Đang tải... (xem toàn văn)
Không có gì tự nhiên sinh ra mà không có bàn tay của con người tác động vào. Càng thấm nhuần tư tưởng này con người càng hiểu rõ rằng “Lao động là công cụ để con người thực hiện được các mục tiêu của mình trong cuộc sống”.
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Không có gì tự nhiên sinh ra mà không có bàn tay của con người tác động vào. Càng thấm nhuần tư tưởng này con người càng hiểu rõ rằng “Lao động là công cụ để con người thực hiện được các mục tiêu của mình trong cuộc sống”. Trong cuộc cạnh tranh trên thương trường các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh nhau về sản phẩm mà còn cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động. Các chiến lược về nhân sự được đặt ngang hàng với các chiến lược về thị trường, về công nghệ, về sản phẩm…Nhưng đánh giá cao nguồn nhân lực chưa đủ để đi tới thành công mà phải làm thế nào để có được nguồn nhân lực có số lượng, chất lượng đảm bảo cho thực hiện thắng lợi các mục tiêu của công ty. Câu trả lời nằm trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Với kiến thức đã được học, nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự phát triển công ty trong lương lai nên em quyết định nghiên cứu đề tài “ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội” nhằm đề xuất ra những giải pháp giúp công ty có được công tác KHHNNL khoa học, hiệu quả hơn, có được nguồn lực con người đáp ứng được yêu cầu trong chiến lược phát triển. 2. Mục tiêu nghiêm cứu: Nhằm hệ thống hóa lại cơ sở lý thuyết về kế hoạch hóa nguồn nhân lực và nắm vững kiến thức hơn thông qua việc nghiên cứu kế hoạch hóa cụ thể trong Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội. Từ đó đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. 3. Đối tượng nghiên cứu: Vấn đề kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp bao gồm: + Dự báo cầu nhân lực + Dự báo cung nhân lực + Cân đối cung nhân lực và cầu nhân lực + Các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa cung và cầu 4. Phạm vi nghiên cứu: Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội 5. Phương pháp nghiên cứu: + Phương pháp tổng hợp + Phương pháp thống kê + Phương pháp phân tích tính toán 6. Kết cấu của đề tài gồm 3 phần: Chương 1: Cơ sở lý luận về kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội Chương 3: Một số giải pháp để cải tiến công tác Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19 1 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Chương 1. Cơ sở lý luận về kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp I. Khái niệm và vai trò của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1. Khái niệm và vai trò của kế hoachjhoas nguồn nhân lực: 1.1: Khái niệm: Có nhiều định nghĩa về kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhưng tất cả đều có điểm chung đó là việc phân tách nhu cầu nhân sự trong tương lai và đề ra các kế hoạch cụ thể để có nguồn nhân lực cần thiết. - Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao - Quản trị nhân sự - Trần Kim Dung - Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (hoạch định tài nguyên nhân sự) là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó - Quản trị nhân sự - Nguyễn Thanh Hội. - Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó- Giáo trình QTNL - Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân Như vậy tất cả các định nghĩa đều có ý nghĩa công tác KHHNNL là công tác đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng và chất lượng lao động cho các thời kỳ kinh doanh. 1.2. Vai trò: - KHHNNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được đánh giá cao đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức do vậy việc quản lý tốt nguồn lực này không phải là một công việc dễ dàng. Chức năng QTNL liên quan đến toàn bộ hệ thống quản trị, đặc biệt chức năng hoạch định về cơ cấu tổ chức và về nguồn tài nguyên nhân sự để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có thành công hay không phụ thuộc rất lớn vào thành công của công tác KHHNNL, công tác KHHNNL chỉ rõ cho tổ chức thấy trước những thuận lợi và khó khăn đồng thời đưa ra được các biện pháp khắc phục. - KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức Mọi thứ không tự nhiên sinh ra mà luôn có sự xuất hiện của con người bên cạnh những thành công. Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu phát triển của mình không thể không có một đội ngũ lao động vững mạnh. Xuất phát từ nhu cầu phải có một đội ngũ lao động để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, công tác KHHNNL giúp cho doanh nghiệp có được tập hợp người lao động có đủ khả năng, kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đó. - KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện các hoạt động QTNL khác Khi lập kế hoạch lao động, trước hết ta xem xét đến nguồn nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp đã đủ về số lượng, chất lượng hay chưa. Nếu chưa tốt thì ta tiến Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19 2 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 hành đào tạo lại, phát triển nguồn nhân lực, thuyên chuyển hoặc sa thải. Nếu chưa đủ ta tiến hành tuyển mới. Nếu số lượng đã đủ, chất lượng có thể đảm bảo cho sản xuất nhưng thái độ trong làm việc chưa cao thì tiến hành hoạt động đánh giá lại để kỷ luật. 2. Các loại kế hoạch hóa nguồn nhân lực Có ba loại KHHNNL tương ứng với từng kế hoạch sản xuất kinh doanh. - KHHNNL dài hạn (3-5 năm): là kế hoạch được lập khi tổ chức đưa ra chiến lược kinh doanh trong dài hạn, khi đó công tác KHHNNL sẽ xem xét cơ cấu nhân lực về mặt dài hạn, điểm mạnh, điểm yếu có tác động gì đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức hay không. - KHHNNL trung hạn (1-3 năm): là kế hoạch được lập khi doanh nghiệp xác định được mục đích và mục tiêu kinh doanh cụ thể trong vòng 1-3 năm tới, lúc này công tác KHHNNL xem xét cần bao nhiêu nhân lực cho từng loại công việc cụ thể, dự định tỷ lệ luân chuyển lao động, những thay đổi về năng suất lao động có ảnh hưởng như thế nào đến cầu nhân lực của tổ chức. - KHHNNL ngắn hạn (<1 năm): là kế hoạch được đưa ra khi doanh nghiệp đi vào tính toán cụ thể trong năm tới sẽ sản xuất bao nhiêu sản phẩm, khi đó công tác KHHNNL xác định rõ cơ cấu nhân lực cụ thể, thời điểm cần, trình độ lành nghề, kỹ năng cần thiết, sự dư thừa hay thiếu hụt lao động trong năm tới từ đó đưa ra quyết định lao động trong 1 năm. 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực: 3.1: Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức. Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó kế hoạch hóa nguồn nhan lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp. 3.2: Tính không ổn định của môi trường Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi nhưng có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực. 3.3: Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có thể được thiết lập trong thời hạn ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm. Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn của kế hoạch hóa nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức. Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không ổn định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiiemj quản lý yếu…thì thường xác định độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực không quá một năm. Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổn định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiềm lực phát triển, kinh tế, chính trị, xã Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19 3 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 hội ổn định; hệ thống thông tin quản lý mạnh; nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ổn định; có kinh nghiệm quản lý tốt…thì độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực được xác định trên 1 năm. 3.4: Trình độ của người lập kế hoạch Trình độ người lập kế hoạch có ảnh hưởng lớn tới sự thành công của công tác này. Cán bộ lâu năm được đào tạo bài bản, có nhiều kinh nghiệm trong công tác có thể thành công hơn cán bộ trẻ ít