Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc.doc

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc

LỜI MỞ ĐẦU

Kinh tế ngày càng hội nhập và cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì vấn đề về nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng Con người là tài sản quan trọng nhất mà doanh nghiệp có Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách quản lý con người bao gồm cả cách quản lý chính bản thân, quản lý nhân viên.

Với nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt, mỗi doanh nghiệp đều cân nhắc về nguồn lực của tổ chức mình sao cho vừa đủ về lượng nhưng vượt trội về hiệu quả Bạn có cách nào để giữ chân nhân viên giỏi, cách nào ngăn chặn nạn “chảy máu chất xám”, vấn đề lương bổng và đãi ngộ, làm sao để thu hút và dụng nhân tài hay việc tuyển dụng các vị trí quản lý chủ chốt – làm sao để khỏi phải “tiền mất-tật mang”? Đó là một trong những hoạt động của cấp lãnh đạo trong việc quản trị nguồn nhân lực để điều khiển hoạt động của tổ chức Việc quản trị xuất sắc nguồn nhân lực sẽ mang lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh trong ngành.

Với những lý do trên em quyết định chọn đề tài: “Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc” làm đề tài nghiên cứu của mình, qua đó em muốn có dịp để tìm hiểu nghiên cứu sâu hơn về công tác quản trị, trong môi trường hiện tại và sự phát triển trong tương lai, đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

Mục tiêu đề tài là phân tích tình hình Quản trị nguồn nhân lực tại “Công Ty TNHH kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc”, tìm ra các hạn chế và nguyên nhân từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Tài liệu cung cấp của các phòng ban, các báo cáo và thông báo của công ty.

Ngoài ra khi có nhu cầu về số liệu và thông tin chính như lịch sử hình thành hay tài chính, làm đề xuất xin ý kiến trưởng bộ phận và ý kiến Giám Đốc Công ty để được cung cấp tài liệu và sớm hoàn thành bài Báo cáo tốt nghiệp của mình.

Kết cấu nội dung được chia thành 4 chương:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG VÀ NGHIÊNCỨU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH KỸTHUẬT VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÚC

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠICÔNG TY TNHH KỸ THUẬT VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÚC

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢNTRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT VÀTHƯƠNG MẠI AN PHÚC

Vì điều kiện và trình độ, khả năng hạn chế, bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết Em chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến quí báu của Cô Nguyễn Thị Thu Hằng và các anh chị trong phòng nhân sự của Công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành bài Báo cáo tốt nghiệp thực tập này.

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn !

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG VÀNGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.Khái quát về nội dung nghiên cứu

1.1.1.Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực:

- Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

- Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp hài hòa giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo.Về mặt khoa học, nhà quản trị phải nắm vững kiến thức và kỹ năng quản trị Về mặt nghệ thuật, quản trị gia phải biết cách lôi cuốn người khác làm việc theo mình, có tài thuyết phục và biết cách dùng người đúng việc.

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nhân lực

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các cơ quan một lực lượng lao động hiệu quả Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách thâu dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của mình.

Để cho công ty được phát triển, có lời và sống còn, nhà quản trị cần nắm vững bốn mục tiêu cơ bản sau đây:

Các mục tiêu của quản trị nhân lực Các họat động hỗ trợ

 Các dịch vụ theo yêu cầu

 Mối tương quan giữa công đoàn

C Mục tiêu chức năng nhiệm vụ  Đánh giá  Sắp xếp.

 Các họat động kiểm tra D Mục tiêu cá nhân  Đào tạo và phát triển.

 Đánh giá  Sắp xếp  Lương bổng.

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

 Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác, giúp cho nhà quản trị biết được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê công việc.

 Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bộ mặt văn hóa của tổ chức.Một bầu không khí thoải mái có thể sẽ tác động đến tâm lý người lao động, quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

 Áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý góp phần thay đổi lề lối làm việc cũ kém hiệu quả, tạo tiền đề cho việc áp dụng những cách thức quản lý mới với chi phí thấp nhưng hiệu quả công việc lại cao.

 Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác của người lao động để nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.

 Quản trị nguồn nhân lực thể hiện rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động.

1.1.4 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực gồm ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: bảo đảm số lượng, chất lượng phù hợp với công việc của doanh nghiệp.

