Chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư và xây lắp Tây Hồ.doc

Chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư và xây lắp Tây Hồ

LỜI MỞ ĐẦU

Chúng ta có thể khẳng định rằng yếu tố quyết định đối với sự phát triển và đi tới thành công của một doanh nghiệp chinh là khả năng thu hút và giữ chân nhân viên giỏi Chúng ta có thể huy động dễ dàng nguồn vốn, tài sản, cơ sở vật chất, đất đai, nhà xưởng, máy móc và thiết bị v v Nhưng yếu tố quan trọng nhất có thể vận hành là biến tất cả các yếu tố trên thành thuận lợi chính là con người – nguồn nhân lực, và hơn bao giờ hết hiện nay chúng ta đang phải đối mặt với vấn đề hết sức nghiêm trọng đó là thiếu nguồn nhân lực có chất lượng.

Trong nền kinh tế nước ta hiện nay, nguồn nhân lực ngày càng thể hiện được tầm quan trọng của mình Những nhà quản trị nhân lực trong thế kỉ 21 đang buộc phải thay đổi hoàn toàn cách tư duy cũ Vì ngày nay, số lượng nhân viên giỏi rất ít ỏi, do đó họ phải suy nghĩ hoàn toàn khác trước đây – khi mà nguồn nhân lực còn dồi dào Để có được sự thay đổi này, nhà quản trị nhân lực phải chú ý đến việc tuyển dụng cũng như giữ chân nhân viên giỏi và phải tập trung thực hiện tốt nhiệm vụ đó Trong công tác quản lý, có thể nói đó là nhiệm vụ khó khăn và quan trọng nhất.

Nhận thức được điều này, em xin chọn đề tài “Chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư và xây lắp Tây Hồ” làm chuyên đề thực tập

của mình.

Em xin chân thành cảm ơn cô giáo - TS.Nguyễn Thị Lệ Thúy và các bác, các cô các chú phòng tổ chức Công Ty cổ phần đầu tư và xây lắp Tây Hồ đã tận tình giúp đỡ , hướng dẫn , chỉ bảo để em hoàn thành được chuyên đề này Với trình độ còn nhiều hạn chế, lại ít hiểu biết nên chắc chắn bài viết không tránh khỏi những yếu kém và thiếu sót Em mong đực sự đóng góp ý kiến nhiệt tình của các thầy cô giáo để em được tiến bộ hơn trong những bài viết sau này.

Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và đãi ngộ nguồn nhân lực

1.1.Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trong quyết định sự thành công hay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia Chính vì vậy tất cả các quốc gia trên thế giới đều quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực của mình.

Trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thực hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu Đến thập niên 80 của thế kỷ XX, khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động thì thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện Và từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn , linh hoạt hơn , tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua sự tích lũy tự nhiên trong qúa trình lao động phát triển Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người.

Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về “nguồn nhân lực” chẳng hạn như: - Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức ( với quy mô, loại hình , chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất , tinh thần, tạo nên năng lực , sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức.

- Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghãi nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người Quan niệm về nguồn nhân lực the hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng nguồn nhân lực Trong quan niệm này, điểm đươc đánh giá cao là coi tiềm năng của con người cũng là năng lực khả quan để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý , sử dụng Quan niệm về nguồn nhân lực như vậy cũng đã

cho ta thấy được phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức quản lý mới.

- Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức.

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp nhận nghiên cứu những điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về nguồn nhân lực là:

- Số lượng nhân lực Nói đến nguồn nhân lực của bất kì một tổ chức , một địa phương hay quốc gia nào đó thì câu hỏi đầu tiên đặt ra là : có bao nhiêu người và sẽ có thêm bao nhiêu nữa trong tương lai Đó là những câu hỏi để xác định số lượng nguồn nhân lực Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm yếu tố bên trong ( ví dụ : nhu cầu công việc đòi hỏi phải tăng số lượng lao động ) và những yếu tố bên ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dận số hay lực lượng lao động do di dân

- Chất lượng nhân lực Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, sự hiểu biết, trình độ, đạo đức, kĩ năng , sức khỏe, v.v của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nuồn nhân lực.

- Cơ cấu nhân lực Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về nguồn nhân lực Chẳng hạn như cơ cấu nhân lực lao động trong khu vực kinh tế tư nhân của các nước trên thế giới phổ biến là 5 - 3 - 1 cụ thể là 5 công nhân kỹ thuật , 3 trung cấp nghề và 1 kỹ sư, đối với nước ta cơ cấu này có phần ngược tức là số người có trình độ đại học , trên đại học nhiều hơn số công nhân kỹ thuật(3) Hay cơ cấu nhân lực vê giới tính trong khu vực công của nước ta cúng đã có những biểu hiện của sự mất cân đối(4).

Tóm lại, nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai ( Beng, Fischer & Dornhusch, 1995) Nguồn nhân lực theo giáo sư Phạm Minh Hạc ( 2001) , là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một đại phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó.

