Đang tải... (xem toàn văn)
Tài liệu Quản trị học bao gồm các câu hỏi nhằm giúp chúng ta củng cố và nắm nội dung về quản trị học như: Quản trị là gì, ai là nhà quản trị, vai trò và kỹ năng của một nhà quản trị, các yếu tố thành công cho nhà quản trị,... Hy vọng đây là tài liệu tham khảo hữu ích cho các bạn.
Quản trị học 1/quản trị gì?Ai nhà QT? vai trò kỹ nhà QT? - QT ng lãnh đạo,điều khiển ng khác hay điều khiển nhiều người khác nhằm đạt mục tiêu cách có hiệu nhất. - Nhà QT thành viên tổ chức, họ ng điều khiển công việc ng khác.là ng thiết lập tổ chức thành lập công ty,duy trì môi trường ,chỉ huy giám sát công việc ng thừa hành nhà QT quyền,chịu trách nhiệm người khác người vạch mục tiêu, chiến lược,chính sách,đề định sx KD nhằm đạt mục tiêu hoạch định. - Vai trò:3 nhóm + quan hệ: • Vai trò đại diện: thay mặt tổ chức • Vai trò lãnh đạo: huy, điều khiển nhân viên quyền,kik thik động viên họ hăng hái làm việc • Vai trò liên kết: cầu nối liên kết thành viên để thống huy điều khiển hoạt động hướng tới việc thực mục tiêu chung. • Vai trò ng hòa giải: nhà QT trọng tài có trách nhiệm hòa giải, đoàn kết người thành khối thống để phát huy sức mạnh tập thể. + thông tin • Thu nhận thông tin: phân tích đánh giá thông tin thu thập làm sở cho việc đưa định • Truyền đạt thông tin: phổ biến giải thik thông tin cho cá nhân phận bên tổ chức • Phát ngôn: tuyên bố thức tông tin + định • Ra định phạm vi phụ trách hoạt động • Điều phối nguồn lực phối hợp use có hiệu • Giải xáo trộn, thay đổi điều khiển,điều chỉnh hoạt động phận,các thành viên • Thương lượng: đàm phán thường xuyên với đối tác - Kỹ năng: • Kỹ tư duy:đưa định sáng suốt, sáng tạo,làm việc mà ng khác chưa làm,vạch đường hiệu quả,khoa học,nhạy bén logic. • Kỹ nhân (Quan trọng):thể khả QT nguồn lực, liên quan đến khả làm việc, tổ chức động viên, điều khiển,lôi người tổ chức làm cho họ làm hết tâm sức mục tiêu chung • Kỹ kỹ thuật:là trình độ nghiệp vụ chuyên môn, thể kiến thức hiểu biết ngành nghề, lĩnh vực hđ cụ thể kinh nghiệm thực tiễn lĩnh vực hoạt động. giúp nhà QT thực hướng dẫn công việc cho nhân viên có hiệu quả. 2/ yếu tố tạo thành công cho nhà QT: yếu tố: lực, động hội - Năng lực: đạt mục tiêu đặt có nhân viên trung thành. Năng lực QT thể qua phẩm chất: có nghị lực, có ý chí vươn lên;có khả nhận thức nhạy bén,tầm nhìn xa trông rộng,có khả nhận thức dự báo dự đoán tương lai;có khả tư sáng tạo;có tham vọng ham muốn chinh phục khó khăn thử thách;có khả giao tiếp truyền thông giỏi,có tài thu phục, thuyết phục lôi kéo m.n;có khả xếp ,tổ chức công việc khoa học; có khả lãnh đạo tổ chức thik nghi với môi trường; có hiểu biết sâu rộng lĩnh vực: kte,9 trị,xh,pháp luật;hiểu biết nghiệp vụ chuyên môn; có tài dụng nhân quản lý nguồn lực… - Động cơ:(quan trọng) động lực từ bên thúc đẩy người hành động, động như: có ham muốn đạt địa vị quyền lực đó; sẳn sàng chấp nhận cạnh tranh ham muốn chiến thắng; mong muốn tự khẳng định thân dám chịu trách nhiệm - Cơ hội( thời cơ): gồm: giao công việc QT thik hợp; ủng hộ ng xung quanh; biết tận dụng thời để phát huy lực mình. 3/ nghiên cứu học thuyết QT: học thuyết : QT cách khoa học Taylor quản lý tâm lý xh QTDN17A - - - QT cách khoa học: + lý đời:do nghiên cứu thực tiễn xí nghiệp công nghiệp,ông nhận thấy công việc QT hiệu quả,năng suất lao động thấp. +nội dung cốt lỗi: @ cải tạo wan hệ sx:đây hướng để giải công việc mâu thuẫn chủ thợ. QT khoa học phải tìm phương thức hoạt động thích hợp khiến chủ thợ gắn bó với nhau,hợp tác để đạt mục tiêu chung mang lại lợi ích cho bên thông qua suất hiệu quả.phân chia trách nhiệm rõ ràng nhà QT công nhân.nhiệm vụ:đưa cách thức tổ chức sx hợp lý để nâng cao suất lao động đồng thời