- Nhóm chức năng tuyển dụng:

 Dự báo và hoạch định tài nguyên nhân sự  Phỏng vấn.

 Trắc nghiệm.

 Thu thập và xử lý thông tin về nguồn nhân sự của doanh nghiệp.

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực cho nhân viên đạt được kỹ năng, trình độ tay nghề cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc Như chương trình hướng nghiệp, đào tạo nhân viên mới, giúp nhân viên làm quen với công việc.

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp Gồm hai chức năng nhỏ:

+)Chức năng kích thích động viên: Liên quan đến các chính sách về lương thưởng, giao công việc mang tính thách thức cao, khen thưởng kịp thời.

+)Chức năng quan hệ lao động: Môi trường làm việc, mối quan hệ công việc như: Ký kết hợp đồng, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, bảo hiểm, an toàn lao động …

1.1.5 Sự cần thiết phải nâng cao quản trị nguồn nhân lực:

Tầm quan trọng, sự cần thiết của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỉ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.

Quản trị nhân lực giúp nhà quản trị đạt được kết quả, mục đích thông qua người khác Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác… thì vẫn chưa đủ mà cần phải có phương pháp làm việc hòa hợp với người khác.

Ngày nay nhân tố con người đóng vai trò quyết định đối với sự phát tirển của doanh nghiệp mang hết năng lực của họ để phấn đấu cho mục tiêu, cho sự thành công của doanh nghiệp Điều này chỉ có thể khi doanh nghiệp làm tốt công tác quản trị nhân lực, quan tâm thực sự đến đội ngũ nhân viên.

Quản trị nhân lực là nhịp cầu nối giữa nhà quản trị với nhân viên tạo sự bình đẳng trong doanh nghiệp, sự thống nhất hợp tác trong sản xuất của doanh nghiệp mang lại sức mạnh trong cạnh tranh, là bàn đạp vững chắc để doanh nghiệp có thể tiến bước trong môi trường kinh doanh đa dạng của nền kinh tế thị trường.

1.2 Nội dung chủ yếu của hoạt động Quản trị nguồn nhân lực:

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

1.2.1.1 Khái niệm:

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

1.2.1.2 Các nguyên tắc của hoạch định:

 Hệ thống  Khoa học.

 Tập trung vào khâu chủ yếu  Thừa kế.

 Xuất phát từ nhu cầu khách hàng.

 Kết hợp quyền hạn, quyền lợi và nhu cầu của từng nhân viên  Hiệu quả.

 Năng động, linh hoạt và tận dụng thời cơ của tổ chức  Phát huy tối đa tính năng động và tự chủ của nhân viên  Bí mật trong kinh doanh.

 Mạo hiểm.

1.2.1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:

Qui trình hoạch định nguồn nhân lực được mô tả như sau:

Mô hình 1.1 : Qui trình hoạch định nguồn nhân lực 1.2.2 Quá trình tuyển dụng:

Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 9 bước:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Bước 2: Thông báo tuyển dụng Bước 3: Thu nhận nghiên cứu hồ sơ Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ.

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm Bước 6: Phỏng vấn lần hai Bước 7: Xác minh, điều tra Bước 8: Khám sức khỏe.

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng 1.2.3 Đào tạo và phát triển nhân viên.

1.2.3.1 Nhu cầu đào tạo:

Các hình thức đào tạo và huấn luyện tại các công ty Việt Nam là chưa phong phú như đó là dấu hiệu của sự tiến bộ theo kịp với trào lưu của thế giới Đối với một số công ty mới thành lập việc đào tạo nhân viên là nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất Bởi vì cho dù lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người điều khiển cũng trở nên vô tích sự, ít khi công ty tuyển người có đầy đủ trình độ phù hợp theo yêu cầu, dù lâu hay mau những người mới được tuyển đều phải qua một khóa đào tạo Chúng ta đang sống trong giai đoạn bùng nổ thông tin và nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt như hiện nay Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết, đồng thời các nhà quản trị còn phải thấy được xu hướng của thời đại trong năm tới, đưa những chương trình đào tạo và phát triển chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai Tuy nhiên sự thay đổi này phải mang lại hiệu quả thiết thực và giúp ổn định hơn trong tổ chức Câu hỏi luôn đặt ra đối với nhà quản trị là: “ các nhu cầu đào tạo của công ty là nhu cầu nào?”và “ Công ty muốn thực hiện những mục tiêu qua các nỗ lực đào tạo và phát triển?”