Khi nói đến nguồn nhân lực , người ta bàn đến trình độ, cơ cấu và sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động Chât lượng nguồn nhân lực phản ánh trình độ, kiến thức , kỹ năng và thái độ của người lao động Sự phân loại nguồn nhân lực theo ngành nghề , lĩnh vực hoạt động ( công nghiệp , nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức, phân loại lao động theo tiếp cận với công việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn Lực lượng lao động được chia ra lao động thông tin và lao động phi thông tin Lao động thông tin lai được chia ra 2 loại : lao động trí thức và lao động dữ liệu Lao động dữ liệu ( thư ký, kỹ thuật viên ) làm việc chủ yếu với thông tin được mã hóa, trong khi lao động trí thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hóa thông tin Lao động quản lý nằm giữa 2 loại hình này Lao động phi thông tin được chia ra lao động sản xuất hàng hóa và lao động cung cấp dịch vụ Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hóa và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ Như vậy có thể phân laoij lực lượng lao động ra 5 loại : lao động tri thức, lao động quản lý , lao động dữ liệu, lao động cung cấp lực lượng và lao động sản xuất hàng hóa Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu Ở nước ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động , do đó hàng hóa có tỷ lệ trí tuệ thấp Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hóa trong thời gian tới.

1.2 Đãi ngộ nguồn nhân lực1.2.1 Khái niệm

-Đãi ngộ nguồn nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của donh nghiệp.

-Đãi ngộ nguồn nhân lực là một quá trình trong đó mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đâĩ ngộ nhân lực từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến viêc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp.

-Đãi ngộ nguồn nhân lực phải hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động.

-Đãi ngộ nguồn nhân lực giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có hiệu quả của nguồn nhân lực.

1.2.2 Vai trò

Đãi ngộ nhân sự có vai trò quan trọng *Đối với người lao động

Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để người lao động nâng cao đời sống vật chất và đời sống tinh thần Từ đó người lao động mới có động lực kính thích để làm việc , đạt được hiệu quả cao nhất và có thêm gắn bó, niềm tin đối với công việc và doanh nghiệp.

*Đối với doanh nghiệp

-Đãi ngộ nguồn nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động sán xuất – kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.

-Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định , có chất lượng cho doanh nghiệp , nhờ đó đảm bảo được quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

-Đãi ngộ nhân sự giúp nâng cáo hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp.

-Đãi ngộ nhân sự nhằm tạo lập một môi trường văn hóa nhân văn trong doanh nghiệp giúp tinh thần doanh nghiệp và người lao động được củng cố và phát triển.

*Đối với xã hội

Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp giúp duy trì được nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cho xã hội, góp phần dảm bảo ổn định cho kinh tế xã hội và tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược phát triển con người của mỗi quốc gia.

1.2.3 Nội dung

Các doanh nghiệp cần phải lên kế hoạch cho các chính sách đãi ngộ đối với nhân viên của mình Mỗi chính sách đãi ngộ bao gồm 4 phần:

- Bồi thường thiệt hại - Phúc lợi

- Ghi nhận công lao - Biểu dương khen ngợi

Hiện nay, các doanh nghiệp thường gặp rắc rối rong 2 vấn đề:

- Thứ nhất : họ bỏ sót một hay nhiều hơn trong số 4 yếu tố phía trên ( thường là phần ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi )

- Thứ 2 : các chính sách đãi ngộ thiếu đồng nhất với các chính sách chiến lược khác của công ty

Một chính sách đãi ngộ hợp lý cần phải ghi nhận và biểu dương khen ngợi thành tích làm việc cũng như tác phong ứng xử của nhân viên Thành tích là điều dễ đánh giá nhất, vì chúng ta chỉ cần quan sát xem từ mục tiêu đề ra ban đầu, nhân viên đó đạt được kết quả như thế nào Chẳng hạn, chúng ta có thể thực hiện các chính sách khuyến khích khen ngợi hay ghi nhận thành quả của những nhân viên bán hàng xuất sắc khi họ đạt được các mục tiêu định kỳ.

Còn việc đãi ngộ căn cứ vào tác phong ứng xử - điều làm nên sự khác biệt cho công ty chúng ta thì thường khó khăn hơn là căn cứ vào thành tích Tuy nhiên chúng ta có thể khắc phục trở ngại bằng cách đặt ra các câu hỏi như : “ Chúng ta đang đền bù cho nhân viên vì lý do gì? ” , “ Chúng ta cần phải thưởng công cho những hành vi ứng xử nào? ” Chảng hạn, có phải chúng ta đang đền bù cho nhân viên vì họ đã bỏ công sức ra vì họ đã đi sớm về khuya không, hay vì họ đã đè ra nhiều sáng kiến , ý tưởng đổi mới của họ hay vì thời giờ mà họ cặm cụi bêb bàn làm việc? Rõ ràng là có sự khác biệt lớn giữa hai lý do trên.

Việc đầu tiên đương nhiên là xác định xem những hành vi như thế nào là cần thiết và có ý nghĩa quan trọng đối với công ty của chúng ta Đó có thể là những hành động cải thiện mối quan hệ với khách hàng, phê bình sự thiếu sót để chinh đốn lại cho tốt hơn, hay giúp nhân viên nâng cao kỹ năng quản lý.

Khi các ông chủ lên kế hoạch cho chính sách đãi ngộ, họ thường nghĩ ngay đến việc đền bù cho nhân viên Điều đó không có gì là sai, vì chẳng có ai lại đi làm không công cả Nhưng một chiến lược đúng đắn cần phải bao gồm : chính sách bồi thường, khuyến khích khen thưởng có liên hệ chặt chẽ với mục tiêu mà công ty đề ra theo thời kỳ Có thể chúng ta cần bao gồm các đãi ngộ mang tính dài hạn đối với các cá nhân chủ chốt của công ty Thông thường nó bao gồm các đãi ngộ về quyền sở hữu đối với công ty.