thực chế độ lương thưởng công nhân thỏa đáng. @ tiêu chuẩn hóa công việc: định mức lao động hợp lý,có tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá kết công việc. nhà QT cần có kỹ kỹ thuật để hướng dẫn cho công nhân làm việc theo phương pháp khoa học để nâng cao suất,chất lượng hiệu @ chuyên môn hóa hợp lý hóa lao động: nhằm thực công việc cách “tốt rẻ nhất”. Do chuyên môn hóa nhóm công việc người công nhân tập trung cao độ cho công việc tích lũy kinh nghiệm,thành thạo kỹ năng.nên giảm bớt thao tác thừa giảm cường độ lao động nhờ đạt suất cao @ nhà QT nên use biện pháp kinh tế để kik thik công nhân hăng hái làm việc công nhân “con người kinh tê”,họ có nhu cầu vật chất bản. ưu: ~ làm việc chuyên môn hóa ~ Tuyển dụng đào tạo nhân viên cách chuyên nghiệp ~ Hạ giá thành ~ Xem quản trị nghề đối tượng khoa học. >> từ nâng cao suất hiệu nhược: ~ Quan niệm không đầy đủ tổ chức, hiệu quả, suất lao động ~ không quan tâm đến nhu cầu người,coi người máy móc +ứng dụng: DNVN biết tận dụng ưu điểm chuyên môn hóa,vận dụng sáng tạo lý thuyết khoa học Taylor. Một vd tiêu biểu cho áp dụng thành công lý thuyết ngành dệt may VN.VN đứng top 10 nước xuất dệt may lớn giới,đang phấn đấu lọt vào top 5.từ đến năm 2015,ngành dệt may đầu tư liệt thực mũi đột phá phát triển nguồn nhân lực xây dựng vùng nguyên liệu. Lý thuyết chất người Mc.Gregor. + lý do: chịu ảnh hưởng Mayo Maslow,ông phát triển lý thuyết tác phong quản trị.Mc.Gregor cho NQT trước tiến hành cách thức quản trị giả thuyết sai lầm tác phong người,ông gọi giả thuyết thuyết X đề nghị giả thuyết khác mà ông gọi thuyết Y + nội dung: * thuyết X cho chất người xấu,họ vốn lười biếng,có xu hướng trốn tránh trách nhiệm,an phận,ít tham vọng nên NQT cần kiểm soát chặt chẽ phải có hình phạt,biện pháp để ngăn chặn mặt xấu đó. * thuyết Y chi chất người tốt. Họ người động,siêng ham thích công việc,làm việc cẩn trọng,trách nhiệm cao với công việc giao nên NQT cần tạo điều kiện cho họ phát huy mặt tốt +ưu nhược điểm * thuyết X: ~ ưu: dễ áp dụng,tính kỉ luật cao ~ nhược:không phát huy hết lực tiềm ẩn người *thuyết Y: ~ ưu: phát huy lực cá nhân cách tốt nhất,mang tính nhân văn ~ nhược: khó áp dung;chỉ phát tổ chức có trình độ phát triển cao yêu cầu sáng QTDN17A tạo. +ứng dụng: thuyết X,Y vận dụng vào hoạt động QT(động viên).NQT cần phải tùy theo chất cấp mà áp dụng biện pháp động viên khác nhau: *đối với người có chất X: NQT động viên kích thích vật chất, giao phó công việc cụ thể,thường xuyên đôn đốc kiểm tra * người có chất Y:NQT nên dành nhiều quyền định công việc,tôn trọng sáng kiến tạo điều kiện để chứng tỏ khả năng. 4/ định QT gì? Yêu cầu định QT? sai sót thường gặp biện pháp khắc phục - - Quyết định QT sản phẩm lao động sáng tạo nhà QT nhằm định chương trình, tính chất hoạt động tổ chức để giải vấn đề phát sinh tổ chức, sở hiểu biết trạng thông tin có liên quan đến vấn đề cần giải quyết. Yêu cầu: + định QT phải có khoa học:việc đưa định phải sở thông tin đầy đủ xác thực từ thực tiễn,phải xét đến yêu cầu quy luật khách quan,khả thi. +các định QT phải đảm bảo tính thống nhất:các định phải xuất phát từ mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức,đảm bảo tính thống nhất,không tạo mâu thuẩn, không loại bỏ lẫn nhau.mặc khác định QT phải đảm bảo ổn định tương đối, không nên thay đổi thường xuyên nội dung + định phải hợp pháp:ra định phải thẩm quyền,phù hợp với quy định pháp luật,quyết định ban hành thể thức thủ tục quy định. + định quản trị phải thỏa mản yêu cầu kịp thời, định đưa để giải vấn đề chín muồi. định phải kịp thời, sớm muộn mang lại kết không tốt + định phải cụ thể time thực Các sai sót thường gặp biện pháp khắc phục: * sai lầm thường gặp: + dựa vào kinh nghiệm: nhiều nhà QT dựa vào kinh nghiệm mà đưa định cá nhân không lắng nghe đóng góp từ nhân viên. + xác định vấn đề không đúng,bỏ vấn đề chủ yếu lâu dài:xác định xác vấn đề bước để định hiệu quả.nhà QT thường chịu áp lực môi trường ảnh hưởng đến định cần đưa ra.những yếu tố khác làm cho việc nhận diện vấn đề rắc rối cách sai lầm nhận thức tình hình không xác, thiếu kinh nghiệm,thiếu kỹ định. + dựa vào ấn tượng cảm xúc cá nhân:nhà QT đưa định vội vã, không đánh giá chuẩn xác vấn đề. + cầu toàn: có nhà QT cầu toàn nên hoãn nhiều định. + xem xét chưa đầy đủ chọn lựa, thiếu thông tin cần thiết. + không nhận biết vấn đề: thường nhà QT hành động dựa công việc hàng ngày không nhận có vấn đề tồn tại. + đánh giá rủi ro chưa đầy đủ + định lặp lại: việc lặp lại định nhà quản trị không động, thiếu chuyên môn, không nắm bắt vấn đề trường hợp. + định không cần thiết: việc đưa định không cần thiết nhà QT không nắm bắt tình hình, chuyên môn nên hành động để đưa đến phát triển xa doanh nghiệp. + thiếu theo dõi: thực thi định nên theo dõi xuyên suốt để nhìn thấy xem định có tạo kết mong đợi hay không. *biện pháp khắc phục: + đừng cầu toàn: đừng chờ đợi thứ phải hoàn hảo, thay vào đưa định lúc. + độc lập đưa định: nhà QT cần tham khảo ý kiến người trước định.tuy nhiên, suy nghĩ kỹ độc lập, đừng dựa dẫm vào ý kiến người khác.tốt nhất,nhà QT lắng nghe ý kiến từ nguồn đáng tin cậy đưa định nhanh chóng, xác đoán + dựa vào tài liệu: để đưa định xác, cảm nhận trực giác, nhà QT nên tham QTDN17A - - - khảo tài liệu, kiểm tra nguồn liệu chung riêng để hiểu vấn đề cách toàn diện. + thừa nhận sai lầm + loại bỏ định + thu thập đầy đủ thông tin cần thiết: để quán định, nhà QT cần phải nắm thật rõ vấn đề, thu thập thông tin ý kiến trước định. 5/ hoạch định gì? Cơ sở va quy trình để hoạch định HD xác định mục tiêu biện pháp để thực mục tiêu có hiệu Cơ sở: +xu hướng phát triển, ý tưởng, mục tiêu tổ chức:sự tồn phát triển tổ chức tách rời xu hướng phát triển xh, dự liệu tương lai nhà quản trị cần phải nhận thức dự báo xu hướng phát triển kt-xh,xu hướng tiêu dùng,hội nhập,cạnh tranh…khi nghiên cứu, nhận thức biến đổi xu hướng cần xem xét, phân tích có khoa học tránh tượng “chạy theo phong trào”,xu hướng “tâm lý đám đông”. + môi trường bên ngoài:khi xem xét cần ý đến biến động môi trường hội thách thức từ môi trường bên ngoài,trong cần ý đến môi trường vi mô-môi trường đặc thù có ảnh hưởng lớn đến tồn phát triển tổ chức.nếu môi trường bên có mức biến động nhanh dự liệu vấn đề khoảng time ngắn,nội dung mang tính chất định hướng( không đề chi tiết được),ngược lại thi sẻ dự liệu khoảng time dài,ndung hoạch định chi tiết cụ thể Quy trình: B1: nhận thức khái quát vấn đề: qua câu hỏi như: “vì phải lập kế hoạch?”, “cơ hôi,thách thức?”, “các điều kiện cần có?” B2:thiết lập mục tiêu:chủ yếu thiết lập mục tiêu lâu dài *mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu: +cụ thể: mục tiêu xác định +khả thi: thực +mục tiêu phải đo lường phát triển *xác định tầm quan trọng công việc,phân loại công việc theo mức ưu tiên: + cấp bách - quan trọng +cấp bách - không quan trọng + quan trọng – không cấp bách *căn xác định mục tiêu là: môi trường hoạt động;nhiệm vụ thời kỳ lực B3:xác lập dự báo: dự báo trước diễn biến xảy ra.lưu ý: yếu tố tầm kiểm soát(lập nhiều PA);yếu tố chi phối phần yếu tố chi phối hoàn toàn. B4:xây dựng nhiều phương án khác nhau(có nhiều lựa chọn) có loại phương án *mô làm theo người khác làm +ưu: mức độ thành công cao +nhược:do làm theo thành công người khác nên thành công không bật * sáng tạo: làm điều mới,chưa làm +ưu: làm tốt thành công lớn nhược: rủi ro cao B5:đánh giá-so sánh chọn PATU: có PA là: +PA 1: thuận lợi nhiều khó khăn(chọn PATU) +PA 2: thuận lợi khó khăn +PA 3: khó khăn nhiều thuận lợi B6:lập kế hoạch hỗ trợ B7:lập kế hoạch ngân sách 6/tổ chức QT gì?các nguyên tắc để tổ chức, vấn đề phân quyền ủy quyền Tổ chức xây dựng cấu,quy định cụ thể:chức nhiệm vụ cho phận nhằm thực mục tiêu chung Nguyên tắc: + thống huy: ( qt) nguyên tắc thể khía cạnh:mỗi phận,mỗi cá nhân QTDN17A - - - - nhận lệnh báo cáo lên cấp trực tiếp;mỗi tổ chức,mỗi phận phải có người đứng đầu để thống huy. VD:mỗi phòng chức có trưởng phòng + hiệu quả:nguyên tắc thể mặt:HQ việc thực mục tiêu,thực công việc HQ việc sử dụng nguồn lực tổ chức-đặc biệt nguồn nhân lực +cân đối:nguyên tắc đòi hỏi thiết kế máy,xác định quyền hạn,trách nhiệm phải đảm bảo cân đối.nếu phận cá nhân có quyền hạn lớn phải gắn liền với trách nhiệm lớn ngược lại,giao cho họ trách nhiệm nặng nế phải cho họ quyền hạn cần thiết họ đảm nhận trách nhiệm đó.nguyên tắc thể cân đối nhiệm vụ phận.khi xd nhiệm vụ cần tránh tượng phận “làm không hết việc” có phận “ngồi chơi xơi nước” +linh hoạt:nguyên tắc đòi hỏi thiết kế tổ chức máy theo “mô hình tổ chức mở” có nghĩa tạo cho tổ chức luôn gắn với môi trường.thường xuyên cập nhật thông tin từ môi trường tổ chức máy có khả thay đổi linh hoạt trước biến đổi nhanh chóng môi trường Phân quyền +kn: phân quyền nhà quản trị chia quyền định nhà QT cho nhà QT cấp dưới,là yêu cầu chủ quan giúp đạt hiệu cao hơn. +quyền hạn quản trị:là quyền chủ động đưa định quyền huy,khen-phạt thành viên tổ chức +các nguyên tắc phân quyền: *quyền hạn phải tương ứng với nhiệm vụ *phải theo chuyên môn *xác định rõ quan hệ từ cấp đến cấp *quyền hạn phải theo cấp bậc quản trị +yêu cầu phân quyền:cân bằng,linh hoạt,rõ ràng,vận hành tốt hiệu ủy quyền: +kn: giao quyền hạn, nhiệm vụ cho người khác thực hiện,là yêu cầu khách quan. +nguyên tắc: *chỉ ủy quyền cho cấp trực tiếp *không làm quyền người ủy quyền *quyền lợi,nghĩa vụ người ủy quyền người ủy quyền phải đảm bảo gắn bó vs *nội dung,ranh giới nhiệm vụ ủy quyền phải xác định rõ ràng. 7/điều khiển QT gì?nội dung công việc điều khiển?kỹ phẩm chất nhà lãnh đạo,phong cách nhà lãnh đạo? điều khiển tiến trình khởi động,duy trì hoạt động tổ chức cách tác động lên nguồn lực tổ chức thông qua hoạt động hướng dẫn,chỉ huy phối hợp,khuyến khích động viên để dẫn dắt tổ chức đạy mục tiêu định cách hiệu nội dung + giao việc hướng dẫn,đào tạo sử dụng người:giúp cho nhân viên làm quen vs công việc,hiểu rõ chức năng,nhiệm vụ mà họ phải làm.công việc giúp cho người điều chỉnh lại hiểu biết mong đợi không thực tế họ,để họ hiểu biết mục tiêu,triết lý,điều lệ tổ chức đồng thời giúp cho người hội nhập môi trường làm việc tổ chức. +động viên thành viên:là yếu tố có ảnh hưởng đến kết công việc,có tác dụng kik thik nỗ lực nhu cầu “muốn làm việc” người. +lãnh đạo: d/v nhân viên nhà QT nhà lãnh đạo. công việc người lãnh đạo tác động tới tinh thần người biện pháp thích hợp để nâng cao tính tích cực,tự giác,hăng say làm việc họ.thực chất công tác lãnh đạo tác động tới động làm việc thu phục. kỹ lãnh đạo: + kỹ làm việc với người: ~ khả nhận thức,động lực thúc đẩy người hoàn cảnh,điều kiện,không gian,time khác nhau. ~ khả khích lệ,lôi thuyết phục nhân viên để xây dựng lòng trung thành,sự tận tâm + kỹ quản lý: phong cách cách thức làm việc riêng không nhầm lẫn với nhà lãnh đạo khác. QTDN17A - - phẩm chất lãnh đạo: Khả gây ảnh hưởng đến người khác: thuyết phục người khác nghe theo dẫn mình. Điều đòi hỏi khéo léo, tài ngoại giao số kỹ làm việc với người. Khả khơi dậy tự tin: cách làm gương và/hoặc đặt chuẩn mực cao. Tính kiên định: quan trọng tập thể có khác biết kiến quan điểm. Tính đáng tin cậy: không khiến tập thể