Mặt khác nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với nhu cầu mục tiêu đề ra chưa Tổ chức nào thích ứng với những thay đổi, tổ chức đó sẽ thành công nhất.

1.2.3.2 Tiến trình đào tạo và phát triển:

Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo huấn luyện phản ánh qua ba thành tố sau: đào tạo, giáo dục và phát triển.

Đào tạo: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.

Giáo dục: bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần phục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành.

Phát triển: gồm các hoạt động chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.

Tuy nhiên yếu tố bên trong và bên ngoài cũng liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng.

1.2.3.3 Phương pháp đào tạo và phát triển:

Những nhân viên được đào tạo bài bản luôn là chìa khóa dẫn tới thành công trong kinh doanh cho các công ty Các nghiên cứu cho thấy phần lớn các nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều đã được đào tạo một cách thích hợp nhất Hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ hàng đầu hiện nay Đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng chuyên môn về nghề nghiệp cần thiết mà còn cho thấy được nhà quản lý đang đầu tư và quan tâm tới nhân viên vì thành công chung cả hai bên trong tương lai Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng thì chuyên môn và thái độ của các nhân viên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín kinh doanh của công ty Để thực hiện thành công một chương trình đào tạo nhân viên nhà quản lý nhân sự cần quan tâm những điều sau :

 Đào tạo huấn luyện đối với nhân viên:

Đào tạo tại chỗ: hay còn gọi là kèm cặp, công nhân sẽ được phân công làm

việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn, phân công này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo

Đào tạo học nghề: đuợc phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp

đào tạo tại chỗ, thời gian đào tạo có thể từ 1-6 năm tùy theo từng loại nghề Huấn luyện viên thường là các công nhân có tay nghề cao đặc biệt là các công nhân đã về hưu.

Đào tạo xa nơi làm việc: phương pháp này gần giống như phương pháp sử

dụng công cụ mô phỏng và các dụng cụ ở đây giống hệt như nơi sản xuất, thường được đặt tại hành lang hay một phòng riêng xa nơi làm việc chính vì thế không làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất.

 Đào tạo và huấn luyện đối với quản trị viên:

Ngoài việc đào tạo cho nhân viên có trình độ lành nghề thì việc đào tạo các nhà quản trị cũng rất cần thiết bởi vì cho dù doanh nghiệp đó công nhân có tay nghề cao, tư duy cao mà không có ban lãnh đạo giỏi thì doanh nghiệp đó không thể thành công được Với tầm quan trọng đó doanh nghiệp có thể sử dụng một trong những phương pháp phát triển cấp quản trị sau:

Phương pháp dạy kèm: đây là phương pháp đào tạo tại chỗ, để phát triển

cấp quản trị trên cơ sở một kèm một, cá nhân được cử làm chức vụ này trở thành người học theo sát cấp trên của mình Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này phải có một kiến thức toàn diện về việc có liên quan tới mục tiêu của doanh nghiệp.

Phương pháp hội nghị: đây là phương pháp thảo luận, là phương pháp

huấn luyện được sử dụng rộng rãi Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó và có nhiệm vụ giữ cho cuộc hội thảo được trôi chảy, tránh đi lạc vấn đề Sử dụng phương pháp này thì các thành viên không nhận thấy mình đang bị huấn luyện mà họ cảm thấy họ đang được giải quyết những tình huống khó khăn trong công việc cũng như trong đời sống riêng của họ.

1.2.4 Lương bổng và đãi ngộ:

Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công ty mà ra đi Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị.

Từ đó ta có định nghĩa:

Lương bổng và đãi ngộ chỉ là một loại phần thưởng mà cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Chúng ta quan niệm rằng muốn động viên nhân viên làm việc, nhà quản trị cần phải biết kích thích vật chất và tinh thần Vật chất bao gồm lương bổng, tiền thưởng và hoa hồng Tinh thần bao gồm giấy khen, đáp ứng nhu cầu vui chơi giải trí, động viên, giúp đỡ và tạo mối thiện cảm hơn đối với mọi người, tạo cảm giác như nhà quản trị là người thật gần gũi với nhân viên Mặc

Trang 10

khác lương bổng và đãi ngộ còn là những mặt phi tài chính khác như môi trường làm việc, sự công bằng, cơ hội thăng tiến, trách nhiệm, chính sách hợp lý.