Phúc lợi lại là một dạng khác trong chính sách đãi ngộ, và nhân viên của chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy các loại phúc lợi chúng ta đưa ra Công ty nào

không đưa ra các chế độ phúc lợi tương đương hây hậu hĩnh hơn các đối thủ của mình thì sẽ khó mà thu hút và giữ chân những nhân viên xuất sắc Đây là một trong các lý do mà ngày càng nhiều người chuyển sang làm việc tại các tổ chức chuyên nghiệp để được hưởng những chế độ phúc lợi hậu hĩnh của công ty.

Tuy nhên chúng ta cũng không thể xem nhẹ tầm quan trọng của việc ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi, vì thiếu nó sẽ không thể tạo nên được một chương trình đãi ngộ hoàn chỉnh và hiệu quả Hai yếu tố này hiếm khi nhận được sự quan tâm thích đáng từ phía các chủ doanh nghiệp Đó là một điều lạ vì các chính sách này chi phí thấp mà lại hiệu quả cao Nhân viên luôn muốn biết liệu họ đang làm việc tốt, khá hay là tồi Vì vậy cho họ biết là điều hết quan trọng.

Ghi nhận công lao nghĩa là chúng ta thừa nhận công lao của ai đó trước khi họ được biểu dương vì thành tích đặc biệt đạt được, hành động cụ thể hay thái độ tích cực biểu hiện thông qua hành vi ứng xử.

Còn biểu dương khen ngợi lại tập trung vào việc bày tỏ lòng biết ơn với ai đó vì những hành động của họ Chúng ta có thể khen ngợi nhân viên bằng cách thừa nhận những thành tích xuất sắc ho đạt được hay thái độ, hành vi tích cực rất đáng khuyến khích của họ thông qua lời nói hay bản báo cáo Chẳng hạn, chúng ta có thể gửi cho một nhân viên một bức thư ngắn hay là dừng trước bàn làm việc của nhân viên đó và khen ngợi trực tiếp Có một cách khác đó là kết hợp cả ghi nhận công lao lẫn biểu dương khen ngợi bằng cách gửi lời biết ơn tới cá nhân đó qua bản thảo tước toàn thể nhân viên, dẫn chứng những ví dụ minh hoạ cụ thể vvề hành động nhân viên đó đã làm và tác động tích cực của nó đối với công ty.

Chính vì vậy chúng ta hãy xem xét lại chính sách đãi ngộ của công ty mình Liệu nó đã có đủ cả bốn yếu tố bồi thường, phúc lợi, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi chưa? Nó có khuyến khích nhân viên cư xở hành động tốt hơn nhằm đạt được các thành tích đề ra hay không? Và có như thế chúng ta mới có được những quyết định thay đổi mang lại thành cổngực rỡ cho công ty mình.

*Phân loại

Đãi ngộ nhân sự bao gồm 2 loại : đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính -Đãi ngộ tài chính bao gồm : Lương cơ bản

-Đão ngộ phi tài chính : Công việc hay và phù hợp.

Cơ hội được đảm nhận các công việc có trọng trách Cơ hội được tham gia quá trình ra quyết định Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và cởi mở Môi trường làm việc tốt.

1.3 Chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực1.3.1 Mục tiêu của chính sách

Một chính sách đãi ngộ hiệu quả cần đạt tới các mục tiêu sau:

- Thúc đẩy nhân viên làm việc một cách tự giác và chủ động thông qua việc tạo ra một môi trường làm việc có quy định trách nhiệm quyền hạn rõ ràng và công khai.

- Thu hút và giữ được những nhân viên làm việc hiệu quả nhất.

- Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của toàn công ty bao gồm cả mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.

1.3.2 Nguyên tắc xây dựng các chính sách đãi ngộ

Để chính sách đãi ngộ phục vụ hiệu quả cho việc thúc đẩy toàn bộ nhân viên hướng tới mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp, chính sách đãi ngộ cần được xây dựng theo các nguyên tắc sau:

- Công khai : toàn bộ các nhân viên đều hiểu rõ cơ chế đãi ngộ cua công ty mình.

- Đơn giản : cơ chế đãi ngộ dễ quản lý và chỉ bao gồm các tiêu chí quan trọng theo định hướng phát triển và các mục tiêu ( ngắn hạn và dài hạn ) của công ty.

- Tác động lớn : sự thay đổi về lợi ích được hưởng phải có tác động đủ lớn để khuyến khích cán bộ công nhân viên làm tăng năng suất và hiệu quả hơn.

- Công bằng và hợp lý : các mục tiêu và tiêu chí phục vụ cho chính sách đãi ngộ phải rõ ràng, thực tế và đo lường được, đủ để phục cho sự phân biệt giữa người làm tốt và người không làm tốt.

- Linh hoạt : cơ chế đãi ngộ có thể chỉnh sửa theo nhu cầu thay đổi và phát triển của công ty.

- Cạnh tranh : chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp cần đảm bảo tính cạnh tranh với các tổ chức cùng quy mô hoạt động trong cùng lĩnh vực.

Mỗi doanh nghiệp có mục tiêu riêng nhưng đều hướng tới một đích chung đó là không ngừng phát triển và phát triển một cách bền vững Con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp và cũng là bạn đồng hành của doanh nghiệp trên con đường đi tới đích.

