1 MỞ ĐẦU 1. Đặt vấn đề Ngày nay, trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng cao, các công ty muốn tồn tại và phát triển thì không thể chỉ đơn thuần phát triển thị trường nội địa mà phải vươn ra thị trường nước ngoài, việc thâm nhập thị trường nước ngoài giúp doanh nghiệp tiếp cận được thị trường rộng lớn của thế giới, tối đa hóa lợi nhuận, đồng thời còn giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro khi chỉ tập trung vào thị trường nội địa. Nếu như đến tháng 04 năm 2006 tổng số vốn đầu tư của các doanh nghiệp Việt Nam ra nước ngoài là 655,3 triệu đô la th ì đ ến thời điểm tháng 10 năm 2012 là 15 tỉ đô la. Đó là một xu hướng và được xem là một hướng mở tất yếu trong quá trình tham gia hội nhập của các doanh nghiệp Việt Nam. Là một thành viên hiện làm việc tại công ty 100% vốn nước ngoài, có cơ hội quan sát, thực hành, học hỏi được những điều hay của công ty quốc tế đ ã và đang áp dụng các công nghệ sản xuất, phương thức quản lý nhân sự khá hiệu quả, đ ã thôi thúc tôi thực hiện đề tài “Chiến lược phát triển thị trường nước ngoài của các doanh nghiệp Việt Nam từ thực tiễn công ty TNHH Goonam Vina” với mong muốn đề tài sẽ là nguồn tư liệu bổ ích giúp ích cho các doanh nghiệp Việt Nam có thể vươn lên và thành lập những công ty có thể tấn công và phát triển bền vững tại thị trường nước ngoài. 2. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay toàn cầu hoá được xem là một quá trình tất yếu và đang tạo ra những cơ hội cho các nước có nền kinh tế đang phát triển hội nhập vào nền kinh tế thế giới để trên cơ sở đó, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế và đổi mới công nghệ. Cùng với tiến trình đó, Vi ệt Nam trở thành một thị trường đầy tiềm năng cho các công ty, tập đoàn đa quốc gia vào đầu tư kinh doanh, và đây là một cơ hội c ũng như là thách thức, thách thức ở đây chính là sự cạnh tranh gay gắt với những công 2 ty mạnh về vốn và kinh nghiệm quản lý. Và khi một ngành nghề nào đó, lợi nhuận bị sụt giảm do thị trường trong nước bị thu hẹp, khi đó lợi nhuận kinh doanh gần ở mức tối đa th ì doanh nghi ệp sẽ phải tìm kiếm và đầu tư ở thị trường khác có lợi nhuận cao hơn và tiềm năng lớn hơn. Và Việt Nam sau một giai đoạn chỉ thu hút FDI, nay đ ã tr ở thành một quốc gia có xu hướng đầu tư ra nước ngoài. Theo thống kê giai đoạn từ 2006~2012 các doanh nghiệp Việt Nam đ ã và đang đầu tư ra thị trường nước ngoài tăng gấp 22 lần giai đoạn từ trước đó đến năm 2006, và các thị trường được chú ý là: Lào, Campuchia, Myanmar, Trung Quốc…hay xa hơn như các nước Châu Âu, Mỹ… Trong tương lai không xa, việc các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng đầu tư kinh doanh ra thị trường nước ngoài chắn chắn sẽ diễn ra ngày càng nhiều. Vì thế, việc lựa chọn đề tài này tôi cho rằng sẽ giúp ích rất nhiều cho các doanh nghiệp trong nước có ý định phát triển tại thị trường nước ngoài. 3. Mục tiêu của đề tài - Nghiên cứu kinh nghiệm phát triển thị trường Việt Nam của công ty TNHH Goonam Vina. - Từ kinh nghiệm có được của công ty TNHH Goonam Vina, đề xuất chiến lược phát triển thị trường nước ngoài, đặc biệt là kinh nghiệm tấn công đối thủ cạnh tranh nhằm phát triển thị phần tại nước ngoài cho các doanh nghiệp của Việt Nam. 4. Phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu kinh nghiệm phát triển thị trường Việt Nam của công ty TNHH Goonam Vina từ đó đề xuất chiến lược tấn công đối thủ cạnh tranh nhằm nhằm phát triển thị trường nước ngoài cho các doanh nghiệp Việt Nam vừa và nhỏ và đặc biệt trong lãnh vực sản xuất/ xây dựng trong giai đoạn từ 2012~2020. 5. Nội dung nghiên cứu - Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường nước ngoài. 