1.2.4.1 Cơ cấu thu nhập:

Thu nhập của người lao động bao gồm nhiều khoản khác nhau, nhưng nhìn chung có thể phân thành các loại sau đây: luơng cơ bản, phụ cấp và tiền thưởng.

Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc Khái niệm tiền lương cơ bản được sử dụng rộng rãi đối với những người làm việc trong các doanh nghiệp quốc doanh hoặc trong khu vực hành chánh Nhà Nước và được xác định qua hệ thống thang, bảng lương của Nhà Nước

Phụ cấp là tiền trả công cho người lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những trường hợp không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, nguy hiểm…tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn.

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Thưởng có rất nhiều loại, trong một tổ chức có thể áp dụng một hoặc một số loại tiền thưởng như: tiền thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng vì hiệu quả công việc…

1.2.4.2 Mục tiêu của hệ thống tiền lương:

Tái tạo sức lao động cho người lao động Đây là mục tiêu cơ bản của tiền lương Những hao phí về sức lao động không chỉ đơn thuần là hao phí sức lực mà còn là tâm lực, trí lực

Thu hút và duy trì nguồn nhân lực cho tổ chức Nếu giả định rằng tất cả các yếu tố khác ngoài lương tại tất cả các tổ chức đều giống nhau thì có thể nói nơi nào có mức lương cao hơn sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động hơn và chính từ đó có thể chọn được nhiều nhân tài hơn những nơi khác Chúng ta không phủ nhận có nhiều cách khác có thể thu hút và duy trì được nguồn nhân lực tài năng, nhưng vấn đề tiền lương vẫn là một yếu tố cốt lõi vì luơng là một phần thu nhập chính, thu nhập duy nhất của họ.

Kích thích, động viên nhân viên Tất cả các nhân viên đều mong muốn những cố gắng đóng góp của mình sẽ được đánh giá và trả công xứng đáng Việc thỏa mãn những mong muốn này sẽ có tác dụng giúp nhân viên hình thành những sáng kiến và động lực hoàn thành những mục tiêu tiếp theo.

1.2.4.3 Căn cứ tính lương:

Việc trả lương trong các đơn vị kinh tế, đặc biệt là kinh tế phi quốc doanh, thường căn cứ vào tính chất công việc và khả năng đáp ứng của người lao động đối với công việc đó Công việc càng khó, càng phức tạp thì lương càng cao, khả năng đáp ứng công việc tốt hơn thì lương cao hơn Tuy nhiên mức lương có thể khác nhau ngay cả khi công việc giống nhau và khả năng đáp ứng của người lao động cũng giống nhau Việc xác định mức lương phụ thuộc vào quá trình đàm phán, thương lượng giữa người sử dụng và bán sức lao động.

1.3 Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực:

1.3.1 Khái niệm về văn hóa tổ chức:

Có lẽ vì bản chất trừu tượng nên có nhiều khái niệm về văn hóa tổ chức được đưa ra:

 Văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong tổ chức được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức

 Văn hóa tổ chức là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức với những người bên ngoài tổ chức đó

1.3.2 Tác động của văn hóa tổ chức:

Trang 12

Chúng ta nhận thấy rằng, ngày càng có sự khác biệt giữa văn hóa mạnh và văn hóa yếu Văn hóa tổ chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp các giá trị cơ bản trong tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi, có chủ định và sự cam kết của các thành viên đối với các giá trị này ngày càng lớn Theo định nghĩa, thì văn hóa mạnh rõ ràng sẽ có sự ảnh hưởng tới hành vi của các thành viên trong tổ chức lớn hơn so với một nền văn hóa yếu Mặt khác, văn hóa mạnh còn có mối liên quan trực tiếp đến việc giảm mức độ thay thế nhân công.

1.3.3 Chức năng của văn hóa tổ chức:

 Văn hóa có vai trò xác định ranh giới, nghĩa là văn hóa tạo ra sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác.