kinh nghiệm. Người làm công tác nhân lực mà không được đào tạo đúng chuyên môn dễ dẫn đến khả năng làm sai công việc, bố trí người không đúng vị trí, không khai thác được hết tiềm năng của người lao động và rộng hơn là ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp 3.5: Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch nguồn nhân lực Khi tổ chức có được đầy đủ các loại thông tin phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh thì công tác KHHNNL sẽ được thực hiện dễ dàng hơn và cho kết quả chính xác hơn. Các thông tin liên quan trực tiếp tới công tác KHHNNL trong tổ chức: Thông tin về chiến lược kinh doanh: Khi người làm công tác có được thông tin về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới sẽ đưa ra được dự báo nhu cầu lao động trong thời gian đó. Thông tin về đặc thù sản xuất kinh doanh: Thông tin này cung cấp cho công tác kế hoạch lao động phải dự báo được nhu cầu lao động của doanh nghiệp là lao động nào, trình độ ra sao, tại sao lại cần loại lao động như thế. Thông tin về thị trường lao động: Thông tin này cho biết trong thời gian tới nếu doanh nghiệp muốn tuyển dụng lao động từ bên ngoài thì thị trường có thể cung cấp lao động đó không? nguồn cung có dồi dào không? làm thế nào để có được lao động từ bên ngoài? Thông tin lao động trong doanh nghiệp. Thông tin của công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động đang có sẽ cho biết lao động trong doanh nghiệp có làm tốt công việc hay không II. Dự báo cầu nhân lực 1. Cầu nhân lực ngắn hạn Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm. Trong thời hạn ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ số lượng, cơ cấu, chất lượng nhân lực cụ thể trong từng nghề, từng nhóm sản phẩm cụ thể và tính tổng số lao động đó ta sẽ được số lao động cho cầu nhân lực ngắn hạn. Chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau: 1.1. Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí Xác định số lao động cần thiết dựa trực tiếp vào lượng lao động hao phí cần hoàn thành trong năm kế hoạch, quỹ thời gian dự tính trong năm kế hoạch và tỷ lệ tăng năng suất lao động ước tính. Ta có công thức tính như sau: KmTn QiTi D * * ∑ = Qi: Số lượng sản phẩm i cần hoàn thành trong năm kế hoạch Ti: Lượng thời gian hao phí để hoàn thành 1 đơn vị sản phẩm (h) Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của người lao động trong năm kế hoạch (h) Tn = (Số ngày trong năm - Số ngày nghỉ lễ - Số ngày nghỉ)*8h Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19 4 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính trong năm kế hoạch Wth Wkh = Km Phương pháp này để có thể cho kết quả tốt đòi hỏi công tác định mức phải được thực hiện khoa học vì để xác định lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng nghề. 1.2. Phương pháp tính theo năng suất lao động Xác định số lao động cần thiết bằng cách lấy tổng sản lượng năm kế hoạch chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch. Trong phương pháp này, NSLĐ kế hoạch lấy theo NSLĐ của thời kỳ trước. Ta có công thức tính như sau: Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch W: NSLĐ bình quân của một lao động năm kế hoạch Trong phương pháp này, ưu điểm là dễ dàng tính toán nhưng yếu điểm là không xét đến các yếu tố trong tương lai sẽ ảnh hưởng đến NSLĐ, từ đó ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực trong thời gian đó. 1.3. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên Dựa vào khối lượng công việc mỗi người lao động phải đảm nhận và khối lượng công việc thời gian tới để tính ra số lao động cần thiết phải có. Phương pháp này có thể dùng để xác định ra cầu lao động gián tiếp, tổ chức tiến hành xác định số lượng lao động cần thiết của bộ máy quản lý rồi sau đó tính trực tiếp cho từng bộ phận, phòng ban. 2. Cầu nhân lực dài hạn Dự báo cầu nhân lực dài hạn là cầu nhân lực trong thời hạn >1năm có thể 3-5 năm. 2.1. Dự báo cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị Là phương pháp các bộ phận trong tổ chức sẽ tự xác định cầu nhân lực dài hạn cho bộ phận mình trên cơ sở đó tổ chức xác định nên cầu nhân lực tổng thể. Phương pháp này có ưu điểm là người làm công tác dễ dàng thống kê được cầu nhân lực và việc các bộ phận tự mình xác định cầu nhân lực sẽ phản ánh đúng nhu cầu nhân lực nhưng nhược điểm là các phòng ban khác không có chuyên môn về KHHNNL có thể xác định cầu nhân lực dựa trên ý kiến chủ quan, không gắn với mục tiêu kinh doanh. 