1 LỜI MỞ ĐẦU  1. Tầm quan trọng của đề tài: Trong lĩnh vực kinh doanh, từ trước cho đến nay thì chiến lược kinh doanh luôn là yếu tố sống còn. Nó quyết định khả năng tồn tại cũng như phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược định hướng một cách bài bản cho những bước đi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Các định hướng này giúp công ty định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó một cách tối ưu. Đã là một tổ chức, đặc biệt là một doanh nghiệp, muốn phát triển bền vững cần phải xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người trong tổ chức hiểu rõ các mục tiêu đó, qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều quan trọng trong việc quản trị một tổ chức. Quản trị chiến lược giúp thực hiện điều này. “Thương trường là chiến trường”, câu nói này chưa bao giờ sai, và những diễn biến trên “chiến trường” ấy không chỉ ảnh hưởng đến doanh nghiệp mà còn có thể ảnh hưởng rất lớn đến người tiêu dùng, nhất là khi doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm dinh dưỡng liên quan trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng như sữa. Thị trường sữa ngày càng trở nên “nóng bỏng” không chỉ vì sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất sữa trong nước và nước ngoài mà còn “nóng bỏng” với cuộc chiến giữa các nhà phân phối sữa. Trong khi người tiêu dùng đang hoang mang về việc sữa giả, sữa kém chất lượng tràn lan trên thị trường thì không ít nhà phân phối đang cố gắng không ngừng để làm sao mang đến tận tay người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng từ nhà sản xuất uy tín với giá cả thật phải chăng. Và công ty Lợi Doanh chính là một trong những nhà cung cấp đó. Chỉ sau hơn 2 năm thành lập, công ty đã xây dựng nên một chuỗi cửa hàng Milkmart gồm 5 cửa hàng với doanh thu và uy tín không ngừng gia tăng. Xây dựng chiến lược cho cửa hàng nhằm nâng cao hơn nữa doanh thu và uy tín trong lòng người tiêu dùng, 2 để cửa hàng có thể phát triển lâu dài và lớn mạnh là một điều cần thiết. Đây chính là lý do đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020” được thực hiện làm khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục tiêu của đề tài: Hệ thống lý thuyết về chiến lược và đánh giá hiện trạng hoạt động kinh doanh của công ty. Sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược như ma trận IFE, EFE, SWOT để xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020. 3. Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp tổng hợp và phân tích hệ thống. Tổng hợp lý thuyết về chiến lược và các thông tin thứ cấp của doanh nghiệp từ đó thực hiện các phân tích đánh giá về hiện trạng doanh nghiệp để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. - Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến chuyên gia để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, cũng như đánh giá chiến lược được lựa chọn thay thế cho chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đến năm 2020. 4. Nội dung đề tài: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược. Chương 2: Thực trạng về chiến lược kinh doanh Công ty TNHH TM Lợi Doanh. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020. Kết luận. 3 CHƯƠNG 1 CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Chiến lược và Cơ sở xây dựng chiến lược 1.1.1 Khái niệm về chiến lược Chiến lược là những định hướng một cách bài bản cho những bước đi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Các định hướng này giúp công ty định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó một cách tối ưu. 1.1.2 Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện Do thuật ngữ chiến lược thường được dùng cho cả các dự định chiến lược và các chiến lược được triển khai thực tế, cho nên chúng ta cần phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược triển khai. Chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà tổ chức dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định, những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đề ra. Chúng ta có thể phân biệt ba trường hợp như sau: Sơ đồ 1.1 Sơ đồ chiến lược dự định và chiến lược thực hiện Chiến lược không được thực hiện Chiến lược ngoài dự kiến 1 Chiến lược dự định Thực hiện tuân theo dự kiến Điều chỉnh linh hoạt trong quá trình thực hiện Chiến lược được thực hiện 2 3 4 1.1.3 Quá trình phát triển của chiến lược Bảng 1.1 Quá trình phát triển của chiến lược 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Nội dung chính Lập kế hoạch và kiểm tra ngân sách Lập kế hoạch doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp Phân tích ngành và cạnh tranh Nghiên cứu lợi thế cạnh tranh Đổi mới chiến lược (strategic change) Mối quan tâm chính Kiểm tra tài chính Lập kế hoạch tăng trưởng Đa dạng hóa Định vị cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh Đổi mới và tri thức Những khái niệm và kỹ thuật Đánh giá ngân sách của các dự án Dự báo và lập kế hoạch đầu tư Lập kế hoạch danh mục vốn đầu tư nhằm tìm kiếm hiệp lực trong đa dạng hóa thị phần Phân tích ngành và cạnh tranh Phân tích các nguồn lực và năng lực cơ bản Quản trị tri thức năng động và hợp tác Triển khai Nhấn mạnh vào quản trị tài chính Xuất hiện kế hoạch doanh nghiệp và chính thức Đa dạng hóa, tìm kiếm thị phần Lựa chọn ngành/ thị trường, quản lý tích cực tài sản có Cải tổ, tài trợ từ bên ngoài Tổ chức ảo, liên minh chiến lược, mạng lưới liên kết 5 1.1.