 Văn hóa có chức năng lan truyền chủ thể cho các thành viên trong tổ chức  Văn hóa thúc đẩy nhân viên cam kết đối với lợi ích chung của tổ chức lớn

hơn so với lợi ích riêng cá nhân họ.

 Văn hóa làm tăng sự ổn định của hệ thống xã hội trong tổ chức.

 Văn hóa là một chất keo dính giúp gắn kết tổ chức lại thông qua việc đưa ra các tiêu chuẩn thích hợp để người lao động biết họ cần làm gì và nói gì.

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH KỸTHUẬT VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÚC

Tên giao dịch: AN PHUC TRADING & TECHNOLOGY CO., LTD

Cho đến nay, mặc dù chỉ mới thành lập được hơn 10 năm nhưng thực tế hàng hóa của Công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúcđđã có hết ở thị trường Việt Nam.Với sự quản lý nhạy bén, đội ngũ nhân viên được đào tạo nghiệp vụ vững vàng và tinh thần trách nhiệm cao, trang thiết bị hỗ trợ cho công việc hiên đại và đầy đủ, An Phúc mới giành được đứng trong giới kinh doanh thiết bị y tế.

2.1.2 Quá trình phát triển

Kể từ khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, kim ngạch buôn bán giữa Việt Nam và các nước khác trên thế giới không ngừng phát triển Nền kinh tế Việt Nam trong những ngày đầu của thời kỳ đổi mới như gặp được thời kỳ thích hợp đã tăng trưởng nhảy vọt Các công ty nước ngoài tranh thủ thị trường mới mẻ và đầy tiềm năng này để mở rông quy mô sản xuất và kinh doanh của mình Trước tình hình đó, lĩnh vực dịch vụ y tế của Việt Nam đã có những thay đổi kịp thời để phục vụ cho việc chăm sóc sức khỏe của con người.

Công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÚC (Apttech) được thành lập theo quyết định số 4102008424 do Sở Kế Hoạch & Đầu tư TP.HCM

Trang 14

cấp ngày 04 tháng 02 năm 2002 và hiện đang là nhà phân phối chính thức của các nhà thiết kế và sản xuất các hệ thống thiết bị y tế chuyên biệt nổi tiếng trên thế giới

Công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc chuyên hoạt động trong lĩnh vực thiết bị y khoa, là nhà cung cấp hàng đầu tại Việt Nam cho hệ thống bệnh viện trên cả nước các chủng loại máy móc và các dịch vụ kèm theo của thiết bị: máy siêu âm, Xquang, nội soi chuẩn đoán, nội soi phẫu thuật, gây mê, giúp thở… Ngoài ra công ty còn tham gia đấu thầu cung cấp thiết bị cho các dự án quốc gia và quốc tế thuộc các chương trình của Bộ Y tế, ADB, WB.

Công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc đang là đại diện độc quyền tại Viêt Nam cho các tập đoàn Esaote Biomedical, Fujinon, R Wolf, Quantum Medical Imaging, Pulmonetic, IDC, IS2…

2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.2.1 Chức năng

Công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc được phép thực hiện chức năng kinh doanh chính sau đây :

Sản phẩm của công ty nói chung là một loại hàng hóa đặc biệt, vừa mang tính hàng hóa vừa mang tính phục vụ chăm sóc sức khỏe con người.

- Là đại lý bán thiết bị y tế cho các công ty nước ngoài - Tư vấn, thiết kế sử dụng và lắp đặt bảo hành thiết bị y tế - Xuất nhập khẩu - cung cấp thiết bị và vật tư y tế.

- Tư vấn lắp đặt và vận hành thiết bị y tế.

- Thực hiện các dịch vụ bảo hành và bảo trì thiết bị y tế 2.2.2 Nhiệm vụ

- Thực hiện mọi quyền hạn kinh doanh theo các chức năng quy định - Được quyền vay vốn tại các ngân hàng Việt Nam

- Được quyền giao dịch, kí kết ,hợp tác các hợp đồng với các đơn vị trong và ngoài nước.

- Được sử dụng các hình thức quảng cáo ngoại thương, nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước để phục vụ cho định hướng kinh doanh.

- Quản lí và sử dụng vốn có hiệu quả đúng mục đích, chế độ chính sách có hiệu quả, bảo tồn và phát triển vốn.