thất vọng. Lòng trực: không nhượng việc giữ vững chuẩn mực đề ra. Một trình phấn đấu thành công: người lãnh đạo giỏi thường dễ nhận nhìn vào bề dày thành tích mà họ gặt hái được. Điều tạo tôn trọng cấp dưới, đồng thời mang lại tự tin cho thân lãnh đạo. Công bằng: vô tư, không thiên vị phía nào. Biết lắng nghe: biết áp đặt lấn lướt thảo luận. Nhất quán: không bẻ cong giá trị hay quy tắc để chiều theo hoàn cảnh. Quan tâm chân thành đến người khác: yêu quý, hòa đồng với người. Bộc lộ tin tưởng vào tập thể: luôn sẵn sàng trao lại quyền lực, quyền hạn trách nhiệm cho tập thể. Đánh giá công trạng người: thay cho tất công trạng người lãnh đạo. Sát cánh bên tập thể: không chối bỏ trách nhiệm gặp khó khăn. Cung cấp thông tin kịp thời cho tập thể: không tỏ "bí mật" để chứng tỏ quan trọng. phong cách lãnh đạo: +phong cách độc đoán:là phong cách nhà QT trực tiếp định mà không cần tham khảo ý kiến người quyền *ưu: giải cách nhanh chóng nhiệm vụ *nhược: triệt tiêu tính sáng tạo nhân viên,làm cho nhân viên cấp lo sợ,tạo sở phát sinh bè phái ảnh hưởng đến công việc chung. +phong cách dân chủ:là phong cách nhà quản trị định sau bàn bạc,trao đổi tham khảo ý kiến cấp *ưu: phát huy lực,trí tuệ tập thể,phát huy tính sáng tạo cấp dưới,quyết định nhà QT cấp chấp nhận lám theo. *nhược:tốn nhiều time công sức để định,nhà QT dễ người theo chân cấp dưới,khó lựa chọn định cho mình,bỏ lỡ thời gian kinh doanh. QTDN17A +phong cách tự do: phong cách nhà QT cho phép người quyền định riêng họ tham gia vào việc định tổ chức. *ưu:tạo môi trường làm việc mở,tôn trọng phát huy đối ta quyền tự chủ động cấp dưới,tạo điều kiện để cấp tham gia vào trình định quản trị.do khai thác tài người quyền,quyết định nhà QT dễ chấp nhận làm theo. *nhược:tạo tâm lý buồn chán cho nhà lãnh đạo,dẫn đến tùy tiện lơ công việc.khó kiểm soát cấp dưới,khó phát huy vai trò lãnh đạo. 8/kiểm tra QT gì?mục tiêu ,phương pháp yêu cầu kiểm tra có hiệu quả? - - - Theo Robert J Mockler: kiểm tra QT nổ lực có hệ thống nhằm thiết lập tiêu chuẩn, hệ thống thông tin phản hồi nhằm so sánh kết thực với định mức đề để đảm bảo nguồn lực use có hiệu cho việc thực mục tiêu tổ chức. Mục tiêu: (mục đích) + đảm bảo tính đắn định QT + phát triển sai lệch có thực tiễn với hoạch định +bảo đảm cho hoạt động tổ chức không chệch hướng mục tiêu định + bảo đảm nguồn lực tổ chức use hợp lý hữu ích + xác định dự đoán chiều hướng thay đổi môi trường diễn để điều chỉnh kịp thời chiến lược,9 sách tổ chức sản phẩm, thị trường, giá de063 thích nghi tốt với môi trường + phát kịp thời sai lầm,thiếu sót để hạn chế thấp rủi ro xảy ra. Phương pháp: thực đồng phương pháp KT sau: + kiểm tra lường trước: sau hoạch định,lên KH, trước triển khai thực NQT thực công tác KT.ở giai đoạn việc KT nhằm phát tiêu,những KH,những định không phù hợp với thực tiễn để kịp thời điều chỉnh nhằm đảm bảo cho KH sát với thực tiễn có tính khả thi.cơ sở kiểm tra lường trước thực thông tin môi trường bên môi trường bên tổ chức dự báo,dự đoán biến động yếu tố môi trường tương lai +kiểm tra thực hiện: nội dung KT thực kiểm tra chất lượng thực bước công việc,KT tiến độ thực công việc theo công đoạn.KT giai đoạn nhằm thoi dõi diễn biến trình thực công việc.Tháo gỡ kịp thời vướng mắc khó khăn tiến trình thực KH,phát kịp thời lệch lạc,sai sót làm chệch hướng mục tiêu để điều chỉnh kịp thời,đảm bảo cho hoạt động diễn theo tiến độ,đạt hiệu cao với chi phí thấp nhất. việc KT thực nhằm đảm bảo chất lượng tiến độ thực công việc QTDN17A + kiểm tra sau thực hiện: tiến hành KT sau công việc thực xong( hậu kiểm). nội dung KT sau thực KT đánh giá toàn công việc,KT lần cuối kết thúc quy trình đưa “thành phẩm” thị trường,rút kinh nghiệm