2.2. Dự báo cầu nhân lực bằng phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động trên một đơn vị sản lượng Là phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng tính theo giờ- mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch sau đó chia cho số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch. Ta có công thức tính như sau: T tQ D * = Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19 5 W Q D = Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Phương pháp này đòi hỏi công tác định mức phải được thực hiện khoa học vì nếu không được thực hiện tốt thì các mức lao động không chính xác dẫn đến tính cầu nhân lực không chính xác. 2.3. Dựa vào phân tích hồi quy Là phương pháp sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số kinh tế như năng suất lao động, sản lượng thực tế, biến động về lực lượng lao động xã hội. Phương pháp này sử dụng trong trường hợp tồn tại quan hệ tuyến tính giữa số lượng lao động và khối lượng công việc và mối quan hệ này được tiếp tục trong tương lai, số liệu thống kê có được trong thời gian dài và chính xác để có thể thiết lập mối quan hệ. Các bước tiến hành như sau: B1: Đưa số liệu thống kê lên đồ thị để xác định các điểm thực nghiệm cho thấy quan hệ giữa số lượng lao động với khối lượng công việc. B2: Từ số liệu thống kê ta xác định phương trình đường thẳng cụ thể qua đồ thị hoặc theo phương pháp bình phương bé nhất. B3: Sử dụng phương triình đường thẳng đó để tính số lao động cho tương lai. Ưu điểm của phương pháp này là dễ tính toán. Nhược điểm là nếu số liệu không chính xác, khách quan thì dễ dẫn đến dự báo sai cầu nhân lực. 2.4. Dựa vào phương pháp chuyên gia Là phương pháp sử dụng ý kiến đánh giá của các chuyên gia để ước lượng cầu nhân lực cho tổ chức. Có ba phương pháp có thể sử dụng: Phương pháp tính bình quân: Mỗi chuyên gia nộp một bản tường trình về ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm của riêng họ, sau đó tổ chức sẽ tính trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia. Phương pháp hội thảo: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Phương pháp Delphi: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự đoán cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực thực hiện các công việc sau: - Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh nghiệm dự đoán nhân lực. - Xin ý kiến của chuyên gia về các vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực. - Tập hợp các ý kiến thành báo cáo. - Gửi các báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc và cho các ý kiến khác nhau. - Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của họ khác với nhiều người khác. - Tiếp tục tập hợp lại các ý kiến xây dựng lại báo cáo mới và gửi lại các chuyên gia. Quá trình này được tiến hành khoảng 4-5 lần. Phương pháp này, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau mà chỉ thông qua văn bản nên hạn chế được các ý kiến chủ quan, theo ý kiến số đông. III. Dự báo cung nhân lực 1. Dự báo cung nhân lực nội bộ Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19 6 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Là dự đoán khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức. Để tiến hành dự đoán cung nhân lực nội bộ cần phân tích lực lượng lao động theo trình tự sau: B1: Phân loại công việc: Mỗi công việc khác nhau đòi hỏi về lao động khác nhau, trình độ khác nhau, thâm niên khác nhau. - Phân loại công việc dựa vào bản chất công việc của tổ chức - Dựa trên mức độ trách nhiệm và tính phức tạp của công việc - Dựa vào vị trí và tầm quan trọng của từng công việc - Dựa trên kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc B2: Xác định nhân lực ở từng loại công việc cụ thể hay ở từng bộ phận. Là phương pháp để dự tính số cung nhân lực nội bộ trong doanh nghiệp cho từng loại công việc trong kỳ kế hoạch dựa trên cơ sở dự tính số nhân lực tăng lên hay giảm xuống. Nguồn cung nội bộ = Số người hiện có + Số tăng trong kỳ - Số giảm trong kỳ Số lao động tăng thêm ở bộ phận nào đó có thể do thuyên chuyển, đề bạt từ bộ phận khác,… Số lao động bị hao hụt có thể do nghỉ hưu, bị sa thải, tự thôi việc, đề bạt tới làm ở vị trí khác, đơn vị khác,… B3: Sử dụng danh mục kỹ năng Dựa vào những thông tin thu thập liên quan đến QTNL ta sẽ có những thông tin liên quan tới chất lượng đội ngũ lao động ở từng bộ phận, gồm có: - Thông tin về tiểu sử cá nhân người lao động - Trình độ giáo dục và đào tạo - Điểm mạnh, điểm yếu - Các kỹ năng căn bản và các lĩnh vực kiến thức - Vị trí và loại công việc đang đảm nhận - Lịch sử về tiền công, tiền lương - Thâm niên phục vụ trong tổ chức và thâm niên ở vị trí công việc hiện tại - Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc - Tiềm năng phát triển và khả năng thăng tiến - Thông tin về kết quả đánh giá thực hiện qua các thời kỳ và sự nhận xét của người quản lý trực tiếp - Thông tin về khen thưởng và xử lý kỷ luật - Ngày dự định nghỉ hưu 2. Dự báo cung nhân lực bên ngoài Khi lực lượng lao động trong doanh nghiệp không đáp ứng được nhu cầu về nhân lực thì tổ chức phải xem xét đến nguồn cung nhân lực bên ngoài Để xác định được nguồn cung nhân lực bên ngoài cần tiến hành các hoạt động - Phân tích quy mô dân số: quy mô dân số theo lứa tuổi và theo vùng. - Phân tích nguồn di cư và nhập cư: số người trong tuổi lao động di chuyển đến địa bàn doanh nghiệp hoạt động. - Phân tích xu hướng các nghề trong xã hội: Loại nghề nào đang được ưu chuộng, các trung tâm đào tạo có xu hướng đào tạo những ngành nào, có phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp không. Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19 7 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 - Phân tích tình hình và chất lượng của giáo dục đào tạo: Chất lượng của người lao động sau đào tạo ra sao? Doanh nghiệp cần lao động trình độ như thế nào? Sau khi đã phân tích hết các thơng tin trên, tổ chức sẽ có được cái nhìn về nguồn cung trên thị trường đối với các cơng việc trong tổ chức. IV. Cân đối cung cầu và các giải pháp thực hiện Sau khi dự đốn cung cầu nhân lực, tổ chức sẽ thấy rõ được sự cân đối hay khơng giữa cung và cầu nhân lực, tìm ra những ngun nhân gây nên sự mất cân đối và đưa ra các giải pháp khắc phục. 1. Cung > Cầu - Thun chuyển sang bộ phận thiếu: khi doanh nghiệp dự đốn cầu nhân lực trong thời gian tới sẽ ít hơn số lượng hiện có, nhưng trong từng phòng ban, đơn vị lại có thay đổi về số lượng thì có thể thun chuyển lao động từ những phòng thừa sang những phòng thiếu để đảm các phòng có đủ số lượng người lao động đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp. - Cho nghỉ việc tạm thời, giảm giờ làm nhưng phải có thoả thuận với người lao động và thơng báo cho người lao động biết trước để chuẩn bị tinh thần. Thơng thường, biện pháp này chỉ áp dụng với lao động sản xuất và nhân viên làm việc theo giờ. - Tạm hỗn th lao động: nếu có hợp đồng lao động mới thì hỗn lại cho đến khi nào có việc cho lao động mới. - Vận động nghỉ hưu sớm, tự thơi việc: áp dụng với những nhân viên còn từ 1 đến 5 năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng BHXH và người lao đơng chấp nhận nghỉ hưu sớm. - Giãn thợ: tạm thời hay vĩnh viễn, giãn thợ tạm thời thường xuất hiện ở các chu kỳ kinh doanh khơng hưng thịnh, thiếu việc làm cho lực lượng lao động, khi có việc làm sẽ gọi họ đi làm tiếp. Giãn thợ vĩnh viễn thường áp dụng với những người có kỹ năng khơng cao, kiến thức và năng lực khơng phù hợp với mục tiêu chiến lược của tổ chức. 2. Cung < Cầu - Chuyển từ bộ phận thừa sang: khi doanh nghiệp dự đốn có sự thiếu lao động cho thời kỳ sau nhưng có một số phòng ban lại thừa lao động, thì trước khi tiến hành biện pháp th thêm lao động