Đang tải... (xem toàn văn)
Phương pháp lãnh đạo và quản lý hiệu quả trong tổ chức
Lớp: KD206.2 Nh óm thực hiện: Nhóm 8 ĐỀ TÀI: PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG TỔ CHỨC GV: Lưu Thi - 1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC CƠNG NGHỆ SÀI GỊN BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO MỤC LỤC Trang I – Lý do chọn đề tài II – Nội dung 1 - Khái niệm lãnh đạo và quản lý 2 - Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 3 - Mối tương quan giữa lãnh đạo và quản lý 4 - Các học thuyết về lãnh đạo và quản lý 4.1_ Lý thuyết cá tính điển hình 4.2_ Lý thuyết hành vi 4.3_ Lý thuyết lãnh đão theo tình huống 4.4_ Giới tính và sự lãnh đạo 5 - Một số phương pháp lãnh đạo và quản lý hiệu quả 5.1_ Lãnh đạo hiệu quả - Khái niệm - Lãnh đạo như thế nào - Để lãnh đạo hiệu quả - Nghệ thuật lãnh đạo hiện đại - Trở thành nhà lãnh đạo giỏi để lãnh đạo hiệu quả hơn - Trở thành nhà quản lý giỏi để quản lý hiệu quả hơn 5.2_ Phải có sự hợp nhất giữa nhà lãnh đạo và quản lý 5.3_ Nhà lãnh đạo phải là người giải quyết được các xung đột 5.4_ Lãnh đạo giỏi là dẫn dắt người khác đi đến nơi không đến nhưng nên đến 6- Keát luaän - 2 - LỜI GIỚI THIỆU Môi trường kinh doanh ngày nay không còn dễ dàng, dễ thay đổi, thách thức và nhanh chóng làm cho kết thúc khó đáp ứng. Có nhiều công ty, tổ chức vẫn có thể sống còn. Vì thế đứng yên một chỗ không còn là một lựa chọn lâu dài. Sống còn – đối với bạn và tổ chức của bạn – đòi hỏi tính nhanh nhạy, tính phù hợp và khả năng thích ứng với thay đổi. Nhưng chỉ sống còn là chưa đủ, chỉ có sự thách thức có ý nghĩa nhất đối mặt cả với bạn và cơ quan của bạn ngày nay là làm sao sống còn và cải thiện thành tích. Đấy là sự thách thức đối với thế kỷ 21 – một điều phải đáp ứng. Làm được điều đó và làm tốt là nhu cầu, đòi hỏi một chủng loại khác nhau về nỗ lực và hoạt động. Thành công trong quản lý việc thực hiện sẽ chỉ đi theo khi mà việc bạn làm tiếp diễn hơn là “ngập ngừng”, như là những nỗ lực đặc biệt của “lực lượng đặc nhiệm” hay các dự án cần cả sự hoạt động đáng chúc mừng, từng giờ, từng ngày và trên cơ sở năng lực, nhiệt tình và tính sáng tạo của tất cả mọi nơi làm việc – hơn là chỉ có những ai quản lý và điều hành hoạt động những người khác. I/ LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: Trong bất kỳ tổ chức nào cũng tồn tại sự tác động qua lại giữa con người với nhau. Đó là những tương tác về nhu cầu cơ bản để con người có thể hiểu nhau, để truyền đạt ý mình muốn nói, hay là sự hướng dẫn cũng như điều khiển trong công việc. Họ cùng làm việc và hướng tới một mục đích chung. Trong môi trường làm việc của các Doanh nghiệp cũng như các Công ty, nhà lãnh đạo và quản lý phải luôn theo sát nhân viên của mình, hướng dẫn họ làm việc sao cho đạt kết quả tốt nhất. Đó chính là những phương pháp, nghệ thuật trong lãnh đạo mà chúng ta cần phải tìm hiểu thật đúng đắn để đưa ra những bài học có ích khi làm việc. II/ NỘI DUNG: 1.Một số khái niệm cơ bản về lãnh đạo và quản lý: 1.1: Lãnh đạo là gi? - Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động cùa một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong những tình huống nhất định - Lãnh đạo là sự dẫn dắt , hướng dẫn lối đi - Lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung . 1.2 Quản lý là gì ? - 3 - - Quản lý là quá trình thông qua con người để thực hiện công việc đi đến mục tiêu tốt nhất , ảnh hưởng đến người khác trên cơ sở quyến hạn - Là trông coi và xử lý công việc. 2 - Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Nhà lãnh đạo Nhà quản lý - Là người hoặc được chỉ định hoặc nổi lên từ bên trong một nhóm - Có ảnh hưởng đến người khác ngoài hành động do quyền lực mang lại - Nhà lãnh đạo khai sáng muc tiêu - Chú ý nhiều tới ý nghĩa công việc - Giải quyết công việc đúng (theo pháp luật , theo quy định) - Không phải nhà lãnh đạo nào cũng là nhà quản trị - Đặt ra đường lối , nghĩ cách để vượt qua mục tiêu (tương lai) - Xây dựng môi trường để mọi người tiếp cận môi trường chung - Tạo ra văn hóa công ty - Chú tâm thúc đẩy mọi người tiến tới hiểu quả tương lai - Được chỉ định vào chức vụ quản trị - Ảnh hưởng đến người khác trên cơ sở quyền hạn - Là người tìm ra con đường để đi đến mục tiêu tốt nhất - Chú ý đến kết quả công việc - Giải quyết đúng việc được giao - Lý tưởng nhất là nhà quản trị phải là nhà lãnh đạo - Luôn bận tâm đến việc thực hiện mục tiêu (hiện tại) - Thông qua mọi người để thực hiện công việc - Xuất sắc trong việc đưa mọi người vào nguyên tắc - Chú trọng hiệu suất Hoạt động lãnh đạo - Đưa ra các chỉ dẫn - Bố trí lưc lượng lao động và động viên nhân viên Hoạt động quản lý - Hoạch định - Tổ chức - Kiểm soát và giải quyết vấn đề Tóm lại : Sự phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo không có nghĩa là có sự mâu thuẫn , trái ngược nhau mà đó chính là mối quan hệ tương thích hổ trợ lẫn nhau. Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý: Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý là gì? Đây là câu hỏi có tần suất nhắc lại cao nhất và cũng có từng ấy cách trả lời khác nhau. Sự khác biệt lớn nhất giữa người lãnh đạo và nhà quản lý nằm ở cách thức họ khuyến khích người lao động, sự khác biệt này cũng điều chỉnh những hành động khác của họ. Trên thực tế có rất nhiều người có thể được coi vừa là nhà lãnh đạo vừa là nhà quản lý. Công việc của họ là quản lý, nhưng họ hiểu ra rằng họ có thể dùng tiền mua nhiều thứ trừ "trái tim" của những người lao - 4 - động, càng khó hơn để tập hợp những trái tim này vượt qua một chặng đường dài và nhiều gian khổ, khi đó họ lựa chọn cách làm của một nhà lãnh đạo Ta thử đi tìm hiểu xem một nhà quản lý "trông" như thế nào. Họ có cấp dưới - điều này là định nghĩa, không phải bàn cãi. Tất nhiên trừ phi cái mác quản lý mang ý nghĩa danh dự để chứng tỏ năng lực hơn là quyền lực, các trường hợp khác, nhà quản lý đi kèm với quyền lực chính thống trong tổ chức. Quyền lực này biểu hiện ra theo nhiều cách khác nhau và dĩ nhiên ta - với tư cách một kẻ làm thuê - cũng sẽ phải thể hiện sự nể sợ nó (sợ thật hay không vẫn còn phải bàn tiếp) qua nhiều cách, cách dễ thấy và dễ đo nhất là bằng phương pháp thống kê số người vào chúc tết một nhà quản lý nhân dịp tết sắp tới (thú thật là tôi đang định áp dụng). Độc đoán và phong cách chuyển giao Quyền lực của nhà quản lý được "ngưng tụ" ở ví trí của anh ta qua thời gian và được "bảo hành" bằng chính công ty đang trao cho anh quyền đó. Hệ quả tất yếu là những kẻ làm thuê như chúng ta có nghĩa vụ làm cho và làm theo điều anh ta bảo. Tôi dùng từ "phong cách chuyển giao" do một bài viết trước đã dùng từ này thay cho từ tiếng Anh nguyên bản là transactional style, một từ dùng cho phong cách lãnh đạo nhưng là phong cách gần với một nhà quản lý hơn một nhà lãnh đạo. Ý nghĩa