Trên đây là những định hướng để doanh nghiệp xây dựng chính sách đãi ngộ một cách khoa học và hợp lý để tạo nên động lực cho nhân viên phát huy cao nhất khả năng của họ, kết hợp thành một khối thống nhất để cùng đạt tới đích chung đó.

1.3.3 Căn cứ và yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ

*Các căn cứ chủ yếu của chính sách đãi ngộ đó là : - Quy định của nhà nước : luật lao động,

- Chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp - Văn hoá doanh nghiệp

Hiện nay các doanh nghiệp có hai hình thức trả lương phổ biến đó là hình thức trả lương theo thời gian và hình thức trả lương theo sản phẩm Nói chung các doanh nghiệp đã xây dựng và thực hiện tốt quy chế trả lương Tuy nhiên bên cạnh đó cũng

có nhiều doanh nghiệp lúng túng trong việc xây dựng quy chế trả lương hoặc quy chế trả lương chưa gắn với năng suất, chất lượng, hiệu quả của từng ngươi lao động Để khắc phục tình trạng phân phối bình quân không gắn với kết quả lao động Nhà nước đã có những hướng dẫn cụ thể trong việc xây dựng quy chế trả lương gắn với kết quả lao động, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc trong mỗi doanh nghiệp.

a.Hình thức trả lương theo sản phẩm * Ý nghĩa và điều kiện

-Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả cho người lao động dựa trực tiếp vào số lượng và chất lượng sản phẩm ( dịch vụ ) mà họ hoàn thành Đây là hình thức trả lương được áp dụng rộng rã trong các doanh nghiệp sản xuất, chế tạo sản phẩm.

Hình thức trả lương này có những ưu điểm và ý nghĩa sau :

+ Quán triệt tốt trả lương theo lao động, vì tiền lương mà người lao động nhận được phụ thuộc vào số lượng và chất lượng của sản phẩm đã hoàn thành Điều này có tác dụng làm tăng năng suất lao động của người lao động.

+ Trả lương theo sản phẩm còn có ý nghĩa to lớn trong việc nâng cao và hoàn thiện công tác quản lý, nâng cao tính tự chủ và chủ động trong làm việc của người lao động.

+ Trả lương theo sản phẩm có tác dụng trực tiếp khuyến khích người lao động ra sức học tập, nâng cao trình độ tay nghề, rèn luyện kỹ năng, tích luỹ kinh nghiệm, phát huy sáng tạo

-Nguyên tắc trả lương theo sản phẩm :

+Phải xây dựng các định mức lao động có căn cứ khoa học Đây là điều kiện rất quan trọng làm cơ sở để tính toán đơn giá tiền lương, xây dựng quỹ lương và sử dụng hợp lý, hiệu quả tiền lương của doanh nghiệp.

+Làm tốt công tác kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm Kiểm tra, nghiệm thu nhằm đảm bảo sản phẩm được sản xuất ra theo đúng chất lượng đã quy định chưa, tránh

hiện tượng chạy theo số lượng sản phẩm Qua đó tiền lương được tính và trả đúng với kết quả được thực tế sản xuất kinh doanh.

+ Đảm bảo tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc nhằm tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành và vượt mức năng suất lao động.

+ Giáo dục tốt ý thức và trách nhiệm của người lao động, đảm bảo chất lượng sản phẩm, đồng thời tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu và sử dụng hiệu quả máy móc cùng các trang thiết bị khác.

-Các hình thức trả lương theo sản phẩm

• Trả lương theo từng sản phẩm : Dựa trên tỉ giá cố định hay từng công đoạn trên mỗi đơn vị sản phẩm công nhân luôn muốn cố gắng làm việc để có khoản thu nhập cao Phương pháp này kích thích lao động mạnh Nếu công ty nào ấn định giá cố định sẽ dẫn đến quá cao hoặc quá thấp Kết quả là công nhân nản lòng

• Trả lương theo giờ tiêu chuẩn : Phương pháp này thưởng ở mức 100% nghĩa là mức khởi điểm thưởng dưới 100% Chủ yếu đánh vào tâm lý công nhân thúc đẩy làm việc đạt mức tiêu chuẩn Ai chưa đạt kế hoạch vẫn nhận lương đủ kế hoạch 100%.

• Trả lương thưởng 100% : Ấn định tiêu chuẩn công việc bằng cách tính theo thời gian và đơn giá được tính theo thời gian hơn là tính bằng tiền Hình thức này khác với việc trả theo đơn vị sản phẩm là sử dụng thời gian làm đơn vị trả tiền thay giá tiền trên mỗi sản phẩm Kế hoạch này dễ dàng thay đổi đơn giá làm việc.

• Trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay tỷ lệ kế hoạch : Đối với phương pháp này thì ngoài khoản nhận được thù lao làm việc bình thường còn khoản làm việc dư do năng suất làm việc cao.

• Trả lương theo hiệu năng : Giống như trả lương cơ bản cộng tiền thưởng nhưng khác ở chỗ mức thưởng hoàn thành tiêu chuẩn và mức thưởng vượt mức tiêu chuẩn.