cho việc thực lần sau. - Yêu cầu: +kế hoạch kiểm tra,xác định trọng yếu thứ yếu +kiểm tra phải khách quan:khi kiểm tra thực với định kiến nhà QT,có thể dẫn đến không xác thực nhiệm vụ.cho nên việc KT có hiệu đòi hỏi nhà QT phải KQ,9 xác có tiêu chuẩn thích hợp. +làm cho người khác hiểu rõ mục đích kiểm tra. + kiểm tra phải đồng bộ, linh hoạt đa dạng| + kiểm tra phải hiệu tiết kiệm 9/các sách đãi ngộ DN VN nay?bí giữ chân nhân tài? - Đãi ngộ nhân trình chăm lo đời sống vật chất tinh thần người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ giao ,góp phần hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp.Phần lớn DNVN thường chia thu nhập người lao động thành phần: phần thứ lương để làm sở thảo luận hợp đồng lao động xác định chế độ liên quan bảo hiểm y tế,trợ cấp việc,trợ cấp việc làm…;phần thứ thu nhập theo kết công việc, phụ thuộc vào suất,chất lượng,hiệu công việc cá nhân.trong trình đổi sách tiền lương, nhiều DN bước đầu áp dụng thành công công cụ tiền lương đại khảo sát thực trạng sách,khảo sát mức lương ngành,áp dụng phương pháp định lượng tính toán xây dựng hệ thống thang bảng lương.ngoài DNVN có đãi ngộ qua công việc môi trường làm việc nhằm đáp ứng nhu cầu đời sống tinh thần người lao động ngày cao đa dạng niềm vui sống,hứng thú,say mê làm việc,được đối xử công bằng,được giao tiếp với người… bảo vệ quyền lợi người lao động bảo hiểm xã hội,các chế độ nghỉ mát tham quan,đào tạo chuyên môn văn hóa,tặng quà nhân ngày lễ - Bí giữ chân nhân tài: “Theo chuyên gia, có bí để "giữ chân người giỏi". Đó là: Bí 1: Giữ chân người giỏi chiến lược, biện pháp đối phó thời. Vì phải có chiến lược giữ người từ "mặt trận": thu hút, tuyển dụng, hội nhập cộng tác. Danh tiếng doanh nghiệp yếu tố quan trọng thu hút người giỏi bên đồng thời giữ người giỏi bên trong. Doanh nghiệp người giỏi trình tuyển dụng thiếu tính chuyên nghiệp. Đa phần doanh nghiệp đợi đến nhân viên nộp đơn xin nghỉ, tìm cách "níu chân", việc giữ người phải bắt đầu từ lúc nhân viên "bước vào cửa", doanh nghiệp phải hướng dẫn cho nhân viên hội nhập nhanh chóng. Trong trình cộng tác, doanh nghiệp minh bạch, quán sách nhân sự, công đánh giá lực tạo hội phát triển nhau, công việc thu hút quan hệ làm việc tích cực. Bí : Những tiêu chí định tính định lượng giúp doanh nghiệp nhận diện nhân viên giỏi cần giữ: Các tiêu chí định tính: - Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc - Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ kiến thức thị trường lao động - Thành cá nhân đóng góp vào thành DN - Không ngừng cải tiến hiệu làm việc - Tâm huyết với phát triển doanh nghiệp Các tiêu chí định lượng: - "Năng lực + thành tích" sở để xác định nhân viên giỏi doanh nghiệp. Một điểm lưu ý lúc doanh nghiệp phải giữ tất nhân viên giỏi sau xác định mà theo thứ tự ưu tiên. Bí 3: Những yếu tố định để giữ nhân viên giỏi Đa phần doanh nghiệp thường tập trung đầu tư vào Yếu tố giảm bất mãn bao gồm lương bổng đãi ngộ điều kiện làm việc, để giữ người giỏi, "giảm bất mãn" chưa "hài lòng". Nếu muốn nhân viên giỏi hài lòng lâu với mình, cần phải có yếu tố khác là: - Yếu tố tạo nguồn: bao gồm thu hút tuyển dụng - Yếu tố động viên: bao gồm khen thưởng, đào tạo kèm cặp, tạo sức hút công việc văn hóa doanh nghiệp. QTDN17A ( rút gọn: Bí thứ nhất: Giữ chân người giỏi chiến lược, biện pháp đối phó thời. Vì vậy, chiến lược giữ người giỏi phải tiến hành song song yếu tố: thu hút, tuyển dụng, hội nhập cộng tác. Bí thứ hai: Cần có tiêu chí định tính định lượng giúp doanh nghiệp nhận diện nhân viên giỏi cần giữ. Đó việc hoàn thành xuất sắc công việc, đảm trách công việc đòi hỏi kỹ năng, kiến thức thị trường lao động, tâm huyết với phát triển doanh nghiệp… Bí thứ ba doanh nghiệp phải tìm yếu tố định để giữ nhân viên giỏi. muốn nhân viên giỏi hài lòng lại lâu dài với doanh nghiệp cần yếu tố giảm bất mãn bao gồm lương bổng chế độ làm việc, yếu tố tạo nguồn bao gồm thu hút tuyển dụng…)” 10/nghệ thuật lãnh đạo?cách thức để có đội ngũ nhân viên trung thành - Nghệ thuật lãnh đạo: Là một phương pháp mềm dẻo, linh hoạt bao gồm nhiều yếu tố phải có của người lãnh đạo để có thể chỉ huy, hướng dẫn, điều hành một tập thể để đạt được một mục tiêu chung. Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng theo công thức. Tính nghệ thuật QT thể qua: + nghệ thuật dùng người: Một điều quan trọng người lãnh đạo nghệ thuật sử dụng người. Bởi phải có người làm nên việc doanh nghiệp muốn phát triển phải có người có hoài bão lớn. ~ Đánh giá lực cá nhân: Đặt họ vào vị trí thách thức người lãnh đạo. Muốn làm phải hiểu nhân viên, phải biết họ làm gì, họ suy nghĩ điều liệu nhũng điều có phù họp với định hướng phát triển công ty hay không? Vì thế, người lãnh đạo phải dành thời gian để nói chuyện trực tiếp với cấp dưới. Chính hiểu biết cá nhân nhân viên giúp lãnh đạo hiệu quả. Người lãnh đạo phải biết tiếp cận nhân viên cách thuyết phục mà không làm cho họ cảm thấy e ngại, nghi ngờ. ~ Nghệ thuật phản hồi: Phản hồi cho phù hợp với người tạo động lực làm việc kỹ mà lãnh đạo cần quan tâm. Ý kiến phản hồi lãnh đạo phải kích thích động lực mồi cá nhân đưa mục tiêu cấp hòa vào mục tiêu công ty. Hãy học cách ngợi khen phê bình để tạo động lực cho nhân viên. Thường xuyên khen ngợi, phải chân thành kết xuất sắc. Còn ý định tốt vói nỗ lực trung bình việc trôi qua. Những lãnh đạo xuất sắc việc phản hồi xây dựng nên môi trường hòa họp toàn tổ chức. ~ Những cách áp dụng chung: Công khai tin tốt, nói riêng tin xấu. Quở trách người khác nơi công cộng thiếu tôn trọng họ, gây tác dụng ngược lại. Khi lúng túng, nhân viên không nghe nhà lãnh đạo nữa. Theo nghiên cứu, phần lớn hiệu giao tiếp ngôn ngữ không lời. Khi đối thoại gặp vấn đề khó khăn trực diện với vấn đề khiến nhà lãnh đạo phải giải thích dài dòng sau. Nhờ trực diện, nhà lãnh đạo biết người khác tiếp nhận có xác không, người khác đọc ngôn ngữ qua cử nhà lãnh đạo. Trao đổi qua điện thoại cách trực diện. Nhưng đừng chê trách qua email. Email thường dùng muốn tiết kiệm thời gian, trường hợp dùng để khiển trách, email có tác dụng ngược lại. Khi nhân viên nhận email tiêu cực từ sếp, họ gặm nhấm nó, đọc đọc lại nhiều lần chuyền cho đồng để chia sẻ, suy diễn sai ý nhà lãnh đạo. Hòa nhã, cụ thể. Khen ngợi phải cụ thể, khiển trách lại phải cụ thể hơn. Phương pháp hiệu “thái độ” tôn trọng nhà lãnh đạo nhân viên, cho thấy nhà lãnh đạo tin tưởng vào họ. Thông thường, dù nhà lãnh đạo có ý tốt người khác không hẳn hoàn toàn hiểu ý. Hãy chắn hai bên hiểu ý nhau. Vì thế, kết thúc đối thoại, hỏi người nghe nhũng điều họ nghe được, việc họ định làm quanh vấn đề ~ Thuyết phục: Sức mạnh từ uy tín: Uy tín cá nhân có sức ảnh hưởng lớn Sẽ dễ dàng thuyết phục nhân viên thực yêu cầu nhà lãnh đạo nhiều họ coi nhà lãnh đạo chuyên gia lĩnh vực mình, cần lưu ý, uy tín cá nhân cần thường xuyên giữ gìn để tránh trường hợp “mua danh ba vạn, bán danh ba đồng”. Tâm lý chung nhân viên sẵn sàng lệnh cấp trên. Đây điều không cần phải tranh cãi. Tuy nhiên, công việc công sở đòi hỏi phải có mức kỷ luật định. Vì nhà lãnh đạo phải đồng thời vừa quan tâm đến việc tạo dựng không khí tích cực tăng cường mối thiện cảm không nhầm lẫn công việc chung với mối quan hệ hữu nghị ~ Khích lệ nhân viên: Bằng cách nêu lên yêu cầu, khó khăn, đồng thời nhấn mạnh tính phức tạp thiệt hại xảy với công ty. Điều quan trọng tâm lý chung người QTDN17A - thường suy nghĩ nhiều nghiêm