- Tổ chức mạng lưới bán buôn, bán lẻ.

2.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty

Là một trong những Công ty hoạt động kinh doanh có quy mô khá lớn, chuyên phân phối những sản phẩm có nhãn hiệu độc quyền, nổi tiếng trên thế giới, với chất lượng hàng hóa có uy tín cao cùng với đội ngũ cán bộ và nhân viên bán hàng chuyên nghiệp Vì vậy sản phẩm luôn phân phối kịp thời đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của thị trường luôn làm hài lòng khách hàng.

2.4 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại

Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận

Chức năng của ban giám đốc công ty: chức năng chính của ban giám đốc là quản lý, điều hành, hoạt định, tổ chức và kiểm tra các hoạt động của công ty theo đúng đường lối Đảng, tuân thủ luật pháp của nhà nước, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty, cụ thể:

Bộ phận quản lý:

- 01 giám đốc: người có quyền cao nhất, ra các quyết định và giao các công việc cho cấp dưới.

- 02 phó giám đốc: người có quyền cao thứ hai trong công ty nhưng vẫn chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc và có trách nhiệm về các lĩnh vực, công tác được giao trước giám đốc.

Phòng kế toán:

- Phụ trách việc thu chi của công ty, lên sổ sách quyết toán, báo cáo thuế phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm.

- Tổ chức công tác kế toán đúng theo pháp luật, thực hiện tốt kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính.

- Tổ chứng lập chứng từ, sổ sách, xây dựng quy trình hạch toán trong công ty, ghi chép, phản ánh chính xác, trung thực và kịp thời, đầy đủ tài sản, hàng hóa, tiền vốn và chi phí, phản ánh hoạt động công ty.

- Tính toán lập các khoản phải nộp ngân sách, nộp cấp trên các khoản phải thu, phải trả.

Phòng hành chính nhân sự: là bộ phận chuyên quản lý vấn đề nhân sự của công ty, phụ trách vấn đề tuyển dụng nhân sự.

- Đứng đầu các phòng là trưởng phòng, có nhiệm vụ điều hành phòng mình theo hoạt động chuyên môn.

Phòng kinh doanh XNK : là bộ phận thực hiện hầu hết các hoạt động kinh doanh của công ty.

 Nhận và kiểm tra hồ sơ chứng từ hàng hóa nhập khẩu từ các đại lý nước ngoài gửi sang.

 Thường xuyên liên lạc với các tổ chức có liên quan để nắm bắt thông tin về lô hàng, thông báo, liên lạc, hỗ trợ kịp thời cho khách hàng để nhận hàng.

 Thực hiện nghiệp vụ nhập khẩu hàng hóa  Kiểm tra, lập Invoice cho các đại lý nước ngoài.

 Tổ giao nhận: có 3 bộ phận:

o Đường biển: phụ trách việc giao hàng bằng đường biển.

o Đường hàng không: phụ trách việc giao hàng bằng đường hàng không.

o Gửi hàng: phụ trách giao nhận hàng phi mậu dịch, dịch vụ giao nhận trọn.

 Tổ đại lý tàu biển: theo dõi lịch tàu và liên hệ với các công ty vận chuyển đến đâu, chịu trách nhiệm liên hệ với các hãng tàu trong và ngoài nước.

Trang 18

 Tổ kho vận: chịu trách nhiệm quản lý, bảo quản hàng hóa trong kho, quản lý hệ thống kho riêng của công ty và tổ chức việc chở hàng cho công ty.

Mối quan hệ giữa các tổ chức trên tạo điều kiện thuận lợi cho công tác xuất nhập khẩu của công ty và tiết kiệm được chi phí.

- Phòng đấu thầu: đây là bộ phận có tầm quan trọng khá lớn trong việc thành công của công ty Họ chịu trách nhiệm làm hồ sơ thầu, tính toán các bảng báo giá thật chính xác của công ty trước khi hồ sơ thầu được mở.

- Phòng kinh doanh: đây là bộ phận giữ chức vụ quan trọng nhất của công ty, vì vậy số lượng nhân viên của bộ phận này khá lớn Số lượng hợp đồng của họ mang về sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của công ty.