• Trả lương cơ bản cộng tiền thưởng : phương pháp này được áp dụng khi đã tiêu chuẩn hoá công việc và thời gian Tuy nhiên, người lao động phải cố gắng và có tay nghề Người lao động hoàn thành kế hoạch sẽ được trả lương cơ bản cao, cộng với tỷ lệ phần trăm tiền thưởng cố định trên khoản dư và tiền lương cơ bản được tính trong khoản dư này nữa Người lao động nào không hoàn thành kế hoạch không được

thưởng, những người lười sẽ dễ nản lòng, nghỉ việc các đốc công cũng thưởng dựa trên công nhân và mức cải tiến đạt tiêu chuẩn của họ.

Trả lương thưởng theo nhóm : Đây là phương pháp mở rộng phương pháp thưởng khi nhóm công việc hoàn thành tốt, hay ràng buộc người lao động ý thức rõ quyền lợi củ họ theo nhóm Số lượng thành viên trong nhóm không quá nhiều mà phải hạn chế, dưới 20 người, họ có thể thúc đẩy nhau làm việc.

Ưu điểm : năng suất gia tăng, thu nhập người lao động tăng, ít thêm công việc hành chính, kỹ thuật và trách nhiệm được cả nhóm thúc đẩy, người nào chậm sẽ được cải thiện nhanh.

Hạn chế: “Một con ngựa đau cả tàu bỏ cỏ” Thành viên mới sẽ khó được chấp nhận.

• Trả lương thưởng cổ phần với giá hạ : Thường dùng trong thi đua, phát minh, cải tiến, cán bộ cấp lãnh đạo thích hợp hơn công nhân viên Tuy nhiên tranh luận về giá cổ phần lên xuống là vấn đề đang bàn Nó cũng cho thấy công nhân viên sở hữu một phần công ty và có trách nhiệm hơn.

b.Hình thức trả lương theo thời gian

Phương thức trả lương đơn giản, trả theo tỷ lệ tền công lao động trên một giờ Tiền công không đồng đều cho mọi công nhân, nó tương ứng với trình độ công nhân qua nấc thang điểm Hình thức này thích hợp với các công ty chưa đo lường sản xuất cụ thể, muốn rõ phải có các chuyên viên nghiên cứu thời gian của mỗi công tác hoàn thành công việc.

Hình thức trả lương theo giờ khá phổ biến trên thế giới Nó dễ tính và tạo thu nhập ổn định nhưng chưa đo lường yếu tố cố gắng Và hiệu quả sản xuất.

Khi xây dựng hệ thốn lương, chúng ta cần chú ý đến các yếu tố sau : *Xác định mức lương tối thiểu chung dựa vào:

-Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh.

-Quy mô, khả năng tài chính của doanh nghiệp -Triết lý, quan điểm của các nhà quản trị.

*Xây dựng hệ thống thang bảng lương với các đối tượng khác nhau : -Nhà quản trị

-Nhân viên

*Thiết lập quy chế trả lương, bao gồm:

-Hình thức, thời điểm trả lương

-Cơ chế tăng lương, nâng bậc lương

1.3.4.2.Các chính sách khác

-Chính sách thưởng: việc khen thưởng là một công cụ khuyến khích tốt đối với người lao động Vấn đề quan trọng là lên kế hoạch và thực hiện khen thưởng như thế nào? Để việc khen thưởng đem lại những kết quả như mong muốn, chúng ta cần phải xác định mục tiêu khen thưởng rõ ràng Các mục tiêu này cần phải cụ thể, không xa vời và gắn liền với sự phát triển kinh doanh của công ty Bên cạnh đó, chúng ta cũng cần xác định các yếu tố như : kiểu khen thưởng, tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng và mức thưởng.

-Chính sách phúc lợi: xác định mức phúc lợi cung cấp cho tất cả mọi người -Chính sách trợ cấp : quy định các khoản trợ cấp, mức trợ cấp và điều kiện xét trợ cấp.

-Chính sách thi đua : phải có nhiều tiêu chí phấn đấu cho các đối tượng và công việc khác nhau để khuyến khích thi đua cho tất cả mọi người.

1.2.5 Triển khai chính sách

Để có thể triển khai, thực hiện tốt chính sách đãi ngộ nhân sự thì cần phải: -Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác cho người lao động: + Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

+ Thu thập thông tin đánh giá

-Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thự hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự.

-Chúng ta sẽ xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác của người lao động dựa trên các yếu tố sau:

+ Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác: đó là những yêu cầu cụ thể đã định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả.Việc xác định tiêu chuẩn được thực hiện trên cơ sở kết quả của phân tích công việc.

+Các thông tin cần cho đánh giá thành tích công tác : để có được thông tin, cần xác định nguồn thông tin và lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp.

+Các nguồn thông tin cho đánh giá: cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, cá nhân người được đánh giá, các cá nhân bên ngoài môi trường công tác.

+Các phương pháp đánh giá;

Phương pháp mức thang điểm: theo phương pháp này việc đnhs gia skết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân được thông qua bảng điểm với các yêu cầu và mức điểm cụ thể.

Phương pháp so sánh cặp : phương pháp này đánh giá các cá nhân theo từng cặp và so sánh với nhau, người được đánh giá tốt hơn có mức điểm cao hơn.

Phương pháp ghi chép-lưu trữ : để đánh giá nhân viên nhà quản trị thường xuyên ghi chép lại những sự việc quan trọng, những thành tích và sai sót của nhân viên.