của từ transactional style có nghĩa là nhà quản lý sẽ nói cho nhân viên của mình biết cần làm gì, và cấp dưới của anh ta làm đúng như thế, tất nhiên không phải vì cấp dưới đó toàn người máy Asimo đáng yêu, mà đơn giản bởi chỉ có làm thế chàng nhân viên này mới có hy vọng nhận được khoản lương như người ta hứa với anh trong hợp đồng mà anh đã kí. Tôi nhớ lại Peter Druker với câu nói kinh điển của ông: “Management is doing things right; Leadership is doing the right things.” Rõ thế đấy, nhà quản lý được trả tiền (có thể là anh ta tự trả cho anh ta nếu anh ta là ông chủ) để làm cho công việc hoàn thành trong những giới hạn có thể rất hẹp về thời gian và tiền. Và như thế, nhân viên của nhà quản lý này cũng cần phải thấm nhuần tư tưởng làm cho tốt việc được giao, tốt nhất có thể, không cần thiết phải nghĩ ngược lại xem việc đó có đáng làm không, có đúng hay không. Trên góc độ tài liệu nghiên cứu, tôi đọc và thấy người ta nói rằng kết quả nghiên cứu của họ cho thấy những nhà quản lý thường có xu thế tìm kiếm sự ổn định, thích sống một cuộc sống "thường thường" và vừa đủ. Điều này dẫn đến hệ quả họ khá ngại rủi ro và cố gắng tránh né các xung đột nếu có thể. Trên góc độ con người, nhìn chung họ đang lái một con thuyền hạnh phúc. Thế còn một nhà lãnh đạo? Người lãnh đạo có những người đi theo họ. Người lãnh đạo không có cấp dưới - ít nhất là không có khi họ thực hiện công việc lãnh đạo. Nhiều nhà lãnh đạo ở cấp - 5 - độ tổ chức cũng không hề có cấp dưới mà chỉ có những người đồng nghiệp khác cùng đang có vai trò quản lý. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ họ muốn từ bỏ quyền lực chính thống mà tổ chức gán cho họ, bởi cái họ thực sự muốn làm là lãnh đạo, tức là chỉ có những người đi theo họ - một hành động hoàn toàn tự nguyện. Vai trò thủ lĩnh tinh thần - chuyển đổi con người Bảo một người khác làm một việc gì đó sẽ không thể làm cho họ phát sinh ra ý nghĩ sẽ đi theo ta. Nhà lãnh đạo phải kêu gọi, lôi cuốn được những con người dưới quyền kia, chỉ cho họ thấy nếu đi theo mình, họ sẽ tìm thấy được những điều mong mỏi trong trái tim của họ. Khi nào thì thành công? - khi mà sự mong muốn đi theo trong những người đang chịu tác động của người lãnh đạo đạt đến mức họ dừng lại những việc họ đang làm và dám thử tham gia vào một tình huống mà ở đó họ có thể quên đi việc đánh giá rủi ro xung quanh. Tập trung vào con người Ta thường thấy nhiều nhà lãnh đạo có phẩm chất một vị lãnh tụ tinh thần, từ Ganhdi, Fidel, cho đến Hitle và cả Bin Laden, nhưng điều này không đồng nghĩa với một cá tính nổi trội, ầm ĩ. Họ thường tỏ ra tốt với người khác, với một phong cách riêng im lặng tạo độ tin tưởng cho mọi người - một phương pháp tương đối hiệu quả trong việc tạo dựng lòng trung thành mà nhiều nhà lãnh đạo vĩ đại đã áp dụng. Mặc dù những nhà lãnh đạo luôn tỏ ra tốt với mọi người, điều này không có nghĩa là họ cũng tỏ ra thân thiện với tất cả. Để có thể duy trì một ấn tượng "bí ẩn" nhất định của một vị lãnh đạo, họ thường duy trì một khoảng cách, và mức độ tách biệt nhất định. Nhà lãnh đạo thường có cách tư duy tập trung và kết quả đạt được, họ thực sự nhận thức tầm quan trọng của việc khuyến khích người khác làm việc theo cách họ nhìn nhận tương lai. Tìm kiếm rủi ro Trong nghiên cứu mà tôi có nhắc đến ở trên với kết luận về đặc tính ngại rủi ro của nhà quản lý, cũng có một phần nghiên cứu về những nhà lãnh đạo - họ là những người tìm kiếm rủi ro, nhưng không phải là những kẻ tìm kiếm cảm giác mạnh mù quáng. Họ theo đuổi mục tiêu, tầm nhìn của mình, họ chấp nhận những vấn đề đang và sẽ phải đối mặt, coi đó như một lẽ tự nhiên và việc của họ là vượt qua để đến đích. Nói cách khác, họ cảm thấy thoải mái khi phải đối mặt với rủi ro và nhìn nhận những con đường người khác né tránh là một cơ hội tiềm năng cho một lợi thế cạnh tranh và sẵn sàng phá vỡ những rào cản, những nguyên tắc cố hữu để đạt đến thành công. Một số không nhỏ (đủ lớn để kinh ngạc thì đúng hơn) những nhà lãnh đạo thường phải đối mặt với một dạng hạn chế nào đó với cuộc sống bình thường và họ phải tự vượt qua nó. Một số người có tuổi thơ không suôn sẻ (kém hạnh phúc hơn đa số trẻ em khác), một - 6 - số lại gặp phải những hạn chế trong việc đọc, hạn chế về thể hình. Ta có một bảng tóm tắt một số đặc trưng so sánh giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý. Những tiêu chí chỉ ở mức độ tương trưng và mô tả hai thái cực của một vấn đề. Tiêu chí Lãnh đạo Quản lý Bản chất Thay đổi Ổn định Tập trung Lãnh đạo con người Quản lý công việc Có Người đi theo Cấp dưới/Nhân viên Tìm kiếm Tầm nhìn Mục tiêu Mức độ cụ thể Định hướng Lên kế hoạch cụ thể Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền lực chuẩn tắc Tác động đến Trái tim Trí óc Năng lượng Đam mê Điều khiển Mức độ năng động Chủ động đi trước Bị động, phòng vệ Thuyết phục “Bán” ý tưởng “Bảo” người khác làm theo Phong cách Chuyển đổi tâm lý con người Áp đặt tâm lý con người Trao đổi Niềm hăng say làm việc Tiền – Công việc Rủi ro Chấp nhận – tìm kiếm rủi ro Tối thiểu hóa rủi ro Nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Lập ra nguyên tắc Xung đột Sử dụng xung đột Tránh xung đột Định hướng Đường mới Đường đã có Đổ lỗi Nhận lỗi về mình Đổ lỗi cho người khác 3 – Mối tương quan giữa lãnh đạo và quản lý 3.1 – Quản lý quá mức , lãnh đạo không đủ Đây là trường hợp nhà quản lý chú tâm vào công việc quản lý , chỉ biết quan tâm đến hiện tại của công việc , các chế độ , đều lệ trong công ty đồng thời giám sát kiểm tra nhân - 7 - viên chặt chẽ gây ra sự khống chế ràng buộc đối với nhân viên . Ngược lại họ khơng quan tâm đến tương lai , con người , văn hóa doanh nghiệp , mối liên hệ giữa mình với nhân viên , nhân viên với nhân viên . Họ khơng thể hiện sự động viên khích lệ trong q trình làm việc. 3.2 – Lãnh đạo q mức , quản lý khơng đủ Trường hợp này cho thấy nhà quản lý sơ sài trong việc xây dựng chế độ, qui tắc , cấu trúc cơng ty . Ngồi ra cũng cho thấy đây là những nhà quản lý thiếu kiên quyết . Ngược lại , lãnh đạo q mức lại có những điểm mạnh như : dám nghỉ dám làm , mạnh dạn thay đổi các kế hoạch , tiến trình làm việc , thay đổi cơng nghệ trong tổ chức 3.3 – Chú trọng quản lý, giỏi lãnh đạo Đây là sự thống nhất hai mặt giữa quản lý và lãnh đạo , để quản lý và lãnh đạo tốt trong tổ chức hai mặt này cần thiết phải hỗ trợ cho nhau. Lãnh đạo vạch ra phương hướng , thúc đẩy Doanh nghiệp thay đổi, lấy con người là gốc. Nói tóm lại :Nhà quản lý phải là người giỏi quyết sách ,khích lệ ,động viên nhân viên ,hướng tới mục tiêu tương lai. Và người lãnh đạo phải là người giỏi phương hướng ,mục tiêu ,kế hoạch dài hạn ,đồng thời phải thành thạo cơng việc quản lý. 4 – Các học thuyết về lãnh đạo 4.1 – Lý thuyết cá tính điển hình Lý thuyết này cho thấy nhà lãnh đạo có 6 đặc điểm nổi bật: - Nghò