Đang tải... (xem toàn văn)
MỤC LỤC MỤC LỤC HÌNH 6 MỤC LỤC BẢNG 6 MỞ ĐẦU 7 1. Sự cần thiết 7 2. Mục tiêu nghiên cứu 8 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8 4. Phương pháp tiếp cận. 8 5. Bố cục trình bày 9 CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 10 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược 10 1.1.1. Khái niệm. 10 1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược. 10 1.1.3. Phân loại chiến lược 11 1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 12 1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược 12 1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu 12 1.2.1.2. Phân tích môi trường bên ngoài 13 1.2.1.3. Phân tích môi trường bên trong 14 1.2.1.4. Lựa chọn chiến lược tối ưu 14 1.2.2. Thực hiện chiến lược 14 1.2.3. Đánh giá chiến lược 15 1.3. Các mô hình ma trận sử dụng phân tích 15 1.3.1. Các mô hình (Models) 15 1.3.2. Các ma trận (Matrixes). 16 CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 18 2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. 18 2.2. Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010. 19 2.3. Phân tích môi trường kinh doanh 22 2.3.1. Môi trường bên ngoài (External environment) 22 2.3.1.1. Môi trường vĩ mô (Macro environment) 22 2.3.1.2. Môi trường ngành (SectorialIndustrial environment) 26 2.3.1.3. Đánh giá môi trường bên ngoài 32 2.3.2. Môi trường nội bộ doanh nghiệp (Internal environment) 34 2.3.2.1. Phân tích yếu tố nguồn lực (Resources) 34 2.3.2.2. Điểm mạnh (Strengths) 39 2.3.2.3. Điểm yếu (Weaknesses) 41 2.3.2.4. Đánh giá môi trường nội bộ (Evaluating internal environment) 43 CHƯƠNG III. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 46 3.1. Tầm nhìn Sứ mệnh của Viettel 46 3.1.1. Tầm nhìn thương hiệu của Viettel 46 3.1.2. Sứ mệnh của Viettel 46 3.1.3. Giá trị cốt lõi 47 3.2. Xác định và lựa chọn chiến lược 48 3.2.1. Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường 51 3.2.2. Chiến lược phát triển sản phẩm. 52 3.2.3. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động 54 3.2.4. Lựa chọn chiến lược cho Viettel giai đoạn 20112015 54 3.3. Giải pháp thực hiện 56 3.3.1. Thị trường mục tiêu và các chính sách cơ bản đối với thị trường 56 3.3.2. Tiếp tục duy trì đầu tư mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng, khả năng phục vụ khách hàng. 58 3.3.3. Tiếp tục xây dựng chính sách giá với gói sản phẩm, cạnh tranh và linh hoạt theo từng phân khúc khách hàng 59 3.3.4. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng dịch vụ từ yếu tố con người 59 3.3.5. Giải pháp quản trị tài chính 61 3.3.6. Giải pháp Marketing 62 3.4. Tổ chức thực hiện 65 3.4.1. Xây dựng mục tiêu hàng năm 65 3.4.2. Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ 65 3.4.3. Xây dựng chương trình hành động, ngân sách và thủ tục quy trình thực hiện. 65 34.4. Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất… 66 3.4.5. Lựa chọn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lược 66 3.4.6. Tổ chức cam kết và thực hiện chiến lược 66 3.4.7. Kiểm tra kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trong quá trình thực hiện 67 KẾT LUẬN 68 REFERENCES 70
MỤC LỤC MỤC LỤC HÌNH 3 MỤC LỤC BẢNG 3 MỞ ĐẦU 5 CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 8 Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) 9 Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 11 Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải) 13 Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích 14 CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 16 Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) 19 Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK) 21 Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE) 30 Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty 31 Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010 32 Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người) 35 Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 37 Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 38 Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE) 41 Điểm mạnh 41 Mạng lưới và diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm vị 100% các xã và vùng biển đảo trên toàn quốc 41 Thị phần viễn thông di động chiếm 36,4% 41 Tài chính mạnh có tiềm lực lớn 41 Công nghệ hiện đại, được đầu tư tốt, có khả năng nghiên cứu phát triển và cải tiến sáng tạo 41 Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước 41 Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh tranh 41 Điểm yếu 41 Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc nhiều vào hoạt động quốc phòng, mang nhiều tính hành chính 41 Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao 41 Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với Mobiphone, Vinaphone. 41 Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc 41 Tổng cộng 41 CHƯƠNG III. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 43 Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT 47 Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel 53 Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) 63 1 Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường 63 KẾT LUẬN 67 REFERENCES 69 2 MỤC LỤC HÌNH Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) 9 Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 11 Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải) 13 Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích 14 Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) 19 Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người) 35 Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 38 Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) 63 Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường 63 MỤC LỤC BẢNG Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK) 21 Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE) 30 Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty 31 Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010 32 Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 37 Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE) 41 Điểm mạnh 41 Mạng lưới và diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm vị 100% các xã và vùng biển đảo trên toàn quốc 41 Thị phần viễn thông di động chiếm 36,4% 41 Tài chính mạnh có tiềm lực lớn 41 Công nghệ hiện đại, được đầu tư tốt, có khả năng nghiên cứu phát triển và cải tiến sáng tạo 41 Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước 41 Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh tranh 41 Điểm yếu 41 Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc nhiều vào hoạt động quốc phòng, mang nhiều tính hành chính 41 Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao 41 Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với Mobiphone, Vinaphone. 41 Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc 41 Tổng cộng 41 Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT 47 3 Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel 53 4 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết Ở Việt Nam, sau khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp nước ta đã gặp nhiều khó khăn trong công tác hoạch định chiến lược. Các doanh nghiệp cần thiết phải nghiên cứu, triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường. Một chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một trong những ví dụ điển hình trong mô hình chuyển đổi sang cơ chế thị trường thành công. Từ một công ty nhỏ, gặp nhiều những khó khăn, không có thương hiệu trên thị trường, đến nay Tập đoàn Viễn thông Quân đội đang là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất trong nước, là thương hiệu viễn thông số 1 tại thị trường Việt Nam và đang phát triển mở rộng hoạt động sang các thị trường quốc tế trong khu vực. Có được những thành quả trên, chúng ta không thể nào không thể không nhắc tới sự thành công của Viettel trong việc xây dựng thương hiệu công ty, lựa chọn chiến lược nhằm tận dụng lợi thế, tiềm năng của công ty để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường. Như vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh là rất quan trọng, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của một công ty. Trong khuôn khổ giới hạn của đề tài, nhóm chúng đưa ra những nghiên cứu, phân tích từ đó hoạch định “Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di dộng 5 trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011- 2015” trên cơ sở áp dụng các lý thuyết với kiến thức trong các môn học thuộc chương trình đào tạo Thạc Sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế liên kết giữa Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ. 2. Mục tiêu nghiên cứu Xây dựng chiến lược mở rộng thị phần viễn thông di dộng của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015 trên cơ sở phân tích áp dụng các cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu dựa vào những số liệu thống kê cụ thể về môi trường vĩ mô, môi trường ngành và về tình hình kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel từ năm 2005 đến 2010 và định hướng phát triển đến năm 2015. 4. Phương pháp tiếp cận. Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức từ môn học quản trị chiến lược và các môn học khác trong chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế để đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến 6 lược kinh doanh mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập đoàn. 5. Bố cục trình bày Các nội dung nghiên cứu chính trong phân tích và hoạch định chiến lược mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011 đến 2015 được chia thành 03 chương chính như sau: - Chương I. Cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược - Chương II. Phân tích các hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel. - Chương III. Lựa chọn chiến lược. Giải pháp thực hiện. 7 CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược 1.1.1. Khái niệm. Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến lược, người ta đã từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là bộ phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ nhấn mạnh đến chức năng hoạch định chiến lược. Mặc dù có rất nhiều tác giả nghiên cứu và những cách trình bày khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên quản trị chiến lược hiện nay được định nghĩa vừa là khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược. Như vậy trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến lược đã được mở rộng rất nhiều. Nếu như ở giai đoạn đầu, quyết định chiến lược được thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài và nó là công việc của nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức. 1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược. Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến 8 khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp. Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh. Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh. 1.1.3. Phân loại chiến lược Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) Operational Strategy Corporate Strategy Functional Strategy 9 Chiến lược được chia thành 3 loại chính: (i) Chiến lược tập đoàn là chiến lược của cả tập đoàn hay công ty; (ii) Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; (iii) Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động của công ty như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing… (hình 1.1). 1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược Trong quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, người quản trị phải thực hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược (hình 1.2). 1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong, cơ hội - thách thức từ bên ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế. Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược. 1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược. 10 [...]... họat động Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiến trình quản trị chiến lược Nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế 1.2.2 Thực hiện chiến lược Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Để triển khai thực hiện chiến lược đã được lực... chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thế về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp… để có thế huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất 12 1.2.3 Đánh giá chiến lược Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược Tất cả các chiến lược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều... và các điểm yếu kém cần khắc phục • SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Đây là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau: Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT) - SO: phát huy những điểm mạnh bên trong để đón nhận những cơ hội bên ngoài... khẩu Viettel • Công ty Viễn thông Viettel • Công ty Cổ phần Công trình Viettel • Công ty Mạng lưới Viettel • Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel • Công ty Đầu tư & Kinh doanh bất động sản Viettel • Công ty Tư vấn Thiết kế Viettel 16 • Công ty Bưu chính Viettel • Công ty Phát triển dịch vụ mới Viettel • Công ty Công nghệ Viettel • Công ty IDC • Câu lạc bộ Bóng đá Viettel • Nhà máy Thông tin M1 • Nhà... thu và lợi nhuận, nộp thuế thu nhập doanh nghiệp đứng thứ 2 trong nước trong 3 năm Khép lại năm 2010, Viettel đã hoàn thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra trong năm 2010, thực hiện 117% kế hoạch và tăng 52% so với năm 2009 Lợi nhuận đạt 15,500 tỷ đồng, hoàn thành 135% kế hoạch, tăng 52% Nộp ngân sách Nhà nước 7,628, đạt 111% kế hoạch, tăng 45% và nộp ngân sách quốc... định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược 15 CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 2.1 Giới thiệu về... • Khoa học công nghệ (T): Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Công nghệ có tác động quyết định đến 2 yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường Viettel cũng như những hãng khác tại Việt Nam đều đi sau và mua lại... trường nội bộ doanh nghiệp (Internal environment) 2.3.2.1 Phân tích yếu tố nguồn lực (Resources) • Nguồn lực hữu hình - Tài chính: Trong 5 năm qua, Viettel đã duy trì tốc độ tăng trưởng trung bình gần 100% Từ một Tổng Công ty có doanh thu nhỏ năm 2005, đến nay đã là một trong 5 Tập đoàn kinh tế nhà nước lớn nhất Năm 2010, Viettel đạt doanh thu 91,600 tỷ đồng, là doanh nghiệp đứng thứ 3 về doanh thu và... đuổi những chiến lược tận dụng những điểm mạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu 1.2.1.4 Lựa chọn chiến lược tối ưu Đây là giai đoạn xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã xác định của công ty Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thường được gọi là phân tích SWOT Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó... M3 • Các Chi nhánh Viettel tại 64 Tỉnh/Thành trong nước 2.2 Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010 Từ sau khi đổi tên thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đến nay, Viettel không ngừng phát triển và mở rộng cả về quy mô và chất lượng dịch vụ Mặc dù mạng điện thoại Viettel phát triển sau các mạng Vinaphone, Mobifone, S-fone…nhưng trong suốt chặng đường phát triển của mình Viettel đã có những . (i) Chiến lược tập đoàn là chiến lược của cả tập đoàn hay công ty; (ii) Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; (iii) Chiến lược. trị chiến lược kinh doanh, người quản trị phải thực hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược (hình 1.2). 1.2.1. Giai đoạn hoạch. trong quản trị kinh doanh. 1.1.3. Phân loại chiến lược Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) Operational Strategy Corporate Strategy Functional Strategy 9 Chiến lược