3 - Nghiên cứu về chiến lược phát triển thị trường Việt Nam của công ty TNHH Goonam Vina. - Đề xuất chiến lược phát triển, tấn công chiếm l ĩnh th ị trường nước ngoài cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, đặc biệt doanh nghiệp hoạt động trong lãnh vực sản xuất/ xây dựng. 6. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu a) Phương pháp luận Các phương pháp luận về xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp và chiến lược marketing b) Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu cho luận văn này chủ yếu gồm các phương pháp: Phương pháp định lượng: - Phương pháp phân tích: trên cơ sở thông tin và số liệu thu thập được, tiến hành phân tích, bao gồm cả phân tích định tính và định lượng - Phương pháp tổng hợp: Nhận định môi trường bên trong, bên ngoài; môi trường vi mô và v ĩ mô t ừ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu của các doanh nghiệp và các cơ hội, nguy cơ để định hướng chiến lược. Phương pháp định tính: - Phương pháp suy luận logic: Kết quả phân tích và các thông tin được tổng hợp, đánh giá để đề ra các giải pháp phù hợp - Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia (Các thành viên ban giám đốc công ty) 7. Tổng quan về l ĩnh v ực nghiên cứu Giới thiệu tổng quan về đề tài: Công ty TNHH Goonam Vina là một công ty có vốn sở hữu 100% của Hàn Quốc chuyên sản xuất cửa thép/ cửa thép chống cháy cho các công trình xây dựng. 4 Từ lúc mới thành lập tại Hàn Quốc, công ty đã trải qua những giai đoạn khó khăn, phát triển trước khi được áp dụng mô hình quản lý khá hoàn thiện như hiện nay tại Việt Nam. Việc phân tích và đánh giá các hoạt động phát triển thị trường Việt Nam của công ty TNHH Goonam Vina sẽ giúp rút ra được những bài học kinh nghiệm quan trọng cho các doanh nghiệp Việt Nam đ ã, đang và s ẽ phát triển thị trường nước ngoài. Bài luận gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường nước ngoài. Chương 2: Quá trình phát triển thị trường Việt Nam của công ty TNHH Goonam Vina. Chương 3: Đề xuất chiến lược phát triển thị trường nước ngoài cho các doanh nghiệp Việt Nam. Tổng quan tình hình nghiên cứu a) Tình hình nghiên cứu trên thế giới Sau khi đ ã tìm đ ọc các tài liệu về chiến lược phát triển, tấn công thị trường nước ngoài của các công ty từ nhiều nguồn thông tin, tôi nhận thấy có rất nhiều tài liệu của các chuyên gia, của các nhà nghiên cứu, thậm chí có cả những cuốn sách viết về kinh nghiệm bản thân, khi tấn công thị trường nước ngoài như cuốn “The IKEA Edge” của Anders Dahlvig- cựu CEO của IKEA, gã khổng lồ ngành bán lẻ nội thất đến từ Thụy Điển. Tại thị trường Mỹ, ngành bán lẻ cạnh tranh rất khốc liệt, chi phí kinh doanh rất cao, đất đai đắt đỏ , trong quyển sách trên tác giả đ ã làm sáng tỏ những mấu chốt trong chiến lược tấn công và phát triển thị trường, trong đó ông mô tả ba chiến lược giúp IKEA thành công tại thị trường khó tính nhất thế giới: Tập trung vào dòng sản phẩm mạnh nhất là giường ngủ và bếp; Kiên quyết giữ giá thấp bằng cách mạnh dạng cắt giảm nhân sự, tinh giảm bộ máy làm việc, tạo môi trường làm việc ổn định; đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô bằng cách mở nhiều 5 cửa hàng và dây chuyền sản xuất tại địa phương…và rất nhiều cuốn sách khác nữa, nhưng đa phần là viết về các tập đoàn, các công ty hàng đầu thế giới; song loại hình công ty vừa và nhỏ như Goonam Vina (qui mô tương tự như hầu hết các công ty vừa và nhỏ ở Việt Nam) lại rất ít tài liệu đề cập đến. Vì thế tác giả cho rằng: cần phải bổ sung vào “tủ sách học làm giàu” của nhân loại những nghiên cứu đặc biệt về việc xây dựng chiến lược phát triển ở nước ngoài cho các công ty vừa và nhỏ, đặc biệt hơn là nội dung này cần được áp dụng cho riêng các công ty của Việt Nam khi đầu tư ra nước ngoài. b) Tình hình nghiên cứu trong nước: Như