lực và tham vọng - Mong muốn trở thành người lãnh đạo gay ảnh hưởng đến người khác - Chính trực - Tự tin - Thông minh - Hiểu biết chuyên môn 4.2 – Lý thuyết hành vi Đây là một trường phái tâm lý học giải thích về hành vi chỉ dựa trên những quan sát hành vi thấy rõ (overt behaviors) hơn là dựa vào những q trình nhận thức diễn ra bên trong não hay là những hành vi khơng thấy rõ (covert behaviors). Có 2 luận thuyết Hành vi: - 8 - Điều kiện hóa cổ điển (Classical conditioning) ([1]) Điều kiện hóa từ kết quả (Operant conditioning) ([2]) 2.1. Điều kiện hóa cổ điển Luận điểm cơ bản là hành vi trong đó có hành vi sức khỏe là kết quả của quá trình thành lập của phản xạ có điều kiện. Đây là giải thích khoa học của các hành vi lặp đi lặp lại hay thói quen. Ví dụ: Từ nhỏ một người được nhắc nhở đánh răng mỗi buổi sáng cho đến khi trở thành thói quen cứ sáng thức dậy là đi đánh răng, nếu không sẽ cảm thấy khó chịu. Mô hình cơ bản là S > R S (stimulate) : Kích thích, R (response, result) : Đáp ứng, kết quả. 2.2. Điều kiện hóa từ kết quả Xét một người nào đó có những hành vi do ngẫu nhiên hoặc đột khởi. Sau đó người ấy có những cảm nhận về kết quả của hành vi. Kết quả này có thể là dễ chịu, trung tính hoặc khó chịu. Nếu cảm nhận là dễ chịu người đó sẽ có khuynh hướng tái lập hành vi đó, ngược lại nếu khó chịu sẽ có khuynh hướng tránh hành vi đó đi. Mô hình cơ bản là R > S Đặc biệt đối với những hành vi sử dụng chất gây nghiện có một động lực kép khiến người nghiện bị thôi thúc mạnh mẽ phải tiếp tục hành vi đó là họ phải thực hiện hành vi để có được những khoái cảm do chất gây nghiện mang lại đồng thời để tránh những khó chịu do không sử dụng gây ra. 4.3 – Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống trong các nghiên cứu về tổ chức là một dạng lý thuyết về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và mô hình lãnh đạo mà theo đó người ta luận chứng rằng các phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ là tốt hơn trong những tình huống khác nhau và nhà lãnh đạo cần phải linh hoạt để lựa chọn phong cách lãnh đạo của mình sao cho phù hợp nhất với tình huống cụ thể. Nhà lãnh đạo ứng biến giỏi là người có thể nhanh chóng thay đổi các phong cách lãnh đạo khi tình hình thay đổi. Hầu hết chúng ta đều nỗ lực làm điều đó trong việc ứng xử với mọi người xung quanh: chúng ta cố gắng không nổi nóng với nhân viên mới và nhắc nhở những người có tính hay quên. Mô hình này không chỉ dành riêng cho những người đang ở vị trí lãnh đạo hay quản lý, mà còn có thể áp dụng cho tất cả những ai đang giữ vai trò lãnh đạo người khác trong công việc, trong một cuộc chơi và ngay trong gia đình. - Mô hình của Fiedler: - 9 - + Chú trọng đến mối quan hệ + Chú trọng đến nhiệm vụ - Mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống: Đó là quan hệ giữa người lãnh đạo và người dưới quyền trong nhóm hay tổ chức; cấu trúc nhiệm vụ ;vị trí quyền lực. - Học thuyết tình huống của Hersey và Blanchard Hersey and Blanchard (1977): luận vấn đề tác phong lãnh đạo và tình huống Hersey and Blanchard đã nhận định bốn tác phong lãnh đạo khác nhau có thể áp dụng để ứng phó với những tình huống tương phản nhau: - Chỉ Đạo (Nhu cầu hoàn tất công tác cao/quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên thấp). Đặc điểm của tác phong này là đưa ra rất nhiều chỉ thị cho thuộc cấp, cũng như chú trọng nhiều vào việc định nghĩa