Phương pháp quan sát hành vi : phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố : số lần quan sát và số lần nhắc lại của hành vi.Nhà quản trị đánh giá nhân viên thông qua hành vi thực hiện công việc hơn là kết quả thực hiện.

Phương pháp quản trị theo muc tiêu : theo phương pháp này, trọng tâm của việc đánh giá là mức độ hoàn thành công việc và mục tiêu đã đề ra Phương pháp này đòi hỏi nhà quản trị thể hiện vai trò tư vấn trong qúa trình thực hiện công việc của nhân viên và nhân viên phải tích cực, chủ động trong công việc.

1.2.6 Những yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ hiện nay

1.2.6.1.Môi trường của công ty

Chính sách đãi ngộ của mỗi công ty bị ảnh hưởng bởi chính các chính sách của công ty đó:

- Môi trường văn hóa của một công ty sẽ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn nhân viên , thái độ cấp trên đối với cấp dưới và ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ,

Chúng ta thấy rằng có những công ty trả lương cao để thu hút nhân tài , họ quan niệm như thế là năng suất cao và chi phí giảm Nhưng lại có những công ty trả lương ở mức thịnh hành, họ lại cho rằng như vậy vẫn duy trì dược thế cạnh tranh do giá sản phẩm dịc vụ không tăng Và bên cạnh đó lại có những công ty áp dụng chính sách lương thấp do tình hình tài chính khó khăn , họ không thể tăng lương vì sản phẩm khó có thể cạnh tranh trên thị trường Hay chúng ta có thể nhìn thái độ của các nhà quản trị đối với nhân viên của các công ty Nếu như các nhà quản trị coi nhân viên là yếu tố quyết định đến sự phát triển và đi tới thành công của doanh nghiệp họ thì chính sách đãi ngộ của họ sẽ khác hẳn với chính sách đãi ngộ của những nhà quản trị có tư tưởng cũ kỹ.

- Cơ cấu tổ chức của một công ty: các cấp quản trị của công ty cũng ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ của công ty đó Các cấp cao sẽ ít đi sát vào nhân viên hơn và các nhà quản trị trực tiếp sẽ thường đi sát vào nhân viên hơn, từ đó có các chính sách đãi ngộ hợp lý hơn.

- Tình hình tài chính của công ty cũng ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ của công ty đó Một công ty có tình hình sản xuất kinh doanh tốt sẽ có điều kiện để thực hiện nhiều chính sách đãi ngộ cho nhân viên của mình như lương thưởng, tổ chức đi du lịch, nghỉ mát cho nhân viên, và ngược lại , tình hình tài chính , sản xuất kinh doanh của 1 công ty kém thì việc thực hiện cá chính sách trên có nhiều hạn chế.

1.2.6.2 Môi trường xã hội

- Chế độ đãi ngộ của các doanh nghiệp trên thị trường:

Trong xã hội hiện tại, mỗi ngành nghề , mỗi doanh nghiệp có các chính sách đãi ngộ khác nhau Các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, xem xét để đưa ra mức đãi ngộ phù hợp tương xứng với đóng góp của nhân viên , phù hợp với xã hội và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.

- Chi phí sinh hoạt :chính sách đãi ngộ của một doanh nghiệp phải phù hợp với chi phí sinh hoạt Đó là quy luật chung của nền kinh tế Khi giá cả tăng thì lương thực sự giảm xuống và khi đo doanh nghiệp phải có chế độ lương thưởng phù hợp cho nhân viên của mình.

- Nền kinh tế : tình trạng nền kinh tế tăng trưởng hay suy thoái sẽ ảnh hưởng đến các chích sách đãi ngộ Ngoài ra các yếu tố như : tình hình nguồn lao động, thất nghiệp , chính phủ , công đoàn.

- Luật pháp : hệ thống luật pháp không phân biệt đối xử nam nữ, không phân biệt chủng tộc cũng có ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ.

1.2.6.3 Bản thân người lao động

- Khi chính sách đãi ngộ nhân viên không tương xứng hoặc việc trả lương không công bằng sẽ khiến người lao động nản lòng , không hết lòng với công việc và với công ty Dó đó ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ của công ty cần phải thay đổi.

Ngoài ra các yếu tố khác như : kinh nghiệm hay năng lực làm việc của người lao động cũng ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ của công ty

1.2.6.4 Bản thân công việc

Mỗi công việc trong xã hội khác nhau sẽ có những đóng góp khác nhau trong xã hội Do đó chính sách đãi ngộ cho mỗi công việc, mỗi ngành nghề cũng sẽ khác nhau.

Như vậy có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ của một công ty Từ yếu tố vĩ mô là môi trường xã hội đến các yếu tố vi mô như môi trường của công ty, bản thân người lao động đều có ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ của công ty đó Chính vì vậy , mỗi công ty phải rìm tòi, nghiên cứu để xây dựng được cho mình một chính sách đãi ngộ phù hợp.

Chương 2: Thực trạng chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực tại Công ty CP ĐT & XL Tây Hồ

2.1.Giới thiệu sơ lược về Công ty CP ĐT & XL Tây Hồ2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Tây Hồ thuộc Tổng cục Công Nghiệp Quốc Phòng – Bộ Quốc Phòng là một doanh nghiệp nhà nước thực hiện hạch toán kinh tế độc lập , công ty có tài khoản tại ngân hàng ( gồm cả tài khoản ngoại tệ ), có con dấu riêng và có trụ sở chính tại Đường Hoàng Quốc Việt – Quận Cầu Giấy – Hà Nội Công ty Tây Hồ có số vốn kinh doanh ( bao gòm cả ngân sách cấp và tự bổ sung ) là 3.790.000.000 đồng ( ba tỷ bảy trăm chín mươi triệu đồng ).

Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Tây Hồ được bắt đầu bằng sự ra đời của Trung tâm giao dịch xuất khẩu và dịch vụ - Bọ Quốc Phòng vào năm 1982 vớ chức năng chính là thực hiện việc quản lý , giao dịch các hoạt động liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu trong quân đội và có nhiệm vụ chính là kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp Vào năm 1988, Trung tâm giao dịch xuất nhập khẩu và dịch vụ - Bộ QUốc Phòng được chuyển đổi thành Công ty KD xuất nhập khẩu và dịch vụ BQP với chức năng chính là KD và xuất nhập khẩu trực tiếp.

Vào năm 1992, Công ty Tây Hồ - Bộ Quốc Phòng được thành lập dựa trên cơ sở sát nhập của Công ty kinh doanh xuất nhập khẩu dịch vụ - Bộ Quốc Phòng với Công ty kinh doanh vật tư – Bộ Quốc Phòng có chức năng chính là kinh doanh vật tư , xuất nhập khẩu các loại hàng hóa, trang thiết bị phục vụ sự nghiệp Quốc Phòng.

Ngày 18 tháng 4 năm 1996, Bộ Quốc Phòng đã quyết định sát nhập công ty Tây Hồ với Công ty xấy dựng 232 để thành lập Công ty Tây Hồ ( Bộ Quốc Phòng ) và có một chức năng , nhiệm vụ hoàn toàn mới đó là công ty chuyển hướng lấy nhiệm vụ sản xuất kinh doanh xây lắp là chính.

Nói chung , sau hơn 15 năm hoạt động , công ty Tây Hồ - Bộ Quốc Phòng đã rhwcj sự trưởng thành về mọi mặt , trong đó doanh thu của các hoạt động xây lắp có sự tăng lên đáng kể qua các năm Công ty Tây Hồ từ chỗ ban đầu chỉ được thi công những công trình nhỏ trong quân đội, tuy nhiên đến nay Công ty đã có khả năng đầu thầu thi công các công trình có giá trị lớn cả trong và ngoài quân đội Uy tín của công

ty đã được các chủ đầu tư trong cả nước biết đến thông qua chất lượng của các công trình Điều này đã chứng tỏ rằng công ty đã hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc trong việc chuyển đổi cơ cấu ngành nghề từ kinh doanh thương mại thuần túy sang sản xuất xây lắp.Trong những năm qua , công ty đã liên tiếp đấu thầu và thắng thầu các công trình xây dựng có giá trị ngày càng lớn vả thu về những khỏan lợi nhuận cao, góp phần vào sự phát triển chung của công ty Từ khi thành lập với số vốn chủ sở hữu ban đầu chỉ khaongr 3,7 tỷ đồng và lực lượng lao động hơn 300 người , đến nay tổng số vốn chủ sở hữu của công ty đã lên đến hơn 13 tỷ đông với số lao động gần 2000 người Công ty từ chỗ chỉ xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng , kinh doanh vật liệu xây dựng, đến nay công ty đã có thể thi công các công trình lớn như đường giao thông, trạm thủy lợi , trạm biến áp, bến cảng, sân bay Với sự tăng dần về cả chức năng , quy mô kinh doanh và hiêu quả kinh doanh như vậy, vị thế và uy tín của công ty trên thị trường cạnh tranh ngày càng tăng Trong thời gian qua , công ty đã luôn cố gắng hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đặt ra đồng thời thực hiện nghĩa vụ đây đủ với NSNN Với những thành công trên, công ty đã được công nhận là công ty loại 1 của Bộ Quốc Phòng và được đánh giá là một công ty có tốc độ phát triển và hiệu quả kinh doanh tương đối cao trong những năm qua.

Ngày 01 tháng 7 năm 2005 , Bộ trưởng Bộ Quốc Phòng đưa ra Quyết định số 1362/QĐ-BQP thực hiện cổ phần hóa công ty Tây Hồ từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần với 51% vốn nhà nước.

Từ ngày 01 tháng 01 năm 2008 thự hiện quyết định của Bộ trưởng Bộ Quốc Phòng , Công ty Tây Hồ chuyển tên thành Công ty cổ phần đầu tư và xấy lắp Tây Hồ, Công ty đang từng bước chuyển đổi cớ chế hoạt động sang cơ chế mới của Công ty cổ phần và vẫn lấy nhiệm vụ kinh doanh xây lắp là chính và mở thêm một số ngành nghề kinh doanh mới đó là :

- Chế biến gôc, sản xuất đồ mộc các loại - Trang trí nội ngoại thất

- Kinh doanh du lich sinh thái khách sạn nhà hàng

- Kinh doanh vận tải đường bộ bằng ô tô theo hợp đồng và theo tuyến cố định

Vốn điều lệ :

Vốn điều lệ : 25.000.000.000 đồng Mệnh giá 1 cổ phần : 10.000 đồng Số lượng cổ phần : 2.500.000 đồng

• Chức năng, nhiệm vụ sản xuất của công ty

Công ty Tây Hồ đã xác định được 6 chức năng ngành nghề căn cứ vào chức năng , ngành nghề đã được Bộ Quốc Phòng và các Bộ chức năng của Nhà nước ra quyết định cấp giấy phép hoạt động trên địa bàn của cả nước.