đ ã nói ở trên, đề tài nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược phát triển thị trường nước ngoài cho công ty của Việt Nam phù hợp với điều kiện của Việt Nam thì ch ưa có, ho ặc đ ã có m ột số tác giả nghiên cứu, nhưng chỉ đề cập đến một vài biện pháp mang tính khu trú, phù hợp với một số điều kiện cụ thể tại nơi nhà đầu tư trú đóng, hoặc một số chiến lược marketing nhằm tiêu thụ hàng hóa ở thị trường nước ngoài, chẳng hạn: + Kế hoạch thâm nhập thị trường Nhật của Vinamit (tác giả Bùi văn Lượng). + Chiến lược marketing của Vinamilk (tác giả Đ ình H ải) đề cập đến một số chiến lược marketing nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hóa như: (1). Đầu tư công nghệ và phát triển mặt hàng (2). Đầu tư xây dựng thương hiệu và mở rộng thị trường (3). Đầu tư vào con người (4). Hướng về cộng đồng Các chiến lược nói trên mang tính tổng quát và áp dụng cho việc tiêu thụ hàng hóa ở cả thị trường trong và ngoài nước, chứ chưa đề cập đến các chiến lược cụ thể nhằm phát triển ở nước ngoài như thế nào. 6 Trong số các công ty Việt Nam đầu tư ra nước ngoài đã đạt được một số thành công nhất định, tác giả nhận thấy doanh nghiệp Hoàng Anh – Gia Lai đ ã đ ứng chân lâu dài ở Lào, Campuchia. Tuy nhiên việc đúc kết kinh nghiệm c ũng như đưa ra các nghiên cứu mang tính tổng thể và hệ thống như ý t ư ởng của đề tài này chưa được ai đề cập đến. Vì thế, theo nhận định của cá nhân tác giả, đề tài này sẽ có nhiều điểm mới trong việc cung cấp như một tài liệu nghiên cứu tổng thể về chiến lược phát triển ở nước ngoài cho các doanh nghiệp Việt Nam có ý định mở rộng đầu tư c ũng như đã và đang kinh doanh ở thị trường nước ngoài. 7 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TẤN CÔNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI 1.1 Các khái niệm về chiến lược và Quản trị chiến lược Các khái niệm: Chiến lược tấn công Theo tự điển Bách khoa toàn thư mở- Wikipedia thì: Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ l ĩnh v ực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh. Có nhiều định ngh ĩa khác nhau nhưng có th ể hiểu chiến lược là chương tr ình hành đ ộng, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. Chiến lược trong quản trị: là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định, nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan (stakeholder). Theo quan điểm của công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win-Win, mục tiêu sâu xa của quản trị chiến lược là đặt doanh nghiệp vào vị thế tốt nhất trên thị trường mục tiêu, tối đa hóa giá trị dài hạn của doanh nghiệp. Tấn công: theo từ điển tiếng Việt The Free Vietnamese Dictionary Project thì tấn công được giải thích là đánh trước vào quân địch, tác động trước để dồn đối phương vào thế ít nhiều bị động Như vậy Chiến lược tấn công được tác giả hiểu là tập hợp các chương tr ình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế nhằm giúp tấn công trước vào quân địch, tác động trước để dồn quân địch vào thế bị động và giành chiến thắng. 8 Chiến lược tấn công đối thủ cạnh tranh nhằm phát triển thị trường nước ngoài là tập hợp các kế hoạch hành động nhằm đẩy đối thủ cạnh tranh ở thị trường nội địa vào thế bị động, phân tán các nguồn lực của đối thủ, tạo điều kiện cho doanh nghiệp bứt phá giành thị phần ở nước sở tại. Một chiến lược tấn công hiệu quả phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:  Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.  Xác định con đường, hay phương thức, biện pháp để đạt mục tiêu đ ã xác định trước.  Định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn. Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược tấn công là tìm ra ph ương th ức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả và nhanh nhất. Quản trị chiến lược: Theo Fred R. David thì Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Ngoài ra còn có một định ngh ĩa khác là “Qu ản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại c ũ ng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại c ũng như tương lai nh ằm tăng thế lực cho doanh nghiệp (PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp) 1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 1.2.1 Các cấp chiến lược: Chiến lược cấp công ty 9 Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh, hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành, cấp chiến lược này hướng đến các mục tiêu dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cao nhất, giúp công ty tồn tại và phát triển? Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành. Theo Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định. Chiến lược cấp chức năng Còn gọi là chiến lược hoạt động , là chiến lược của các bộ phận chức năng (Sản xuất, Marketing, bán hàng, tài chính, nghiên cứu-phát triển ). Chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chiến lược cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến lược đ ã đư ợc đề ra ở các cấp đơn vị. Đối với nhiều doanh nghiệp thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể là vấn đề quan trọng nhất cần phải giải quyết. Một chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công ty, hài hòa với các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. 1.2.2 Các loại chiến lược Theo quan điểm của Fred R. David thì có 14 loại chiến lược và được chia thành 4 nhóm:  Nhóm chiến lược kết hợp 10  Nhóm chiến lược chuyên sâu  Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động  Các chiến lược khác 1.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp Nhóm này gồm 3 chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang. Các chiến lược theo nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối và các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược kết hợp về phía trước: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công loại chiến lược này. - Chiến lược kết hợp về phía sau: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Chiến lược này đặc biệt cần thiết khi công ty không có nguồn cung ứng vật tư ổn định biểu hiện như: bị phụ thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, giá vật tư được cung cấp quá cao - Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là loại chiến lược nhằm tăng cường quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Một vài ví dụ điển hình của việc áp dụng chiến lược kết hợp theo chiều ngang là Sony đ ã hoàn t ất việc mua lại 50% cổ phiếu của Telefonaktiebolaget LM Ericsson trong liên minh Sony Ericsson với số tiền lên đến 1.05 tỷ Euro (tương đương 1,47 tỷ USD); hoặc tại Việt Nam cũng có một số thương vụ mua bán và sáp [...]... là chiến lược hỗn hợp Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng hỗn hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không 17 đơn giản Cần lưu ý, nếu chọn quá nhiều chiến lược, vượt khả năng thực hiện của công ty, thì sẽ gây phản tác dụng và hậu quả thì khó lường 1.3 Vai trò của chiến lược phát triển thị trường nước ngoài Chiến lược phát triển giúp cho các doanh. .. chỉ là một công ty nhỏ, các doanh nghiệp lớn của Mỹ, Nhật, không quan tâm Nhưng lúc đó, công ty đã có ý đồ chiến lược đánh bại công ty Xerox của Mỹ nên từng bước phát triển trở thành một công ty lớn trên thế giới Đầu tiên, Canon đã nắm được kỹ thuật của Xerox, dựa vào kỹ thuật của công ty để sản xuất rồi tiến lên hình thành kỹ thuật của riêng mình, chiếm lĩnh th ị trường Nhật Bản và thị trường châu... điển hình như năm 2006, công ty Liên doanh nhà máy Bia Việt Nam đã mua lại Nhà máy Bia Poster’s với giá trị 105 triệu USD, Qantas mua lại 30% sở hữu của Pacific Airlines với giá trị 50 triệu USD… 1.