- Phòng kỹ thuật: đây là bộ phận chịu trách nhiệm sửa chữa các loại thiết bị máy móc khi các bệnh viện và các phòng khám đa khoa yêu cầu Chịu trách nhiệm bảo hành bảo trì trang thiết bị cho các bệnh viện.

2.5 Mục tiêu

Công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc chuyên hoạt động trong lĩnh vực thiết bị y khoa, là nhà cung cấp hàng đầu tại Việt Nam cho hệ thống bệnh viện trên cả nước các chủng loại máy móc và các dịch vụ kèm theo của thiết bị: máy siêu âm, Xquang, nội soi chuẩn đoán, nội soi phẫu thuật, gây mê, giúp thở… Ngoài ra công ty còn tham gia đấu thầu cung cấp thiết bị cho các dự án quốc gia và quốc tế thuộc các chương trình của Bộ Y tế, ADB, WB.Công ty An Phúc đang là đại diện độc quyền tại Viêt Nam cho các tập đoàn Esaote Biomedical, Fujinon, R Wolf, Quantum Medical Imaging, Pulmonetic, IDC, IS2…

2.6 Một số sản phẩm chính của công ty

Các mặc hàng kinh doanh của công ty An Phúc

- Thiết bị siêu âm chuẩn đoán : ESAOTE S.p.A (Ý - Hà Lan).

- Thiết bị chụp cộng hưởng từ chuyên dụng : ESAOTE S.p.A (Ý - Hà Lan) - Thiết bị nội soi chuẩn đoán : FUJINON - FUJIFILM ( Nhật ).

- Thiết bị nội soi phẫu thuật : RICHARD WOLF ( Đức ) - Thiết bị X-Quang thường quy : DONGMUN (Hàn Quốc ).

- Thiết bị X-Quang thường quy cao cấp : QUANTUM MEDICAL IMAGING (Mỹ).

- Thiết bị X-Quang kỹ thuật số DR : IDC (Canada), QUANTUM (Mỹ) - Thiết bòịX-Quang chụp nhũ ảnh : PLANMED (Phần Lan).

- Hệ thống máy giúp thở : PULMONETICS Systems - VIASYS Healthcare (Mỹ) - Hệ thống monitor theo dõi bệnh nhân : DIGICARE Biomedical Technology (Mỹ).

- Hệ thống bàn mổ, đèn mổ: MERIVAARA (PHẦN LAN), MEDIFA-HESS (Đức).

- Thiết bị đo loãng xương : OSTERMETER Meditech (Mỹ).

2.7 Kết quả hoạt động kinh doanh

10 Lợi nhuận thuần từ

hoạt động kinh doanh 562.482.872 774.301.423 802.082.026

Do yêu cầu và đặc điểm công việc nên thành phần nhân sự công ty cũng rất đa dạng, một số công việc có đặc thù chuyên môn cao cần phải tuyển dụng những người có trình độ cao, đại học hoặc trên đại học Việc sử dụng hợp lý nguồn nhân lực sẽ giúp công ty phát huy tối đa năng lực của nhân viên đồng thời sẽ giảm được chi phí trả lương nhân viên ở mức tối thiểu.

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠICÔNG TY AN PHÚC

3.1 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

3.1.1 Tình hình lao động

Số lượng, cơ cấu lao động: + Số lượng lao động:

Tổng số 45 53 58 Bảng 3.1 Số lượng lao động qua các năm

+ Cơ cấu lao động tại thời điểm tháng 12/2010- Cơ cấu lao động theo độ tuổi:

Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi.

Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy nhóm lao động có độ tuổi duới 25 chiếm

tỉ lệ cao nhất (51,72%), do công ty kinh doanh mặt hàng y tế, khách hàng chủ yếu là bệnh viện, phòng khám đa khoa nên cần nhân viên bán hàng có tuổi trẻ, năng động, nhiệt tình Nhóm còn lại chủ yếu là thành phần ban giám đốc và quản lý các cửa hàng, ngoài ra còn có các nhân viên làm việc lâu năm, có kinh nghiệm.

- Cơ cấu theo giới tính:

Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ lao động nữ chiếm tỉ lệ cao hơn nam,

cụ thể là nữ chiếm đến (57%) còn nam chiếm (43%) Điều này là vì nhu cầu ở các cửa hàng bán hàng đòi hỏi lao động nữ, tuổi trẻ.

