2 3 CG11 2 4 4 2 2 4 3 2 2 3 Tổng 37 33 32 33 37 32 31 27 28 26 KQ 3,36 3,00 2,91 3,00 3,36 2,91 2,82 2,45 2,55 2,36 PHỤ LỤC 05 MA TRẬN QSPM Điểm CL1 CL2 CL3 CL4 đánh giá AS TS AS TS AS TS AS TS 3,36 3 10,091 3 10,091 4 13,455 4 13,455 3,00 2 6 3 9 3 9 2 6 2,45 2 4,9091 4 9,8182 2 4,9091 2 4,9091 3,00 4 12 4 12 3 9 3 9 3,18 4 12,727 4 12,727 2 6,3636 4 12,727 2,45 3 7,3636 3 7,3636 2 4,9091 3 7,3636 2,82 2 5,6364 3 8,4545 3 8,4545 3 8,4545 2,45 3 7,3636 3 7,3636 4 9,8182 4 9,8182 2,73 4 10,909 3 8,1818 3 8,1818 2 5,4545 2,36 3 7,0909 4 9,4545 3 7,0909 2 4,7273 2,91 3 8,73 3 8,73 4 11,64 4 11,64 2,82 4 11,273 4 11,273 3 8,4545 4 11,273 2,36 3 7,0909 3 7,0909 3 7,0909 2 4,7273 3,00 4 12 3 9 2 6 3 9 3,36 3 10,091 3 10,091 3 10,091 2 6,7273 3,36 4 13,455 3 10,091 3 10,091 2 6,7273 3,00 3 9 4 12 2 6 2 6 2,45 3 7,3636 3 7,3636 3 7,3636 3 7,3636 2,55 4 10,182 1 2,5455 4 10,182 2 5,0909 2,91 4 11,636 2 5,8182 4 11,636 4 11,636 Tổng 184,91 178,46 169,73 162,09 [...]... ngoài, môi trường nội bộ ảnh hưởng tới kinh doanh của công ty, tác giả sẽ phân tích những cơ hội, những thách thức cũng như tìm hiểu những điểm mạnh, điểm yếu để đề xuất các chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần rượu Hương Bộc trong thời gian tới - Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc đến năm 2020 Các chiến lược trong phần này đều xuất phát từ kết quả phân... triển thị phần, mở thêm thị trường mới 7 8 Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 3 chương : Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc đến năm 2020 9... yếu của công ty - Xây dựng các chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng cơ hội và điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và vượt qua thách thức - Đề xuất những giải pháp thực thi chiến lược của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc đến năm 2020 3 Câu hỏi nghiên cứu - Cơ hội và thách thức mà kinh doanh rượu Hương Bộc của Công ty đang và sẽ gặp trong thời gian tới? - Thực trạng kinh doanh rượu Hương Bộc của Công ty trong thời... DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC ĐẾN NĂM 2020 làm luận văn Thạc sĩ 2 Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc đến năm 2020 2.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh - Phân tích thực trạng các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ để chỉ ra cơ hội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công. .. Điểm mạnh, điểm yếu của Công ty? - Những yếu tố ảnh hưởng tới kinh doanh rượu Hương Bộc của công ty như thế nào? - Chiến lược và giải pháp nào để thực hiện chiến lược mục tiêu rượu Hương Bộc trong thời gian tới? 4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần rượu Hương Bộc - Phạm vi nghiên... vực hoạt động kinh doanh rượu Hương Bộc của công ty Số liệu thứ cấp được lấy từ báo cáo hoạt động kinh doanh của Công ty từ 2011-2013 3 5 Phương pháp nghiên cứu 5.1 Khung nghiên cứu Phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc và thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Ma trận yếu tố nội bộ IFE Ma trận yếu tố bên ngoài EFE Ma trận SWOT -Xây dựng chiến lược Ma trận... Kết cấu luận văn bao gồm: - Phần mở đầu: Phần này tác giả trình bày về sự cần thiết, cũng như mục tiêu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu - Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Mục tiêu tác giả trình bày chương này để góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến chiến lược kinh doanh - Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc Qua đánh giá phân tích... nay, rượu Hương Bộc chủ yếu được tiêu thụ ở địa bàn huyện Thạch Hà, thành phố Hà Tĩnh và một số huyện phụ cận Để tồn tại và phát triển bền vững trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt thì 2 Công ty cổ phần rượu Hương Bộc cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp và có hiệu quả Nhận thức tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. .. liệu thu được 5 5.3.3 Phương pháp xử lý số liệu Số liệu thu thập được được xử lý bằng phần mềm Excel 6 Những đóng góp khoa học của đề tài Về mặt lý luận: Đề tài đã góp phần hệ thống hóa phần cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Về mặt thực tiễn: Những kết quả nghiên cứu của đề tài là nguồn tài liệu tin cậy cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần rượu Hương Bộc trong thời gian tới... chiến lược này cần được thực hiện đồng bộ và có sự phối hợp chặt chẽ của các bên liên quan, nhằm hướng tới phát triển Công ty cổ phần rượu Hương Bộc mang tính bền vững - Phần kết luận và kiến nghị: Phần này tác giả trình bày về những những nội dung đạt được so với mục tiêu nghiên cứu 8 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm chiến