túc hon đạt được. Tuy nhiên, bạn phải trung thưc. Nếu không trung thực nhà lãnh đạo bị phát giác ngày yêu cầu hay thuyết phục sau nhà lãnh đạo gây nên mối nghi ngờ. + nghệ thuật tạo tận dụng thời cơ: Trong kinh doanh, hội đến thật bất ngờ => quan trọng là phải biết nắm bắt chúng. +nghệ thuật định: Để định người tôn trọng tuân theo, cần phải công khai trình định. Khi làm cho người hiểu tính hợp lý việc định bạn, bạn xây dựng lòng tin nơi họ. Tính minh bạch trình định tạo hiểu biết, thông cảm người tổ chức họ dễ dàng tuân theo định họ không hoàn toàn đồng tình với + nghệ thuật phê bình: Không thể phê bình bạn nóng giận, thất vọng hay vội vàng, trách thẳng thắn vấn đề “tế nhị” trước nhân viên khác. Bởi thời điểm ấy, nhân viên có khuynh hướng nghĩ lời phê bình bạn có mục đích hạ nhục cá nhân đó. Hiểu tính cách nhân viên từ chọn cách phê bình đích đáng nhất.Không lời nói nhẹ nhàng, hóm hỉnh lại hiệu quả. Hãy cố gắng nói với nhân viên theo cách mà tự họ cảm thấy đối xử công bằng, tôn trọng, không thấy bị sỉ nhục, tức giận hay có cảm giác bị tổn thương. Không nhân viên lại cố tình “phạm lỗi” không sửa sai lãnh đạo tài tình sếp.chẳng hạn như: Một số ông sếp “vui tính” có cách “ đặc trị” nhân viên làm muộn vô khéo léo: “Cậu làm việc hiệu đấy, cố gắng đến để người chờ lâu nhé”. Cách thức để có đội ngũ nhân viên trung thành: + Chế độ tiền lương : Doanh nghiệp cần có chế độ tiền lương thoả đáng với công việc nhân viên. +môi trường tác nghiệp: môi trường làm việc tràn đầy niềm vui, tình thân nhân viên với nhau, nơi thành cấp lãnh đạo ghi nhận khuyến khích phát triển… tạo lòng người nhân viên thích thú, sảng khoái, giúp họ đạt hiệu suất cao công việc lòng trung thành họ mạnh hơn. +cơ hội thăng tiến: Nhân viên muốn phát triển thăng tiến, doanh nghiệp cần tạo cho họ hướng phát triển. Có nhân viên gắn bó lâu dài với công ty +đánh giá công bằng: Nhân viên tổ chức muốn đối xử công bằng.nếu họ nhận thấy họ đối xử đúng, phần thưởng đãi ngộ tương xứng với công sức mà họ bỏ họ trung thành với tổ chức, công ty +bản chất công việc:nhà QT cần phân công công việc phù hợp với lực nhân viên,vì niềm yêu thích công việc góp phần giữ chân từ tạo nên lòng trung thành nhân viên. +điều kiện sở vật chất,tinh thần + Phong cách lãnh đạo nhà quản trị tổ chức : Luôn lắng nghe ý kiến cấp ; Tôn trọng quan tâm cấp ; thực lời hứa ; quan tâm đào tạo, bồi dưỡng nhân tài ; đến với nhân viên trái tim….Một nhà quản trị giúp nhân viên đạt thứ tốt nhân viên tin tưởng nhà quản trị. Nhờ lòng trung thành nhân viên tăng lên đáng kể. + Sự trao quyền doanh nghiệp nhân viên: Đây thực hình thức tín nhiệm nhân viên, thừa nhận lực nhân viên trình làm việc. Không có doanh nghiệp lại mạo hiểm giao công việc quan trọng, vị trí chủ chốt công ty cho người lực cả. Do điều tạo lòng tin nhân viên cấp trên, doanh nghiệp. Một giao đảm nhận vị trí quan trọng hơn, thăng chức nhân viên cảm thấy trọng dụng, tài cấp thừa nhận lúc nhân viên có suy nghĩ : Đây môi trường làm việc tốt mà thăng tiến tương lai Vì thế. trao quyền cho nhân viên yếu tố làm gia tăng trung thành nhân viên. QTDN17A . phải đo lường được và phát tri n được *xác định được tầm quan trọng công việc,phân loại công việc theo mức ưu tiên: + cấp bách - quan trọng +cấp bách - không quan trọng + quan trọng – không cấp bách *căn. cho tập thể: không tỏ ra "bí mật" để chứng tỏ mình quan trọng. - phong cách lãnh đạo: +phong cách độc đoán:là phong cách trong đó nhà QT sẽ trực tiếp ra các quyết định mà không cần tham. nhà quản trị không năng động, thi u chuyên môn, không nắm bắt được vấn đề trong từng trường hợp. + quyết định không cần thi t: việc đưa ra những quyết định không cần thi t là nhà QT không nắm bắt