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu Nhóm này gồm 4 chiến lược: Phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, tấn công thị trường và phát triển sản phẩm Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi h ỏi tập... sử dụng mới của sản phẩm Ở đây xin được nói thêm về việc thực hiện chiến lược phát triển thị trường bằng giải pháp tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới bao gồm vùng lãnh thổ, quốc gia khác Đây được xem là giai đoạn đầu tiên của việc “tấn công thị trường nước ngoài như mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn Đây là giải pháp được nhiều công ty của các quốc gia phát triển trên thế giới thực hiện để... tế phát triển đại học tổng hợp Copenhagen (Đan Mạch): 25 Theo phản ánh từ 7.938 doanh nghiệp, 97% doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc nâng cấp công nghệ 42% số doanh nghiệp cho biết đã đ ầu tư công nghệ mới so với chính doanh nghiệp (mới hơn công nghệ cũ đã dùng), 55% doanh nghi ệp có công nghệ mới so với thị trường và chỉ có 3% doanh nghiệp có công nghệ mới của thế giới Nhóm nghiên cứu cho biết, doanh. .. lược tấn công: Điều kiện tiên quyết để áp dụng chiến lược tấn công là doanh nghiệp đã có khoảng thời gian phòng thủ thật tốt Để tấn công đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải ổn định, khách hàng và ngách thị trường chính của doanh nghiệp được chăm sóc tốt Để thực hiện tốt chiến lược tấn công, doanh nghiệp cần nhận biết; phân tích, đánh giá chiến lược của đối thủ cạnh tranh Riêng về phần này, tác giả... thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có (a) Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại vào những khu vực địa lý mới Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán sản phẩm hoặc dịch vụ hiện đang có với nhiều giải pháp như: Tìm ki ếm thị trường trên các địa... cạnh tranh làm trung tâm là công ty đề ra các biện pháp của mình về cơ bản đều xuất phát từ những hành động và phản ứng của đối thủ cạnh tranh Công ty đó theo dõi các hoạt động và thị phần của các đối thủ cạnh tranh trên từng thị trường Công ty lấy khách hàng làm trọng tâm sẽ tập trung nhiều hơn vào việc phát triển khách hàng khi hoạch định chiến lược của mình Rõ ràng là công ty lấy khách hàng làm trung... mình đang cạnh tranh với những công ty bán hàng tiêu dùng lâu bền khác, hay công ty dịch vụ du lịch, công ty đầu tư và phát triển nhà ở, căn hộ Xác định chiến lược và mục tiêu chiến lược của đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm ki ếm cái gì trên thị trường? Cái gì điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh? 29 Điểm chung của tất cả đối thủ cạnh tranh... cạnh tranh nhằm phát triển thị trường nước ngoài được hoạch định rõ ràng giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng và đáp trả trước sự chống đỡ của đối thủ, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh Thông qua đó, có thể giúp doanh nghiệp chiến thắng và nâng cao vị thế của mình trên thị trường Công ty Canon của Nhật cách đây . lý luận về chiến lược phát triển thị trường nước ngoài. 3 - Nghiên cứu về chiến lược phát triển thị trường Việt Nam của công ty TNHH Goonam Vina. - Đề xuất chiến lược phát triển, tấn công chiếm. các doanh nghiệp trong nước có ý định phát triển tại thị trường nước ngoài. 3. Mục tiêu của đề tài - Nghiên cứu kinh nghiệm phát triển thị trường Việt Nam của công ty TNHH Goonam Vina. - Từ kinh. được của công ty TNHH Goonam Vina, đề xuất chiến lược phát triển thị trường nước ngoài, đặc biệt là kinh nghiệm tấn công đối thủ cạnh tranh nhằm phát triển thị phần tại nước ngoài cho các doanh nghiệp