một cách rõ ràng vai trò của nhân viên và mục tiêu công việc. Phương cách này thường đượcdùng khi có nhân viên mới, hay cho các công việc dễ dàng và lập đi lập lại, hay cần hoàn tất trong khoảng thời gian ngắn. Thuộc cấp trong trường hợp này được xem như không có khả năng hay không sẵn lòng làm tốt công việc. - Khuyến Dụ (Nhu cầu công tác cao/mối quan hệ chặt chẽ). Ở đây, dù là người lãnh đạo cũng cần phải ra chỉ thị, nhưng cũng cố gắng khuyến khích mọi người "tự nguyện" nhận đó là công tác của chính họ. Tác phong lãnh đạo này đôi khi còn được gọi là phương cách của huấn luyện viên khi mọi người sẵn lòng chịu làm việc hay được động viên tinh thần để thi hành công tác, nhưng thiếu sự "trưởng thành" hay "khả năng chuyên môn" cần có. - Chia sẻ (Mối quan hệ cao/nhu cầu công tác thấp). Ở đây, quyền quyết định được chia sẻ giữa những người lãnh đạo và những người đi theo - vai trò chủ yếu của người lãnh đạo là điều hợp và liên lạc. Phương cách này đòi hỏi sự ủng hộ cao và ít chỉ đạo, áp dụng khi mọi người có khả năng nhưng có lẽ không hài lòng làm việc hay cảm thấy họ không được tin cậy (mức độ trưởng thành của họ từ khá đến cao) (Hershey, 1984). - Ủy Nhiệm (Mối quan hệ thấp/nhu cầu công tác thấp). Người lãnh đạo cũng vẫn cần xác định nan đề cần giải quyết, nhưng trách nhiệm thực hành thì giao cho các thuộc cấp. Phương cách này đòi hỏi mức độ cạnh tranh và truởng thành cao (những người biết việc gì cần làm và sẵn sàng thi hành). Những mô hình này, ngoài bản chất tự nhiên của chúng, vẫn có những vấn đề khác. Trước tiên, phần lớn những mô hình này có khuynh hướng thiên về [các tổ chức] vùng Bắc Mỹ. Rất nhiều bằng chứng cho thấy những yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến cung cách người ta làm việc, và [có những hành vi] tương ứng với những tác phong lãnh đạo khác nhau. Thí dụ, một số nền văn hóa thì có vẻ chú trọng đến tính cách cá nhân, hay coi trọng tình gia đình hơn là những mô hình mang tính "thư lại," hay có những định kiến khác - 10 - [...]... chột tính sáng tạo và sự cởi mở của tơi" Nhiều đấng mày râu khác cũng khơng phản đối kết quả này "Mọi người cần một nghiên cứu để nhận thấy điều đó sao Kinh nghiệm cá nhân tơi cho thấy phái nam khơng được chơi đẹp lắm trong cơng việc", luật sư Larry Suffredin phát biểu 5 – Một số phương pháp lãnh đạo và quản lý hiệu quả LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ KHÁI NIỆM Sự sống còn của một nhóm hay một tổ chức đều do mục... lãnh đạo ) trong nhóm và nhận thấy người lãnh đạo thành cơng là người biết điều hòa sự tham gia, tổng hợp các ý kiến, giúp nhóm khai phá vấn đề Lãnh đạo là một tiến trình tập thể : người lãnh đạo giỏi là người biết phát hiện, phát huy, và nối kết các hành vi của nhóm để đưa nhóm đến mục tiêu LÃNH ĐẠO NHƯ THẾ NÀO ? Theo Auren Uris, có ba phong cách lãnh đạo cơ bản : · Lãnh đạo độc tài : Nhà lãnh đạo. .. hợp nhất giữa nhà lãnh đạo và quản lý Công việc của nhà lãnh đạo và quản lý luôn có những vấn đề chung và riêng vì thế trong quá trình làm việc cần phải hỗ trợ cho nhau,phối hợp lẫn nhau để có kết quả tốt Nếu mỗi người một ý kiến,không đồng nhất sẽ gây ra bất đồng và ảnh hưởng tới kết quả công việc,qua đó chúng ta thấy được sức mạnh của sự đoàn kết là vô cùng to lớn 5.3_ Nhà lãnh đạo phải là người... “làm đúng công việc,có phương pháp rõ ràng và người lãnh đạo phải là những người có đầu óc linh hoạt,sắc sảo” Có