- Về chức năng xây lắp :

+ Xây dựng các công trình dân dụng , công nghiệp quốc phòng + Xây dựng giao thông đường bộ đến cấp 1, cầu , sân bay, bến cảng + Xây dựng các công trình vừa và nhỏ

+ Xấy dựng trạm và lắp đặt hệ thống cấp thoát nước -Tư vấn , khảo sát , thiết kế , quy hoạch và xây dựng -Lắp đặt các thiết bị công trình và dây chuyền sản xuất.

- Sản xuất, kinh doanh vật liệu, vật tư , thiết bị xây dựng , vật tư thanh xử lý - Kinh doanh bất động sản ( kể cả dịch vụ mau bán nhà )

- Kinh doanh xuất nhập khẩu

Công ty Tây Hồ có nhiệm vụ cụ thể là xem xét, nắm bắt thật chắc tình hình thị trường xây dựng trong nước, hợp lý hóa các quy chế quản lý của công ty để đạt được hiệu quả kinh tế cao, xây dựng tổ chức , đảm đương được nhiệm vụ hiện tại, đáp ứng được nhu cầu trong tương lai, có kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn.

* Kết quả của doanh nghiệp cần đạt được sau một số năm

Các chức danh phòng ban trong bộ máy quả lý của Công ty Tây Hồ có các chức năng nhiệm vụ sau:

- Giám đốc công ty : là người điều hành tổng công ty , có nhiệm vụ tổ chức sắp xếp bộ máy, cơ chế quản lý sao cho phù hợp , quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật, sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực , lập kế hoạch và phương án tổ chức thực hiện kế hoạch , đồng thời thường xuyên kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện từ đó có biện pháp điều chỉnh hoặc thúc đẩy việc hoàn thành kế hoạch của công ty, giải quyết tốt các mối quan hệ , nâng cao uy tín cho công ty.

- Phó giám đốc kĩ thuật và Phó giám đốc phụ trách thi công : là những người chịu trách nhiệm về toàn bộ công tác kỹ thuật , thiết kế thi công xây dựng và vận hành máy móc thiết bị , điều độ sản xuất toàn công ty nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị.

- Phòng kế hoạch - kỹ thuật :là phòng chuyên môn , nghiệp vụ có chức năng tham mưu giúp giám đốc công ty , có nhiệm vụ chính là tổ chức , triển khai đồng thời chịu trách nhiệm về công tác kế hoạch vật tư thiết bị kỹ thuật ( chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc công ty ).

- Phòng Thiết kế - Dự án – Đấu thầu : đây là phòng kỹ thuật có nhiệm vụ quản lý thiết kế thi công , giúp Giám đốc công ty tổ chức và triển khai các công việc về công tác nghiệp vụ kỹ thuật trong thi công xây lắp , khảo sát , thiết kế quản lý

SV : NguyÔn ThÞ Thu Thuû20Líp : Qu¶n lý kinh tÕ 48A

Phòng chính trị

Phòng

công trình ( Phòng này chịu sự quản lý trực tiếp của Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật thi công ).

- Phòng Tổ chức lao động – hành chính : đây là một phòng chuyên môn có chức năng tham mưu cho Đảng ủy và Giám đốc về việc tổ chức sản xuất, tiếp nhận , quản lý và sử dụng lao động ; thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động, đảm bảo các công việc về hành chính, quản trị , bảo về và y tế cơ quan và chăm sóc sức khỏe, đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty ( Phòng chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng giám đốc công ty).

- Phòng tài chính - kế toán : phòng này có chức năng tham mưu choGiams đốc công ty, tổ chức triển khai toàn bộ công tác tài chính , hạch toán kinh tế theo điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty, đông thời kiểm tra , kiểm soát mọi hoạt động kinh tế tài chính của công ty theo pháp luật Ngoài ra phòng TC – KT còn giúp Giám đốc công ty tổ chức và chỉ đạo công tác tài chính, cung cấp thông tin nhằm phục vụ sản xuất kinh doanh góp phần mang lại hiệu quả cao ( Phòng Tài chính –Kế toán chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc công ty ).

- Phòng chính trị : đây là phòng có chức năng giúp Giám đốc công ty và Đảng ủy về công tác Đảng, công tác chính trị tư tưởng , đồng thời cũng là cơ quan thực hiện công tác đó ( phòng Chính trị chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Bí thư đảng ủy , Phó giám đốc chính trị ).

- Phòng kinh doanh – xuất nhập khẩu : là phòng chịu trách nhiệm thực hiện chức năng kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty trên cơ sở phạm vi giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu do bộ Thương Mại cấp ( phòng chịu sự chỉ đạo trực tiếp về nghiệp vụ của cá phòng ban chức năng ).

- Phòng Khai thác - Kinh doanh vật tư thanh xử lý : phòng thực hiện chức năng khai thác kinh doanh máy móc, thiết bị vật tư thanh xử lý của công ty , chịu trách nhiệm trước công ty về toàn bộ cong tác tổ chức thực hiện.

SV : NguyÔn ThÞ Thu Thuû21Líp : Qu¶n lý kinh tÕ 48A

Phòng chính trị

Phòng