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp: Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản: cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng. 1.1.4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp xã định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Nó được xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong những lĩnh vực kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào 1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến cách thức phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp. Trong cấp chiến lược này doanh nghiệp phải xác định rõ lợi thế của từng ngành, từng đơn vị so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp 1.1.4.3 Chiến lược cấp chức năng Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển…Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp. Các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả. Tiến trình quản trị chiến lược gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược. 1.1.5 Mô hình quản trị chiến lược: 6 Sứ mạng Xác định mục tiêu Thực hiện chiến lược Đánh giá chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài Hình thành và lưạ chọn chiến lược (cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng Phân tích môi trường bên trong Các công việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp được thực hiện theo một quá trình: Sơ đồ 1.2 Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược 1.1.5.1 Sứ mạng và mục tiêu Sứ mạng: được hiểu là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống. Sứ mạng nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Một bản sứ mệnh thường có các nội dung như sau: khách hàng, sản phẩm và dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với các vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng, mói quan tâm với nhân viên. Mục tiêu: được phát triển từ sứ mạng, nhưng riêng biệt và cụ thể hơn. Nó xác định những trạng thái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau một thời gian nhất định. Mục tiêu tổng quát thường đề cập đến trạng thái hay cột mốc. Còn mục tiêu cụ thể thường là những chỉ tiêu về mức lợi nhuận, năng 7 suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội… 1.1.5.2 Phân tích môi trường Phân tích môi trường không chỉ là nhiệm vụ trong xây dựng chiến lược mà còn là trong tất cả giai đoạn của quản trị chiến lược. Người ta chia môi trường của tổ chức thành: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực. Có thể nói phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường các yếu tố bên ngoài chi làm hai loại: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô. Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Đây chính là những yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, điều chỉnh được. Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong bao gồm nguồn nhân lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển, năng lực sản xuất, tài chính, tiếp thị bán hàng… 1.1.5.3 Hình thành và lựa chọn chiến lược Để hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết quả phân tích môi trường. Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợp chúng. Việc thu thập các thông tin cần thiết thường được tóm tắt và định hướng thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE). Các ma trận này được kết hợp với nhau để đưa ra các phương án chiến lược. Trong giai đoạn này, người ta có thể sử dụng các ma trận: SWOT, BCG, IE, SPACE… tuỳ theo thông tin được thu thập. Các chiến lược được hình thành có thể là chiến lược cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng. 1.1.5.4 Thực hiện chiến lược Sau khi chiến lược được thiết lập, cần tổ chức thực hiện bằng việc đưa chiến lược vào hành động và thực hiện thay đổi thông qua các kế hoạch, chương 8 Doanh nghiệp Dân số (Population) Kinh tế (Economic) Xã hội (Social) Công nghệ (Technological) Pháp luật (Legal) Môi trường tự nhiên (Environment Nature) trình cụ thể: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách, hoạch định và phân bổ nguồn lực, xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược… 1.1.5.5 Kiểm soát chiến lược Kiểm soát chiến lược là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá hình thành và thực hiện chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện những sai lệch và nguyên nhân sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh. Bao gồm: quá trình thiết lập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp ở bộ phận chức năng cho phép những nhà quản lý chiến lược đánh giá xem doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra ở các cấp hay không. Các hệ thống kiểm soát chiến lược giúp những nhà quản lý theo dõi và đánh giá được thành tích của các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp nhằm kịp thời có những hành động chấn chỉnh để cải thiện thành tích của các bộ phận và nhân viên. 1.2 Phân tích môi trường kinh doanh: 1.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài là tất cả các các yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được, nhưng chúng lại có ảnh hưởng hay tác đông đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp 1.2.1.1 Môi trường vĩ mô: Sơ đồ 1.3 Sơ đồ môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (PESTLE) 9 -Môi trường kinh tế: có ảnh hưởng trục tiếp đến sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng của môi trường kinh tế gồm: xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế… - Môi trường chính trị pháp luật Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của Nhà nước và những diễn biến chính trị trong nước. Có thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị pháp luật đối với các doanh nghiệp như : luật pháp, chính phủ. - Môi trường văn hóa xã hội Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội… - Môi trường dân số Môi trường dân số cùng với môi trường kinh tế là một trong những yếu tố rất quan trọng trong môi trường vĩ mô. Những khía cạnnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng… 1.2.1.2 Môi trường vi mô 10 Sơ đồ 1.4 Sơ đồ môi trường vi mô của doanh nghiệp - Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho họ gia nhập ngành. Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Joe Bain, định ba nguồn rào cản nhập cuộc là:Sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối, và tính kinh tế của qui mô. Ngoài ra có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường hợp đó là: Chi phí chuyển đổi, qui định của chính phủ và sự trả đũa. - Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn công và đáp trả. Sự ganh đua mãnh liệt khi bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường. Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc: + Cấu trúc cạnh tranh ngành. + Các điều kiện nhu cầu. +Rào cản rời khỏi ngành cao. Các đối thủ hiện hữu Các đối thủ tiềm ẩn Những người mua Các sản phẩm thay thế Những nhà cung cấp [...]... trị chiến lược cho việc xây dựng chiến lược của Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020, ta phải đánh giá thực trạng trong việc thực hiện chiến lược của công ty từ trước đến nay, để có số liệu tổng quát và trên nền tảng đó ta mới tiến hành xây dựng chiến lược của Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020, vấn đề này sẽ được thực hiện trong chương 2 tiếp theo 20 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. .. TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH TM LỢI DOANH 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY: 2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển Ngày 01/07/2011, Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại Lợi Doanh được thành lập trong thời kỳ kinh tế vẫn còn đang hồi phục chậm sau cuộc khủng hoảng kinh tế 2008 Sau gần 3 năm hoạt động, công ty đã vượt qua không ít khó khăn của một doanh nghiệp bước đầu thành lập... 25 sản phẩm sữa dành cho trẻ em dưới 6 tuổi, đồng thời khẳng định sẽ giám sát chặt và xử lý nghiêm các tổ chức, cá nhân sản xuất và kinh doanh sữa vi phạm Các sản phẩm trong danh sách này thuộc 5 doanh nghiệp có thị phần lớn trên thị trường gồm: Công ty cổ phần sữa Việt Nam , Công ty TNHH Nestle Việt Nam, Công ty TNHH Frieslandcampina Việt Nam, Công ty TNHH dinh dưỡng 3A, Công ty Mead Johnson Việt... nhuận công ty Lợi Doanh Dựa vào Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cũng như biểu đồ doanh thu và lợi nhuận của công ty ta có thể nhận thấy sự thay đổi tích cực của doanh thu và lợi nhuận Trong năm đầu khai trương, với cửa hàng MILKMART 1, do thương hiệu chưa được nhiều người biết đến nên doanh thu còn thấp, trong khi đó chi phí lại nhiều do chi phí thuê mướn mặt bằng cao, chi phí quả lý… nên dẫn đến. .. tổ chức công ty: Giám đốc Phòng kế toán Bộ phận bán hàng (Các cửa hàng) Bộ phận kho Bộ phận giao hàng Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cấu trúc công ty TNHH TM Lợi Doanh - Chức năng từng bộ phận: + Giám đốc: Ông Nguyễn Thanh Minh, là người đại diện hợp pháp của công ty trước pháp luật và cơ quan nhà nước, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty Ông là người điều hành mọi hoạt động của công ty + Phòng... công ty ở đâu? -Công nghệ: công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty không? -Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty có quá ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không? -Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công ty? -Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của công ty là... trận IFE về công ty là 2,94 điểm, lớn hơn 2,5 điểm, nên ta có thể kết luận, Công ty Lợi Doanh là công ty tương đối mạnh về nội bộ 36 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Trong công tác quản trị chiến lược công ty cần đặc biệt lưu ý tới việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố về kinh tế, chính trị, văn hóa và công nghệ, mỗi... yếu tố trên, xác định được các điểm mạnh, điểm yếu của mình, từ đó mới có thể hình thành kế hoạch chiến lược kinh doanh cho công ty Phần chương 3 tiếp theo sẽ đề cập tới phần xây dựng một chiến lược phù hợp và hiệu quả đối với công ty để mở rộng thị trường, nâng tính cạnh tranh của doanh nghiệp trong những năm tới ... xác định những cơ hội - nguy cơ - Kết hợp và chọn lựa chiến lược thích hợp để thực hiện Giai đoạn thực hiện chiến lược: - Xây dựng các kế hoạch kinh doanh, thiết lập các mục tiêu hàng năm - Đưa ra các chính sách phù hợp - Phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó Giai đoạn đánh giá chiến lược: - Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại - Đo lường thành tích và các hoạt động điều... mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau: -Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh 12 -Bước 2: . sở lý luận về chiến lược. Chương 2: Thực trạng về chiến lược kinh doanh Công ty TNHH TM Lợi Doanh. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020. Kết luận hiện trạng hoạt động kinh doanh của công ty. Sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược như ma trận IFE, EFE, SWOT để xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020. 3. Phương. do đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020 được thực hiện làm khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục tiêu của đề tài: Hệ thống lý thuyết về chiến lược và đánh