bên ngồi để bù đắp thì doanh nghiệp tiến hành chuyển lao động từ những phòng thừa sang những phòng thiếu, nếu khơng đủ mới tiến hành th lao động từ bên ngồi. - Th lao động bán thời gian: biện pháp này được doanh nghiệp áp dụng trong trường hợp cơng việc mang tính thời vụ, khơng thường xun và doanh nghiệp khơng muốn có thêm lao động dài hạn vì các lý do như quỹ lương, quỹ phúc lợi, khả năng tài chính trong thời gian dài có thể khơng đảm đương được. - Tăng thời gian làm việc: khi thực hiện biện pháp này cần phải tính đến cả những yếu tố về tâm sinh lý người lao động và phải đảm bảo tn thủ đúng quy định pháp luật lao động. - Đào tạo nâng cao trình độ: cho người lao động tham gia các chương trình đào tạo kỹ năng ở trong và ngồi doanh nghiệp để họ có thể đảm nhiệm nhiều cơng việc hơn. - Tuyển dụng lao động mới: biện pháp này được áp dụng khi doanh nghiệp đã áp dụng các biện pháp trên mà vẫn khơng có đủ số lao động cần thiết. Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19 8 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 3. Cung = Cầu - Đào tạo lại: áp dụng với những công việc không còn cần thiết cho doanh nghiệp để người lao động có thể làm các công việc khác đang thiếu người trong doanh nghiệp. - Tuyển người mới thay cho người đến tuổi về hưu: khi các bộ phận đã đủ người để làm các công việc thì mỗi khi có người về hưu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển người mới để có thể thay thế cho người đến tuổi về hưu, nhưng khi tuyển mới doanh nghiệp phải căn cứ vào yêu cầu cho vị trí thiếu để không tuyển sai, tuyển nhầm vị trí. - Thuyên chuyển trong nội bộ tổ chức: áp dụng với bộ phận sản xuất để tránh người lao động có tâm lý chán chường do tính đơn điệu trong chuyên môn hóa sản xuất. Trên đây, là các giải pháp mà các doanh nghiệp có thể áp dụng để có được nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu kinh doanh của mình trong từng trường hợp cụ thể Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19 9 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Chương II: Thực trạng kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội I. Một số đặc điểm cơ bản có ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội Được thành lập từ năm 1974 với tên gọi Công ty cung ứng than – xi măng Hà Nội, trải qua hơn 30 năm hoạt động và phát triển ngày nay công ty mang tên Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội với nhiệm vụ tổ chức thu mua, cung ứng than theo kế hoạch đáp ứng nhu cầu sử dụng than của các cơ sở sản xuất và các hộ tiêu dùng trên địa bàn Hà Nội, Hà Tây, Sơn La, Lai Châu. Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội có 4 trạm trực thuộc sau: - Trạm chế biến và kinh doanh than Vĩnh Tuy - Trạm chế biến và kinh doanh than Giáp Nhị - Trạm chế biến và kinh doanh than Ô Cách - Trạm chế biến và kinh doanh than Cổ Loa. Các trạm có nhiệm vụ tổ chức công tác tiếp nhận, bán hàng, tổ chức sản xuất, lao động, quản lý kho than và các tài sản khác đã được công ty giao tại đơn vị. Qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội đã đạt được một số thành tích đáng kể như: Năm 1995, được Nhà nước tặng thưởng huân chương lao động hạng ba. Năm 1999, được tặng thưởng huân chương chiến công hạng ba trong phong trào quần chúng bảo vệ an ninh Tổ quốc. Đảng bộ công ty được công nhận là Đảng bộ trong sạch vững mạnh trong nhiều năm. 2. Cơ cấu tổ chức Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội tổ chức bộ máy quản lý theo cầu trúc trực tuyến chức năng, bao gồm: Ban giám đốc, ba phòng chức năng, bốn trạm chế biến và kinh doanh than. Nhằm tận dụng được những ưu điểm của loại hình cơ cấu này là: Cấp trên đưa ra những chỉ thị, và các phòng chức năng cùng kết hợp với nhau để thực hiện tốt nhiệm vụ đặt ra nhằm tận dụng hết các lợi thế của từng phòng chức năng. Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19 10 [...]