rất nhiều cách lãnh đạo hiệu quả nhưng lãnh đạo có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào chính người tiếp thu nó Tài liệu tham khảo: Sách: hành vi tổ chức_ Nguyễn Hữu Lam Sách : quản trò học Một số trang web: www.tailieu.vn - 25 - www.vinabook.vn www.google.vn/hanhvitochuc và một số trang web... vạch ra và lãnh đạo là tác động vào tổ chức dó để tiến tới mục tiêu Nói một cách khác, lãnh đạo là một q trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định Trước đây, theo quan niệm xưa, người lãnh đạo là người tài ba xuất chúng, đạo đức mẫu mực, xem người chịu sự lãnh đạo là người còn ấu trĩ Đó là quan niệm lãnh đạo cá nhân Trong thời... tác giả như Hersey và Blanchard "chú tâm chủ yếu đến mối quan hệ giữa các người quản lý và thuộc cấp trực tiếp, mà ít đề cập đến những vấn đề về cấu trúc, chính trị hay biểu tượng" 4.4 – Giới tính và sự lãnh đạo Giới tính cũng có một số ảnh hưởng đến sự lãnh đạo Trong xã hội đa số nam giới là những người lãnh đạo nhưng cũng có một số cơng ty hay tổ chức doanh nghiệp phụ nữ làm lãnh đạo Ở vị trí này... thành bại của cơng việc trong một nhóm Lãnh đạo hiệu quả là làm thế nào có thể duy trì và phát triển những thái độ mà người lãnh đạo muốn Thơng thường có mối liên hệ như sau : Phong cách lãnh đạo - Thái độ của nhóm viên Độc tài Phục tùng - Dân chủ - Hợp tác Tự do hoạt động - Phát huy sáng kiến - Nhưng nên nhớ là phong cách lãnh đạo được sử dụng tùy thuộc vào kết quả nào mà người lãnh đạo mong muốn Nhưng... nhất trong hành vi và thái độ Tuy nhiên, có thể vẫn tồn tại một vài cá nhân khơng đi theo đường lối của nhóm hoặc khơng đồng tình với một phương pháp lãnh đạo nào đó Để định hướng cho một phong cách lãnh đạo phù hợp, người lãnh đạo phải tìm hiểu những cá tính này kỹ lưỡng, bao gồm những điểm tương đồng và những sự khác biệt trong hành vi, thái độ, biểu hiện tâm lý, tình cảm, cung cách làm việc và sinh... làm tròn nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo người ta chỉ cầnlàm đúng theo một khuôn mẫu có sẵn nhưng để làm một nhà lãnh đạo giỏi thì đầu óc phải linh hoạt,dẫn dắt nhân viên của mình làm được những điều mà họ không nghó tới,đó là những con đường của sự thành công 6 – Kết luận: Tóm lại,qua quá trình nghiên cứu về một số phương pháp lãnh đạo và quản lý chúng ta nhận thấy bất cứ tổ chức nào muốn thành công cũng... người là hiệu quả nhất vì khơng ai muốn căng thẳng."Tình huống có bất đồng trong nhóm : phong cách dân chủ, nhưng cũng có khi chỉ huy." Tình huống có hoang mang, xáo trộn trong nhóm: phong cách thân mật 2.4 Cá tính của người lãnh đạo : Có khi cá tính của người lãnh đạo là nhân tố quyết định trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo Nó là ngun nhân vì sao chúng ta cảm thấy - 13 - thích phong cách lãnh đạo . niệm lãnh đạo và quản lý 2 - Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 3 - Mối tương quan giữa lãnh đạo và quản lý 4 - Các học thuyết về lãnh đạo và quản lý 4.1_ Lý thuyết cá tính điển hình 4.2_ Lý thuyết. vi 4.3_ Lý thuyết lãnh đão theo tình huống 4.4_ Giới tính và sự lãnh đạo 5 - Một số phương pháp lãnh đạo và quản lý hiệu quả 5.1_ Lãnh đạo hiệu quả - Khái niệm - Lãnh đạo như thế nào - Để lãnh đạo hiệu. trọng quản lý, giỏi lãnh đạo Đây là sự thống nhất hai mặt giữa quản lý và lãnh đạo , để quản lý và lãnh đạo tốt trong tổ chức hai mặt này cần thiết phải hỗ trợ cho nhau. Lãnh đạo vạch ra phương