- Cơ cấu theo trình độ:

Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo trình độ.

Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ lao động có trình độ từ cao đẳng trở

xuống chiếm tỉ lệ rất thấp (8,6%), tỉ lệ lao động có trình độ cao đẳng trở lên chiếm tỉ lệ rất cao là ( 41,6% ) Do công ty chủ yếu là kỹ thuật và xuất nhập khẩu hàng hóa nên cần trình độ cao.

3.1.2 Thực trạng công tác tuyển dụng

Công ty thực hiện công việc tuyển dụng nhân sự thông qua các kênh như: đăng tin tuyển dụng trên báo, internet hay qua các trung tâm giới thiệu việc làm, liên hệ gửi thông báo đến các trường Đại học… Việc tuyển dụng thông qua nhiều kênh khác nhau giúp cho công ty có thể chủ động hơn trong việc tiếp cận với

Qui trình tuyển dụng của Công ty ( Đối với nhân viên trình độ trên trung cấp) Thường được tiến hành theo 10 bước sau :

- Chuẩn bị tuyển dụng :

+ Nghiên cứu kỹ các văn bản quy phạm pháp luật có liên quan đến tuyển dụng như : Bộ luật lao động, pháp lệnh về hợp đồng lao động

+ Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn.

- Thông báo tuyển dụng : Thông qua các kênh thu hút ứng viên qua nguồn nội bộ và bên ngoài.

- Thu nhận nghiên cứu hồ sơ : Tất cả các hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Bộ hồ sơ xin việc đơn giản thường có những văn bản sau :

+ Đơn xin việc + Sơ yếu lý lịch.

+ Giấy chứng nhận sức khỏe.

+ Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

- Nghiên cứu hồ sơ để loại bớt một số ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn công việc, mặt khác nghi lại những thông tin chủ yếu về ứng viên

+ Khoảng thời gian thực hiện : 5-10 phút.

+ Mục đích : Loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc quá yếu kém so với các ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra - Kiểm tra trắc nghiệm : Nhằm phát hiện những ứng viên có khả năng

vượt trội hơn những ứng viên khác để đưa tiếp vào vòng trong Các bài trắc nghiệm có thể dùng để kiểm tra kiến thức cơ bản, kỹ năng thực hành, kỹ năng xử lý tình huống

- Phỏng vấn lần hai : Mục đích nhằm đánh giá ứng viên về nhiều phương diện : Kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khả năng hòa nhập với môi trường mới

- Xác minh điều tra : Nhằm làm sáng tỏ những điều chưa biết hoặc chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng.

- Khám sức khỏe.

- Ra quyết định tuyển dụng : Đây là bước quan trọng nhất để nâng cao

mức độ chính xác của tuyển chọn, cần xem xét một cách có hệ thống các thông tin về ứng viên Các tổ chức doanh nghiệp thường quan tâm đến ứng viên làm được việc gì và làm như thế nào ?

- Bố trí công việc, hướng dẫn hội nhập Mục đích của hướng dẫn hội nhập :

+ Nhân viên mới nhanh chóng hội nhập + Cảm thấy được chào đón và đánh giá cao.

+ Hiểu rõ về doanh nghiệp và nhận thức được là một bộ phận + Tham gia các hoạt động của doanh nghiệp một cách nhanh chóng + Hiểu rõ hơn về công việc và các kỳ vọng của doanh nghiệp đối với họ Tất cả nhân viên được tuyển dụng vào công ty đều trải qua quy trình tuyển dụng như trên, bao gồm các bước xem xét và lọc hồ sơ, qua 2 lần phỏng vấn nhằm kiểm tra năng lực, khả năng chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng, nghiệp vụ Sau khi kết thúc phần kiểm tra tổng quát này ứng viên còn phải vượt qua vòng phỏng vấn trực tiếp với giám đốc Qua mỗi lần phỏng vấn, các thành viên tham gia phỏng vấn sẽ ghi chú và đánh giá năng lực ứng viên Nếu đạt các ứng viên sẽ được mời tham gia phỏng vấn lần 2.

Trưởng bộ phận nhân sự và trưởng bộ phận tiếp nhận ứng viên vào làm việc sẽ tham gia vào Ban phỏng vấn lần 2 nhằm đi đến các thoả thuận về vị trí

Trang 26