... thực hiện công tác KHHNNL tại Công ty - Công ty chế biến và kinh doanh than Miền Bắc căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh năm trước của Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội rồi giao nhiệm vụ về sản xuất kinh doanh trong kỳ tới và gợi ý về một số phương hướng thực hiện nhiệm vụ - Giám đốc Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội phối hợp với phòng Tổ chức hành chính lập kế hoạch chung và giao... để hoạt động kinh doanh đạt được kết quả như mong đợi, công tác KHHNNL phải được tiến hành và thực hiện có kết quả đảm bảo cho Công ty có được đội ngũ lao động đáp ứng được yêu cầu của tổ chức III Giải pháp cải tiến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội 1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc, công tác định mức và công tác đánh giá thực hiện công việc 1.1... Thị Mai 14 Lớp: Quản trị nhân lực KV19 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 4 Nguồn vốn Là doanh nghiệp Nhà nước nên vốn của Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội chủ yếu là vốn của ngân sách Nhà nước do Công ty chế biến và kinh doanh Than Miền Bắc trực tiếp giao để sử dụng Tuy nhiên, tình trạng thiếu vốn ở doanh nghiệp Nhà nước là rất phổ biến, mà vốn lại là yếu... tác KHHNNL còn hơi yếu kém, việc phân công người làm công tác KHHNNL chưa hợp lý Chương 3 Một số giải pháp để cải tiến công tác Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội I Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 1.Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới Sinh viên: Sùng Thị Mai 23 Lớp: Quản trị nhân lực KV19 Website: http://www.docs.vn Email... và thăng tiến cho những lao động có khả năng và thành tích làm việc tốt - Tuyển mới thay cho người đến tuổi về hưu hoặc tự thôi việc IV Đánh giá thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội Sinh viên: Sùng Thị Mai 22 Lớp: Quản trị nhân lực KV19 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 1 Ưu điểm của công tác KHHNNL tại công. .. hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc kinh doanh của công ty trước cấp trên, Nhà nước và pháp luật Giám đốc: là người đứng đầu công ty, toàn quyền quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh, điều hành công ty theo luật pháp và phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty Ba phòng chức năng là: phòng tổ chức hành chính, phòng kế hoạch và thị trường, phòng kế toán thống kê... đồ tổ chức tại Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội Ban giám đốc Phòng tổ chức hành chính Trạm CB&KDT han Giáp Nhị Phòng kế hoạch và thị trường Trạm CB&KDT han Vĩnh Tuy Cửa hàng số 1 Cửa hàng số 2 Phòng kế toán thống kê Trạm CB&KDT han Ô Cách Cửa hàng số 3 Trạm CB&KDT han Cổ Loa Cửa hàng Đông Anh Các tổ bán than Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính Ban giám đốc: có nhiệm vụ chỉ đạo, điều hành toàn... không có giá trị gì với chiến lược kinh doanh trong thời gian dài của Công ty 3 Xác định cung nhân lực 3.1 Cung nội bộ Phương châm của Công ty là tận dụng tối đa nguồn lực sẵn có, do vậy Công ty quan tâm đến nguồn cung trong Công ty khi có nhu cầu về lao động cho các vị trí thiếu Công ty dự báo nguồn cung nội bộ căn cứ vào số lao động hiện có của các phòng ban và các cửa hàng, cụ thể là các báo cáo thống... kho bãi, nhà cửa thiết bị và con người để các đơn vị có đủ năng lực kinh doanh, phục vụ tốt cho nhu cầu thị trường - Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các đơn vị vận tải, Cảng để nhập hàng đảm bảo đúng yêu cầu và tiến độ đề ra - Nắm vững thị trường và giá cả để điều chỉnh cho phù hợp III THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NGỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHẾ BIẾN VÀ KINH DOANH THAN HÀ NỘI 1 Vai trò của các bộ... doanh Khi này, hệ thống thông tin nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng không chỉ với công tác phân tích tình hình nhân lực mà còn dựa vào thực trạng nguồn nhân lực công ty đưa ra kế hoạch sản xuất, thị trường, tài chính cho Công ty trong thời gian tới 2.2.2.Cung bên ngoài Công ty nên tiến hành các hoạt động tìm hiểu thị trường lao động, đánh giá cơ cấu nguồn nhân lực bên ngoài, số lượng, chất lượng